三個(gè)和尚的管理案例分析

三個(gè)和尚的管理案例分析三個(gè)和尚的管理案例分析三個(gè)和尚的管理案例分析三個(gè)和尚的管理案例分析編制僅供參考審核批準(zhǔn)生效日期地址：電話：傳真:郵編:中國人常說，一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃。本來人多力量大，應(yīng)該更容易吃到水，但是人多了反而沒水吃了，似乎現(xiàn)實(shí)總與愿望相反。在此我們從管理學(xué)的角度具體分析一下這句話中的各種具體情況：一、一個(gè)和尚挑水吃一個(gè)和尚挑水吃，從管理學(xué)的角度看，在現(xiàn)有技術(shù)水平下，這個(gè)和尚是自給自足，沒有分工也沒有協(xié)作或合作，靠本能生存，不需要制度，只要（單一）自律就夠了。具體來講類似與中國的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)制度。二、兩個(gè)和尚抬水吃兩個(gè)和尚抬水吃，從管理學(xué)的角度看，在技術(shù)不變的條件下，這兩個(gè)和尚之間不自覺地形成了分工協(xié)作或合作關(guān)系，建立了一個(gè)簡(jiǎn)單的組織---共同抬水團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了有水吃的目標(biāo)，且每個(gè)人各節(jié)約了一半的體力和時(shí)間（成本降低效率提高），更為重要的是兩位和尚共同抬水過程對(duì)他們而言公開透明便于相互監(jiān)督（管理成本最低）。還有兩種方案：按時(shí)間分工你挑一天水，我挑一天水，或按路程分工者你挑一段路，我挑一段路，去實(shí)現(xiàn)有水吃的目標(biāo)。為什么兩位和尚沒有選擇按時(shí)間分工協(xié)作和按路段分工協(xié)作的挑水方案而選擇了兩人抬水方案呢？原因在于前兩個(gè)方案對(duì)他們各自都存在風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，如按時(shí)間分工協(xié)作挑水，存在的不確定性是，當(dāng)一個(gè)和尚先挑一天水時(shí)，而另一和尚可能因客觀原因（生病或離開）或主觀原因（故意耍賴）等不去挑水。按路段分工協(xié)作的挑水方案也存在類似情況。（只需要簡(jiǎn)單的制度，一對(duì)一的自律與他律相結(jié)合，此處只有分工沒有專業(yè)化問題）當(dāng)然這里還存在兩位和尚不合作的情況。類似與中國的低級(jí)階段的集體經(jīng)濟(jì)制度三、三個(gè)和尚沒水吃三個(gè)和尚沒水吃，從管理學(xué)的角度看，這個(gè)結(jié)果說明人力增加和組織擴(kuò)大后，效率變低下了，沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。三個(gè)和尚沒水喝還說明在技術(shù)不變的條件下，人力增加和組織擴(kuò)大后，由于每人都想讓自己的體力和時(shí)間節(jié)約更多（兩個(gè)和尚的觀念），管理工作沒有跟上，具體講是缺乏領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)約束機(jī)制。（需要復(fù)雜的制度設(shè)計(jì)，一個(gè)自律與多個(gè)他律相結(jié)合）從管理學(xué)角度的解決辦法：如果挑水的路途很長(zhǎng)，一個(gè)人從頭到尾挑，自然容易疲勞，那就分工合作吧，來個(gè)接力挑水，即每個(gè)人挑一段路。第一個(gè)和尚從河邊挑到半路，停下來休息。第二個(gè)和尚繼續(xù)挑，然后又傳給第三個(gè)和尚，第三個(gè)和尚挑到缸邊灌進(jìn)去，空桶回來再接著傳。這樣大家都不停地挑又間隔著休息，有水喝了。這一方案是以假定每個(gè)和尚都很自覺為前提的。但是，有人說了，這樣雖能讓每個(gè)人都勞逸結(jié)合但是也不能完全保證他們持續(xù)地完成挑水任務(wù)。這個(gè)時(shí)候有人建議了，說：咱們訂個(gè)新的規(guī)則，三個(gè)人都去挑水，一天內(nèi)誰挑得多就獎(jiǎng)勵(lì)誰，獎(jiǎng)勵(lì)為晚上加菜，而挑得少的則只有白米飯，沒有菜，此處的新規(guī)則就是激勵(lì)約束機(jī)制，這一機(jī)制還得有一權(quán)威（領(lǐng)導(dǎo)）來執(zhí)行。制度一實(shí)施，三個(gè)和尚爭(zhēng)先恐后地去挑水，很快水就挑滿了。在這樣的情況下，大家有水吃，獎(jiǎng)罰分明，又避免了相互的搶功，大家和睦相處，兩全其美，而這就是管理的力量。由此可見，管理是多么重要！當(dāng)然還可以選擇雇人挑水或讓信徒捐水的方案，但這不是最優(yōu)方案且涉及經(jīng)濟(jì)學(xué)問題，如雇人的話，資金來源、被雇者的工資確定等一系列問題。從技術(shù)創(chuàng)新角度的解決辦法：上面的分析和解決辦法都是假定技術(shù)是不變的，如果我們進(jìn)行了技術(shù)創(chuàng)新，如用機(jī)車?yán)?、水泵抽水或設(shè)計(jì)一個(gè)可以三個(gè)人抬水的工具，那么“和尚吃水”問題就被技術(shù)性的解決了，也就省去了上述這些管理探討。這說明管理和技術(shù)在一定條件下可以互相替代。通過以上分析，“和尚吃水”這一案例中包含的管理學(xué)原理如下：（1）組織擴(kuò)大要與管理制度建設(shè)同步；（2）分工與協(xié)作原理；（3）領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)約束原理；（4）管理和技術(shù)在一定條件下可以互相替代原理；（5）好的制度能使壞人做好事，壞的制度能使好人做壞事。四、我們還可以分析假定：挑水和尚增加到四人以上的情況當(dāng)挑水和尚增加到四人時(shí)，管理制度可以仍遵守三人時(shí)的制度。技術(shù)也可略做改進(jìn)，設(shè)計(jì)可以四人抬的扁擔(dān)，這在現(xiàn)實(shí)中也是可行的。問題是：當(dāng)水的需求量很大，挑水的人數(shù)增加到20—30人或更多時(shí)，分工就成為必然要求，此時(shí)分工和專業(yè)化問題同時(shí)產(chǎn)生了。由此可見需求規(guī)模擴(kuò)大和生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大是分