對虧損項(xiàng)目處理的心得體會

對虧損項(xiàng)目處理的心得體會對虧損項(xiàng)目處理的心得體會對虧損項(xiàng)目處理的心得體會V:1.0精細(xì)整理，僅供參考對虧損項(xiàng)目處理的心得體會日期：20xx年X月關(guān)于對虧損項(xiàng)目處理的心得體會虧損項(xiàng)目可以說是吞噬企業(yè)效益的黑洞，如不及時(shí)制止而任其漫延，必將把企業(yè)拖入破產(chǎn)倒閉的深淵。對于這10個(gè)虧損項(xiàng)目的嚴(yán)肅處理顯得十分必要，作為一名基層的主管領(lǐng)導(dǎo)，在平時(shí)的工作中一定要嚴(yán)格對待問題，合理的處理方法也是很關(guān)鍵的。以下是我的一點(diǎn)心得體會。目前國有施工企業(yè)成本管理中存在的問題：1.施工企業(yè)成本管理意識淡薄，成本管理內(nèi)容片面①許多企業(yè)對成本管理內(nèi)容的認(rèn)識仍然局限于傳統(tǒng)觀念，認(rèn)為成本管理就是管理施工過程中的工程制造成本，而忽視了投標(biāo)報(bào)價(jià)、供應(yīng)過程和經(jīng)營管理等成本管理。②有些國有施工企業(yè)在新的市場經(jīng)濟(jì)條件下，內(nèi)部成本管理責(zé)任制未及時(shí)更新，成本管理人員未能適應(yīng)新形勢要求，使成本管理停留在事后評價(jià)階段，缺乏事前預(yù)測和過程控制，虧損一旦反映到會計(jì)帳目上，已無力挽回。③企業(yè)會計(jì)核算所提供的成本數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不全面，例如有些企業(yè)經(jīng)營者為了完成承包經(jīng)營目標(biāo)，突出任期內(nèi)的工作業(yè)績，要求財(cái)會人員根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意圖任意編造虛假成本，把成本指標(biāo)作為利潤的“調(diào)節(jié)器”，使成本失去了客觀真實(shí)性。另外，少數(shù)企業(yè)財(cái)會人員的法制觀念淡薄、業(yè)務(wù)素質(zhì)低，也是導(dǎo)致成本信息失真的一個(gè)重要原因。④許多企業(yè)的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和決策;缺乏嚴(yán)格的事中成本控制和事后成本考核。2.激勵(lì)和約束機(jī)制不對等目前國有企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)營模式一般都是由項(xiàng)目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟(jì)責(zé)任考核。一個(gè)普遍存在的問題是利益與風(fēng)險(xiǎn)不對等，權(quán)力與義務(wù)不相稱。有的項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力很大，風(fēng)險(xiǎn)卻很小，往往是包盈不包虧，企業(yè)的盈虧很大程度上依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì)。由于這種弊端的存在，導(dǎo)致項(xiàng)目的經(jīng)營者對各項(xiàng)成本不重視，管理不精細(xì)，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”。而項(xiàng)目的職工，由于成本與自己的切身利益并無太大關(guān)聯(lián)，對成本漠不關(guān)心或想關(guān)心也無能為力，于是成本控制就成為一句空話，項(xiàng)目的利潤目標(biāo)會大打折扣，有的甚至出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。3.工程分包和勞務(wù)分包，讓工程項(xiàng)目的利潤流失一些總承包建筑施工企業(yè)在與工程分包和勞務(wù)分包隊(duì)伍進(jìn)行交易的過程中，企業(yè)與分包隊(duì)伍的利益顯失平等，如：某總承包施工企業(yè)代理承建的15個(gè)類似的分項(xiàng)工程同時(shí)分包，這些分項(xiàng)工程屬于同一業(yè)主，分布在不同區(qū)域，其中，部分工程實(shí)施了招標(biāo)，部分工程定向議標(biāo)發(fā)包，實(shí)施了招標(biāo)的項(xiàng)目上繳管理費(fèi)比例最高為12%，而實(shí)施定向議標(biāo)的分包工程上繳管理費(fèi)比例卻為1%。不難看出，這分包過程中可能流失的利潤有多少。4.只注重節(jié)約，忽視工程索賠的管理國有施工企業(yè)在成本管理中普遍存在著重“節(jié)約”、輕“開源”的傾向，特別是對作為“開源”重要內(nèi)容之一的索賠管理項(xiàng)目重視不夠。5.大宗物資、設(shè)備采購?fù)该鞫鹊停屍髽I(yè)的利潤流失一直以來大宗物資、設(shè)備采購就是施工企業(yè)腐敗的“重災(zāi)區(qū)”。少數(shù)采購人員在大宗物資采購過程中收受回扣，為個(gè)人或小集體謀取不正當(dāng)利益。歸根結(jié)底還是缺乏一套行之有效的采購考核監(jiān)督制度，導(dǎo)致暗箱操作。目前市場中，商業(yè)回扣是一個(gè)普遍存在的“潛規(guī)則”，這就使一些參與采購的崗位成為“肥差”，而圍繞這些“肥差”的利益鏈更是將采購的暗箱捂得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)。強(qiáng)化施工企業(yè)成本管理的對策：1.強(qiáng)化全員成本管理意識，提高全員成本管理素質(zhì)成本管理應(yīng)該是全員管理，它涉及到各個(gè)部門：工程管理部門、財(cái)務(wù)部門、技術(shù)部門、安全部門、經(jīng)營部門和人力資源部門等。成本控制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識，可以在公司內(nèi)部通過簽訂相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)合同，理順公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系，做到各單位之間相互連接、相互協(xié)作、相互制約，責(zé)任分工明確，責(zé)任與利益相配套。要提高全體員工參與成本管理的積極性，激發(fā)有效的成本管理行為，并使之成為持久、自覺的行動(dòng)。2.理順項(xiàng)目成本管理的事前、事中、事后控制“先算后干，心中有數(shù)”。承接項(xiàng)目之前，可采取風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測技術(shù)，對工程項(xiàng)目的可行性進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，盡量提出高投標(biāo)工程量估算的可靠性，便于宏觀調(diào)控經(jīng)濟(jì)標(biāo)，既保證投標(biāo)的中標(biāo)率，又可將風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度。“做到邊做邊算，不斷調(diào)整”，切實(shí)控制成本?！笆潞笄逅悖杂^后效”，做好成本考核和成本分析。3.健全激勵(lì)和約束機(jī)制，達(dá)到企業(yè)與個(gè)人雙贏的目的要使降低成本成為每個(gè)員工的自覺行為，就要從項(xiàng)目運(yùn)作體制和機(jī)制上加以保證，如實(shí)行項(xiàng)目承包制或風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(即項(xiàng)目工程額承包或集體承包)。維護(hù)企業(yè)利益和增加個(gè)人(項(xiàng)目班子)的風(fēng)險(xiǎn)度，即包盈包虧。這里包含兩層意思，一是確保上交，可實(shí)行個(gè)人資產(chǎn)抵押;二是實(shí)行責(zé)任追究制，凡屬管理不善，或管理上存在“黑洞”導(dǎo)致虧損者，應(yīng)及時(shí)調(diào)離崗位并追究責(zé)任。利用激勵(lì)機(jī)制使各項(xiàng)成本與職工的利益掛鉤，形成全員參與管理的成本控制體系，從而達(dá)到企業(yè)與個(gè)人雙贏的目的。4.索賠既是科學(xué)也是藝術(shù)工程索賠是利用經(jīng)濟(jì)杠桿進(jìn)行項(xiàng)目管理的有效手段，如何提出索賠并保證最終索賠成功，將會因事件的具體情況而有所不同，但只要索賠管理人員具有較強(qiáng)的索賠意識，善于研究合同文件、實(shí)際工程事件、捕捉索賠機(jī)會，善于學(xué)習(xí)和總結(jié)索賠的工作經(jīng)驗(yàn)，依合同、重證據(jù)、講技巧、樹信譽(yù)，做好索賠管理基礎(chǔ)工作，嚴(yán)格按程序辦事，切實(shí)維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益，就能取得效益的最大化。但就目前建筑市場的現(xiàn)狀而言，實(shí)施此條難度大。5.大宗物資、設(shè)備采購實(shí)行全過程監(jiān)督的“陽光采購”施工大宗物資采購權(quán)的過度集中，施工企業(yè)采購人員的相對固定性也是導(dǎo)致某些人收受回扣的原因之一。建立采購監(jiān)督制度，對采購人員實(shí)行崗位輪換，并進(jìn)行工作考核，發(fā)現(xiàn)采購人員“吃回扣”的行為嚴(yán)厲懲罰?？傊潛p項(xiàng)目的