中層管理的角色定位和認(rèn)知

中層管理角色定位和認(rèn)知第1頁CONTENTS角色轉(zhuǎn)變1定位誤區(qū)2定位分析3定位認(rèn)知4第2頁角色轉(zhuǎn)變01第3頁角色轉(zhuǎn)變管理者角色轉(zhuǎn)變對比1、專才——通才2、英雄——領(lǐng)袖3、依靠個人努力——依靠團(tuán)體建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)4、善做詳細(xì)業(yè)務(wù)工作——做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作，反之花較少時間做詳細(xì)業(yè)務(wù)工作5、對技術(shù)性強(qiáng)職業(yè)——對管理職業(yè)有認(rèn)同感6、面對事——人與事平衡第4頁角色轉(zhuǎn)變4種不同的類型業(yè)務(wù)員型精英型墮落型官僚型管理能力業(yè)務(wù)能力能力坐標(biāo)

請問，您屬于那一型？第5頁角色轉(zhuǎn)變管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來，請分析他們之間區(qū)分：

骨干員工管理者組織中位置執(zhí)行層監(jiān)督管理層職責(zé)范圍專題事務(wù)團(tuán)體工作對象事人+事工作技能作業(yè)/業(yè)務(wù)技能人際、管理評價標(biāo)準(zhǔn)個人成績團(tuán)體業(yè)績自我實(shí)現(xiàn)技術(shù)教授/優(yōu)異業(yè)務(wù)員管理教授骨干員工與管理者區(qū)分第6頁角色轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變困難4個原因：

能力差異角色慣性與角色惰性成就感缺失定位含糊1234第7頁定位誤區(qū)02第8頁定位誤區(qū)（常見角色錯位）一土皇帝如一方諸侯或小國之君過分看重自己級別，優(yōu)越感強(qiáng)烈，自我感覺良好，喜歡被稱為“某總”；用級別對待遇，不問所付出幾何，但求其待遇要符合級別；官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不知道也不重視發(fā)揮團(tuán)體智慧。認(rèn)為自己在本部門比上級更含有專業(yè)權(quán)威和個人威信。第9頁定位誤區(qū)（常見角色錯位）二民意代表站在下屬立場意氣用事大多數(shù)企業(yè)中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人，部分企業(yè)總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。因為高層管理者委托中層管理者推行管理職能，所以中層管理者要對高層管理者負(fù)責(zé)。不過現(xiàn)實(shí)中，中層管理者經(jīng)常因忽略對上負(fù)責(zé)而犯錯誤。比如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬立場上意氣用事，向上司提出一些不合理要求，不自覺地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。實(shí)際上中層管理者不是員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是下屬選舉產(chǎn)生，而是上司任命，所以中層管理者應(yīng)該對上司負(fù)責(zé)。取得下屬擁戴和支持，需要提升領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”。第10頁定位誤區(qū)（常見角色錯位）三自然人把自己當(dāng)成普通員工經(jīng)常會看到或聽到有中層經(jīng)理說：“剛才我說這些，只代表個人意見?！边@也是中層經(jīng)理角色誤區(qū)之一。對上司而言，你能夠代表整個部門意見，也能夠是你個人意見。值得注意是，部門意見一定是部門內(nèi)部討論后形成意見，而不是依據(jù)部門私下議論而形成意見。對上司發(fā)表個人意見是沒有問題；對于同級或下屬說“只代表個人意見”是不適當(dāng)；對客戶和供給商，更沒有什么“個人意見”，只有“企業(yè)意見”。四個維度：對上級代表下級；對下級代表上級，對同僚代表內(nèi)部客戶，對外部代表企業(yè)。第11頁定位誤區(qū)（常見角色錯位）四傳聲筒這類中層，可有可無。曾見到過這么一個中層，是一個負(fù)責(zé)安全管理中層領(lǐng)導(dǎo)，高層問你們這個問題處理了嗎，中層經(jīng)理就立刻打電話問下屬，然后再把下屬回答告訴上司，在我們交談半個小時，兩個電話一直響不停，這位中層說不好意思，太忙了。其實(shí)我感覺這個中層并沒有做到實(shí)質(zhì)性工作，他只是充當(dāng)一個傳話筒工具。不知道工作進(jìn)展是怎樣，進(jìn)展到什么樣子。第12頁定位誤區(qū)（防止兩種病癥）“治療”提議：－正確面對挫折和痛苦；－勇于管理、嚴(yán)格管理；－善于管理、掌握技巧。1新經(jīng)理并發(fā)癥癥狀一、急于表現(xiàn)：因為慣性作用，依然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項事務(wù)，卻忘記了管理職責(zé)是計劃、安排、督導(dǎo)；在管理工作中即使勇于管理，但過于急躁，方法簡單粗暴，有時還會將自己意愿強(qiáng)加于人，造成人際關(guān)系處理不妥。癥狀二、過于緩解：不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認(rèn)為很多事務(wù)與其花時間教員工還不如自己親自去做，結(jié)果使團(tuán)體疏于管理，缺乏凝聚力。第13頁定位誤區(qū)（防止兩種病癥）“治療”提議：不停警示自己，不能安于現(xiàn)實(shí)狀況，要適當(dāng)?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，不然只會讓部門乃至企業(yè)走向衰敗。2老經(jīng)理綜合癥癥狀一、經(jīng)驗主義：思想保守，因循守舊，滿足于已經(jīng)有知識、技能以及工作經(jīng)驗，不愿意接收新鮮事物或汲取新思維，新方法，新視覺。工作按常規(guī)慣性來推進(jìn)，目標(biāo)不明確，計劃不周詳，執(zhí)行不到位，行為過程控制不利，事后檢討不予改進(jìn)。癥狀二、“好好先生”：怕得罪人，不敢管理，無功無過，得過且過；對下屬指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠，過于泛人情化。第14頁定位誤區(qū)（怎樣應(yīng)對管理兩難現(xiàn)象）應(yīng)對方法：----有情領(lǐng)導(dǎo)；----無情管理；----絕情制度。管理者兩難現(xiàn)象：對待員工到底應(yīng)該嚴(yán)格管理，還是溫情管理？管理過于嚴(yán)格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工現(xiàn)象，人際關(guān)系也會隨之擔(dān)心。但一味地溫情管理，員工又可能對經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務(wù)時可能還會出現(xiàn)討價還價現(xiàn)象。百姓愛戴嚴(yán)厲而有作為領(lǐng)導(dǎo)，勝過愛戴懦弱無能領(lǐng)導(dǎo)千百倍從古到今，皆是如此。第15頁定位分析03第16頁定位分析（關(guān)于管理者角色歷史觀點(diǎn)）亨利?明茨伯格管理者角色人際角色

信息角色決議角色代言人以團(tuán)體首腦身份參加一些活動監(jiān)聽者作為信息中樞獲取特定信息創(chuàng)業(yè)家變革、創(chuàng)新方便適應(yīng)不停改變環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者對員工工作負(fù)責(zé)傳輸者將獲取信息傳遞給其它團(tuán)體組員危機(jī)處理者管理者必須善于處理沖突或處理問題聯(lián)絡(luò)者垂直指揮鏈之外與人接觸聯(lián)絡(luò)角色講話人把一些信息發(fā)送給組織之外人資源分配者管理者決定組織資源用于哪些項目談判者談判是管理者不可推卸職責(zé)而且是工作主要部分第17頁定位分析（管理者在組織結(jié)構(gòu)中位置）經(jīng)營者管理者基層員工員工員工員工董事會高層管理者中層管理者基層管理者員工第18頁定位分析（管理者在組織結(jié)構(gòu)中位置）高層管理組織領(lǐng)導(dǎo)者中層管理行動領(lǐng)導(dǎo)者基層管理領(lǐng)導(dǎo)廣大員工中層經(jīng)理是組織中堅力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)雙重身份一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給各項任務(wù)同時，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行工作；其次，作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作任務(wù)同時，也在接收著上級領(lǐng)導(dǎo)。第19頁定位分析（管理者在組織結(jié)構(gòu)中位置）不一樣層次管理者工作重點(diǎn)類別基層中層高層例行工作70%20%10%恪守要求對例行工作驗收檢驗終端符合性問題工作20%60%20%發(fā)覺，并匯報分析、查找根源提出處理方案及需要資源同意方案，提供資源創(chuàng)新工作10%20%70%在新例行工作中創(chuàng)新方法不走樣復(fù)制創(chuàng)新工作并轉(zhuǎn)化為可操作程序新思緒、方向、路線否定自己過去，并試驗第20頁定位分析（上中下三層定位分析）類別權(quán)責(zé)分析角色定位承上對組織目標(biāo)負(fù)責(zé)規(guī)劃者負(fù)擔(dān)單位職責(zé)，執(zhí)行上司指示執(zhí)行者發(fā)覺問題和提出提議危機(jī)/問題處理者自我管理，對自我成長、進(jìn)步負(fù)責(zé)模范者啟下對下屬目標(biāo)達(dá)成負(fù)責(zé)績效搭檔對下屬按要求推行崗位職責(zé)負(fù)責(zé)監(jiān)督/控制者對團(tuán)體建設(shè)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者對下屬成長、進(jìn)步負(fù)責(zé)教練員平行溝通、協(xié)調(diào)、合作內(nèi)部客戶管理者角色定位分析表角色是要求一個人活動特定范圍和與人地位相適應(yīng)權(quán)利義務(wù)與行為規(guī)范，是組織對一個處于特定地位人行為期待第21頁定位認(rèn)知04第22頁定位認(rèn)知（中層經(jīng)理人煩惱）轉(zhuǎn)型過程中管理者，是否經(jīng)常有諸如這類煩惱：上司批評你太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出眾地完成任務(wù)；下屬卻埋怨你沒有些人情味，只顧抓工作績效，而不體恤下屬；你凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你效率太低；你上司讓你制訂目標(biāo)和工作計劃，可你卻無從下手；安排給下屬工作，經(jīng)常不能按要求完成，而你卻不知道該怎么辦？這些煩惱皆是因為管理者沒有明確自己在組織中定位。管理者必須要全身心地進(jìn)入角色，進(jìn)入角色前提是角色認(rèn)知。第23頁定位認(rèn)知規(guī)劃者《孫子兵法》上說“夫未戰(zhàn)而廟算勝者得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況于無算乎！”不論辦什么事情，事先都應(yīng)有個打算和安排。有了計劃，工作就有了明確目標(biāo)和詳細(xì)步驟，就能夠協(xié)調(diào)大家行動，增強(qiáng)工作主動性，降低盲目性，使工作有條不紊地進(jìn)行。同時，計劃本身又是對工作進(jìn)度和質(zhì)量考評標(biāo)準(zhǔn)，對大家有較強(qiáng)約束和督促作用。作為中層管理者：明確知曉企業(yè)整體戰(zhàn)略；切記部門年度工作目標(biāo)（來自戰(zhàn)略目標(biāo)分解及部門職責(zé)方面目標(biāo)）；依據(jù)目標(biāo)制訂詳細(xì)執(zhí)行計劃和實(shí)施戰(zhàn)術(shù)，

將總目標(biāo)分解到每一個人?！安恢\萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。——[清]陳澹然第24頁定位認(rèn)知執(zhí)行者【材料：中國企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀】5％人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非--破壞性做；10％人正在等候著什么--不想做；20％人正在為增加庫存而工作--“蠻做”、“盲做”、“胡做”；10%人因為沒有對企業(yè)做出貢獻(xiàn)--在做，而是負(fù)效勞動；40％人正在按照低效標(biāo)準(zhǔn)或方法工作--想做，而不會正確有效地做；只有15%人屬于正常范圍，但績效依然不高--做不好，做事不到位。作為中層管理者：把企業(yè)決議層管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些詳細(xì)方案和方法真實(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給基層每一個員工；明確團(tuán)體及各崗員工職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真推行崗位職責(zé)。第25頁定位認(rèn)知危機(jī)/問題處理者初入職場故事：

記得幾年前大學(xué)剛畢業(yè)，入職第一家企業(yè)3個月時候碰到過一個難題，一時想不出什么好方法，就去找當(dāng)初領(lǐng)導(dǎo)。我把事情陳說了一下，就問他，您看該怎么辦？我上司沒有直接回答我。他看了我一會兒，就反問我：“你說該怎么辦？”我一下子就懵了，心想：“我跑來問你，正是自己想不出來怎么辦，你怎么給我頂回來了？”于是我說，自己想不出什么好方法，才來征求領(lǐng)導(dǎo)意見。他讓我回去好好想一想，等想出什么提議或方法了再來找他。

我回去以后，一開始心里挺不舒適——職場上人怎么這么呢？我找他幫忙，他一句話不說就把我打發(fā)回來了。對他來說，這件事情必定是很簡單事情，告訴我一聲不就完了嗎？無奈之下，我只好自己挖空心思地想方法，結(jié)果還真想出來一個方案。第二天我又去找他，把我想出來方案給他講了一下。他靜靜地聽我說完，盯著我問道：“就這一個方法？”得到我必定回復(fù)后，他又說：回去再好好想想，看能不能多想幾個方法？經(jīng)他這么一逼，我只好再回去仔細(xì)琢磨，還真發(fā)覺有更多處理問題方法和思緒。當(dāng)我拿著三個方案再度找他時，這一次他非常認(rèn)真地接待了我，聽我講完每一個處理方案思緒后，他幫我分析了不一樣方案優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。分析完了以后，他對我說：“我只是幫助你分析方案利弊，詳細(xì)用哪個方案還是由你自己決議，我不替你下結(jié)論。這就是為何你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案原因，”因為企業(yè)請你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦?！边@次對話給了我強(qiáng)烈心理沖擊。就人本性來說，每個人都喜歡在自己擅長領(lǐng)域展示自己，碰到自己強(qiáng)項都有露一手沖動，即使是很謙虛、很內(nèi)向人也不例外。第26頁定位認(rèn)知模范者【王石自我管理觀點(diǎn)】偉大一個表現(xiàn)形式就是管理自己，而不是領(lǐng)導(dǎo)他人。當(dāng)你不能管理自己時候，就失去了全部領(lǐng)導(dǎo)他人資格和能力。管理好自己，才能成為組織中最好組員。其它組員多少有些放縱，而你是最好組員，所以大家信任你，才敢把希望寄托給你。當(dāng)一個人走向偉大時候，千萬要先把自己管理好，管理好自己金錢、周圍人脈和社會關(guān)系，管理好自己行為。管理好自己，就是自律，就是遵法，很多其它美德就有了。作為中層管理者：要做好自我管理，使得個人成長速度跟上企業(yè)進(jìn)步速度；經(jīng)過良好自我管理為下屬樹立榜樣。第27頁定位認(rèn)知績效搭檔作為中層管理者：對于下屬，可采取“月績效考評，周匯總考評，日匯報考評”方式，作為中層管理者，要學(xué)習(xí)績效考評方面知識，以做好下屬績效考評。對于“日匯報考評”，天天用上20分鐘，每個人闡述今天工作完成情況、理由分析及需要資源和需求，再闡述一下，明天工作計劃。給下屬產(chǎn)生無形業(yè)績壓力同時，讓每個人清楚了解到同事們都在做什么，相比而言自己工作是否出眾？是否飽滿？是否主動？…這么作為管理者也能清楚了解到下屬天天在做什么？每個人工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài)，行為目標(biāo)將支撐結(jié)果目標(biāo)，只有把握好每一天，才能確保每個月乃至每一年?？冃Т顧n含義：績效共同體。你績效依賴于他們，他們績效依賴于你。相互依存，誰也離不開誰。雙方平等。既然是搭檔，就是一個平等、協(xié)商關(guān)系，而不是一個居高臨下發(fā)號施令關(guān)系。經(jīng)過平等對話指導(dǎo)和幫助下屬，而不是經(jīng)過指責(zé)、批評幫助下屬。從下屬角度考慮問題。從對方角度出發(fā)，考慮下屬面臨挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制訂績效改進(jìn)計劃，提升能力。第28頁定位認(rèn)知監(jiān)督/控制者一個成功企業(yè)，離不開科學(xué)預(yù)測、正確決議、嚴(yán)格管理和有效監(jiān)督。監(jiān)督和檢驗不是信任不信任問題，而是游戲規(guī)則！制度落實(shí)不但需要自覺維護(hù)，更需要組織監(jiān)督。曾經(jīng)聽過一位總經(jīng)理說過：人間沒有自動自發(fā)人。大家都上過學(xué)，學(xué)校老師布置作業(yè)假如不檢驗，學(xué)生會有應(yīng)付與僥幸心態(tài)出現(xiàn)。美國IBM有一位總裁他講了兩句話，第一句說員工不會做你希望他做，只會做你檢驗。第二句說假如你強(qiáng)調(diào)什么就會去檢驗什么，你不檢驗就等于不重視。余世維先生觀點(diǎn)：人越是有嚴(yán)格要求，越有績效考評，他以為活越有尊嚴(yán)；管理不等于比賽誰愛最多，不要當(dāng)爛好人；做主管應(yīng)該不停建立你體系，嚴(yán)格你制度；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。第29頁定位認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者決定了團(tuán)體一切！領(lǐng)導(dǎo)者格調(diào)決定團(tuán)體格調(diào)；領(lǐng)導(dǎo)者思維決定團(tuán)體思維！領(lǐng)頭人速度決定整個隊伍速度（“火車跑快，全靠車頭帶”）。領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)步則團(tuán)體進(jìn)步；領(lǐng)導(dǎo)改變則團(tuán)體改變！拿破侖說過：“一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)一群綿羊能夠打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)一群獅子”。所以，不要埋怨你下屬是只羊，因為他是獅子還是羊并不主要，主要是你是不是一頭雄獅！拿破侖又說，“從來沒有沒有能士兵，只有沒有能軍官?！币粋€團(tuán)體工作沒有成效，不能責(zé)備下屬，要責(zé)備這個團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)?！耙粋€臭皮匠領(lǐng)導(dǎo)三個諸葛亮，等于四個臭皮匠”。這就是“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。正所謂，搞好一個組織需要大家——方方面面；搞壞一個組織只要一個人——組織領(lǐng)導(dǎo)者。第30頁定位認(rèn)知教練員“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之兵”，部屬素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你責(zé)任，不能提升他素質(zhì)則是你責(zé)任。人是天底下最好寶藏。一個領(lǐng)導(dǎo)要有這么度量和能力，凡是跟著自己人，有責(zé)任把他們寶藏都開發(fā)出來。要寧肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。領(lǐng)導(dǎo)不能自恃權(quán)重、能力比下屬強(qiáng)，就隨意干擾下屬做事，搶奪下屬權(quán)利。不過，若是將一個資質(zhì)平庸下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何輕易！不是每位領(lǐng)導(dǎo)都有這份雅量和耐性。且看李鴻章是怎樣對待下屬袁世凱，聽說，李鴻章對袁世凱事事點(diǎn)撥、勉勵訓(xùn)誡，二人往來書信，留存于世就有百萬字以上?！跋聦俑I(lǐng)導(dǎo)，不論錢掙沒掙多少，但個人所掌握知識、技能和工作能力一定要能夠不停提升，

不然，這個領(lǐng)導(dǎo)就是沒有良心?！彼妓鳎簳粫行┤藫?dān)心“教會徒弟，餓死師傅”？第31頁定位認(rèn)知內(nèi)部客戶用戶第一層含義是：“購置我們產(chǎn)品人”；用戶第二層含義是：“與之打交道人”；所以，我們部門之間、同事之間，也就是互為彼此客戶，他有一個新鮮名字，叫做“內(nèi)部客戶”。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你內(nèi)部客戶說了算。當(dāng)工作結(jié)束后，內(nèi)部客戶在我們背后還默默對我們翹大拇指，我們才算是成功了！第32頁中層管理者三大內(nèi)傷①心態(tài)浮躁，借口太多中層管理者找借口幾個方法平行推卸責(zé)任向下推卸責(zé)任向上推卸責(zé)任向外推卸責(zé)任把責(zé)任推給平行部門是中層管理者在受到責(zé)難時常見做法，這也是推諉扯皮根源所在。向下找借口是中層管理者在受到上司責(zé)難時，把責(zé)任推向下屬做法。實(shí)際上，下屬錯誤歸根結(jié)底還是中層管理者責(zé)任。向上找借口是把責(zé)任推到上司身上去，埋怨上司沒有接收自己提議而做出了某項錯誤決議。向外推卸責(zé)任是把責(zé)任推向企業(yè)外部，這是一個相對輕易推卸責(zé)任方式。