創(chuàng)我科技-項目管理知識概要

基本知識體系創(chuàng)我科技項目管理中心2003-02-241三種態(tài)度何難！何必！何苦！

1、我班里有個男生，名字叫何難。因為這個特別的名字，老師常常叫他回答問題，反正對他來說，“這有何難！”我對他名字的來源很感興趣，就去問老爸，什么情況下可能取這個名字。老爸告訴我，可能是因為他爸爸很想有個兒子，如愿以償后就很得意，“這有何難！”

2、“如果他媽媽再生一個兒子呢？”我問爸爸。爸爸說：“就叫何必。你想想，一個就夠麻煩了。再生一個，這又何必？”

3、“那如果他媽媽又生了一個呢？”爸爸嘆了口氣：“那只有叫何苦了。”2一個簡單的游戲測試！

下面是游戲規(guī)則：為什么學習PMBOK？3游戲內容：生產(chǎn)能力競賽1、按每組4人分成若干組；2、產(chǎn)品：在給出的表格內，畫出符合標準的“三角形”；3、產(chǎn)品標準：“三角形”不可碰到表格的邊線，否則，視為次品，不計入成績。4、游戲規(guī)則：每個“三角形”必須由小組中的不同人員協(xié)力完成，即每人每次只能在一個“三角形”中畫一條線。否則視為違規(guī)，取消競賽資格。時間：賽前小組討論2分鐘；競賽時間2分鐘。獎勵：畫出的符合標準的“三角形”最多的小組。為什么學習PMBOK？4游戲內容：生產(chǎn)能力競賽之二1、按每組4人分成若干組；2、產(chǎn)品：在給出的表格上，畫出“三角形”；3、產(chǎn)品標準：無。4、游戲規(guī)則：自由發(fā)揮。時間：賽前小組討論2分鐘；競賽時間1分鐘。獎勵：畫出的“三角形”最多的小組。－－善意提醒：時代不同了……^_^為什么學習PMBOK？5系統(tǒng)了解軟件開發(fā)項目的完整流程掌握如何制定完整精煉的軟件項目計劃書掌握軟件設計過程中有效的成本預算及控制方法有效的組織建立開發(fā)隊伍輕松調配各個部門資源的技巧掌握全方位監(jiān)督項目質量的方法了解如何在項目錯誤進行時調整方向學會進行項目的跟蹤總結學習項目管理的目的6

團隊建設項目管理概論

項目整體管理

項目風險管理

項目范圍管理項目進度管理項目成本管理

項目質量管理

項目人力資源管理項目溝通管理

項目采購管理（略）

軟件開發(fā)項目步驟分析項目的跟蹤與控制內容提要78什么是團隊團隊：是指在工作中擁有共同目的、績效目標以及工作方法，且以此自我約束的一小群人。是一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。9傳統(tǒng)工作群體與團隊的比較傳統(tǒng)的工作群體團隊成員間相互競爭目標之間的競爭關注個體的成功關注團隊的成功默守陳規(guī)具有創(chuàng)新意識獨裁式管理參與式管理主動性低主動性高與組織的聯(lián)系較弱與組織的成功緊密相連不受約束/過分依賴組織內部相互約束和依賴成員間和工作間相互忍受成員間和工作間相互欣賞對緊急情況缺乏判斷力具有對緊急情況的判斷力不愿冒險在挑戰(zhàn)中茁壯成長10優(yōu)秀團隊的一般特征特征一 有清晰的目標特征二 每個成員有相關的技能特征三 成員間充分信任特征四 有良好的溝通與交流機制特征五 成員間有一致的承諾特征六 有有效的激勵機制特征七 有創(chuàng)新和問題解決能力特征八 有良好的人際關系特征九 有恰當?shù)仡I導11特征一 有清晰的目標優(yōu)秀的團隊具有清晰的目標優(yōu)秀團隊的目標是合理的優(yōu)秀團隊的目標是可行的12特征二 每個成員有相關的技能團隊成員具有完成本職工作的相關技能有技術專長的成員有解決問題和決策技能，能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的建議，并權衡這些建議，然后作出有效選擇的成員有若干善于聆聽、反饋、解決沖突及其他人際關系技能的成員

13特征三 成員間充分信任優(yōu)秀團隊的成員間存在高度信任優(yōu)秀團隊的成員一般是正直的優(yōu)秀團隊的成員一般具有較強的能力優(yōu)秀團隊的成員一般具有一貫（穩(wěn)定）性優(yōu)秀團隊的成員對團隊有很高的忠實度優(yōu)秀團隊的成員一般是很開放的（相對于自我封閉、孤芳自賞和剛愎自用）14特征四 有良好的溝通與交流機制優(yōu)秀的團隊具有良好的溝通與交流機制優(yōu)秀的團隊具有良好的反饋機制交流是團隊的優(yōu)先事項員工有同管理層交流的機會15特征五 成員間有一致的承諾團隊成員對他們的群體具有認同感

團隊成員把自己屬于該群體的身份看作是自我的一個重要方面

承諾一致的特征表現(xiàn)為對群體目標的奉獻精神

團隊成員對團隊目標保持高度一致16特征六 存在有效的激勵機制優(yōu)秀的團隊有有效的激勵機制優(yōu)秀的團隊獎罰分明優(yōu)秀團隊的獎罰使團隊成員心服口服優(yōu)秀團隊的激勵機制能調動團隊成員的積極性17特征七 有創(chuàng)新和問題解決能力優(yōu)秀的團隊具有創(chuàng)新能力優(yōu)秀的團隊具有適應變化的能力客戶的要求企業(yè)管理制度的改變優(yōu)秀的團隊具有問題解決機制和問題解決能力18特征八 有良好的人際關系團隊成員間有良好的人際關系優(yōu)秀團隊有融洽的工作氛圍團隊成員和諧共處、相互幫助成員間相互尊重19特征九 有恰當?shù)仡I導為團隊提供指導和支持有效的領導會增強團隊成員的自信心有效的領導會讓團隊成員更充分地了解自己的潛能有效的領導會和團隊成員共享權利20優(yōu)秀團隊對知識、技能和技術的要求過程團隊目標團隊工作制度團隊的工作方式團隊的工作計劃成員角色和職責高層領導的支持資源保障行為個人技能和行事風格人際關系技巧溝通技巧團隊互動（交流、反饋、互助）對感覺和情緒的處理問題解決問題解決機制21選用問題解決技術使用決策工具有效參與決策學會有效地領導避免“集體思考”解決團隊沖突建立團隊的基本規(guī)則培養(yǎng)主動性和協(xié)作能力加強聆聽技能發(fā)出或接收反饋識別優(yōu)秀的工作檢討自己的態(tài)度闡明團隊目標編制團隊計劃或章程挑選合適的成員取得管理層的支持分配角色和職責召開有效的會議行為問題解決過程組建優(yōu)秀團隊指導22組建優(yōu)秀團隊的方法設定團隊目標確定團隊目標的達成標準選擇具有相關技能的成員安排團隊成員參加團隊培訓分配角色和職責編制團隊工作計劃確定資源和資金需求取得負責人的同意和支持制訂工作制度確定問題解決機制和工具23優(yōu)秀團隊的自我評估標準團隊的前景、目標和任務是否已被識別？團隊目標的達成標準是否已被確定？是否選擇了合適的團隊成員？是否安排團隊成員參加了團隊培訓？是否分配了團隊成員的職責和角色？是否制訂了團隊工作計劃？是否確定了資源和資金需求？是否得到了負責人的批準和支持？是否對團隊工作制度達成了一致？是否建立了問題解決機制？是否選定了問題解決工作？24什么是團隊精神是促進團隊成員精誠協(xié)作、完成團隊目標的精神力量是促進企業(yè)凝集力、競爭力不斷增強的精神力量是現(xiàn)代企業(yè)精神的重要組成部分團隊中沒有“我”25培育和發(fā)揚團隊精神的意義能夠對團隊內個體的行為產(chǎn)生約束及影響，逐漸形成團隊自身的行為及行事規(guī)范使每個個體的期望值保持高度一致直接影響團隊內部的溝通和協(xié)調，從而對一個團隊的工作效率產(chǎn)生深遠的影響會使團隊具有很強的凝聚力會提升團隊成員的士氣會影響團隊目標的達成26培育和發(fā)揚團隊精神的常用方法與團隊成員一起設定團隊目標讓團隊成員學會處理人際關系經(jīng)常進行有效的溝通進行績效評估/追蹤考核采取激勵措施共享權利領導者以身作則鼓勵團隊成員積極參與充分發(fā)揮高層領導的作用有計劃地實施培訓，使團隊成員的技能不斷得到提升發(fā)掘團隊成員的潛能，增強團隊成員的自信心27與團隊成員一起設定團隊目標與團隊成員一起設定團隊目標共同討論表達個人期望設定團隊目標達成共識與團隊成員一起設定團隊目標的作用：會增強團隊的凝聚力會調動團隊成員的積極性28讓團隊成員學會處理人際關系讓團隊成員學會處理人際關系與上級的關系與同事的關系與下屬的關系倡導相互尊重、彼此信任的人際交往良好的人際關系的作用：會產(chǎn)生和諧的工作氛圍會提高工作效率會提升團隊的凝聚力和協(xié)作力29經(jīng)常進行有效的溝通有效溝通的作用：消除誤會降低錯誤避免混亂提升團隊成員的士氣提升整個團隊的效率30進行績效評估/追蹤考核進行績效評估/追蹤考核制訂績效評估/追蹤考核計劃定期實施績效評估/追蹤考核績效評估/追蹤考核的作用：使團隊成員了解自己的工作成績使團隊成員了解自己的工作目標是否達成使團隊成員了解到問題所在31采取激勵措施采取激勵措施實施物質激勵（發(fā)獎金、扣工資）對工作成績予以肯定和表揚（口頭或通報）有賞有罰、賞罰分明公正無私、不偏不倚激勵措施的作用：使團隊成員的價值得到體現(xiàn)，進一步增強其對團隊的向心力表揚先進、督促后進，使團隊的工作節(jié)奏和質量保持一致32共享權利共享權利授權，讓其對某項工作負責讓團隊成員參與決策共享權利的作用：會增強團隊成員的使命感會增強團隊成員的責任心會增強團隊成員對團隊的忠誠度33領導者以身作則領導者以身作則率先執(zhí)行制度持之以恒自己是團隊的普通一員慎用特權領導者以身作則的作用：會產(chǎn)生示范效應，使團隊成員自覺模仿會使制度很快順利執(zhí)行會保障制度執(zhí)行的有效性34鼓勵團隊成員積極參與鼓勵團隊成員積極參與鼓勵其發(fā)表意見表揚好的建議和意見對不正確的意見不要批評和嘲笑，要進行積極的引導和糾正鼓勵團隊成員積極參與的作用：使其感覺到受重視會產(chǎn)生創(chuàng)新會提升工作質量和效率35充分發(fā)揮高層領導的作用充分發(fā)揮高層領導的作用邀請高層領導參加會議并發(fā)表指示取得高層領導的支持向高層領導申請?zhí)貏e保護充分發(fā)揮高層領導的作用會：使增強團隊成員對團隊目標的信心使團隊成員感到自己的團隊受到重視提升團隊士氣36有計劃地實施培訓，使團隊成員的技能不斷得到提升有計劃地實施培訓，使團隊成員的技能不斷得到提升設定培訓目標制訂培訓計劃實施培訓培訓的作用：使團隊成員勝任自己的工作使團隊成員個人得到發(fā)展會提高團隊工作效率和質量37發(fā)掘團隊成員的潛能，增強團隊成員的自信心發(fā)掘團隊成員的潛能，增強團隊成員的自信心分配具有挑戰(zhàn)性的任務發(fā)掘團隊成員潛能的作用：會增強團隊成員的自信心會提升團隊成員的技能38

項目管理概論

項目整體管理

項目風險管理

項目范圍管理項目進度管理項目成本管理

項目質量管理

項目人力資源管理項目溝通管理軟件項目開發(fā)生命周期軟件開發(fā)項目步驟分析項目的跟蹤與控制內容提要39什么是項目？定義: 為了創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或結果而進行的一次性(臨時性)努力。

本質: “一次性”(Temporary)–有一個確定的開始時間和結束時間。 “獨特性”(Unique)–以前從未以相同的方式并由相同的人來完成。什么是項目？潛在的問題:劣質溝通(Miscommunications) 沖突(Conflicts) 缺乏士氣(Lackofmorale)如何避免:組織理論 風險管理 溝通管理 領導技巧 團隊建設 激勵理論 ……40類型: “大型項目”(Program)–通過協(xié)調進行統(tǒng)一管理的一組相互聯(lián)系的項目。 “項目”(Project)–為了更好的控制項目，將大項目按照不同的可交付產(chǎn)品分解出來。項目的分類方法:-按項目的規(guī)模分類-按項目的復雜程度分類-按項目的結果分類-按行業(yè)分類-按項目用戶狀況分類41對項目的總結項目有開始、結束，分為不同階段的生命周期，有一個預算，有獨特的/非重復的/互相聯(lián)系的活動，需要使用資源。項目是一個團隊合作的工作，但責任由項目經(jīng)理一人承擔、但老板可能有兩個或更多。項目的成本具有不確定性。在項目中，沖突無處不在。42

什么是項目管理？什么是項目管理？科學的定義:項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用于項目的各項 活動之中，以超過項目干系人對項目的要求和期望。

關鍵詞:項目干系人、要求(已識別)、渴望(未被識別)

簡單的定義:項目管理(ProjectManagement)就是制訂計劃，然后按照 計劃工作。43

項目管理的特點項目管理的特點：項目管理是一項復雜的工作；

項目管理具有創(chuàng)造性；項目管理需要集權領導和建立專門的組織；項目負責人在項目管理中起著重要的作用。44

項目生命周期(一)慢開始快增長慢結束時間項目完成45

項目生命周期(二)時間努力程度峰值努力程度概念階段定義階段執(zhí)行階段結束階段46

項目生命周期(三)定義1: 項目生命周期(ProjectLifeCycle)是總體上連續(xù)的各個項目階 段的全體，項目階段的數(shù)量和名稱由參加項目的機構的控制需要所 決定。

定義2: 一個項目按一定的邏輯與順序方式連續(xù)地通過一系列時間期間的全 集。47

項目生命周期(四)產(chǎn)品最終審查和接收結算

(結束)將結果文檔化重新分配資源重新分配項目隊伍建立：-組織-溝通激勵團隊細化技術要求建立：-工作包-信息控制系統(tǒng)采購貨物和活動執(zhí)行工作包指導/監(jiān)視/預測/控制范圍-質量時間-成本解決問題指定關鍵人員進行研究制定基準計劃-最終產(chǎn)品-質量標準-資源-活動-總計劃-預算、現(xiàn)金流-WBS-現(xiàn)金流評估風險確認驗證提交項目概要批準繼續(xù)執(zhí)行收集數(shù)據(jù)識別需求建立：-目標和目的-可行性-干系人-風險水平-戰(zhàn)略-可能的團隊估計資源識別方案提交項目建議書得到下一階段批準項目章程每一階段中完成的典型活動

(開始)15%60%20%5%成本和人員配置水平結束階段執(zhí)行階段定義階段概念階段階段數(shù)48項目生命周期(五)結束階段實施階段定義階段概念階段實施計劃全項目生命周期機會降低變更成本增加增加價值的機會變更的成本時間49項目管理生命周期(一)過程(Processes):產(chǎn)生一定結果的一系列行動。項目管理過程(ProjectManagementProcesses):描述并組織項目工作。50項目管理生命周期(二)活動水平階段開始階段結束啟動過程計劃過程執(zhí)行過程控制過程收尾過程啟動計劃控制執(zhí)行收尾51項目組織建立項目組織的基本原則：組織結構必須反應公司的目標和計劃；必須根據(jù)工作需要來設計組織結構；必須保證決策指揮的統(tǒng)一；必須創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境；必須有利于全過程及全局的控制；必須根據(jù)項目的性質和規(guī)模建立組織結構；必須根據(jù)項目在公司的地位與重要性建立組織結構。52項目組織結構的類型職能型(Functional)矩陣型(Matrix) -弱矩陣(WeakMatrix) -平衡矩陣(BalancedMatrix) -強矩陣(StrongMatrix)項目型(Project)53項目組織結構的選擇全職全職兼職兼職兼職項目管理行政人員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調員項目協(xié)調員項目經(jīng)理常用頭銜全職全職全職全職或兼職兼職項目經(jīng)理任務85%-100%50%-95%15%-60%0-25%幾乎沒有全職人員比例很高甚至全權中等到高等小到中等有限很少或沒有項目經(jīng)理權限強矩陣式平衡矩陣式弱矩陣式項目式矩陣式職能式組織形式特性54項目失敗原因及解決方案失敗原因解決方案失敗的項目計劃編制成功的項目計劃項目范圍模糊不清編制范圍計劃及范圍說明書項目時間難以控制使用技術手段對項目時間、進度進行管理項目成本難以控制制定科學的成本管理計劃、實時控制成本項目質量不能達到要求制定質量計劃、設置質量保證組以及編制質量手冊項目成員不能達到要求合理調配人力資源、使用激勵理論以及推行團隊精神項目溝通受到阻礙建立有效的溝通辦法保證團隊得以有效溝通項目風險難以控制及早識別項目風險、將風險量化領導支持不夠建立項目領導小組客戶配合不足為客戶進行理念培訓，加深客戶對項目的認識、建立客戶項目組、制定項目公約55達到項目目標的成功因素(一)項目范圍項目成本進度計劃客戶滿意度56達到項目目標的成功因素(二)項目范圍(Scope)-為了使客戶滿意而必須要做的工作。使客戶滿意的途徑是可交付產(chǎn)品要滿足項目開始時所指定的認定標準與要求。項目成本(Cost)-客戶同意為一個可接受的項目交付產(chǎn)品的款額的總和。項目成本以預算為基礎。項目進度計劃(Schedule)-項目進度計劃是使每項活動開始及結束時間具體化的進度計劃。項目目標(Objective)-項目目標就是在一定時間、預算內完成工作范圍，以使客戶滿意。57項目管理概論

項目整體管理

項目風險管理

項目范圍管理項目進度管理項目成本管理

項目質量管理

項目人力資源管理項目溝通管理軟件項目開發(fā)生命周期軟件開發(fā)項目步驟分析項目的跟蹤與控制內容提要58項目的整體管理項目整體管理都包括什么？

項目計劃制定–收集其它計劃過程的結果，并將其匯總成為一份連貫、一致的文檔。項目計劃實施–通過進行項目計劃規(guī)定的活動，實施項目計劃。綜合變更控制–協(xié)調整個項目期間的變更。59為什么要制定項目計劃？指導項目實施。把項目計劃編制所用的假定編制成文檔。把有關已選定方案的項目計劃編制的決策編制成文檔。便于項目干系人之間的溝通。對有關內容、范圍和時間安排的關鍵性管理審查作出定義。為進度測量和項目控制提供基準計劃。定義：項目計劃是指導項目執(zhí)行和項目控制的一份正式批準的文件。該項目計劃文件將便于高層領導、職能經(jīng)理、項目組成員以及項目委托人、承包商之間的交流溝通。60項目基準計劃和項目基線項目基準計劃–在項目最初啟動時訂出的計劃。在項目管理過程中，可以用來與實際進度比較、對照、參考，便于對變化進行管理與控制，從而保證項目計劃能夠順利實施。項目基準計劃一經(jīng)確定是不變的。

項目基線是指項目的規(guī)范、應用標準、進度指標、成本指標以及人員和其它資源使用指標等?；€將隨著項目的進展而變化。61項目計劃與項目章程項目章程(ProjectCharter)-由項目發(fā)起人發(fā)布項目章程。項目計劃(ProjectPlan)–為了項目的執(zhí)行所制定。什么是項目章程？

項目章程是正式確認項目存在的文檔，它向項目經(jīng)理提供在項目活動中應用組織性資源的權利。62誰來制定項目計劃？項目經(jīng)理？項目辦公室？

項目經(jīng)理是一個綜合集成者。項目計劃由每個學科的專家、項目隊伍成員、職能經(jīng)理或項目辦公室對項目做出計劃。項目經(jīng)理必要時通過權衡，把管理方針和約束條件考慮進去，從而將它們綜合成一個項目計劃。63歷史信息、約束條件、假定和權衡歷史信息–可以獲得的歷史信息（如估算數(shù)據(jù)庫、過去項目執(zhí)行情況的記錄等等）應當可以在其它項目計劃編制的過程中用作參考。項目前些階段的歷史信息對于項目下一階段的批準是至關重要的。通過文檔化，歷史的經(jīng)驗、教訓成為重要的歷史信息。

約束條件–約束條件是指項目執(zhí)行情況的那些限制因素。它將會限制項目領導小組的選擇。例如：預先規(guī)定的項目預算、執(zhí)行機構的有限資源等。假定–假定是為了編制計劃。在編制計劃中，假定被認為是真實、現(xiàn)時或確定的因素，因此包含一定程度的風險。權衡–項目隊伍應當達到所有目標（包括范圍、時間、成本、質量、客戶滿意度等）。但各種約束條件、風險和不確定性會妨礙達到這些目標。項目經(jīng)理必須根據(jù)重要程度，做出選擇和決策。64項目計劃編制過程計劃編制過程范圍計劃編制活動定義進度計劃開發(fā)資源計劃編制風險管理計劃編制成本預算項目計劃制訂質量計劃編制人員獲取尋價計劃編制溝通計劃編制風險應對計劃啟動過程啟動項目整體項目計劃制訂項目計劃實施綜合變更控制控制過程績效報告綜合變更控制范圍驗證范圍變更控制進度計劃控制成本控制質量控制風險監(jiān)督控制實施過程項目計劃實施尋價資源選擇信息發(fā)送質量保證合同管理收尾過程合同收尾管理收尾范圍定義活動排序活動歷時估算成本估算組織計劃編制風險識別定性風險分析定量風險分析采購計劃編制65項目計劃包括的內容？內容相關的項目管理過程項目總結、項目章程項目啟動財務說明和現(xiàn)金流量預測成本預算技術規(guī)范、程序指南質量計劃編制工作說明、范圍說明、工作分解結構范圍計劃編制綜合進度計劃、主要里程碑進度計劃制定預算和成本控制系統(tǒng)成本預算執(zhí)行情況測量基準溝通計劃編制活動、時間網(wǎng)絡計劃進度計劃編制物質和設備預測采購計劃編制項目組織計劃組織計劃編制項目人事計劃、關鍵人員和責任分配矩陣報告和審查程序溝通計劃編制變更控制系統(tǒng)整體變更控制尚未定論的問題和有待作出的決策風險管理計劃編制風險評估66項目管理概論

項目整體管理

項目風險管理

項目范圍管理項目進度管理項目成本管理

項目質量管理

項目人力資源管理項目溝通管理軟件項目開發(fā)生命周期軟件開發(fā)項目步驟分析項目的跟蹤與控制內容提要67項目風險管理如果你不主動擊敗風險，68定義：風險管理是對項目風險進行識別、分析和應對的系統(tǒng)的過程。包括：風險識別、風險量化、風險應對措施開發(fā)及風險應對控制。什么是風險管理？69項目生命周期內出現(xiàn)的風險時間概念階段定義階段實施階段完成階段風險與機會得失量（賭注本金）風險影響最高時期整個項目生命周期風險影響=風險概率*得失量70風險管理過程項目風險管理一、輸入（依據(jù)）1.項目干系人的風險承受能力2.風險來源3.潛在的風險危險4.費用估算5.活動歷時計算二、輸出（結果）1.應抓住的機會和須應對的威脅2.可放棄的機會和可接受的級別風險量化一、輸入（依據(jù)）1.應抓住的機會和須應對的威脅2.可放棄的機會和可接受的威脅二、輸出（結果）1.風險管理計劃2.其它過程的輸入3.應急計劃4.儲備金5.契約性協(xié)議風險應對措施開發(fā)一、輸入（依據(jù)）1.風險管理計劃2.實際的風險事件3.其它的風險識別二、輸出（結果）1.糾正行動2.更新的風險管理計劃

風險應對措施控制一、輸入（依據(jù)）1.產(chǎn)品描述2.其它計劃編制的輸出3.歷史信息二、輸出（結果）1.風險來源2.潛在的風險事件3.風險征兆4.其它過程的輸入風險識別71風險識別

何時進行–在項目開始、每個項目階段中間、主要范圍變更批準之前進行，風險識別是在整個項目生命周期內都是一個連續(xù)的過程。輸入–風險識別過程可以利用所有計劃編制的輸出。因為風險是無處不在的。

-產(chǎn)品描述：項目產(chǎn)品的性質。技術可能是成熟的，也可能是創(chuàng)新的。與項目產(chǎn)品項目相關的風險經(jīng)常根據(jù)他們對成本與進度的影響來描述。

-幾乎所有計劃編制的輸入：風險識別的輸出也是其他計劃編制的輸入。工具和技術

-風險檢查列表

-因果分析圖

-采訪各種項目干系人

-專家論證法輸出–風險識別的輸出包括潛在風險事件、風險來源、風險事件概率統(tǒng)計、可能結果范圍的估計、風險事件預期發(fā)生頻率的估計等。72常見的風險完整列表

進度編制風險

-計劃、資源和產(chǎn)品定義全憑上司或客戶口頭指令，并且不完全一致。

-計劃是優(yōu)化的，是“最佳狀態(tài)”，但不現(xiàn)實，只能算是“期望狀態(tài)”。

-計劃忽略的必要的任務。

-計劃基于使用特定的小組成員，而那個小組成員其實根本指望不上。

-在限定的時間內無法建立已定規(guī)模大小的產(chǎn)品。

-產(chǎn)品規(guī)模比估計的要大（代碼行數(shù)、功能點，與前一產(chǎn)品規(guī)模的百分比）。

-工作量大于估算數(shù)（按照代碼行數(shù)、功能點、模塊等）。

-進度已經(jīng)拖延的項目在重新評估時過于優(yōu)化或忽視項目歷史。

-過度的進度壓力造成質量下降。

-目標日期提前，但沒有調整相應的產(chǎn)品范圍或可用資源。

-一個任務的延遲導致相關任務的連鎖反應。

-設計不熟悉的產(chǎn)品領域，花費在設計和實現(xiàn)上的時間比預期的要多。73常見的風險完整列表

組織和管理

-缺乏一個有凝聚力的最高領導人。

-由于前期乏力，項目長時間被擱置。

-解雇和削減開支導致項目小組能力下降。

-僅有管理層或市場人員進行技術決策，導致進度計劃延長。

-低效的項目組結構降低生產(chǎn)率。

-管理層審查/決策的時間比預期的長。

-預算削減打亂項目計劃。

-管理層做出了打擊項目組積極性的決定。

-非技術的第三方工作比預期延長（預算批準、設備采購批準等）。

-計劃性太差，無法適應期望的開發(fā)進度。

-項目計劃由于壓力而放棄，導致開發(fā)混亂、低效。

-管理層強調英雄主義，而忽視可觀確切的狀態(tài)報告，降低了發(fā)現(xiàn)和改進問題的能力。74常見的風險完整列表

開發(fā)環(huán)境

-設施沒有及時到位。

-設施到位，但不配套(如沒有電話、網(wǎng)線、家具、辦公用品等)。

-設施擁擠、雜亂或者破損。

-開發(fā)工具不能及時到位。

-開發(fā)工具不如期望的那樣有效，開發(fā)人員需要時間創(chuàng)建工作環(huán)境或者切換新的工具。

-開發(fā)工具的選擇不是基于技術需求，不能提供計劃要求的性能。

-新開發(fā)工具的學習期比預期的長，內容繁多。75常見的風險完整列表

最終用戶

-最終用戶堅持新的需求。

-最終用戶對于最后交付的產(chǎn)品不滿意，要求重新設計和重做。

-最終用戶的意見未被采納，造成產(chǎn)品無法滿足用戶期望，而必須重做。76常見的風險完整列表

客戶

-客戶堅持新的需求。

-客戶對規(guī)劃、原型和規(guī)格的審核/決策周期比預期的要長。

-客戶沒有或不能參與規(guī)劃、原型和規(guī)格的審核，導致需求不穩(wěn)定和耗時的變更。

-客戶答復的時間比預期的長（如回答或澄清需求相關問題的時間）。

-客戶堅持技術決策而導致進度計劃延長。

-客戶對開發(fā)進度管理過細，導致實際進展變慢。

-客戶提供的組件無法與開發(fā)的產(chǎn)品匹配，導致額外的設計和集成工作。

-客戶提供的組件質量欠佳，導致額外的測試、設計和集成工作，以及額外的客戶關系管理工作。

-客戶要求的支持工具和環(huán)境不兼容，性能差或者功能不完善，導致生產(chǎn)率降低。

-客戶不接受可交付的軟件，盡管它滿足了所有的規(guī)格。

-客戶期望的開發(fā)速度是開發(fā)人員無法達到的。77常見的風險完整列表

承包商

-承包商沒有按照承諾交付組件。

-承包商遞交的組件質量低下無法接受，必須花時間改進質量。

-承包商沒有買進項目開發(fā)需要的工具，進而無法提供需要的性能水平。78常見的風險完整列表

需求

-需求已經(jīng)成為項目基準，但變化還在繼續(xù)。

-需求定義欠佳，而進一步的定義會擴展項目范疇。

-添加額外的需求。

-產(chǎn)品定義含糊的部分比預期需要更多的時間。79常見的風險完整列表

產(chǎn)品

-錯誤發(fā)生率高的模塊比預期需要更多的測試、設計和實現(xiàn)工作。

-校正質量低下不可接受的產(chǎn)品，需要比預期更多的測試，設計和實現(xiàn)工作。

-在一個或多個新興領域推廣計算機技術使得進度計劃的延長不可預期。

-由于軟件功能的錯誤，需要重新設計和實現(xiàn)。

-開發(fā)額外不需要的功能（鍍金）延長了計劃進度。

-要滿足產(chǎn)品規(guī)模和速度要求，需要比預期更多的時間，包括重新設計和實現(xiàn)的時間。

-嚴格要求與現(xiàn)有系統(tǒng)兼容，需要進行比預期更多的測試、設計和實現(xiàn)工作。

-要求與其它系統(tǒng)、其它復雜系統(tǒng)或不受本項目組控制的系統(tǒng)相連，導致無法預料的設計、實現(xiàn)和測試工作。

-要求在不同的操作系統(tǒng)下運行將花費比預期更長的時間。

-在不熟悉或未經(jīng)檢驗的軟、硬件環(huán)境中運行產(chǎn)生未預料的問題。80常見的風險完整列表

外部環(huán)境

-產(chǎn)品依賴政府規(guī)章，而規(guī)章的改變將是不可預期的。

-產(chǎn)品依賴草擬的技術標準，而最后的標準將是不可預期的。81常見的風險完整列表

人員

-招聘人員所花時間比預期的長。

-作為先決條件的任務不能按時完成（如培訓、其它項目的完成等）。

-開發(fā)人員和管理層之間關系不佳導致決策緩慢，影響全局。

-項目組成員沒有全身心投入項目，進而無法達到需要的產(chǎn)品性能水平。

-缺乏激勵措施，士氣低下，降低了生產(chǎn)能力。

-缺乏必要的規(guī)范，增加了工作失誤與重復工作。

-某些人需要更多時間適應不熟悉的軟、硬件工具和環(huán)境。

-某些人需要更多時間適應不熟悉的編程語言。

-項目結束前，項目人員離開團隊。

-項目后期加入新的開發(fā)人員，額外的培訓及溝通降低現(xiàn)有成員的效率。

-項目組成員不能有效的在一起工作。

-由于項目組成員沖突，導致溝通不暢。82常見的風險完整列表

人員

-有問題的成員沒有離開項目組，損害了其他項目成員的積極性。

-項目的最佳人選未能加入項目組。

-項目的最佳人選雖已加入項目組，但因為政治或其它原因未能合理使用。

-沒有找到項目急需的特定技能的人。

-關鍵人物只能兼職參與。

-項目人員不足。

-任務的分配與人員技能不匹配。

-人員的工作進展比預期的慢。

-項目管理人員怠工導致計劃和進度失效。

-技術人員怠工導致工作遺漏或質量低下，工作需要重做。83常見的風險完整列表

設計和實現(xiàn)

-設計過于簡單，無法確定主要事件，并導致重新設計和實現(xiàn)。

-設計過于復雜，導致不必要工作，影響實現(xiàn)效率。

-設計質量低下，導致重復設計和實現(xiàn)。

-使用不熟悉的方法，導致額外的培訓時間。

-產(chǎn)品采用低級語言開發(fā)（如匯編），導致生產(chǎn)率比預期的低。

-一些必要的功能無法使用現(xiàn)有的代碼和庫實現(xiàn)，開發(fā)人員必須要使用新的庫或自行開發(fā)所要的功能。

-代碼和庫質量低下，導致需要額外的測試、錯誤修正或重做。

-過高估計了增強型工具對計劃進度的節(jié)省性。

-分別開發(fā)的模塊無法有效集成，需要重新設計或重做。84常見的風險完整列表

過程

-大量的紙面工作導致進程比預期的慢。

-過程跟蹤不準確，導致無法預知項目是否已落后計劃進度。

-前期的質量保證行為不真實，導致后期的重復工作。

-質量跟蹤不準確，導致無法得知影響進度的質量問題。

-太不正規(guī)（缺乏對軟件開發(fā)策略和標準的遵循），導致溝通不足、質量問題和工作重做。

-過于正規(guī)（教條的堅持軟件開發(fā)策略的標準），導致過多耗時無用的工作。

-向管理層撰寫進程報告占用的開發(fā)人員時間比預期的多。

-風險管理粗心，導致沒有發(fā)現(xiàn)重大的項目風險。

-軟件項目風險管理花費的時間比預期的多。85風險量化

風險量化的目的–在經(jīng)過風險量化之后，我們將可以分析、比較、評估各種選擇。風險量化可以客觀地衡量風險的影響。四個風險因素

-風險事件：是不希望發(fā)生的變更。可能發(fā)生哪些破壞項目的事件？

-風險概率：事件的發(fā)生可能有多大？發(fā)生的頻率是多少？

-得失量：事件的影響?？赡茉斐傻膿p失程度如何？

-風險影響(預期貨幣值EMV)：EMV=風險概率*得失量86風險應對開發(fā)與控制應對風險威脅的方法

規(guī)避–通過消除起因來消除某一特定威脅。減輕–降低預計貨幣價值。接受–積極或消極地接受后果。風險應對控制

風險發(fā)生時開始進行應對控制，執(zhí)行應急計劃。87風險的種類及風險風險種類風險方法方面該方法對組織而言是否是新方法？是否需要新的算法或新的輸入、輸出方法？軟件是否與新的或未被驗證的硬件接口？軟件是否與未被驗證的第三方軟件接口？需求是否對產(chǎn)品有額外的性能約束？人員方面是否有最佳人員參加？參加的人員是否具備相應的技能？是否有足夠的擁有相應技能的人員？員工是否能夠始終參加整個項目？所有人員是否都經(jīng)過了必要的培訓？員工的流動是否會影響項目？過程方面管理部門是否支持遵循文檔化的開發(fā)過程？是否有文檔化的開發(fā)過程？88風險的種類及風險（續(xù)）風險種類風險過程方面文檔化的開發(fā)過程是否遵照執(zhí)行？是否有軟件標準提供給大家？正規(guī)的審查和設計評審是否包含在過程中？員工是否都經(jīng)過正規(guī)審查的培訓？配置管理工具、程序及培訓是否就緒？控制需求變更的機制是否已文檔化？開發(fā)環(huán)境是否有穩(wěn)定的開發(fā)環(huán)境，包括開發(fā)所需的工具？開發(fā)環(huán)境是否包括缺陷跟蹤和配置管理工具？是否需要調試、模擬和性能分析工具？如果需要，是否準備好？需要進行培訓的每一個人是否都已經(jīng)進行了培訓？產(chǎn)品質量我們知道用戶需要的質量等級嗎？定義的測量是否能表示質量？怎樣在注重質量的同時進行折衷？89風險的估計90按可能性排列的風險等級風險等級分類可能性大小估計可能太低1技術65%用戶變更需求1用戶50%項目人員不足1人員50%人員流動高2人員45%進度不準確2過程40%缺乏工具方面的培訓3人員30%資金損失3貿易20%91風險降低計劃舉例風險：項目人員不足級別：1分類：人員可能性：45%降低策略：積極主動的招募新人，進行內部調整和確定潛在的可減少的 方面。監(jiān)控策略：包括周項目組會議，增加一項有關人員的議程，以及按照進 度檢查實施情況。應急措施：應急計劃是將部分工作外協(xié)。92項目管理概論

項目整體管理

項目風險管理

項目范圍管理

項目進度管理項目成本管理

項目質量管理

項目人力資源管理項目溝通管理軟件項目開發(fā)生命周期軟件開發(fā)項目步驟分析項目的跟蹤與控制內容提要93范圍計劃與計劃編制過程的關系計劃編制過程范圍計劃編制活動定義進度計劃開發(fā)資源計劃編制風險管理計劃編制成本預算項目計劃制訂質量計劃編制人員獲取尋價計劃編制溝通計劃編制風險應對計劃啟動過程啟動項目整體項目計劃制訂項目計劃實施綜合變更控制控制過程績效報告綜合變更控制范圍驗證范圍變更控制進度計劃控制成本控制質量控制風險監(jiān)督控制實施過程項目計劃實施尋價資源選擇信息發(fā)送質量保證合同管理收尾過程合同收尾管理收尾范圍定義活動排序活動歷時估算成本估算組織計劃編制風險識別定性風險分析定量風險分析采購計劃編制94什么是范圍管理？范圍(Scope)：

-項目所能提供的產(chǎn)品或服務的總和。項目范圍(ProjectScope)：

-為了交付具有特定屬性和功能的產(chǎn)品而必須完成的工作。范圍管理(ScopeManagement)：

-是以保證項目包含且只包含所有需要完成的工作，以順利完成項目所需要的所有過程，主要包括以下幾個方面：1.啟動2.范圍計劃編制3.范圍定義4.范圍核實5.范圍變更控制95啟動階段和項目章程啟動(Initiation)的定義：啟動是承諾開始和一個新項目或一個已存在項目可以進入下一階段(Phase)的過程。-意味著我們得到了項目的工作-指定了項目經(jīng)理-項目經(jīng)理可以開始項目項目章程(ProjectCharter)正式的：-確立項目-授權項目經(jīng)理-總體描述項目目標-項目章程發(fā)布（由項目以外的負責人發(fā)布，其地位與權利大小根 據(jù)項目的需要決定）96范圍說明書(ScopeStatement)：

-一份描述項目輸出或可交付成果的文件。-范圍計劃編制(ScopePlanning)是為了制訂書面的范圍說明書。-一份項目的范圍說明書對于項目和子項目都是需要的。-是未來對項目或項目階段是否成功完成做出項目決策的文件依據(jù)。-是項目干系人之間確認或建立一個對項目范圍的共識的基礎。-范圍說明書包括：項目論證：執(zhí)行項目所要滿足的商業(yè)需求。項目產(chǎn)品：是產(chǎn)品描述的簡要概括?？山桓冻晒焊鲗哟萎a(chǎn)品的總和，它們各自得到完整或滿意的完成后，就 標志著項目的結束。項目目標：確定項目成功完成所必需滿足的定量標準。范圍計劃編制及范圍說明書97工作分解結構

工作分解結構(WorkBreakdownStructure,WBS)是將項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐次分解而形成的結構示意圖。它可以將項目分解到相對獨立的、內容單一的、易于成本核算與檢查的工作單元，并能把各個工作單元在項目中的地位與構造直觀的表現(xiàn)出來。

WBS是實施項目、創(chuàng)造最終產(chǎn)品或服務所必需進行的全部活動的一張清單，也是進度計劃、人員分配、預算計劃的基礎。工作包(WorkPackage)：工作包是WBS的最低層次的可交付成果。工作包遵循著80小時法則，即兩周法則。在每個80小時或少于80小時的期間的結束，只報告工作包是否完成。通過這種定期檢查的方法，可以盡早控制項目的變化。98WBS圖大項目項目活動任務工作包工作單元99如何制訂WBS

制訂WBS的過程非常重要，因為在項目的分解過程中，項目經(jīng)理、項目成員和所有參加項目的職能經(jīng)理都不得不思考項目的所有各個方面。制定WBS的過程是：

-得到項目章程或合同

-約見有關方面的人員

-分解項目工作。如果有現(xiàn)成的模版，盡量使用

-在WBS的較上層次上定義子項目或生命周期階段。

-將主要項目可交付成果細分為更小的、易于管理工作包。

-工作包必須項細到可以對該工作包進行估算（成本和歷時）、安排進度、做出預算、分配責任人員，以便順利完成項目。

-驗證上述分解的正確性。如果發(fā)現(xiàn)較下層次的項沒有必要，則修改組成部分。

-建立一個編號系統(tǒng)。

-隨著其它計劃編制活動的進行，對WBS更新或修正。100新軟件包安裝的WBS圖1000新軟件包安裝確定要求1100設計1200開發(fā)1300測試1400安裝完成1500確定需要1110設計作業(yè)系統(tǒng)1210修改外購軟件包修改內部程序修改手工操作流程測試外購軟件包測試內部程序測試手工操作流程安裝完成新軟件包培訓操作人員101新軟件包安裝的線性責任圖▲負責□通知●輔助○審批102制訂WBS的好處

用于項目預算和計劃；建立項目團隊；為獨立于組織的財務來界定項目提供一個框架。確定具體的工作包，以便估算工作量和分配工作。為進行估算、制定進度計劃、配置管理和測試，以及評估執(zhí)行情況奠定堅實的基礎。103范圍核實

范圍核實是項目干系人（發(fā)起人和客戶等）正式接受項目范圍的過程。范圍核實需要審查可交付成果和工作結果，以確保它們都已正確的圓滿完成。如果項目被提前終止，范圍核實過程應當對項目完成程度建立文檔。范圍核實一般在項目生命周期階段的結束進行，是項目收尾過程的一部分。范圍核實不同于質量控制，范圍核實主要關心工作結果的“接收”，而質量控制主要關心結果的“正確性”。范圍核實與質量控制一般同步進行，以確?？山邮苄院驼_性。104項目范圍變更控制

范圍變更可能由不同的來源提出，以不同的形式出現(xiàn)。

-口頭的或書面的。

-直接的或間接的。

-外部提出的或內部提出的。

-法律強制性的或可選擇的。變更可能是擴展項目范圍也可能是縮小項目范圍。變更通常是下列各項的結果

-一個外部事件

-最初制訂范圍時存在失誤或漏洞

-一項增值變更范圍變更可能會導致和要求成本、時間、質量或其它項目目標的改變。105項目范圍變更風險的解決方案

建立高層項目領導小組，明確實施目標和相應授權范圍變更時要有嚴格的審批過程范圍變更要估算成本向客戶解釋范圍變更會產(chǎn)生的風險106項目管理概論

項目整體管理

項目風險管理

項目范圍管理

項目進度管理項目成本管理

項目質量管理

項目人力資源管理項目溝通管理軟件項目開發(fā)生命周期軟件開發(fā)項目步驟分析項目的跟蹤與控制內容提要107項目進度的安排方式

系統(tǒng)最終交付日期已經(jīng)確定，軟件開發(fā)部門必須在規(guī)定期限內完成

系統(tǒng)最終交付日期只確定了大致的年限，最后交付日期由軟件開發(fā)部門確定。108項目進度的表現(xiàn)方式

甘特圖

網(wǎng)絡圖進度表109項目進度的約束條件

強制的日期(ImposedDates)-在不早于……開始或在不晚于……完成。

項目發(fā)起人、客戶及其它干系人要求的關鍵事件或主要里程碑。110進度計劃變更

進度基準計劃

-進度基準計劃是最初的、經(jīng)過批準的項目進度計劃，它是測量和報告執(zhí)行績效的基礎。在進行適當?shù)膶彶楹团鷾手?，不能改變進度基準計劃。偏差

-將目標日期與實際的或預測的開始和結束日期比較，可以得出很有用的信息。111112進度計劃事例113項目管理概論

項目整體管理

項目風險管理

項目范圍管理項目進度管理

項目成本管理

項目質量管理

項目人力資源管理項目溝通管理軟件項目開發(fā)生命周期軟件開發(fā)項目步驟分析項目的跟蹤與控制內容提要114什么是項目成本管理?

成本管理(CostManagement)的目標

-確保在批準的預算內完成項目成本管理的主要過程

-資源計劃編制：資源計劃編制就是確定完成項目活動需要的物質資源（包括：人力資源、設備資源等）

-成本估算：編制一個為完成項目各活動所需要的資源成本的近似估算。

-成本預算：將總成本估算分配到各單項工作活動上。

-成本控制：控制項目預算的變更。115成本估算什么是成本估算？

-成本估算是針對資源要求進行的。資源要求是資源計劃編制的關鍵輸出。成本估算因項目的性質不同，可以進行多次。對于獨特的項目產(chǎn)品所進行的逐漸細化需要進行幾次成本估算。

WBS對于成本估算特別關鍵

-支持自下而上的估算方法，我們對活動進行估算，它們在下一級的工作包層次上的成本是多少。

-使它們在成本賬目表上能夠反映出來，便于進行監(jiān)控。估算應由做該工作的人來進行。歷史數(shù)據(jù)是一項關鍵的要素。應該根據(jù)估算來控制成本。116成本管理計劃與成本控制成本管理計劃(CostManagementPlan)-成本管理計劃描述了如何管理成本偏差。（例如。對主要問題的應對措施與對次要問題的應對措施有所不同）成本控制(CostControl)-成本控制包括找出正負偏差的原因。它必須徹底的與其它控制過程綜合考慮（范圍變更控制、進度控制、質量控制等）。例如，對成本偏差應用不得當會引起質量或進度方面的問題，或導致在項目后期產(chǎn)生不可接受的風險水平）。117項目管理概論

項目整體管理

項目風險管理

項目范圍管理項目進度管理

項目成本管理

項目質量管理

項目人力資源管理項目溝通管理軟件項目開發(fā)生命周期軟件開發(fā)項目步驟分析項目的跟蹤與控制內容提要118什么是質量管理？質量管理(QualityManagement,QM)包括：

-決定質量政策、目標和責任的全面管理職能的所有活動

-通過諸如質量系統(tǒng)中的質量計劃編制、質量保證、質量控制和質量提高等手段對這些活動的實施。質量將保證項目會滿足項目需求。質量管理的過程

-質量計劃編制(QualityPlanning)-質量保證(QA)-質量控制(QC)119項目管理概論

項目整體管理

項目風險管理

項目范圍管理項目進度管理

項目成本管理

項目質量管理

項目人力資源管理項目溝通管理軟件項目開發(fā)生命周期軟件開發(fā)項目步驟分析項目的跟蹤與控制內容提要120人員管理過程

組織計劃編制

-項目的角色

-責任的確定

-報告關系人員獲取

-獲取所需的人力資源，將他們分配到項目上各司其職隊伍開發(fā)

-為提高績效而發(fā)展個人與小組的技能。121項目組織結構事例122項目經(jīng)理的角色與職責

項目經(jīng)理的職能

-計劃編制、進度計劃編制、成本估算

-績效、趨勢分析、報告

-與所有項目干系人進行溝通、維持客戶關系

項目經(jīng)理的關鍵角色

-綜合者

-溝通者

-團隊領導

-決策者

-氣氛創(chuàng)造者/創(chuàng)建者項目經(jīng)理的資歷

-技術領域的經(jīng)驗（最好有過當職能經(jīng)理的經(jīng)驗）

-管理監(jiān)督的經(jīng)歷

-合同方面的知識123高級管理層的角色

高級管理層的角色

-批準項目計劃、批準任何整體變更

-在計劃編制之前委派項目經(jīng)理、并授以相應的權限

-支持項目經(jīng)理

高級管理人員對下列問題負責

-估算與風險識別所需的歷史資料不足

-項目經(jīng)理的權限比所需的小

-資源問題

-從總體上來看，團隊成員沒有產(chǎn)出可交付成果124權利的來源

正式的（合法的）權利

-來自組織的正式職位。與專家權利與獎勵權利結合使用。獎勵權利

-對取得好的績效獎勵團隊成員的權利

懲罰權利（強制權利）

-這種權利很有利，但它會對團隊造成很壞的氣氛專家權利

-僅指具有專門知識或技能的人們或項目經(jīng)理，項目經(jīng)理因此會擁有較高的聲望。潛示權利

-項目經(jīng)理也許會涉及一位更有權威的人官僚權利（利用組織規(guī)定）與個人魅力是另外兩種權利來源125沖突的來源

進度計劃沖突

-在項目任務的時間選擇、排序和安排進度方面存在不一致意見項目優(yōu)先級沖突

-項目參與者在活動和任務的順序上觀點不同。

資源沖突

-有關項目團隊人員安排與來自其他領域的人員方面的沖突技術意見與執(zhí)行情況的權衡沖突

-在技術問題、執(zhí)行規(guī)范和技術權衡上的不一致行政程序上的沖突

-在項目如何管理的問題上發(fā)生的管理導向和行政導向的沖突成本沖突

-在涉及到工作分解結構上，來自支持部門的成本估算上的沖突個性沖突

-人際問題方面的沖突126解決沖突的辦法

解決（面對）問題

-雙方一起解決問題，這是最好的方法。妥協(xié)

-雙方同意各讓一步。

調和

-減少雙方之間的分歧，集中注意那些雙方非常一致的地方。強調共性，弱化分歧。撤退

-處于沖突中的一方或雙方從沖突中退出。強制

-項目經(jīng)理用其權利指導問題的解決。這是一種得失的協(xié)議，一方得逞，令外一方失敗。127三種管理風格

官僚式(Autocratic)-嚴格控制（獨裁地）。這是老板的傳統(tǒng)形象。也許會產(chǎn)生不正確的決策。

-有時對降低風險、過程導向的和規(guī)定的很好的項目是有效的。

放任式(Laissez)-一種非管理模式。無人負責。

-對于需要創(chuàng)造力的項目，比較有效。民主式(Democratic)-最普遍的一種模式。參與式的，決策制訂建立在足夠信息的基礎上。項目成員更愿意承擔義務。

-根據(jù)少數(shù)服從多數(shù)原則制定的決策不一定是正確的。而且難以快速決策。128激勵理論瑪斯洛的需要層次理論海茲伯格的激勵理論麥克格勒格爾X-理論與Y-理論期望理論129瑪斯洛的需要層次理論每個人都由五種層次的需要激勵來自沒有滿足的需求無論何時，人們都為了滿足這些沒有被滿足的需求而奮斗。低層次需求必須在高層次需求滿足之前得到滿足。滿足高層次需求的途徑比滿足低層次需求的途徑更為廣泛。生理安全社會需求尊重自我實現(xiàn)130海茲伯格的理論衛(wèi)生因素影響每個人。

-有些類似于瑪斯洛的需要層次理論。這些因素可能會破壞激勵。改善衛(wèi)生因素不會改善激勵。衛(wèi)生因素包括：工作環(huán)境、薪金、個人生活、工作關系、安全等。激勵因素是工作本身

-責任、自我實現(xiàn)、晉升、專業(yè)發(fā)展和認可都會激勵人們。131麥克格勒格爾德X-理論與Y-理論

X-理論假定一部分人是：

-不喜歡他們的工作并努力逃避工作

-缺乏進取心，沒有解決問題與創(chuàng)造的能力

-更喜歡經(jīng)常的指導，避免承擔責任、缺乏主動性

-只能用瑪斯洛低層次需求（生理與安全）進行激勵

-自我為中心，對組織需求反映冷漠，反對變革

Y-理論認為大多數(shù)人：

-如果給予適當?shù)募钆c自持性的工作氛圍，會達到很高的績效預期

-具有創(chuàng)造力、想象力、雄心與信心來實現(xiàn)組織目標

-能夠自我約束、自我導向與控制，渴望承擔責任，用于承擔責任

-受瑪斯洛理論高層次需求（自尊與自我實現(xiàn)）的激勵132期望理論期望理論認為人們在下列情況下能夠受到激勵并出大量成果：

-人們相信他們的努力很可能會產(chǎn)出成功的結果

-這些人也相信他們會因其成功得到相應的回報133團隊開發(fā)有效的團隊具有共同的目標，努力將共同的工作完成。

-喜歡一起工作

-通過自己所承擔的任務，對完成目標做出承諾

-具有各種不同的專業(yè)知識和實際技能

-對項目高度忠誠

-形成一種團隊精神及較高的團隊士氣無效的團隊具有共同的目標，努力將共同的工作完成。

-挫折、沖突和不良競爭，沒有效率的會議，對項目經(jīng)理缺乏信任和信心可以通過多種方式促進團隊的發(fā)展。

-獎勵與表揚體系：必須將項目績效與獎勵緊密聯(lián)系起來。項目通常有其自身的獎勵與表揚體系。

-集中辦公：幾乎所有的主要項目團隊成員在同一地點工作。

-指揮部：團隊集合并張貼進度計劃、更新等的地方。134項目管理概論

項目整體管理

項目風險管理

項目范圍管理項目進度管理

項目成本管理

項目質量管理

項目人力資源管理

項目溝通管理

軟件項目開發(fā)生命周期軟件開發(fā)項目步驟分析項目的跟蹤與控制內容提要135溝通管理項目溝通管理(CommunicationsManagement)是否確保及時，正確的產(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理項目信息所需要的各個過程。它提供了成功所必需的人、思想和信息之間的重要聯(lián)系。溝通的主要過程是：

-溝通計劃編制(CommunicationsPlanning):確定項目干系人的信息和溝通需求：誰需要哪些信息、何時需要、如何得到。

-信息發(fā)布(InformationDistribution):使項目干系人適時得到所需的信息。

-績效報告(PerformanceReporting):收集并發(fā)布績效信息。包括狀態(tài)報告等。

-管理收尾(AdministrativeClosure):為了將階段或項目正規(guī)化完成而產(chǎn)生、收集與發(fā)布信息。136溝通計劃編制溝通計劃編制階段在項目最初階段中得以完成。在整個項目生命周期內都應審查該過程，為了確保持續(xù)的使用性，還要在需要的時候進行修正。溝通管理計劃的編制步驟是：

-誰是項目干系人？

-各干系人需要哪些信息？

-為了說明狀態(tài)，你將需要哪些信息？

-控制項目需要使用哪些標準？

-從何處、怎樣得到上述信息？

-建立報告、書面溝通和渠道的形式。137項目經(jīng)理在溝通上的作用項目經(jīng)理90%的時間花在溝通上項目經(jīng)理必須嫻熟與下列幾種人的溝通技巧：

-高層管理者、項目團隊、同級別的人

-客戶項目經(jīng)理在溝通中的主要角色：

-主持協(xié)調者（使溝通變得更容易的人）、領導（保持小組或團隊的凝聚力）

-溝通仲裁人（沖突解決者）、談判者

-項目經(jīng)理必須控制溝通。但是項目經(jīng)理不能控制所有信息。138溝通方法正式書面（項目章程或項目計劃）非正式書面（工程師筆記、備忘錄）正式口頭（演講、介紹）非正式口頭（談話）139保證團隊有效溝通的措施有效的溝通者

-項目經(jīng)理必須意識到溝通是雙項的。項目經(jīng)理必須鼓勵反饋和意見達成一致。聯(lián)絡員

-項目經(jīng)理必須將人們集合起來，建立關系，建立正式和非正式的溝通渠道。避免溝通阻斷器

-例如：“絕不會有用”、“老板不會喜歡”、“讓我們現(xiàn)實一點”等指揮室

-為項目成員分配項目辦公室（單獨的辦公空間），減少干擾、使工作幾種在相同的問題上有效的會議

-啟動會議(KickoffMeeting)-項目例會140項目管理概論

項目整體管理

項目風險管理

項目范圍管理項目進度管理

項目成本管理

項目質量管理

項目人力資源管理項目溝通管理軟件開發(fā)項目步驟分析

項目的跟蹤與控制內容提要141軟件開發(fā)項目步驟分析對于過程的每一個階段，都應包括下列信息：

目的活動可交付的產(chǎn)品工具退出標準度量142需求分析階段

目的

-建立產(chǎn)品涉及的概念

-將需求分配到硬件和軟件中去

活動

-開展市場調查

-編寫商務計劃

-編寫產(chǎn)品概念文檔

-建立需求跟蹤管理可交付的產(chǎn)品

-產(chǎn)品概念文檔

-商務計劃工具

-需求跟蹤工具

-市場調查工具143需求分析階段（續(xù)）

退出標準

-概念說明得到評審和批準

-商務計劃得到評審和批準

-建立了需求跟蹤管理

度量

-約會花費的時間（人/小時）

-確定的可測試需求數(shù)

-確定的不可測試需求數(shù)144需求定義階段

目的

-定義由軟件實現(xiàn)的需求

活動

-提煉包含在概念規(guī)格說明中的需求

-定義用戶界面規(guī)定

-編寫軟件需求規(guī)格說明

-對軟件需求規(guī)格說明進行需求審查

-更新需求跟蹤管理可交付的產(chǎn)品

-軟件需求規(guī)格說明

-用戶界面規(guī)定

-軟件開發(fā)計劃

-軟件驗證與確認計劃145需求定義階段（續(xù)）

工具

-性能分析工具

-結構分析和信息建模工具

-需求跟蹤工具退出標準

-軟件需求規(guī)格說明、軟件開發(fā)計劃和軟件驗證與確認計劃得到批準

-對軟件規(guī)格說明進行了需求審查

-準備了用戶界面樣式指南度量

-需求跟蹤管理的完整性

-軟件需求規(guī)格說明審查期間發(fā)現(xiàn)的錯誤與缺陷數(shù)146設計階段

目的

-開發(fā)一個清楚、簡潔且一致的設計

-為編碼階段建立一個可控制的環(huán)境

活動

-開發(fā)整體軟件體系結構

-進行軟件概要設計

-進行軟件詳細設計

-進行設計審查

-開發(fā)軟件體系結構、軟件概要設計和詳細設計規(guī)格說明

-根據(jù)軟件需求規(guī)格說明，開始開發(fā)軟件確認測試程序

-制訂軟件可靠性增長計劃

-評估和選擇軟件配置管理和軟件問題報告跟蹤工具

-評估和選擇自動軟件確認測試工具

-更新需求跟蹤管理147設計階段（續(xù)）

可交付的產(chǎn)品

-軟件體系結構、軟件概要設計和軟件詳細設計規(guī)格說明

-軟件確認測試程序

-軟件配置管理計劃

-軟件確認測試計劃

-軟件可靠性增長計劃

-Beta版測試計劃

工具

-結構設計和信息建模工具

-詳細設計工具（數(shù)據(jù)流程圖等）

-性能分析工具

-配置管理工具

-自動軟件確認測試工具

-軟件問題報告跟蹤工具

-需求跟蹤工具148設計階段（續(xù)）退出標準

-軟件體系結構得到評審和批準

-軟件設計規(guī)格說明得到批準

-進行了設計審查

-軟件配置管理計劃得到了評審和批準

-選擇并啟用了配置管理工具

-軟件測試計劃和Beta版測試計劃得到評審和批準

度量

-需求跟蹤管理的完整性

-在設計審查期間所發(fā)現(xiàn)的錯誤、缺陷數(shù)目和類型149編碼階段

目的

-編寫實現(xiàn)軟件需求規(guī)格說明中的代碼

活動

-編寫代碼

-對選定的模塊進行代碼審查

-進行單元和組裝測試

-實施軟件配置管理程序

-實施軟件問題報告程序

-實施軟件可靠性增長跟蹤程序

-對所選擇的軟件質量度量對模塊進行度量

-根據(jù)軟件需求規(guī)格說明完成軟件確認測試程序的開發(fā)

-進行軟件確認測試程序審查

-制訂軟件發(fā)布程序

-更新產(chǎn)品文檔

-進行軟件確認準備評審

-更新需求跟蹤管理150編碼階段（續(xù)）

可交付的產(chǎn)品

-源程序代碼

-軟件確認測試程序

-軟件可靠性增長程序

-軟件發(fā)布程序

-軟件問題報告

工具

-編碼工具

-質量度量工具（如代碼復雜度等）

-軟件配置管理工具

-軟件問題報告跟蹤工具

-自動軟件確認測試工具

-軟件可靠性增長跟蹤工具

-需求跟蹤工具151編碼階段（續(xù)）

退出標準

-完成了編碼

-全部源程序代碼都置于配置管理控制下

-軟件問題報告跟蹤已啟用

-軟件可靠性增長跟蹤已啟用

-軟件確認準備評審完畢

-測試程序審查完畢

-所有軟件測試程序至少執(zhí)行了一次度量

-代