組織行為學重點

復雜人假設：人的需求分為許多種，紛繁復雜，而且隨發(fā)展階段、生產(chǎn)條件和具體環(huán)境的不同而改變?nèi)嗽谕粫r間會有多種需求和動機，他們相互作用，并結合為統(tǒng)一的整體，形成錯綜復雜的動機模式人在組織中可以產(chǎn)生新的需要和動機，在特定的階段和時期人的動機是內(nèi)部需要和外部環(huán)境相互作用的結果人在不同的組織，不同的工作崗位、部門，可以有不同的動機模式人感到滿足，致力于組織工作的程度，決定于本人的需要結構及組織間的相互結構，相互關系由于人的需要不同，能力各異，對同一管理方式會有不同反應感覺與知覺感覺：感覺是作用于人們感覺器官的客觀事物的個別屬性或個別部分在人腦中的部分知覺：是直接作用于感覺器官的客觀事物的整體屬性或各個部門在人腦中的反應社會知覺得概念與分類社會知覺：社會知覺就是對人的知覺，對人和社會群體的知覺，是對社會對象的知覺

分類：1.對人的知覺分類：1.對人的知覺2.3.4.人際知覺自我知覺角色知覺2.3.4.社會知覺中的若干效應：第一印象效應：人對人的知覺中留下的第一印象暈輪效應：通過獲得知覺對象某一行為特征的突出印象，將其擴大為整體行為特征的認知活動近因效應：最后給人的印象最為深刻，對以后該對象的印象起著強烈的影響對比效應：對人的評價不是孤立進行的而是通過最近接觸到的其他人進行對比做出的與我相似效應：人們傾向于喜歡那些與自己相似的人嚴格、寬大與平均傾向：在績效考評中，有的管理者過于嚴厲，對所有下級評價都低；有的管理者寬大無邊對所有的下級評價偏高；也有管理者對所有的下級評價都在平均水平定型效應：人們在頭腦中把形成的對某類知覺對象的形象固定下來，并對以后該類對象的知覺產(chǎn)生強烈影響歸因理論：說明分析人們行為活動因果關系的理論歸因理論研究的基本問題：人們心理活動發(fā)生的因素關系社會推論問題行為的期望與預測歸因理論的作用：如果行為者把工作學習中的失敗與挫折歸因于智力差、能力低等穩(wěn)定的內(nèi)因，則不會增強今后的努力與持續(xù)性行為如果把失敗歸因于自己努力不夠這個相對不穩(wěn)定的內(nèi)因，則可能增強今后的努力與持續(xù)性行為如果把失敗歸因于不穩(wěn)定的外因，如偶然生病或事故等，一般不會影響人的積極性，可能增強今后的努力與持續(xù)性行為如果把失敗歸因于工作學習任務重、難度大等穩(wěn)定性的外因，則可能降低行為者的自信心、成就動機、努力程度和持續(xù)性人格：有兩層含義，1，外在的公開的自我，一個人在人生舞臺上表現(xiàn)出的行為和扮演的角色；真實的、內(nèi)在的、內(nèi)隱的自我，是人們出于某種原因而不愿展示的自我氣質在組織活動中的作用：根據(jù)人的氣質特征調(diào)動人的積極性，合理用人根據(jù)人的氣質特征合理調(diào)整組織結構，增強團體戰(zhàn)斗力根據(jù)人的氣質特征做好思想工作人格與工作的匹配：現(xiàn)實型：喜歡與物打交道，不喜歡與人打交道，適合做機械師、農(nóng)場主等研究型：喜歡對各種現(xiàn)象觀察、分析、推理并進行系統(tǒng)創(chuàng)造性的研究，適合做科學研究人員和新聞記者等社會型：喜好幫助和提高他人的社會服務型服務，重視社會與倫理道德，適合做教師、心理咨詢師等常規(guī)型：喜好規(guī)范有序、清楚明確的活動，適合做會計出納、檔案管理員等企業(yè)型：喜好能夠影響他人，獲得權力的言語活動，喜好領導他人實現(xiàn)目標獲取效益的活動，適合做法官、小企業(yè)主等藝術型：喜好模糊自由、無規(guī)則可尋、非系統(tǒng)化的活動，并實現(xiàn)創(chuàng)造性的表達，適合做畫家、音樂家、作家等 ?-?組織承諾在管理實踐中的應用：通過招聘甄選合適的員工通過內(nèi)部普升來培養(yǎng)情感承諾通過培訓和宣傳來培養(yǎng)情感承諾通過溝通與支持來培養(yǎng)組織承諾四．影響群體凝聚力的因素：態(tài)度和目標的一致性外部的威脅群體規(guī)模獎酬體制班組的組合與外界的關系群體的績效領導作風群體決策與風險心理：一般認為群體決策比個人決策更為合理，但研究表明群體決策比個人決策更傾向于冒險，群體決策的風險心理性表現(xiàn)為“冒險轉移”現(xiàn)象冒險轉移假設：責任分攤的假設領導人物作用的假設社會比較作用的假設效用改變的假設“文化放大”假設引起沖突的策略：為人態(tài)度開朗的管理者鼓勵競爭重新編組五．非正式組織的積極作用：構成了一個有效的總體組織減輕管理工作的負擔創(chuàng)造一種令人滿意的穩(wěn)定運行的工作團體為管理人員拾遺補缺、取長補短起到“安全閥”的作用監(jiān)督管理人員，使管理人員在計劃與行動方面更加謹慎七．1.矩陣結構：從專門從事某項工作的工作小組形勢發(fā)展而來的一種組織結構二維矩陣結構：總經(jīng)理職能職能職能車間車間部門部門部門A項目負責人B項目負責人C項目負責人D項目負責人九．1.三種極端理論：1.專制作風：權力定位于領導者，家長式作風民主作風：權力定位于群體，多數(shù)裁定原則3.放任自流作風：權力定位于員工個人，沒有領導的討論2.管理方格理論：高1.99.9關心人5.5的程度低1.19.1低關心生產(chǎn)的程度高1.1為貧乏的管理，對職工對生產(chǎn)都不關心9.9為團隊式管理，對生產(chǎn)對人都極為關心1.9為俱樂部式管理，充分搞好人際關系，生產(chǎn)任務得不到關心9.1為權威式管理，只關心生產(chǎn)不關心人5.5為中間式管理，對人與生產(chǎn)都適度關心費德勒模型：有效領導的權變模型，任何領導形態(tài)均可能有效，取決于所處的環(huán)境，環(huán)境因素有三方面：1.領導者和下級的關系職位權力任務結構名詞解釋1.人格：社會實踐中表現(xiàn)出來的，習慣化行為，獨特的有別于他人的2.價值觀：反映人們在觀念上，對正確與錯誤、重要與不重要、好于壞的判斷與評價組織承諾：是一種約束力，把個體約束道與保持組織成員身份相關的行動上團隊：具有相互補充的技能的人們組成的群體，彼此承諾為共同負有責任的績效目標而努力組織文化：組織在長期的生存和發(fā)展中形成的，為組織多數(shù)成員所共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規(guī)范管理幅度：又稱管理寬度，是指在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。這個數(shù)目是有限的，當超這個限度時，管理的效率就會隨之下降。因此，主管人員要想有效地領導屬，就必須認真考慮究竟能直接管轄多少下屬的問題，即管理幅度問題。正式溝通：有正式組織系統(tǒng)的渠道進行的溝通，按信息的流向分類,包括下行溝通、上行溝通、平行溝通越級報告：不跟直接管理你的領導匯報工作,而是向直接領導上一級或者是更高級的領導匯報工作,在職場上是個大不敬的事，操作不當，不但直接得罪了上級，還很有可能給上級的上級留下負面印象；但運用得好，則可以獲得很多機會強化：無論人還是動物，