6第六講計劃方法與目標(biāo)管理

第六講計計劃方法與目目標(biāo)管理一、計劃管理理的方法二、計劃的基基礎(chǔ)：目標(biāo)三、目標(biāo)管理理一、計劃管理理的方法1、環(huán)境分析與與預(yù)測2、基準(zhǔn)化3、預(yù)算4、確定進(jìn)度計計劃（甘特圖圖）1、環(huán)境分析與與預(yù)測（1）外部環(huán)境分分析a一般環(huán)境分析析b行業(yè)環(huán)境分析析c競爭對手分析析（2）內(nèi)部環(huán)境分分析a、一般環(huán)境境分析一般環(huán)境分析析又簡稱為PEST分析，即：政治與法律因因素（politicalandlegal）經(jīng)濟(jì)因素（economic）社會文化因素素（socialandcultural）技術(shù)因素（technological）政治與法律因因素（politicalandlegal）政治環(huán)境是否否穩(wěn)定？政府稅收？經(jīng)濟(jì)政策是什什么？是否關(guān)注文化化與宗教？是否與其他組組織簽貿(mào)易協(xié)協(xié)定？歐盟,北美自由貿(mào)易易區(qū)？經(jīng)濟(jì)因素（economic）GDP利率水平？財政貨幣政策策？通貨膨脹？失業(yè)率水平？？居民可支配配收入水平？？匯率？能源供給成本本。市場機(jī)制市場需求社會文化因素素（socialandcultural）這個國家的人人信奉哪種宗宗教？這個國家的人人對于外國產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的的態(tài)度如何？？語言障礙是否否會影響產(chǎn)品品的市場推廣廣？消費者有多少少空閑時間？？如何看待環(huán)保保問題？技術(shù)因素（technological）科技是否降低低了產(chǎn)品和服服務(wù)的成本，，并提高的質(zhì)質(zhì)量？科技是否為消消費者和企業(yè)業(yè)提供了更多多的創(chuàng)新產(chǎn)品品和服務(wù)？例例如網(wǎng)上銀行行？智能手機(jī)機(jī)？科技是如何改改變分銷渠道道的，例如網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)書店，機(jī)機(jī)票、拍賣等等？科技是否為企企業(yè)提供了一一種全新的與與消費者進(jìn)行行溝通的渠道道？b、行業(yè)環(huán)環(huán)境分析波特五力分析模型潛在替代產(chǎn)品品的開發(fā)企業(yè)間競爭供應(yīng)商議價力力量購買者議價力力量潛在新競爭者者的進(jìn)入五種力量分析析示意圖注意要點：供方壟斷；購買者總數(shù)少少，但購買量量大；賣方行行業(yè)由大量規(guī)規(guī)模小的企業(yè)業(yè)組成等；新進(jìn)入者具有有顯著的技術(shù)術(shù)創(chuàng)新替代品的威脅脅（QQ，微信）；c、競爭對對手分析競爭對手的長長期目標(biāo)和戰(zhàn)戰(zhàn)略分析技術(shù)經(jīng)濟(jì)實力力和能力的分分析經(jīng)營狀況和財財務(wù)狀況分析析領(lǐng)導(dǎo)者和管理理背景分析（2）企業(yè)的內(nèi)部部環(huán)境分析波特“價值鏈分析法法”，把企業(yè)內(nèi)外外價值增加的的活動分為基基本活動和支支持性活動，，基本活動涉涉及企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)、銷售、進(jìn)進(jìn)料后勤、發(fā)發(fā)貨后勤、售售后服務(wù)。支支持性活動涉涉及人事、財財務(wù)、計劃、、研究與開發(fā)發(fā)、采購等，，基本活動和和支持性活動動構(gòu)成了企業(yè)業(yè)的價值鏈。。不同的企業(yè)業(yè)參與的價值值活動中，并并不是每個環(huán)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價價值，實際上上只有某些特特定的價值活活動才真正創(chuàng)創(chuàng)造價值，這這些真正創(chuàng)造造價值的經(jīng)營營活動，就是是價值鏈上的的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)節(jié)”。2、基準(zhǔn)化（Benchmarking）將本企業(yè)各項項活動與從事事該項活動最最佳者進(jìn)行比比較，從而提提出行動方法法，以彌補(bǔ)自自身的不足。。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的各方面面狀況和環(huán)節(jié)節(jié)與競爭對手手或行業(yè)內(nèi)外外一流的企業(yè)業(yè)進(jìn)行對照分分析的過程，，是一種評價價自身企業(yè)和和研究其他組組織的手段，，是將外部企企業(yè)的持久業(yè)業(yè)績作為自身身企業(yè)的內(nèi)部部發(fā)展目標(biāo)并并將外界的最最佳做法移植植到本企業(yè)的的經(jīng)營環(huán)節(jié)中中去的一種方方法。實施benchmarking的公司必須不不斷對競爭對對手或一流企企業(yè)的產(chǎn)品、、服務(wù)、經(jīng)營營業(yè)績等進(jìn)行行評價來發(fā)現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)勢和不足足。2、基準(zhǔn)化（Benchmarking）a確定競爭對手手b收集數(shù)據(jù)c找出績效差距距并分析原因因d制定行動計劃劃，達(dá)到其他他組織的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。主要作用：（1）做競爭對手手的Benchmarking，有助于確定定和比較競爭爭對手經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的組成要要素。（2）通過對行業(yè)業(yè)內(nèi)外一流企企業(yè)的Benchmarking，可以從任何何行業(yè)中最佳佳的企業(yè)、公公司那里得到到有價值的情情報，用于改改進(jìn)本企業(yè)的的內(nèi)部經(jīng)營，，建立起相應(yīng)應(yīng)的趕超目標(biāo)標(biāo)。（3）作跨行業(yè)的的技術(shù)性的Benchmarking，有助于技術(shù)術(shù)和工藝方面面的跨行業(yè)滲滲透。（4）通過對競爭爭對手的Benchmarking，與對客戶的的需求作對比比分析，可發(fā)發(fā)現(xiàn)本公司的的不足，從而而將市場、競競爭力和目標(biāo)標(biāo)的設(shè)定結(jié)合合在一起。（5）通過對競爭爭對手的Benchmarking，可進(jìn)一步確確定企業(yè)的競競爭力、競爭爭情報、競爭爭決策及其相相互關(guān)系，作作為進(jìn)行研究究對比的三大大基點。3、預(yù)算預(yù)算是通過對對企業(yè)內(nèi)外部部環(huán)境的分析析,在科學(xué)的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營預(yù)測與與決策基礎(chǔ)上上,用價值和實物物等多種形態(tài)態(tài)反映企業(yè)未未來一定時期期的投資、生生產(chǎn)經(jīng)營及財財務(wù)成果等一一系列的計劃劃和規(guī)劃。從預(yù)算所涵蓋蓋的內(nèi)容范圍圍來看，主要要分為經(jīng)營預(yù)預(yù)算、資本預(yù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)預(yù)算。從預(yù)算編制的的主體來看，，主要分為部部門預(yù)算和總總預(yù)算。從預(yù)算所涵蓋蓋的時間范圍圍來看，主要要分為短期預(yù)預(yù)算和長期預(yù)預(yù)算。從預(yù)算編制的的特征來看，，主要分為未未來狀態(tài)預(yù)算算、責(zé)任預(yù)算算及措施預(yù)算算。4、甘特圖（生生產(chǎn)計劃進(jìn)度度圖）甘特圖（Ganttchart）又叫橫道圖、條狀圖(Barchart)。它是在第一次次世界大戰(zhàn)時時期發(fā)明的，，以亨利·L·甘特先生的名名字命名，他他制定了一個個完整地用條條形圖表進(jìn)度度的標(biāo)志系統(tǒng)統(tǒng)。甘特圖內(nèi)內(nèi)在思想簡單單，即以圖示示的方式通過過活動列表和和時間刻度形形象地表示出出任何特定項項目的活動順順序與持續(xù)時時間。基本是一條線線條圖，橫軸軸表示時間，，縱軸表示活活動（項目）），線條表示示在整個期間間上計劃和實實際的活動完完成情況。它它直觀地表明明任務(wù)計劃在在什么時候進(jìn)進(jìn)行，及實際際進(jìn)展與計劃劃要求的對比比。管理者由此可可便利地弄清清一項任務(wù)（（項目）還剩剩下哪些工作作要做，并可可評估工作進(jìn)進(jìn)度。簡圖二、計劃的基基礎(chǔ)：目標(biāo)1、目標(biāo)的定義義2、目標(biāo)的性質(zhì)質(zhì)3、組織目標(biāo)的的層次性4、目標(biāo)的作用用5、目標(biāo)分解中中的現(xiàn)實問題題6、目標(biāo)的效果果1、目標(biāo)的定義義：期望的成成果（組織的的、小組的、、個人的）。。組織的目標(biāo)具具有獨特的屬屬性：（SMART）具體明確（specific）;可度量(measurable);可實現(xiàn)(achievable);相互關(guān)聯(lián)(relevant);時間限定(timebond)2、目標(biāo)的性質(zhì)質(zhì)目標(biāo)的縱向性性（從宏觀到微微觀，從全面面到具體）目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化化（組織是由各各部門、很多多人組成的有有機(jī)整體）目標(biāo)的多樣性性（大小目標(biāo)、、主要次要、、定量定性））目標(biāo)的時間性性（短期目標(biāo)、、長期目標(biāo)））目標(biāo)的可考核核性（量化的指標(biāo)標(biāo)）3、組織目標(biāo)的的層次性：a環(huán)境層；b組織層；c個人層；我們需要改進(jìn)公司的績效我希望看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長增加利潤(不管用什么方法)只管快干(不必?fù)?dān)心質(zhì)量)最高管理當(dāng)局的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)部門管理者的目標(biāo)雇員個人的目標(biāo)4、目標(biāo)的作用用：a指明管理工作作方向；b激勵作用；c凝聚作用；d考核主管人員員和員工績效效的客觀標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。5、目標(biāo)分解中中的現(xiàn)實問題題：a最高管理層的的目標(biāo)b目標(biāo)的多樣性性c目標(biāo)的表述d目標(biāo)的分解過過程6、目標(biāo)的效果果：a恐嚇效果b激勵效果三、目標(biāo)管理理1、什么是目標(biāo)標(biāo)管理2、目標(biāo)管理的的由來3、目標(biāo)管理的的特點4、目標(biāo)管理的的實施過程5、實施目標(biāo)管管理應(yīng)注意的的問題6、目標(biāo)管理的的優(yōu)缺點1、目標(biāo)管理是讓組織的主主管人員和員員工親自參加加目標(biāo)的制定定，通過目標(biāo)標(biāo)分解形成目目標(biāo)體系，以以目標(biāo)的完成成情況作為個個人考核的依依據(jù)，在工作作中實施“自我控制”，并努力完成成目標(biāo)的一種種管理方法。。企業(yè)的目的和和使命必須轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，，企業(yè)的各級級主管必須通通過這些目標(biāo)標(biāo)對下級進(jìn)行行管理，以此此來實現(xiàn)企業(yè)業(yè)的總目標(biāo)。。如果一個范范圍沒有特定定的目標(biāo)，則則這個范圍必必定被忽視，，如果沒有方方向一致的分分目標(biāo)來指導(dǎo)導(dǎo)各級主管人人員的工作，，則企業(yè)規(guī)模模越大，人員員越多，發(fā)生生沖突和浪費費的可能性就就越大。目標(biāo)管理首先先進(jìn)行目標(biāo)分分解，組織的的整體目標(biāo)分分解到經(jīng)營單單位目標(biāo)，再再到部門目標(biāo)標(biāo)，最后到個個人目標(biāo)。對對于每一個員員工，目標(biāo)管管理都提供了了具體的個人人績效目標(biāo)，，每個人對他他所在單位的的成果貢獻(xiàn)都都是明確的。。2、目標(biāo)管理的的由來目標(biāo)管理（managementbyobjectives，MBO）是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)現(xiàn)于美國，以以泰羅的科學(xué)學(xué)管理和行為為科學(xué)理論（（特別是其中中的參與管理理）為基礎(chǔ)，，形成的一套套管理制度。。1954年，德魯克在在《管理的實踐》一書中，首先先提出了“目標(biāo)管理和自自我控制”的主張。我國從1978年開始，伴隨隨著推行全面面質(zhì)量管理，，在一些大企企業(yè)中試行目目標(biāo)管理方法法。3、目標(biāo)管理的的特點：a目標(biāo)管理是參參與式管理b強(qiáng)調(diào)“自我控制”c權(quán)力下放d成果第一的方方針4、目標(biāo)管理的的實施過程a建立一套完整整的目標(biāo)體系系（目的—手段；指導(dǎo)方方針；目標(biāo)的責(zé)任））b組織實施（放放權(quán)）c檢查評價企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵項目的目標(biāo)相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)上級的目標(biāo)上級對下級的目標(biāo)提出初步建議下級對目標(biāo)的初步說明可以使用的必要資源下級的目標(biāo)下級正在完成的任務(wù)上級定期檢查進(jìn)度新的目標(biāo)輸入糾正措施和上級的幫助下級的最終成果最后檢查評價所取得的成果影響相互一致可能影響可能影響循環(huán)往復(fù)5、實施目標(biāo)管管理應(yīng)注意的的問題：a宣傳要到位b指導(dǎo)方針要明明確c目標(biāo)的確定（（可考核；“張力”）d目標(biāo)的期限e目標(biāo)的彈性6、目目標(biāo)標(biāo)管管理理的的優(yōu)優(yōu)缺缺點點1．目目標(biāo)標(biāo)管管理理的的優(yōu)優(yōu)點點①目目標(biāo)標(biāo)管管理理對對組組織織內(nèi)內(nèi)易易于于度度量量和和分分解解的的目目標(biāo)標(biāo)會會帶帶來來良良好好的的績績效效。。對對于于那那些些在在技技術(shù)術(shù)上上具具有有可可分分性性的的工工作作，，由由于于責(zé)責(zé)任任、、任任務(wù)務(wù)明明確確目目標(biāo)標(biāo)管管理理常常常常會會起起到到立立竿竿見見影影的的效效果果。。②目目標(biāo)標(biāo)管管理理有有助助于于改改進(jìn)進(jìn)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的職職責(zé)責(zé)分分工工。。由由于于組組織織目目標(biāo)標(biāo)的的成成果果和和責(zé)責(zé)任任力力圖圖劃劃歸歸一一個個職職位位或或部部門門，，容容易易發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)授授權(quán)權(quán)不不足足與與職職責(zé)責(zé)不不清清等等缺缺陷陷。。③目目標(biāo)標(biāo)管管理理啟啟發(fā)發(fā)了了自自覺覺，，調(diào)調(diào)動動了了職職工工的的主主動動性性、、積積極極性性、、創(chuàng)創(chuàng)造造性性。。由由于于強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)自自我我控控制制，，自自我我調(diào)調(diào)節(jié)節(jié)，，將將個個人人利利益益和和組組織織利利益益緊緊密密聯(lián)聯(lián)系系起起來來，，因因而而提提高高了了士士氣氣。。④目目標(biāo)標(biāo)管管理理促促進(jìn)進(jìn)了了意意見見交交流流和和相相互互了了解解，，改改善善了了人人際際關(guān)關(guān)系系。。2．目目標(biāo)標(biāo)管管理理的的缺缺點點在實實際際操操作作中中，，目目標(biāo)標(biāo)管管理理也也存存在在許許多多明明顯顯的的缺缺點點，，主主要要表表現(xiàn)現(xiàn)在在：：①目目標(biāo)標(biāo)難難以以制制定定。。組組織織內(nèi)內(nèi)的的許許多多目目標(biāo)標(biāo)難難以以定定量量化化、、具具體體化化；；許許多多團(tuán)團(tuán)隊隊工工作作在在技技術(shù)術(shù)上上不不可可解解；；組組織織環(huán)環(huán)境境的的可可變變因因素素越越來來越越多多，，變變化化越越來來越越快快，，組組織織的的內(nèi)內(nèi)部部活活動動日日益益復(fù)復(fù)雜雜，，使使組組織織活活動動的