信息系統(tǒng)項目管理師(高級)學習筆記

信息系統(tǒng)項目管理師學習筆錄目錄1.項目管理概括.........................................................................41.1系統(tǒng)集成資質(zhì)評定條件...............................................................41.2項目和項目管理.....................................................................41.3項目組織結(jié)構(gòu).......................................................................51.4大型復(fù)雜項目管理（高項）...........................................................72.九大知識領(lǐng)域.........................................................................72.1立項管理...........................................................................72.2整體管理...........................................................................92.3范圍管理..........................................................................132.4進度管理..........................................................................142.5成本管理..........................................................................152.6質(zhì)量管理..........................................................................162.7人力資源管理......................................................................182.8交流管理..........................................................................202.9風險管理..........................................................................212.10合同與采買管理...................................................................222.11配置管理.........................................................................243.法律法例............................................................................263.1合同法............................................................................26一般規(guī)定......................................................................26合同的訂立....................................................................26合同的效勞....................................................................27合同的執(zhí)行....................................................................27合同的改正和轉(zhuǎn)讓..............................................................27合同的權(quán)益義務(wù)停止............................................................27其余規(guī)定......................................................................283.2招招標法..........................................................................28總則..........................................................................28招標..........................................................................28招標..........................................................................29開標、評標和中標..............................................................293.3政府采買法........................................................................29總則..........................................................................29政府采買當事人................................................................30政府采買方式..................................................................30政府采買程序..................................................................30政府采買合同..................................................................313.4著作權(quán)法..........................................................................311/47著作權(quán)人及其權(quán)益..............................................................31著作歸屬......................................................................31權(quán)益的保護期..................................................................323.5專利法............................................................................32總則..........................................................................32專利權(quán)的限期、停止和無效......................................................323.6軟件文檔管理指南..................................................................32范圍..........................................................................32制定文檔編制標準和指南........................................................324.信息技術(shù)............................................................................324.1信息化基礎(chǔ)........................................................................33信息化系統(tǒng)六因素★背、考.....................................................33信息系統(tǒng)集成..................................................................33信息系統(tǒng)建設(shè)..................................................................33電子政務(wù)......................................................................33電子商務(wù)......................................................................33ERP...........................................................................344.1.7CRM（客戶關(guān)系管理）...........................................................34SCM（供應(yīng)鏈管理）.............................................................34物聯(lián)網(wǎng)........................................................................34電子支付.....................................................................34商業(yè)智能.....................................................................344.2信息系統(tǒng)服務(wù)管理..................................................................35監(jiān)理（部分高項）..............................................................35ITIL與IT服務(wù)管理.............................................................35信息系統(tǒng)審計..................................................................354.3專業(yè)技術(shù)知識......................................................................35云計算........................................................................35軟件需求......................................................................35軟件設(shè)計、測試與保護..........................................................364.3.4CMM和CMMI★背、考...........................................................36中間件★.....................................................................36WebServices★...............................................................36工作流........................................................................36J2EE技術(shù)......................................................................364.4軟件工程基礎(chǔ)......................................................................37開發(fā)模型......................................................................37圖............................................................................37UML圖★背、考...............................................................374.5信息技術(shù)專題......................................................................38網(wǎng)絡(luò)技術(shù)......................................................................38網(wǎng)絡(luò)儲存技術(shù)..................................................................39磁盤陣列......................................................................394.6信息安全管理......................................................................392/47信息安全管理看法..............................................................39物理安全管理★...............................................................404.7信息安全（高項）..................................................................40信息系統(tǒng)安全策略和安全管理原則................................................40信息系統(tǒng)安全方案★...........................................................40數(shù)字署名和PKI★..............................................................40密碼算法和密鑰★.............................................................41哈希算法......................................................................41密碼等級及使用范圍★背、考..................................................41入侵檢測與安全審計............................................................41計算機系統(tǒng)安全保護能力等級★背、考..........................................414.7.9TCP/IP網(wǎng)絡(luò)安全協(xié)議★.........................................................415.電子信息系統(tǒng)機房設(shè)計規(guī)范............................................................425.1總則..............................................................................425.2術(shù)語..............................................................................425.3機房分級標準......................................................................425.4機房地點及設(shè)備部署................................................................425.5環(huán)境要求..........................................................................425.6建筑與結(jié)構(gòu)........................................................................425.7人流及進口★.....................................................................425.8防火和分散★.....................................................................435.9室內(nèi)裝飾..........................................................................435.10空氣調(diào)理.........................................................................435.11氣流組織.........................................................................435.12系統(tǒng)設(shè)計.........................................................................435.13設(shè)備選擇.........................................................................445.14電氣技術(shù).........................................................................445.15靜電防備.........................................................................445.16接地.............................................................................445.17電磁障蔽.........................................................................445.18網(wǎng)絡(luò)布線.........................................................................445.19機房監(jiān)控與安全防備...............................................................455.20消防.............................................................................456.附錄................................................................................466.1九大過程域&五大過程組（PMBOOK2008）...............................................467.疑問................................................................................477.1立項管理..........................................................................477.2整體管理..........................................................................477.3網(wǎng)絡(luò)技術(shù)..........................................................................477.4配置管理..........................................................................477.5風險管理..........................................................................473/47項目管理概括【注】要點內(nèi)容項目的組織結(jié)構(gòu)項目關(guān)連人的定義項目生命周期的定義、特色、項目生命周期與產(chǎn)品生命周期項目管理知識系統(tǒng)管理過程與技術(shù)過程的相互影響1.1系統(tǒng)集成資質(zhì)評定條件評定條件表★級別注冊資本高級下一級年限（萬元)PM總集成人數(shù)質(zhì)量管理系統(tǒng)認證PM（不低于)1級500030220經(jīng)過認證，1年以上10（含）2年（80％本科)2級200018150經(jīng)過認證，1年以上4（含）1年(80％本科）3級2006501年/從事集成業(yè)1經(jīng)過認證年以上（60％本科）務(wù)24級302150有系統(tǒng)，但不要求認證無(60%本科）1.2項目和項目管理1.1.1項目的定義達成某一獨到的產(chǎn)品和服務(wù)所做的一次性努力.1.1.2項目的特色暫時性、獨到性、漸進明細成就性目標：經(jīng)過項目開發(fā)出知足客戶的產(chǎn)品或服務(wù)★拘束性目標：為了達成成就性目標需要的時間、成本和質(zhì)量的要求★1.1.3項目的基本屬性明確的目標、限制的周期、資源成本的拘束、過程的一次性、成就的不行挽回性、組織的暫時性和開放性、運作的獨到性1.1.4項目目標的基本屬性有不同的優(yōu)先級、擁有層次性、多目標性1.1.5項目的三重拘束質(zhì)量、時間、成本共同拘束范圍【注】范圍是第四種拘束1.1.6集成項目【定義】集成項目的產(chǎn)品是一個知足需求、支持用戶業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)【指導(dǎo)方法】整體規(guī)劃、分步實行【特色】以知足客戶和用戶需要為根本出發(fā)點客戶需求常含混多變，所以需要增強需求改正管理以控制風險不求最好，但求適合高技術(shù)與高技術(shù)集成，風險比較高4/47系統(tǒng)工程，需要多方協(xié)作團隊年青，流動率高交流很重要(PM的工作）對項目經(jīng)理的一般要求足夠的知識豐富的項目管理經(jīng)驗優(yōu)異的協(xié)調(diào)解交流能力優(yōu)異的職業(yè)道德必定的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力領(lǐng)導(dǎo)能力:訂立方向、協(xié)調(diào)思想、獎賞和激勵★管理能力：連續(xù)不停的為項目關(guān)連人創(chuàng)立他們所希望的主要成就★優(yōu)異項目經(jīng)理的必需條件真切理解項目經(jīng)理角色領(lǐng)導(dǎo)并管理項目團隊合理擬訂項目計劃（PM和團隊),監(jiān)控計劃執(zhí)行，管理好改正真切理解“一把手工程"著重客戶和用戶的參加項目的三種生命周期★【技術(shù)方面】需求剖析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)建立、運轉(zhuǎn)【管理方面】啟動、計劃、執(zhí)行（監(jiān)控）、掃尾【軟件開發(fā)】可行性剖析、需求剖析、設(shè)計（綱要、詳細)、編碼(單元測試）、測試、運維1.1.10項目階段特色項目各個階段的掃尾時往常進行階段評審：對可交托成就和項目執(zhí)行狀況進行檢查,即：階段出口、階段查收【階段評審目的】評審本階段的任務(wù)能否已經(jīng)達成判斷目前階段能否知足結(jié)束標準并進入下一個階段發(fā)現(xiàn)目前階段中存在的問題和錯誤—缺點放大或缺點預(yù)防【階段評審內(nèi)容】目前階段的交托物目前階段的項目執(zhí)行狀況（范圍、成本、進度、質(zhì)量等)1.3項目組織結(jié)構(gòu)1.2.1組織結(jié)構(gòu)種類職能型、項目型、矩陣型（弱、均衡、強)組織結(jié)構(gòu)基本信息對照表★結(jié)構(gòu)種類職能型矩陣型項目型弱均衡強PM權(quán)限極少或沒有有限小到中等中等到大很高甚至全權(quán)人員比率幾乎沒有0~25%15~60%50～95%85~100%PM任務(wù)兼職兼職全職全職全職主要應(yīng)用由一個部門達成前提：用在管理規(guī)范、分工明確的公司開辟型、風險較大的項目進度、成本、質(zhì)量等指標技術(shù)較成熟一般用作跨職能部門的項目有嚴格要求的項目5/47長處弊端長處弊端長處弊端

職能型優(yōu)弊端強盛的技術(shù)支持,便于知識、技術(shù)和經(jīng)驗的交流；清楚的職業(yè)生涯榮膺路線；直線交流、交流簡單、責任和權(quán)限清楚；有利于重復(fù)性工作為主的過程管理;項目構(gòu)成員在事業(yè)上有連續(xù)性和報障，不擔憂項目結(jié)束后的去留。職能利益優(yōu)于項目，擁有狹小性;職能橫向之間聯(lián)系單薄，部門間協(xié)調(diào)難度大；項目經(jīng)理極少或缺乏權(quán)益和威望；項目管剪發(fā)展方面方向不明，缺乏項目基準等；分配給項目的人員，踴躍性常常不是很高。項目型優(yōu)弊端結(jié)構(gòu)單調(diào)，權(quán)責分明,利于一致指揮；目注明確單調(diào)；交流簡短、方便；決議快。管理成本高，資源配置效率低；項目環(huán)境封閉,不利于交流、共享知識和經(jīng)驗;項目成員忙閑不均;簡單造成公司規(guī)章制度上的不一致性;項目成員缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和報障。矩陣型優(yōu)弊端項目經(jīng)理負責制，有明確的項目目標;改良了項目經(jīng)理對整體資源的控制；及時響應(yīng)；獲取職能組織更多的支持；最大限度的利用公司的稀缺資源；改良了跨職能部門協(xié)作；使質(zhì)量、成本、進度等限制因素獲取更好的均衡；團隊成員有歸屬感，士氣高，問題少;出現(xiàn)矛盾少,且簡單解決。管理成本增添；多首領(lǐng)導(dǎo),違犯了命令單調(diào)性的原則;難以監(jiān)測和控制；資源分派與項目優(yōu)先問題產(chǎn)生矛盾；權(quán)益難以保持均衡。1.2.2項目管理辦公室（PMO)（部分高項）PMO是在所轄范圍內(nèi)集中、協(xié)調(diào)的管理項目的組織單元。平時性職責（高項）監(jiān)理組織內(nèi)項目管理的支撐環(huán)境供應(yīng)項目管理的咨詢和指導(dǎo)培育項目管理人員6/47組織內(nèi)多項目的管理和監(jiān)控戰(zhàn)略性職責（高項)項目組合管理提升組織項目的管理能力項目管理辦公室(PMO）項目經(jīng)理（PM）目標公司整體項目自己范圍全組織內(nèi)特定項目的限制范圍內(nèi)提交詳細成就要點重要的計劃范圍改正專門項目的目標控制資源共享的組織資源分派到項目的資源內(nèi)容整體風險、時機、項目之間關(guān)系詳細工作包含范圍、進度、成本和質(zhì)量報告內(nèi)容從整體角度考慮對項目的見解詳細項目的績效、項目信息1.4大型復(fù)雜項目管理（高項）量變而非質(zhì)變項目型的組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理的職責更集中于管理間接收理而非直接收理——最大利潤就是解決了管理幅度問題一定成立以過程為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng);確定了項目過程后,再進行項目計劃九大知識領(lǐng)域2.1立項管理2.1.1立項管理的內(nèi)容需求剖析【特色】開發(fā)與客戶交流困難；需求動向變化；改正代價非線性增添項目建議書可行性研究報告【特色★】預(yù)示性,公正性,靠譜性,可信性2.1.2項目建議書內(nèi)容（甲方負責編寫）項目的必需性項目的市場展望產(chǎn)品方案或服務(wù)的市場展望項目建設(shè)一定的條件【注】項目建議書中的內(nèi)容其實不包含風險信息,并且是可研的依照2.1.3可行性研究報告內(nèi)容★背投資必需性技術(shù)可行性財務(wù)可行性組織可行性經(jīng)濟可行性社會可行性風險因素及對策★7/47【注】可行性報告中的內(nèi)容包含風險信息2.1.4項目的可行性研究★時機研究（項目建議書）初步可行性研究詳細可行性研究項目論證項目評估可研報告編寫與申請獲批【注】小項目中時機研究和初步可行性研究能夠去除項目的可行性研究★背階段工作內(nèi)容花費偏差控制項目建議書(時機研究）追求投資時機，鑒識投資方向0.2～1％±30%初步可行性研究初步判斷項目能否有生命力，可否盈余0.25~1.5±20％％詳細可行性研究詳細技術(shù)經(jīng)濟論證，多方案比較選擇最優(yōu)方案0。2～3％±10%【注】項目可研和項目論證等花費屬于立項前的工作花費，不計入項目的總投資以內(nèi)初步可行性研究★背、考【目的】剖析項目能否有前程；有無要點問題需要解決；一定要做哪些協(xié)助研究【內(nèi)容】市場和生產(chǎn)能力；物料投入剖析；廠址；項目設(shè)計；進度安排；成本估量【作用】是作為項目棄取的依照【結(jié)果】必定，立刻實行；必定,轉(zhuǎn)入詳細可研；睜開專題研究；否定，項目撤消★詳細可信性研究★背、考（下午的題目）【方法】經(jīng)濟評論法（財務(wù)評論和公民經(jīng)濟評論)市場展望法投資估量法增量效益法【內(nèi)容★】概括需求確定現(xiàn)有資源剖析設(shè)計技術(shù)方法進度計劃投資估量和資本籌備計劃組織及人力安排經(jīng)濟和社會效益剖析合作/協(xié)作方式【注】從甲方角度是不考慮風險的，從乙方角度是需要考慮風險的2.1.7項目論證【定義】對項目技術(shù)上的先進性和合用性，經(jīng)濟上的合理性和盈余性，實行上的可能性,風險可控性等進行全面科學的綜合剖析，為項目決議供應(yīng)客觀依照的技術(shù)經(jīng)濟研究活動【作用】確定項目能否實行；籌備資本的依照；編制計劃配置資源的依照；防備風險提升效率的保證8/47【原則★】合規(guī)；政策、技術(shù)、經(jīng)濟聯(lián)合；重視數(shù)據(jù)；科學展望；宏觀、微觀聯(lián)合;定性與定量剖析聯(lián)合【內(nèi)容】甲方角度:財務(wù)評論；公民經(jīng)濟評論；環(huán)境影響評論；社會影響評論乙方角度：財務(wù)評論;技術(shù)；人力安排/資源；其余招標人剖析；風險【注】只假如論證，都是自己做2.1.8項目評估★【執(zhí)行】由第三方來進行評估【方法】項目評估法：僅評估項目自己花費效益，用于簡單項目★全局評估法:還要評論項目對組織帶來的效益，用于復(fù)雜項目★總量評估法：采納總量數(shù)據(jù)，簡單，重視經(jīng)濟成效，沒法權(quán)衡增添效益增量評估法：比較追加投資成效差異，分前后法和有沒法（常用）花費效益剖析法：項目對社會的貢獻程度，效益與花費比一定大于1★成本效益剖析法：比較單位功效的成本：成真同樣選功效高；功效同樣選低成本；功效增添時單位成本低★多目標系統(tǒng)剖析法:從整體角度剖析項目的功效與成本，效益與花費，計算出凈利潤和成本功效比★2.1.9可研報告編寫與申請獲批★【執(zhí)行】項目建設(shè)單位依據(jù)項目建議書批復(fù)，選擇有資質(zhì)的咨詢機構(gòu)(第三方）編制可研報告,報送審批部門,審批部門拜托有資質(zhì)的咨詢機構(gòu)（第三方）評估后審察批復(fù)【依照】審批部門對項目的建議書，可研報告，初步設(shè)計方案和投資概算的批復(fù)，是項目建設(shè)的主要依照【重批的條件★】項目投資超出批復(fù)金額的10%的，須從頭報批建議書和可研報告有問題的，重批建議書可研報告、初步設(shè)計方案和投資估量報告有問題的，重批可研報告建議書、可研報告、初步設(shè)計方案和投資估量報告有問題的，重批建議書項目投資未超出批復(fù)金額的10%的，調(diào)整并進行增補說明建議書和可研報告需要調(diào)整并進行增補的，調(diào)整并增補可研報告可研報告、初步設(shè)計方案和投資估量報告需要調(diào)整并進行增補的，調(diào)整并增補初步設(shè)計方案和投資估量報告建議書、可研報告、初步設(shè)計方案和投資估量報告需要調(diào)整并進行增補的，調(diào)整并增補初步設(shè)計方案和投資估量報告2.1.10簽訂合同【日期】中標通知書發(fā)出后的30天內(nèi)簽訂合同2.2整體管理【注】要點內(nèi)容項目整體管理定義項目選擇的方法：利潤丈量法、拘束優(yōu)化法看法：現(xiàn)值、凈現(xiàn)值、投資回收期、回報率、內(nèi)部利潤率項目章程:Who、When、Why、What項目計劃的內(nèi)容（項目章程、項目范圍、項目組織結(jié)構(gòu)、角色和責任、WBS、進度計劃、成本估量和估量、項目風險和交流管理）項目計劃的執(zhí)行和監(jiān)控改正控制委員會（CCB)；贊同或反對基線改正配置管理9/47改正控制系統(tǒng)2.2.1工作說明書（SOW）【定義】對項目所需交托的產(chǎn)品或服務(wù)的表達性說明【內(nèi)容】業(yè)務(wù)要求、產(chǎn)品范圍描繪、戰(zhàn)略計劃2.2.2項目章程【定義】記錄業(yè)務(wù)需要、對客戶需求的理解，以及需要交托的新產(chǎn)品、服務(wù)或成就【內(nèi)容】項目目的或原由可丈量的項目目標和有關(guān)的成功標準整體要求★歸納性的項目描繪、產(chǎn)品特征★整體里程碑進度計劃★整體估量★項目審批要求（用什么標準評論項目成功，由誰對項目成功下結(jié)論,由誰來簽訂項目結(jié)束）委派的項目經(jīng)理及其職責和職權(quán)★贊同項目章程的人員的姓名和職責【注】給PM授官僚在擬訂項目章程以前或過程中，但不可以在以后進行2.2.3初步范圍說明書【內(nèi)容】產(chǎn)品范圍描繪（漸進明細）★項目可交托成就★產(chǎn)品用戶查收標準★項目界限★項目限制因素項目假定條件最先的項目組織最先定義的風險★進度里程碑★對項目工作的初步分解初步的量級成本估量★項目配置管理的需求審批要求項目管理計劃★【定義】項目管理計劃整合了其余各規(guī)劃過程所輸出的所有子計劃和基準;項目管理計劃確定項目的執(zhí)行和監(jiān)控方式，計劃一旦被贊同，成為項目基準（假如要變就需要走改正流程）；【績效丈量基準★】范圍、進度和成本基準歸并為一個績效丈量基準，作為項目的整體基準,以便據(jù)此丈量項目的整體績效項目計劃編制工作★背、考【基根源則】全局性原則全過程原則人員與資源的一致組織與管理原則技術(shù)工作與管理工作協(xié)調(diào)的原則技術(shù)工作與管理工作的一致2.2.6改正管理★背、考10/47【改正懇求(產(chǎn)生原由）】糾偏舉措、預(yù)防舉措、缺點挽救、更新【流程】改正倡始影響剖析（提交給監(jiān)理或乙方PM)CCB贊同更新計劃改正執(zhí)行改正考證記錄存檔否↓↓拒絕關(guān)連人交流【改正控制系統(tǒng)★考】【定義】是定義范圍改正的有關(guān)流程【內(nèi)容】包含必需的書面文件（如改正申請單）、糾正行動、追蹤系統(tǒng)和受權(quán)改正的贊同等級【改正控制委員會】【簡稱】CCB【定義】是項目的暫時性組織，不用八面玲瓏，對于小項目CCB可能只有一人（項目經(jīng)理)，甚至是兼職改正初審的目的★確認改正的必需性，保證改正是有價值的格式校驗，完好性校驗，保證評估所需信息準備充分在關(guān)連人間就提出供評估的改正信息達成共鳴【常有方式】改正申請文檔的審察流轉(zhuǎn)改正方案論證對改正懇求能否可實現(xiàn)進行論證,假如可能實現(xiàn),則將改正懇求由技術(shù)要求轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源需求，以供CCB決議【常有的方案內(nèi)容】技術(shù)評估（評估需求怎樣轉(zhuǎn)變?yōu)槌删停唤?jīng)濟評估（評估價值微風險)整體改正的目的★背、考對造成改正的因素施加影響,以保證這些改正獲取一致的認同確認改正能否已經(jīng)發(fā)生當改正發(fā)生時，對實質(zhì)的改正進行管理對造成整體改正的因素施加影響，保證只有經(jīng)贊同的改正才能付諸執(zhí)行★改正控制的對象就是項目基線★項目改正管理的工作內(nèi)容（第16章）★背、考【大項目】規(guī)范化，分批辦理,分優(yōu)先級【小項目】對改正因素施加影響，防備不用要的改正；對改正確實認應(yīng)正式化；改正操作過程應(yīng)規(guī)范化整體改正控制過程的配置管理活動【三個活動】配置辨別、配置狀態(tài)統(tǒng)計、配置考證和審察★配置辨別：為產(chǎn)品配置的定義和考證、產(chǎn)品的表記和歸檔;改正的管理及其責任供應(yīng)了基礎(chǔ)配置狀態(tài)統(tǒng)計:采集、儲存和接見配置信息,以保護產(chǎn)品的有效性配置考證和審察：若有關(guān)的功能需求已經(jīng)被設(shè)計文檔實現(xiàn),并且設(shè)計文檔已歸入配置管理系統(tǒng)掃尾階段【內(nèi)容】包含管理（項目）掃尾和合同掃尾★管理（項目）掃尾：包含項目正式查收,總結(jié)經(jīng)驗教訓，準備合同掃尾，評估項目等。合同掃尾:達成和結(jié)算所有合同,解決所有遺漏問題項目掃尾管理【工作內(nèi)容】項目查收、項目總結(jié)和項目評估審計對信息系統(tǒng)的后續(xù)工作的支持項目團隊人員的轉(zhuǎn)移項目查收【查收內(nèi)容】查收項目產(chǎn)品、文檔及已經(jīng)達成的交托成就11/47【依照】查收需要正式的查收報告。系統(tǒng)集成項目需要正式的查收測試工作.能夠由業(yè)主和承建單位共同進行，也能夠由第三方公司進行，但不論哪一種方式都需要兩方認同的正式文檔為依照進行查收測試【標記】查收正式經(jīng)過,則標記著項目查收的達成.查收合格需經(jīng)兩方簽字認同?！静襟E】系統(tǒng)測試、系統(tǒng)的試運轉(zhuǎn)、系統(tǒng)的文檔查收、項目的最后查收報告（終驗報告)【注】系統(tǒng)測試和系統(tǒng)的文檔查收能夠省略；系統(tǒng)測試和項目的最后查收報告能夠一同執(zhí)行【查收文檔】項目介紹項目最后報告系統(tǒng)說明手冊系統(tǒng)保護手冊軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書等【終驗報告】由兩方的項目組撰寫查收報告提交兩方工作主管認同項目總結(jié)【定義】項目總結(jié)屬于項目掃尾的管理（行政）掃尾。【意義】認識項目全過程的工作狀況及有關(guān)團隊成員的績效狀況總結(jié)經(jīng)驗教訓形成組織過程財富項目總結(jié)會★考【準備】采集整理項目過程文檔和經(jīng)驗教訓經(jīng)驗教訓的采集和形成項目總結(jié)會的議論稿【內(nèi)容】項目績效技術(shù)績效成本績效進度計劃績效項目的交流辨別問題和解決問題建議和建議項目評估【依照】盈余要求、客戶滿意度要求、后續(xù)項目指標要求、內(nèi)部滿意度要求項目審計★【主要工作】進行財務(wù)審計團隊人員轉(zhuǎn)移【流程】項目團隊成員的管理計劃，也就是項目人力資源管理計劃中描繪所說的人員轉(zhuǎn)移條件已經(jīng)觸發(fā)項目團隊成員所擔當?shù)娜蝿?wù)已達成，提交了經(jīng)過確認的可交托物并已達成工作交接項目經(jīng)理與項目團隊成員確認該成員的工作連接已經(jīng)告一段落或許已經(jīng)達成項目經(jīng)理簽發(fā)項目團隊成員轉(zhuǎn)移確認文件項目經(jīng)理簽發(fā)項目團隊成員的績效查核文件項目經(jīng)理通知所有有關(guān)的關(guān)連人假如項目掃尾全體項目成員結(jié)束項目工作，應(yīng)召開項目總結(jié)表彰大會（在項目結(jié)束前達成），必定項目成績、團隊成員的業(yè)績，同時總結(jié)項目的經(jīng)驗教訓12/472.3范圍管理2.3.1項目范圍★【定義】為交托擁有規(guī)定特征與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成就而一定達成的工作【達成狀況】依照項目管理計劃2.3.2產(chǎn)品范圍★【定義】某項產(chǎn)品、服務(wù)或成就所擁有的特征和功能【達成狀況】依照產(chǎn)品需求2.3.3詳細范圍說明書★考【作用】在所有項目關(guān)連人之間成立了一個對項目范圍的共同理解【內(nèi)容★考】項目目標產(chǎn)品范圍描繪項目的可交托物項目界限產(chǎn)品查收標準項目的拘束條件項目的假定2.3.4工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）★考【顯現(xiàn)形式】列表式、組織結(jié)構(gòu)圖式、魚骨圖式或其余方式列表式長處：能夠描繪項目的全過程；能夠借助計算機工具幫助達成弊端：直觀性差【注】一般用在大項目中組織結(jié)構(gòu)圖式長處:直觀，層次性,結(jié)構(gòu)性強弊端:不易被改正;不可以描繪項目的全過程【注】一般用在小項目中【分解形式★背、考】把項目生命周期的各階段作為第一層，再把項目可交托物作為第二層把重要可交托物作為第一層【注】項目管理能夠作為一個獨自的重要可交托物進行顯現(xiàn)，且項目管理一定要有把子項目作為第一層,再分解子項目的WBS【注】WBS要包含外包出去的部分【最小單位】工作包工作包是定義工作范圍、定義項目組織、設(shè)定項目產(chǎn)品的質(zhì)量和規(guī)格、估量和控制花費、估量時間周期和安排進度的基礎(chǔ)（也是精確估量的基礎(chǔ)）【工具及技術(shù)】分解【分解原則★背、考】在各層次上保持項目的完好性，防止遺漏必需的構(gòu)成部分一個工作單元只好附屬于某個上層單元，不可以變叉附屬同樣層次的工作單元應(yīng)有同樣性質(zhì)工作單元應(yīng)能分開不同的責任者和不同工作內(nèi)容便于項目管理進行計劃和控制的管理需要最基層工作應(yīng)當擁有可比性，可管理的，可定量檢查的13/47應(yīng)包含項目管理工作，還要包含分包出去的工作一個項目的WBS能否分解到工作包，跟項目的階段、負責程度和規(guī)模有關(guān),一般來說初期,或復(fù)雜,或大規(guī)模的項目，其WBS的分解顆粒要大一些，粗一些范圍基準【定義】是項目管理計劃的構(gòu)成部分【內(nèi)容】項目范圍說明書、WBS、WBS字典范圍核實（范圍確認）【作用】正式接受已達成的項目范圍的過程，保證可交托成就已圓滿達成，并獲取客戶或倡始人的正式查收。【生命周期】范圍核實貫串項目的一直，從WBS確實認到項目查收時范圍的查驗范圍核實（確認）與質(zhì)量控制的差異范圍核實（確認）是有關(guān)工作結(jié)果的接收問題，而質(zhì)量控制是有關(guān)工作結(jié)果正確與否質(zhì)量控制一般在范圍確認以前達成，自然也能夠并前進行【注】質(zhì)量控制〉=范圍確認2.4進度管理【注】要點內(nèi)容估量活動資源、估量活動連續(xù)時間的工具和技術(shù)★背、考2.4.1檢查點、里程碑和基線【定義】重要的檢查點是里程碑,重要的里程碑（需要客戶確認的）就是基線2.4.2網(wǎng)絡(luò)圖剖析【依靠關(guān)系★】強迫依靠關(guān)系：活動性質(zhì)中固有的依靠關(guān)系,常常是某些客觀限制條件，也稱硬邏輯關(guān)系（如：先開發(fā)后測試）外面依靠關(guān)系：項目活動與非項目活動之間的依靠關(guān)系，常常不在項目團隊的控制范圍內(nèi)。（如：項目組與獨立的測試組之間的關(guān)系)選擇性依靠關(guān)系：往常是資源上的限制，也稱軟邏輯關(guān)系(優(yōu)先邏輯關(guān)系、彈性依靠關(guān)系、自由依靠關(guān)系）【種類】前導(dǎo)圖法PDM（單代號網(wǎng)絡(luò)法AON）活動依靠關(guān)系:結(jié)束—開始(FS）、開始-結(jié)束（SF）、開始-開始（SS）、結(jié)束-結(jié)束（FF）箭頭圖法ADM(雙代號網(wǎng)絡(luò)法AOA）特色：有虛活動（虛線表示)基根源則：事件代號獨一，不可以重復(fù)代號;任兩項活動的緊前和緊隨事件代號起碼有一個不相同，節(jié)點代號沿箭線方向由小到大；流入（或流出）同一節(jié)點的活動,均有共同的后續(xù)（或前序）活動要點路徑法CPM★作用：確定要點路徑；項目的周期（項目所需的最短時間）；時差（浮動時間,包含總時差和自由時差)特色★：每個項目中都有一條或多條要點路徑；所有路徑中最長的路徑；擁有最小浮動時間（時差的路徑）,小于或等于零；達成項目的最短時間；要點路徑越多風險越大；壓縮要點路徑能夠縮短項目工期非要點路徑：時差(浮動時間）大于零的路徑；壓縮非要點路徑不可以縮短項目工期2.4.3總時差（總浮動)★【定義】不影響項目總工期的前提下，某任務(wù)能夠推延開始的最大時間量【公式】本任務(wù)的最遲達成時間–本任務(wù)的最早達成時間=總時差/總浮動（或最遲開始–最早開始）14/47【作用】總時差決定進度安排的靈巧性2.4.4自由時差（自由浮動）★【定義】不影響后續(xù)任務(wù)的最早開始時間的前提下,某任務(wù)能夠推延開始的最大時間量【公式】后續(xù)任務(wù)最早開始時間的最小值–本任務(wù)最早達成時間=自由時差/自由浮動【作用】自由時差決定后續(xù)活動安排的靈巧性2.4.5歷時估量技術(shù)【技術(shù)】專家判斷、類比估量、參數(shù)估量、自下而上、三點估量、貯備剖析【參數(shù)估量★】公式：活動歷時=成就數(shù)目/生產(chǎn)率/可用資源數(shù)目正確性：取決于參數(shù)模型的成熟度和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的靠譜性(只好用自己的歷史數(shù)據(jù)）2.4.6資源均衡【定義】是一種進度網(wǎng)絡(luò)剖析技術(shù)，用于已經(jīng)利用要點路線法剖析過的進度模型之中【技術(shù)】將稀缺資源第一分派給要點路線上的活動，這類做法能夠用來擬訂反應(yīng)上述限制因素的項目進度表（也稱：資源決定法）【成效】資源均衡將非要點路徑上的資源轉(zhuǎn)移到要點路徑上,會以致進度計劃延伸2.4.7要點鏈法★【定義】是另一種進度網(wǎng)絡(luò)剖析技術(shù)，能夠依占有限的資源對項目進度表進行調(diào)整【成效】在確定要點路線后，將資源的有無與多寡狀況考慮進去，確定資源限制進度表【技術(shù)】集中注意力管理緩沖活動連續(xù)時間和用于計劃活動的資源【弊端】會常常改變要點路徑2.4.8縮散工期的方法★背、考投入更多資源指派經(jīng)驗更豐富的人減少范圍或要求改良方法或技術(shù)提升工作效率趕工（加班）迅速跟進(同步執(zhí)行）2.5成本管理【注】要點內(nèi)容?項目成本管理的過程?項目資源種類?成本估量技術(shù)?成本估量種類?成本估量：成本基準=贊同后的成本估量?成本種類?全生命周期成本：開發(fā)、生產(chǎn)、營運/保護、棄置等成本?掙值剖析：計劃值(PV）、實質(zhì)成本（AC）、掙值(EV）?成本估量和擬訂估量的工具和技術(shù)★背、考?項目財務(wù)看法：現(xiàn)值、未來值、凈現(xiàn)值、內(nèi)部利潤率、投資回報率、折舊★2.5.1成本種類★背、考可變?yōu)楸荆弘S生產(chǎn)量或工作量而變的成本（如：原資料、人職薪資等）固定成本：不隨生產(chǎn)量變化的非重復(fù)成本（如：計算機、廠房等）直接成本：能夠直接歸屬于項目的成本（如：項目人職薪資、原資料等）間接成本：一般管理花費科目或幾個項目共同分擔的成本（如：房租、水電費、管理花費等）時機成本：假如選擇另一個項目而放棄這一項目利潤所引起的成本（如：為了選擇A,放棄B，B的利潤就是A的時機成本）淹沒成本:那些在過去發(fā)生且不可以回收的花費（如:當最后可研結(jié)果是撤消項目時,那先前的可研花費就是淹沒15/47成本）可控成本：項目經(jīng)理能夠控制的（如：直接、可變）不行控成本：項目經(jīng)理不可以直接控制的（如：間接、固定、其余）營運資本：項目自己能夠運用的所有資本2.5.2成本估量★背【特色★】計劃性、拘束性、控制性【編制原則★】估量要以項目需求為基礎(chǔ)估量要與項目目標相聯(lián)系，一定同時考慮項目質(zhì)量目標和進度目標估量要確實可行估量要留有彈性2.5.3資本限制均衡【定義】有錢多干活，沒錢少干活,給多少錢做多少事2.5.4成本估量種類★背、考估量種類何時做目的精度—25～+75％初步估量（量級估量）可行性研究選項決議供應(yīng)成本估量—50～+100%-10~+25%估量估量設(shè)計階段將資本撥入估量計劃-10～+15％確定性估量項目實行前為采買供應(yīng)詳情,估量實質(zhì)成本—5~+10％2.5.5資本需求【成本基準★】項目最后估量BAC=項目估量預(yù)計值+應(yīng)急貯備【應(yīng)急貯備】應(yīng)付的是“可展望風險"，即“已知的未知風險”【注】與2。9。6應(yīng)急舉措相對應(yīng)【管理貯備】應(yīng)付的是“未知風險”，即“未知的未知風險"不屬于成本基準不是掙值計算的一部分動用以前需要獲取贊同【注】與2.9。6權(quán)變舉措相對應(yīng)2.6質(zhì)量管理【注】要點內(nèi)容項目質(zhì)量管理的過程質(zhì)量的看法及PMI質(zhì)量的看法:切合要求、規(guī)范、合用性“鍍金”及其危害質(zhì)量成本剖析（一致/非一致性成本，內(nèi)部/外面成本)質(zhì)量職責規(guī)劃質(zhì)量的工具和技術(shù)★QA/QC工具：因果剖析圖、帕累托圖、控制度、統(tǒng)計抽樣(質(zhì)量控制的工具和技術(shù))★2.6.1現(xiàn)代質(zhì)量管理思想傳統(tǒng)質(zhì)量看法現(xiàn)代質(zhì)量看法質(zhì)量是檢查出來的質(zhì)量是規(guī)劃出來的質(zhì)量就是指產(chǎn)品的質(zhì)量質(zhì)量包含產(chǎn)品和過程的質(zhì)量缺點是不行防止的一次性作對成本最低(零缺點）16/47質(zhì)量管理是質(zhì)量部門人員的事情質(zhì)量管理,人人有責質(zhì)量問題,基層人員負主要責任質(zhì)量責任高層管理者擔當85%質(zhì)量越高越好質(zhì)量就是切合要求、合用、客戶滿意，需要考慮成本與利潤改良質(zhì)量主要靠檢查和返工改良質(zhì)量靠預(yù)防和評估2.6.2質(zhì)量保證【服務(wù)質(zhì)量保證內(nèi)容】服務(wù)時間、服務(wù)能力、服務(wù)態(tài)度，但不包含服務(wù)人員2.6.3質(zhì)量控制【原則】應(yīng)貫徹預(yù)防為主與查驗把關(guān)相聯(lián)合【質(zhì)量問題的原由】人、機、料、法、環(huán)質(zhì)量問題原由★質(zhì)量保證人員經(jīng)驗不足沒有擬訂和實行質(zhì)量管理計劃項目進度計劃安排過于緊張，測試時間不足，或許進度計劃擬訂不合理需求、設(shè)計階段的質(zhì)量控制不到位,缺乏評審環(huán)節(jié)測試過程的階段安排不合理項目缺乏質(zhì)量標準和質(zhì)量規(guī)范沒有成立項目質(zhì)量保證系統(tǒng)測試過程中配置管理工作沒有做好質(zhì)量管理的目標★客戶滿意度；預(yù)防勝于檢查;各階段內(nèi)的過程全面質(zhì)量管理★【4個核心】全員參加、全過程、全面方法、全面結(jié)果的質(zhì)量管理六西格瑪管理是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、追求完滿的質(zhì)量管理方法是一種通太短期目標的改良而達到長久目標的質(zhì)量哲學【特色★】是從項目實行過程中改良和保證質(zhì)量，而不是從結(jié)果中查驗控制質(zhì)量連續(xù)改良【技術(shù)★】戴明環(huán)PDCA：計劃實行檢查行動(循環(huán)）實驗設(shè)計【技術(shù)】用來辨別哪些因素會對正在開發(fā)的流程或正在生產(chǎn)的產(chǎn)品的特定變量產(chǎn)生影響（用于一次改變多個因素）【注】用于一次改變一個因素的技術(shù)是:敏感性剖析（用在風險定量剖析）質(zhì)量成本★【定義】是指在整個產(chǎn)品生命周期中的、與質(zhì)量有關(guān)的所有努力的總成本【包含】在產(chǎn)品生命周期中為預(yù)防不切合要求，為評論產(chǎn)品或服務(wù)能否切合要求,以及因未達到要求（返工），而發(fā)生的所有成本【失敗成本★】分為內(nèi)部(項目內(nèi)部發(fā)現(xiàn)的)和外面（客戶發(fā)現(xiàn)的)兩類，也稱低質(zhì)成本【一致性成本】預(yù)防成本（如：質(zhì)量計劃、質(zhì)量審計、設(shè)計審察、質(zhì)量胸懷、測試系統(tǒng)成立等）;評估成本（如：測試、查驗、測試、測試結(jié)果的剖析報告等）【非一致性成本】內(nèi)部失敗成本（如：返工、廢品等）、外面失敗成本（如：保修、責任、業(yè)務(wù)流失等）屬性抽樣和變量抽樣★【屬性抽樣】結(jié)果或為合格，或為不合格【變量抽樣】在連續(xù)的量表上注明結(jié)果所處的地點，以此表示合格的程度質(zhì)量控制的方法、技術(shù)和工具★理解17/47【因果圖】找出根根源因【流程圖】剖析問題發(fā)生的緣故，有助于應(yīng)付方法的擬訂【直方圖】可反應(yīng)各變量（缺點）的分布【檢查表】用于采集反應(yīng)事實的工具，便于改良【帕累托圖】也稱：擺列圖/ABC剖析法；用來找出以致缺點最多的原由；進行80/20剖析【控制圖】也稱:趨向圖/管理圖；用來確定一個過程能否穩(wěn)固，或許能否擁有可展望的績效【散點圖】用來顯示兩個變量之間的關(guān)系和規(guī)律【相互關(guān)系圖】也稱：關(guān)系圖法;用連線圖來表示事物相互關(guān)系的一種方法;找出因素之間的因果關(guān)系，便于統(tǒng)觀全局，剖析研究以及制定出解決問題的舉措和計劃【親和圖】也稱：KJ法；用必定的方式來整理思路、抓住思想實質(zhì)、找出解決問題的新門路；他是靠“靈感”來發(fā)現(xiàn)新思想和解決新問題的【樹狀圖】也稱系統(tǒng)圖/家譜圖/組織圖；用來找問題的要點原由【矩陣圖】找問題的概率和影響【過程決議程序圖】也稱:PDPC法;是在過程中進行計劃和決議【活動網(wǎng)路圖】從全局出發(fā)、兼顧安排、抓住要點路徑軟件工程產(chǎn)質(zhì)量量GB/T16260。1—2006【使用質(zhì)量】有效性、生產(chǎn)率、安全性、滿意度考證和確認【考證】正確的結(jié)構(gòu)了產(chǎn)品，著重過程定義：指確定軟件開發(fā)周期中的一個給定階段的產(chǎn)品能否達到了上一階段確定的需求的過程【確認】結(jié)構(gòu)了正確的產(chǎn)品，著重結(jié)果定義：指在軟件開發(fā)過程結(jié)束時對軟件進行評論以確定它能否和軟件需求相一致的過程2.7人力資源管理【注】要點內(nèi)容項目人力資源管理的過程職責分派矩陣團隊建設(shè)：目的、過程項目團隊成員角色和責任:項目倡始人、項目經(jīng)理、項目團隊成員矛盾管理（矛盾的傳統(tǒng)和現(xiàn)代看法，矛盾的根源,矛盾的解決方式）項目經(jīng)理權(quán)益種類激勵理論：需求理論、XY理論、雙因素理論、希望理論項目的組織結(jié)構(gòu)圖【層次結(jié)構(gòu)圖】傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)形式，用圖形的形式自上而下的描繪團隊中的角色和關(guān)系工作分解結(jié)構(gòu)WBS：也能夠用來描繪不同層次的職責組織分解結(jié)構(gòu)OBS:依據(jù)組織結(jié)構(gòu)來分解，把項目的活動和工作包列在負責的部門下邊資源分解結(jié)構(gòu)RBS：分解項目中各樣種類的資源.RBS有助于追蹤項目成本,能夠與組織的會計系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致.RBS除了包含人力資源外還包含各樣資源種類（如：資料和設(shè)備）【矩陣圖】反應(yīng)團隊成員個人與其擔當?shù)墓ぷ髦g的聯(lián)系(如：職責分派矩陣RAM【能夠分紅多個層級】)RACI圖：R有責、A負責、C征詢建議、I通告★【文本格式】團隊成員職責需要詳細描繪時用激勵理論★馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的激勵保健理論（雙因素理論）、邁克格勒格爾的XY理論、希望理論【需求層次理論】從低到高：生理安全交際尊敬自我實現(xiàn)已被知足的需要失掉激勵作用，只有知足未被知足的需要才能有激勵作用人的需要按重要性從低到高成金字塔形狀18/47當人的某一級的需要獲取知足后，才會追求更高一級的需要,這樣逐級上升，成為他工作的動機【激勵保健理論(雙因素理論）】當保健因素不健全時，人們就會產(chǎn)生不滿意感，但及時保健因素很好時，也不過能夠除去工作中的不滿意，而沒法增添滿意感，所以保健因素是沒法起到激勵作用的當激勵因素缺乏時，人們就會缺乏進步心,對工作無所謂，但一旦具備了激勵因素，職工則會因強盛的激勵因素而產(chǎn)生工作的滿意感，所以只有激勵因素才能真切激勵職工【XY理論】X理論：人之初，性本懶;需要嚴格管理和監(jiān)察；要有嚴苛的處罰手段；工業(yè)化時代，對藍領(lǐng)的管理Y理論:人之初，性本勤；寬松的工作環(huán)境；激勵、目標導(dǎo)向、股東分紅；知識時代，對白領(lǐng)的管理【希望理論】當人們有需要，又有達到這個需要的可能，其踴躍性才高激勵力=目標效價＊希望值（即：M=V*E）【注】目標效價:實現(xiàn)目標對個人有多大價值的主管判斷；希望值：個人對實現(xiàn)該目標可能性大小的主管預(yù)計2.7.3項目經(jīng)理的權(quán)益★背、考合法權(quán)、處罰權(quán)（強迫力)、專家權(quán)、獎賞權(quán)、感化權(quán)【公司恩賜】合法權(quán)、處罰權(quán)（強迫力）、獎賞權(quán)【個人能力】專家權(quán)、感化權(quán)2.7.4成功的項目團隊特色★背、考團隊的目注明確，成員清楚自己的工作對目標的貢獻團隊的組織結(jié)構(gòu)清楚，崗位明確有成文或習慣的工作流程和方法，流程簡潔有效項目經(jīng)理對團隊成員有明確的查核和評論標準,工作結(jié)果公正公然，獎懲分明共同制定并恪守組織記錄共同工作，也就是一個成職工作需要依靠于另一個成員的結(jié)果，擅長總結(jié)和學習2.7.5團隊建設(shè)★背、考【5個階段★】形成震蕩（磨合）規(guī)范（正規(guī)）成熟（表現(xiàn))解散【直接結(jié)果★】建設(shè)成一個高效的項目團隊【最后目的★】提升項目績效【注】當有新成員進入團隊,其團隊就需要從形成階段開始從頭經(jīng)歷2.7.6矛盾管理★背、考【定義】矛盾是不行防止的；矛盾其實不必定都是負面的；成功的矛盾管理能夠提升生產(chǎn)力，改良工作關(guān)系【看法★】傳統(tǒng)看法：矛盾是麻煩制造者惹起的;是壞事；應(yīng)當防止；一定被壓制現(xiàn)代看法：矛盾是不行防止的;常常是有利的；是變化帶來的自然結(jié)果；是能夠且應(yīng)當被管理；因團隊而存在；赤誠相見有利于解決矛盾；解決矛盾應(yīng)對事不對人、應(yīng)著眼于此刻而非過去【根源★】稀缺資源的爭搶、進度的優(yōu)先級（主要根源）、各人的工作方式或風格、項目的高壓環(huán)境、責任模糊、存在多個上司、新科技的使用【解決方法★】問題解決、合作、強迫、妥協(xié)、求同存異、撤離解決方式特色使用處景解決成效問題解決共贏(所有人都認同)解決問題條件成熟最好的合作共贏（大部分人認同)解決問題條件基本成熟19/47強迫贏-輸不解決問題會造成重要損失最差的(會損壞團隊氛圍）撤離雙輸降溫或解決問題條件不行熟短期能夠（長久不好)求同存異雙輸需要集中在共同目標時妥協(xié)雙輸（各讓一步）解決問題條件基本成熟【注】是為認識決矛盾,而不是解決問題；最好的方式是當面2.8交流管理【注】要點內(nèi)容項目交流管理的過程：計劃、散發(fā)、報告和項目關(guān)連人管理交流種類(書面、口頭、非口頭）項目狀態(tài)報告的內(nèi)容(狀態(tài)和進展）績效報告(展望）2.8.1項目交流管理【交流計劃】確定關(guān)連人的交流需求【交流渠道數(shù)目公式】N(N-1)/2(N代表人數(shù)）【交流渠道的數(shù)目級公式】(N代表人數(shù)）N22.8.2交流管理計劃的主要內(nèi)容項目關(guān)連人交流要求對要公布信息的描繪（包含：格式、內(nèi)容和詳細程度)信息接收的個人或組織傳達信息所需的技術(shù)或方法（如：備忘錄、電子郵件和新聞公布等)交流頻次（如:每周交流等）上報過程,對下次沒法解決的問題，確定問題上報的時間要乞降管理鏈隨項目的進展對交流管理計劃更新與細化的方法通用詞語表2.8.3交流阻礙★【認知阻礙】見解不同樣注：項目開始時，常發(fā)生★【語義阻礙】表達有阻礙注：項目執(zhí)行中發(fā)生★2.8.4阻擋有效交流的因素交流兩方的物理距離交流的環(huán)境因素缺乏清楚的交流渠道復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜的技術(shù)術(shù)語有害的態(tài)度2.8.5交流的方式交流方式正式的非正式的口頭演講、報告、報告、談判講話、電話、打招呼書面合同、報告、通知、會議紀要、報表備忘錄、筆錄、條子非語言手語、信號燈、音樂表情、腔調(diào)、擁抱、握手工具電話、傳真、Email、手機、當面、快遞交流方式特色合用處景★背、考20/47正式書面適合保留、內(nèi)容不走樣、有格式要求依據(jù)合同進行的交流；停止與某供應(yīng)商的合作正式口頭速度快，不易保留，需要好多條件項目啟動會非正式口頭效率高某個團隊成員表現(xiàn)不太好非正式書面適合保留、格式?jīng)]有要求團隊成員的筆錄、條子2.8.6績效報告的內(nèi)容★進度、調(diào)整狀況和達成狀況（主要內(nèi)容）總投入、資本到位狀況實質(zhì)支出狀況財務(wù)制度執(zhí)行狀況各職能團隊的績效執(zhí)行中存在的問題及改良舉措展望信息（主要內(nèi)容）改正懇求其余需要說明的狀況2.8.7形成績效報告的主要步驟★背、考采集依照資料（包含：需要被評論項目資料的清單、設(shè)計檢盤問卷、編制詢證函）項目績效評審（包含:公司對項目的希望要求、項目的實質(zhì)工作差距的評論、項目在實行過程中所進行的改良的評價）2.8.8高效會議管理★背、考在必需的狀況下召開讓必需的人參加擬訂會議議程讓與會者認識自己的責任由專人主持會議、做記錄恪守會議議程形成會議結(jié)論編寫會議紀要散發(fā)會議紀要追蹤會議結(jié)論執(zhí)行狀況2.9風險管理【注】要點內(nèi)容?規(guī)劃風險管理、風險辨別、定性風險剖析、定量風險剖析的工具和技術(shù)★背、考2.9.1風險【定義】一種不確定的事件，假如發(fā)生會對項目目標產(chǎn)生正面或負面影響【屬性】隨機性、相對性、可變性【按風險結(jié)果分類★】純粹風險：不可以帶來時機，無獲取利益可能的風險謀利風險:即可能帶來時機，又隱含威迫、造成損失的風險【注】純粹和謀利風險在必定條件下能夠相互轉(zhuǎn)變【按風險根源分類★】自然風險：大自然以致的風險人為風險：人類活動以致的風險【按風險可展望性分類★】已知風險：能明確其常常發(fā)生的，一般已知風險發(fā)生概率高，但結(jié)果轉(zhuǎn)向稍微,不嚴重★21/47可展望風險：能夠展望其發(fā)生，但不可以預(yù)示結(jié)果★不行展望風險：不行展望其發(fā)生，即未知風險★【風險事故★】造成損失的直接原由【風險因素★】造成損失的間接原由2.9.2風險管理計劃的內(nèi)容★【方法論】確定實行項目風險管理可使用的方法、工具及數(shù)據(jù)根源【角色與職責】確定風險管理計劃中每項活動的角色及職責【估量】分派資源，并估量風險管理所需花費,將之歸入項目成本基線【計時法】確定實行風險管理過程的次數(shù)和頻次風險識其余特色★全員性系統(tǒng)性動向性信息依靠性風險識其余工具和技術(shù)★【德爾菲法】專家開會、集體多次議論、得出一致展望建議；【長處★】有助于減少數(shù)據(jù)的偏倚，防備任何個人對結(jié)果產(chǎn)生不適合的影響（除去成見）【弊端★】過程比較負責，花銷時間較長【SWOT剖析法】S(優(yōu)勢）、W(劣勢）（機會)、T（挑戰(zhàn))、O【注】是一種環(huán)境剖析方法2.9.5風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估評估有關(guān)風險數(shù)據(jù)對風險管理的實用程度它觀察人們對風險的理解程度，以及觀察風險數(shù)據(jù)的正確性、質(zhì)量、靠譜性和完好性假如數(shù)據(jù)質(zhì)量不行接受,便可能需要采集更高質(zhì)量的數(shù)據(jù)★2.9.6風險應(yīng)付【悲觀風險或威迫的應(yīng)付策略】回避、減少、轉(zhuǎn)移、接受【踴躍風險或時機的應(yīng)付策略】開辟、分享、增強、接受【應(yīng)急舉措】對已知的未知風險采納的擬訂好的應(yīng)付舉措【權(quán)變舉措】對過去未知或被動接受的風險采納未經(jīng)計劃的應(yīng)付舉措2.9.7風險監(jiān)控流程2.10合同與采買管理【注】要點內(nèi)容22/47項目采買管理的過程合同的看法(合同的定義,合同的因素，項目經(jīng)理在合同管理中的作用）合同種類及風險(成本報銷，固訂價，單價合同)項目采買文件（常有采買文件：RFP、IFB、RFQ)招標人會議（標前會議）評標標準合同談判:目的、技巧合同管理合同文件的優(yōu)先序次合同掃尾2.10.1采買文件種類★采買文件用來獲取潛伏賣方的報價建議書邀請?zhí)峤恍畔⒀執(zhí)峤唤ㄗh報價邀請書招標邀請書2.10.2常有的詢價文件征采供應(yīng)商建議書RFI方案邀請書（懇求建議書)RFP報價邀請書RFQ招標邀請書IFB【注】還有:招標通知（招標書）、洽商邀請、承包商初始建議征采書2.10.3采買審計【過程】是對采買的完好過程進行系統(tǒng)的審察【目的】是找出本次采買的成功和失敗之處（總結(jié)經(jīng)驗教訓）2.10.4合同管理【有效合同的原則★】簽訂合同的當事人應(yīng)當擁有相應(yīng)的民事權(quán)益能力和民事行為能力意思表示真切不違犯法律或社會公共利益【無效合同】一方以欺騙、威迫的手段訂立合同歹意串連,傷害國家、集體或許第三人利益以合法形式掩飾非法目的傷害社會公共利益違犯法律、行政法例的強迫性規(guī)定2.10.5合同的主要條款★背、考當事人的名稱或許姓名和住處標的數(shù)目和質(zhì)量價款或許酬勞執(zhí)行限期、地址和方式違約責任解決爭議的方法2.10.6合同分類【信息系統(tǒng)范圍區(qū)分★】總承保合同、單項承保合同、分包合同【合同計價區(qū)分】固定和總價合同、單價合同、成本報銷合同成本報銷合同★：成本加酬勞、成本加固定酬勞、成本加鼓舞酬勞23/472.10.7合同改正管理【辦理原則】公正合理【未改正★】當事人對合同改正的內(nèi)容商定不明確的，確定為未改正【改正合同價款流程★】第一確定合同改正量清單,而后確定改正價款合同中已有合用于項目改正的價錢，按合同已有的價錢改正合同價款合同中只有近似于項目改正的價錢，能夠參照近似價錢改正合同價款合同中沒有合用或近似項目改正的價錢，由承包人提出適合的改正價錢，經(jīng)監(jiān)理工程師和業(yè)主確認后執(zhí)行2.10.8合同的轉(zhuǎn)讓和分包★債權(quán)人轉(zhuǎn)讓權(quán)益的，應(yīng)當通知債務(wù)人債務(wù)人將合同的義務(wù)所有或許部分轉(zhuǎn)移給第三人的，應(yīng)當經(jīng)債權(quán)人贊同當事人訂立合同后歸并的，由歸并后的法人或許其余組織履行合同權(quán)益，執(zhí)行合同義務(wù)當事人訂立合同后分立的,除還有商定外，由分立的法人或許其余組織對合同的權(quán)益和義務(wù)享有連帶債權(quán)，擔當連帶債務(wù)要約，要約邀請與許諾★背、考【要約★】以訂立合同為目的的擁有法律意義的意思表示行為,一經(jīng)發(fā)出就產(chǎn)生必定的法律成效如：招標文件、商業(yè)廣告的內(nèi)容切合要約規(guī)定的（商場的有獎銷售活動）需要切合的規(guī)定：內(nèi)容詳細確定;表示經(jīng)受要約人許諾，要約人即受該意思表示拘束【要約邀請★】希望別人向自己發(fā)出要約，是訂立合同的一種預(yù)備行為，并不產(chǎn)生任何法律成效，即便對方依邀請對自己發(fā)出了要約，自己也沒有許諾的義務(wù)。所以要約邀請自己不擁有法律意義如：寄送的價目表、拍賣通告、招標通告、招股說明書、商業(yè)廣告【許諾】是一種法律行為。許諾抵達要約人時奏效。許諾不需要通知，依據(jù)交易習慣或許要約的要求做出許諾的行為時奏效。許諾奏效時合同成立（是受要約人贊同要約的意思表示)如：中標通知書索賠【條件】要有違約且造成損失后，才可索賠【定義】乙方(承建方）要求甲方（建設(shè)方)賜予賠償損失叫索賠，反之叫反索賠【性質(zhì)】屬于經(jīng)濟賠償行為，而不是處罰【索賠升級規(guī)則】監(jiān)理調(diào)停主管單位調(diào)停經(jīng)濟合同仲裁委員會仲裁訴訟索賠分類【按目的★】工期索賠、花費索賠【注】大自然以致乙方損失，乙方只好要求工期索賠;假如是甲方以致，乙方能夠要求工期索賠和花費索賠【按依照】合同規(guī)定的索賠、非合同規(guī)定的索賠【按業(yè)務(wù)性質(zhì)★】工程索賠、商務(wù)索賠【按辦理方式★】單項索賠、總索賠索賠流程每個過程耗時28天，總合4個月2.11配置管理2.11.1軟件配置配置管理的4個主要活動24/47配置辨別、改正控制、狀態(tài)報告、配置審計2.11.2管理信息系統(tǒng)文檔的規(guī)范化管理文檔書寫規(guī)范、圖標編號規(guī)則、文檔目錄編寫標準、文檔管理制度、成立文檔的有關(guān)規(guī)范2.11.3配置管理的有關(guān)看法★【配置項★】是指在項目生命周期的各個階段所產(chǎn)生的各樣形式和各樣版本的文檔、程序、零件及數(shù)據(jù)的會合中的每一個元素【配置庫★】配置項的會合【配置管理信息系統(tǒng)★】是整個項目管理信息系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。包含提交建議的改正的過程，審批和贊同建議的改正的追蹤系統(tǒng)，為受權(quán)和控制改正規(guī)定的贊同基本，確認贊同的改正方法【基線★】由一組配置項構(gòu)成,構(gòu)成了一個相對穩(wěn)固的邏輯實體2.11.4配置管理計劃配置管理軟硬件資源配置項計劃基線計劃交托計劃備份計劃2.11.5配置管理工作的主要活動★擬訂配置管理計劃配置項辨別報告配置狀態(tài)進行配置審察版本管理和刊行管理實行配置改正控制【注】此外4種：配置辨別、改正控制、狀態(tài)報告、配置審計配置管理看法★配置項是配置管理的前提，他的構(gòu)成可能包含交托客戶的產(chǎn)品、內(nèi)部工作產(chǎn)品、采買的產(chǎn)品或使用的工具等基線可當作是一個相對穩(wěn)固的邏輯實體，其構(gòu)成部分不可以被任何人任意改正配置管理系統(tǒng)用于控制工作產(chǎn)品,包含儲存媒體、規(guī)程和接見的工具配置狀態(tài)報告能夠及時、正確的給出配置項的目前狀況,增強配置管理工作配置庫記錄配置項有關(guān)的所有信息，寄存受控的配置項置管理工作2.11.6配置辨別【定義】是配置管理的一個因素，包含選擇一個系統(tǒng)的配置項和在技術(shù)文檔中記錄配置項的功能和物理特征【最高權(quán)限】所有配置項的操作權(quán)限應(yīng)由CMO(配置管理員)嚴格管理2.11.7圖標編號規(guī)則2.11.8配置庫★背、考受控庫和產(chǎn)品庫的規(guī)范化運轉(zhuǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)對項目產(chǎn)品配置項的管理★25/47【動向庫】包含目前正在產(chǎn)生或訂正的組件。他們在開發(fā)者的工作區(qū)，并且由開發(fā)者所控制（也稱：開發(fā)庫、程序員庫、工作庫）【主庫】包含目前的基線加上對基線的改正。屬于主要系統(tǒng)的配置項，被置于完好的配置管理之下，由CMO所控制（也稱:受控庫、系統(tǒng)庫）【靜態(tài)庫】包含已散發(fā)使用的各樣基線的保留檔，被置于完好的配置管理之