企業(yè)如何建立激勵(lì)機(jī)制4篇

企業(yè)如何建立激勵(lì)機(jī)制4篇時(shí)間：2020年08月02日編稿：作者三第一篇：企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立

摘要：激勵(lì)用于企業(yè)管理，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則，使員工努力去完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。對(duì)不同的群體施用不同的激勵(lì)措施和激勵(lì)策略，進(jìn)而制定出企業(yè)整體激勵(lì)機(jī)制，以調(diào)動(dòng)企業(yè)各類人才的積極性與制造性。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理激勵(lì)機(jī)制

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)。人力資源管理是運(yùn)用最科學(xué)的手段，調(diào)動(dòng)人的積極性。激勵(lì)這個(gè)概念用于企業(yè)管理，正是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，用各種有效的辦法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和制造性，使員工努力去完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)?？梢哉f(shuō)，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。

一、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合

物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因，物質(zhì)激勵(lì)也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。隨著我國(guó)改革開放的深入進(jìn)展，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為惟獨(dú)獎(jiǎng)金發(fā)腳了才干調(diào)動(dòng)職工的積極性。不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織進(jìn)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了幸免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配辦法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神。

人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，才干真正地調(diào)動(dòng)廣闊員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個(gè)方面：

(一)創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。惟獨(dú)當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才干把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來(lái)管理，可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展提供動(dòng)力。

(二)制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度發(fā)布出來(lái)，嚴(yán)格執(zhí)行，長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來(lái)，激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使外部的推動(dòng)力轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是制定制度要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷依據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

(三)多種激勵(lì)機(jī)制綜合運(yùn)用。企業(yè)可以依據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采納不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換工作以增加員工的新鮮感，給予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采納的比較普遍，這是一種比較有效的辦法，在西方的企業(yè)中也普遍采納，例如美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂(lè)部”成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加盛大的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果。

事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采納適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和制造性，使企業(yè)到進(jìn)一步進(jìn)展。

二、充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)依據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系。

(一)制定激勵(lì)機(jī)制應(yīng)因地制宜實(shí)事求是。激勵(lì)的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主

要因素有工作陸質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人進(jìn)展、人際關(guān)系、酬勞福利和工作環(huán)境等，這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同，企業(yè)要依據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。例如女性員工相對(duì)而言對(duì)酬勞更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的進(jìn)展；在年齡方面也有差異，普通20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)峻，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人普通更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和普通員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才干收到最大的激勵(lì)效力。

（二)對(duì)不同類型的員工采取不同的激勵(lì)措施。企業(yè)惟獨(dú)把各類員工的積極性都調(diào)動(dòng)起來(lái)，依賴全體員工的共同努力才干實(shí)現(xiàn)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在實(shí)際工作中，對(duì)企業(yè)不同類型的員工，在調(diào)動(dòng)他們積極性上必須采取不同的激勵(lì)措施。按照從事職業(yè)的不同性質(zhì)，可將企業(yè)員工劃分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)一線人員三種類型。

管理人員文化層次高、綜合素養(yǎng)好、社交能力強(qiáng)、思維敏銳，工作上有一定的制造力和開拓精神，是企業(yè)的中堅(jiān)力量。這類人員十分重視自身進(jìn)展及自己的管理思想能否實(shí)現(xiàn)，其需求層次決定了對(duì)他們的激勵(lì)措施：一是職務(wù)的提升，即對(duì)個(gè)人工作成績(jī)的肯定和社會(huì)地位的提高，滿足其對(duì)自身進(jìn)展的需求；二是擴(kuò)大職責(zé)范圍，對(duì)其信任和重用，激發(fā)他們干好本職工作的責(zé)任感，以滿足其對(duì)信任的需求；三是進(jìn)行職位交流，拓寬員工知識(shí)面，激活組織活力，以滿足他們對(duì)開拓創(chuàng)新的需求；四是實(shí)施基層鍛煉，增強(qiáng)他們擁有本崗位的榮耀感，使其感受到現(xiàn)有崗位來(lái)之不易，達(dá)到激發(fā)積極性的目的。

專業(yè)技術(shù)人員肯學(xué)習(xí)、愛(ài)鉆研，工作踏實(shí)，具有較強(qiáng)的成就感，有繼續(xù)深造的愿望，對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)及施展自己才華的機(jī)制十分重視。對(duì)他們的激勵(lì)措施：一要營(yíng)造良好的用人環(huán)境，用優(yōu)厚待遇留住人才，同時(shí)還要建立健全激發(fā)專業(yè)技術(shù)人，員科技公關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新的各項(xiàng)制度；二要了解他們的疾苦，為他們排憂解難，做他們的知心朋友，讓專業(yè)技術(shù)人員參與企業(yè)決策，聆聽(tīng)并尊重他們的意見(jiàn)，為他們提供必要的深造機(jī)會(huì)；三是提升其專業(yè)技術(shù)職務(wù)，將科研成果、發(fā)明制造、學(xué)術(shù)報(bào)告等作為對(duì)專業(yè)技術(shù)人員職務(wù)提升前的考核內(nèi)容，進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，符合條件的被晉升高一級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)。

生產(chǎn)一線的人員文化層次低，工作內(nèi)容具體單一，體力勞動(dòng)所占比重大，工作環(huán)境相對(duì)差。他們講實(shí)惠，期望領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷。對(duì)他們的激勵(lì)措施一是制定工作目標(biāo)，目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)預(yù)示著企業(yè)效益的提高和個(gè)人收益的增加。要幫助和指導(dǎo)他們制定出分步實(shí)施，并與企業(yè)目標(biāo)相一致的工作目標(biāo)；二是選樹榜樣人物為學(xué)習(xí)的模范以引導(dǎo)一線工作人員的行為達(dá)到組織目標(biāo)所期望的方向；三是遇到困難，管理人員要身先士卒，要求別人做到的自己首先做到；四是改善勞動(dòng)條件，搞好勞動(dòng)愛(ài)護(hù)，增強(qiáng)員工的安全感，以達(dá)到激勵(lì)員工積極性的目的；五是加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，提高員工自身素養(yǎng)。

企業(yè)管理由原來(lái)的粗放式管理走向規(guī)范化管理，一系列科學(xué)的管理系統(tǒng)、制度辦法被建立起來(lái)，成為企業(yè)對(duì)“人”管理的一種手段；另一方面，一種更趨“知識(shí)型”、“文化型”的柔性管理也愈來(lái)愈被重視，其中“激勵(lì)管理”已成為有效的管理方式。企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段需要不同的激勵(lì)方式，對(duì)下屬進(jìn)行心理分析、能力分析及人性分析，將下屬分為幾個(gè)不同的群體，對(duì)不同的群體施用不同的激勵(lì)措施和激勵(lì)策略，進(jìn)而制定出企業(yè)整體激勵(lì)機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)使企業(yè)與員工的綜合價(jià)值最大化。

近年來(lái)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)迅猛進(jìn)展，但進(jìn)展過(guò)程中的問(wèn)題也十分突出，其中人才匱乏和人才流失是

最為棘手的問(wèn)題。用什么樣的方式引進(jìn)人才、留住人才，又如何去激勵(lì)員工，讓他們自覺(jué)地去發(fā)揮聰慧才智和能力呢？這是民營(yíng)企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題。下面以一家民營(yíng)公司為例，對(duì)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題進(jìn)行探討。

一、案例背景：民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)大后的潛在危機(jī)

20世紀(jì)80年代，在浙江某市的一個(gè)小鎮(zhèn)上，王先生以1.75萬(wàn)元收購(gòu)鎮(zhèn)政府的原鋼絲廠舊廠房、設(shè)備，又自行籌資13.5萬(wàn)元興辦了第一故鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)——宏業(yè)銅棒廠。20年后的今天，該廠已進(jìn)展成為一個(gè)擁有10億資產(chǎn)，下屬6家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、2家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團(tuán)——宏業(yè)集團(tuán)公司?？墒亲鳛槎麻L(zhǎng)，王先生覺(jué)得自己太累了，公司大小事情幾乎都由他拍板。據(jù)說(shuō)，公司采購(gòu)員差旅費(fèi)報(bào)銷也要王董親自簽字，實(shí)行“一支筆”管理，以操縱企業(yè)的財(cái)務(wù)。王董也深感管理這種大型企業(yè)必須懂得分權(quán)，而且也曾奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太深了。2002年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了480萬(wàn)元。王董只得集權(quán)，工作兩年后實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒(méi)想到總經(jīng)理攜款1000萬(wàn)元跑到國(guó)外去了，而且他還是王董的親戚。王董只好再次集權(quán)。

王董的心跡：要操縱這家公司越來(lái)越難了。以前給員工發(fā)個(gè)紅包、拜個(gè)年，會(huì)得到員工真誠(chéng)努力的回報(bào)。自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后，有關(guān)部門界定王董個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%、鎮(zhèn)政府只占10%，最親熱的戰(zhàn)友與他疏遠(yuǎn)了，他給員工加工資，有的年薪已達(dá)10—30萬(wàn)元，配備專車、司機(jī)和秘書，但這些自己一手培養(yǎng)起來(lái)的下屬以及曾經(jīng)的元老們卻照樣提不起精神。公款消費(fèi)、私拿回扣和白費(fèi)現(xiàn)象開始在公司蔓延，原有的民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)正在逐步消逝，而且攜款外逃事件還有可能再度發(fā)生。

二、案例分析：影響激勵(lì)機(jī)制的因素是什么？

從上述案例中，我們可以看到，宏業(yè)集團(tuán)公司經(jīng)歷了規(guī)模迅速膨脹、產(chǎn)權(quán)關(guān)系變更、權(quán)力從集中到分散再到集中、員工收入不斷提高忠誠(chéng)度卻不斷下落的蛻變，企業(yè)埋伏著嚴(yán)峻的生存危機(jī)。到底是什么因素影響著企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制？回答這個(gè)問(wèn)題，不但對(duì)宏業(yè)集團(tuán)公司，而且對(duì)于其他民營(yíng)企業(yè)同樣具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1.薪資標(biāo)準(zhǔn)太含糊。

案例中提到的經(jīng)理人員攜款而逃，或賦予其優(yōu)厚待遇但卻不知回報(bào)等現(xiàn)象，是有其深層原因的。（1）員工薪資水平的確定隨意性很大。由于公司沒(méi)有形成人力資源制度管理的機(jī)制，員工的薪資基本上都由王董確定，而且?guī)в泻艽蟮碾S意性和含糊性，含糊的薪資標(biāo)準(zhǔn)侵蝕了公平、弱化了激勵(lì)。（2）在宏業(yè)公司，員工試用期滿后，同一工種、同一類型的工作薪資水平就不再作區(qū)分，基本上一視同仁，公司沒(méi)有考慮不同時(shí)期進(jìn)入企業(yè)的員工為公司所作的貢獻(xiàn)。（3）獎(jiǎng)勵(lì)方式過(guò)于單一。宏業(yè)公司為激勵(lì)員工，通常是從事同一工作的員工都發(fā)放同樣的獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金沒(méi)有起到獎(jiǎng)勵(lì)的作用。

2.干部任用不合理。

（1）引進(jìn)人才與員工提升不均衡。宏業(yè)公司為了促進(jìn)企業(yè)更好地進(jìn)展，引進(jìn)了不少職業(yè)經(jīng)理人，但卻忽視了內(nèi)部人才的提升，使企業(yè)缺少了一個(gè)重要的激勵(lì)手段，尤其對(duì)那些曾經(jīng)為公司作出過(guò)重大貢獻(xiàn)的“元老們”和打江山的“兄弟們”來(lái)說(shuō)，是一個(gè)沉重打擊。公司在任用干部時(shí)“重外輕內(nèi)”的傾向，使得公司內(nèi)部的老員工失去了進(jìn)展機(jī)會(huì)，不利于員工歸屬感的形成，落低了員工的忠誠(chéng)度。

（2）任用干部缺乏標(biāo)準(zhǔn)。由于公司的權(quán)力過(guò)于集中在王董手中，在提升員工進(jìn)入管理層的時(shí)候，主要也是由王董最后確定。而王董也只是根據(jù)人個(gè)的眼光，而不是依據(jù)各崗位的任用標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上，該公司不但沒(méi)有形成管理崗位的任用標(biāo)準(zhǔn)，而且也沒(méi)有制定職位說(shuō)明書。

3.績(jī)效評(píng)估不公平。

績(jī)效評(píng)估也是企業(yè)的一個(gè)重要激勵(lì)手段，但許多民營(yíng)企業(yè)卻忽略了這一點(diǎn)。依據(jù)工作績(jī)效的好壞來(lái)確定薪資或職務(wù)晉升，可以激勵(lì)員工更好地去實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。但宏業(yè)公司對(duì)于部的評(píng)估、提職、加薪主要是憑王董的主觀感覺(jué)，帶有濃厚的個(gè)人色彩。在宏業(yè)公司，高管人員攜款而逃、干勁不腳的背后意味著什么？其中一個(gè)重要原因就是績(jī)效評(píng)估不公和結(jié)果處理不當(dāng)。一個(gè)公司假如沒(méi)有績(jī)效考核制度，不明確考核主體、考核對(duì)象、考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不進(jìn)行考核評(píng)分和結(jié)果處理等，就不能客觀地評(píng)價(jià)員工的功過(guò)，就不能做到公正公平、獎(jiǎng)罰分明，就會(huì)影響管理人員和員工的積極性，最終導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失或消極怠工。

三、對(duì)策建議：構(gòu)建什么樣的激勵(lì)機(jī)制

1.制定合理的評(píng)價(jià)體系。

（1）通過(guò)職位評(píng)價(jià)確定薪資基點(diǎn)。所謂職位評(píng)價(jià)，就是對(duì)某一特定職位上的工作難易、繁簡(jiǎn)程度采納一定的指標(biāo)進(jìn)行合理評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)的目的是通過(guò)量化的辦法來(lái)確定該職位的等級(jí)和檔次，依據(jù)等級(jí)和檔次來(lái)確定職位（崗位）工資。職位工資是該職位的薪資基點(diǎn)。在這樣一個(gè)薪酬體系下，員工可以清晰地了解自己目前所處崗位的薪資基點(diǎn)及其在公司整體中的位置，由此激勵(lì)員工更好地工作，以爭(zhēng)取提升到薪資基點(diǎn)較高的職位。

（2）員工考核。對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)是靜止的，對(duì)員工的評(píng)價(jià)是動(dòng)態(tài)的。員工表現(xiàn)的好壞，就一個(gè)企業(yè)而言，應(yīng)看他在一定時(shí)期內(nèi)所取得的工作績(jī)效。對(duì)于員工的考核應(yīng)盡可能采取客觀的量化辦法。量化考核應(yīng)從工作完成程度的數(shù)量和質(zhì)量?jī)煞矫鎭?lái)考慮，并建立相應(yīng)的指標(biāo)體系。同時(shí)，還應(yīng)適當(dāng)加入定性的評(píng)價(jià)，如職業(yè)道德、工作態(tài)度、溝通能力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)等。

2.薪酬管理優(yōu)化的對(duì)策。

（1）重視人力資本效應(yīng)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本的地位日益顯現(xiàn)，人力資本已成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和企業(yè)價(jià)值增值的重要因素。本案例中，當(dāng)公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系發(fā)生變更時(shí)，不但企業(yè)中的普通老員工沒(méi)有獲得回贈(zèng)，而且連企業(yè)中的中高層管理人員也沒(méi)有股份或“干股”。這自然會(huì)讓那些老員工心理上產(chǎn)生不平衡，情緒低降也就可想而知了。因此，企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)人力資本的作用，充分考慮人力資本的增值效應(yīng)，強(qiáng)調(diào)勞資雙方的利潤(rùn)分享，讓員工分享企業(yè)的進(jìn)展成果。

（2）確立具有外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪資政策。薪資水平從縱向上看，與企業(yè)以前的歷史比應(yīng)有所進(jìn)展；從橫向上看，與同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)比也應(yīng)該具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)性的薪資政策應(yīng)該體現(xiàn)崗位的性質(zhì)，制造性的、稀缺性的崗位薪資水平自然應(yīng)定得高一些，技術(shù)性低的、市場(chǎng)充裕的崗位薪資水平應(yīng)定得低一些。

（3）科學(xué)評(píng)價(jià)、設(shè)計(jì)內(nèi)部公平性的薪資標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)對(duì)職位所要求的專業(yè)技能、工作復(fù)雜程度、人際關(guān)系的難度與頻度，職位對(duì)組織目標(biāo)的影響程度、工作中的責(zé)任與壓力大小等薪酬要素進(jìn)行科學(xué)測(cè)評(píng)，準(zhǔn)確確定各崗位的薪資基點(diǎn)，并以此來(lái)確定付酬標(biāo)準(zhǔn)。

（4）設(shè)置以績(jī)效為導(dǎo)向的薪資結(jié)構(gòu)。薪資兼具保健效應(yīng)和激勵(lì)效應(yīng)，采納剛性工資會(huì)大大弱化薪資的激勵(lì)效應(yīng)，強(qiáng)化出工不出力的行為。因此，在設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)有一定的柔性，即不同的崗位、不同的績(jī)效可以設(shè)置不同的薪資結(jié)構(gòu)。普通地說(shuō)，薪資可以考慮設(shè)置崗位基本工資、工齡工資、福利工資和績(jī)效工資，在設(shè)計(jì)績(jī)效工資所占比例時(shí)，應(yīng)隨著崗位級(jí)別的升高、崗位所承擔(dān)責(zé)任的增大而提高。

（5）設(shè)置正常的薪資晉升渠道。由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)等方面存在個(gè)體差異，對(duì)企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵(lì)員工努力工作，在崗位工資級(jí)別內(nèi)應(yīng)設(shè)置多個(gè)檔次，

對(duì)那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對(duì)工資晉升有一個(gè)預(yù)期，強(qiáng)化薪資的激勵(lì)效應(yīng)。（6）重視實(shí)施，確保薪資方案的有效性。無(wú)論薪酬制度多么先進(jìn)，設(shè)計(jì)方案多么完美，假如不重視方案的實(shí)施，就不可能取得良好的效果。因此，在設(shè)計(jì)薪酬方案的同時(shí)，還要設(shè)計(jì)實(shí)施方案，如薪資制度、考核規(guī)則、定期考核制、定期加薪制、獎(jiǎng)罰制度等，以確保薪酬制度的有效執(zhí)行。

3.員工提升的優(yōu)化。

（1）做好職位（崗位）說(shuō)明書的編寫和實(shí)施。對(duì)公司所設(shè)立的崗位進(jìn)行詳細(xì)描述，目的是使新聘請(qǐng)的員工的能力能與該崗位要求相對(duì)應(yīng)，從而使員工能真正體現(xiàn)出其應(yīng)有的價(jià)值。同時(shí)，也可以使已從事這一崗位但在技能方面還未達(dá)到崗位要求的員工看到努力的方向。

（2）對(duì)員工進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。員工進(jìn)入企業(yè)后，企業(yè)應(yīng)對(duì)其各方面的能力做一個(gè)合理的綜合考評(píng)，以確定其優(yōu)缺點(diǎn)，并將其放在相應(yīng)的崗位上。這是員工職位提升的前提，惟獨(dú)在充分了解員工的長(zhǎng)處以后，才干有效地做出符合員工特點(diǎn)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，從而做到對(duì)員工進(jìn)行合理的提升。

（3）以績(jī)效評(píng)估作為員工提升的根據(jù)。員工的提升不外乎自身素養(yǎng)提升、收入提升和職位提升。員工提升的根據(jù)是什么？是績(jī)效。普通來(lái)說(shuō)，績(jī)效較高的員工往往代表著其有較強(qiáng)的工作能力，且對(duì)工作的中意度也較高；持續(xù)的高績(jī)效，說(shuō)明該員工有較高的潛力可挖。對(duì)這種員工的提升，可委以重任，一方面可以體現(xiàn)公司承認(rèn)他的價(jià)值，以培養(yǎng)他的忠誠(chéng)度；另一方面公司還可以發(fā)揮他更大的潛力，帶動(dòng)其他員工共同努力工作。

（4）實(shí)行持續(xù)有效的激勵(lì)。普通情況下，收入往往與職位聯(lián)系在一起。職位升了，收入自然提高。職位提升，在中國(guó)人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的職位是有限的，不可能每個(gè)人分享。為持續(xù)有效地激勵(lì)找求進(jìn)展的員工，有兩條道路可以設(shè)計(jì)：一條是規(guī)模不變狀態(tài)下的傳統(tǒng)的縱向職位晉升；另一條是規(guī)模擴(kuò)張狀態(tài)下的橫向職位進(jìn)展，也就是說(shuō)，提供更多的職位成為員工奮斗的目標(biāo)。同時(shí)，員工被提升到更高的職位以后，還應(yīng)該配合培訓(xùn)、外出考察、工作輪換等制度，以便讓該員工有更多的機(jī)會(huì)接觸新知識(shí)、新事物、新觀念，以更新的視野來(lái)開展工作。

第二篇：?jiǎn)T工激勵(lì)和企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立

目錄引言11激勵(lì)機(jī)制概述22激勵(lì)企業(yè)員工的主要措施32.1建立有歸屬感的企業(yè)文化32.2建立客觀準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估體系32.3采納多樣化激勵(lì)手段完善激勵(lì)方式32.4重視個(gè)體差異實(shí)施差別化激勵(lì)42.5提高領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)藝術(shù)42.6建立自主靈便的分配機(jī)制43成功企業(yè)激勵(lì)機(jī)制案例分析63.1成功企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)63.2案例分析63.2.1GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制63.2.2聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績(jī)?yōu)橹?3.2.3分析8結(jié)語(yǔ)9參考文獻(xiàn)10

員工激勵(lì)和企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立

引言

經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，讓每個(gè)企業(yè)都要面對(duì)各種不同的競(jìng)爭(zhēng)，而員工是企業(yè)生存和進(jìn)展的決定性因素，如何構(gòu)建一套有效的激勵(lì)機(jī)制成為了企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)。企業(yè)的進(jìn)展靠的是員工，而員工的工作績(jī)效很大程度上取決于企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是否健全，激勵(lì)的手段是否有效，科學(xué)有效的激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)員工積極性、發(fā)現(xiàn)員工潛能、提高員工素養(yǎng)方面具有突出作用。

激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是現(xiàn)代企業(yè)管理的精髓,激勵(lì)的過(guò)程就是管理的過(guò)程。不同的激勵(lì)會(huì)促使客體產(chǎn)生不同的行為，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素，如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。

1激勵(lì)機(jī)制概述

激勵(lì)，最直接的目的是調(diào)動(dòng)員工積極性，促使員工個(gè)人進(jìn)展目標(biāo)與企業(yè)組織行為目標(biāo)趨于一致。由于以往的管理活動(dòng)中比較習(xí)慣于命令的傳達(dá)，企業(yè)存在不少激勵(lì)的誤區(qū)，構(gòu)建企業(yè)激勵(lì)機(jī)制成為迫切需要研究的任務(wù)。我們要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，以人為本，在實(shí)際工作中不斷了解員工需求，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)辦法，最大限度地提高員工積極性和工作績(jī)效。

企業(yè)實(shí)行激勵(lì)制度最根本的目的是正確引導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，是他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其中意度，從而使他們的積極性和制造性保持和發(fā)揚(yáng)到最佳狀態(tài)。建立一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制直接關(guān)系企業(yè)的生存和進(jìn)展。在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，惟獨(dú)建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制，才干使其在企業(yè)的生存和進(jìn)展中發(fā)揮巨大的作用。

行為科學(xué)認(rèn)為，激勵(lì)包括獎(jiǎng)勵(lì)和懲處。獎(jiǎng)勵(lì)是社會(huì)對(duì)人們的良好行為或取得的突出成績(jī)，做出的卓越貢獻(xiàn)賦予積極肯定，以促使人們將這種行為保持和增強(qiáng)，加快人的自我進(jìn)展、完善，為社會(huì)制造更大更好的效益；懲處則是社會(huì)對(duì)人們的不良或不正確行為賦予否定，以促使人們的行為變異，增強(qiáng)反應(yīng)強(qiáng)度和內(nèi)驅(qū)力，警戒他人，以規(guī)范人們的行為。顯然，獎(jiǎng)懲兩者雖然辦法不同，著眼點(diǎn)不同，但都反映了一個(gè)核心內(nèi)容——激勵(lì)。所以，激勵(lì)實(shí)際上體現(xiàn)了獎(jiǎng)勵(lì)與懲處兩個(gè)方面。

國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐證明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵(lì)機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、管理辦法、協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識(shí)，齊心協(xié)力對(duì)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)制造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展，有著極其重要的作用。

2激勵(lì)企業(yè)員工的主要措施

2.1建立有歸屬感的企業(yè)文化

企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)員工激勵(lì)的重要手段。當(dāng)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的核心理念與員工價(jià)值觀相一致，員工個(gè)人進(jìn)展遠(yuǎn)景與企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)形成契合，員工體味到企業(yè)的關(guān)心與尊重，就能和企業(yè)融為一體，就會(huì)為企業(yè)感到自豪與驕傲，就情愿為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的才智?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)步入人本管理的時(shí)代，企業(yè)與員工之間的關(guān)系正在從“契約型”向“盟約型”轉(zhuǎn)變，企業(yè)與員工之間形成了利益共同體，也就有了共同的價(jià)值取向，企業(yè)文化在營(yíng)造和諧氛圍、增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作以及增強(qiáng)企業(yè)凝結(jié)力方面有獨(dú)到作用，用員工認(rèn)可的文化進(jìn)行激勵(lì)和管理，用一定的文化塑造企業(yè)員工，可以為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展提供動(dòng)力。

2.2建立客觀準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估體系

完善配套的考核評(píng)價(jià)體系是保證激勵(lì)機(jī)制有效性的必要前提。通過(guò)提取員工與工作相互適應(yīng)的信息，對(duì)員工進(jìn)行全面綜合評(píng)估，為激勵(lì)手段的實(shí)施提供根據(jù)，這樣，員工的晉升、聘任以及獎(jiǎng)懲就有章可循，有據(jù)可依?？?jī)效評(píng)估指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)的確立應(yīng)建立在全面工作分析的基礎(chǔ)上，以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔，指標(biāo)體系盡可能地做到簡(jiǎn)潔明了、公平公正公開，注意區(qū)分不同專業(yè)、不同職務(wù)和不同技術(shù)層次人員的不同要求，注重員工工作實(shí)績(jī)和人力資本的保值增值?？?jī)效考核要定期化、制度化，考核結(jié)果要進(jìn)行及時(shí)反饋。通過(guò)績(jī)效評(píng)估，對(duì)員工成績(jī)進(jìn)行肯定，使之體驗(yàn)到成功的滿足，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工尋出阻礙工作績(jī)效的癥結(jié)所在，也使企業(yè)人力資源決策能夠真正體現(xiàn)員工價(jià)值，從而激發(fā)員工工作的主動(dòng)性。

2.3采納多樣化激勵(lì)手段完善激勵(lì)方式

物質(zhì)激勵(lì)是最容易被接受的激勵(lì)辦法，也是我國(guó)企業(yè)內(nèi)部廣為使用的一種激勵(lì)模式，企業(yè)進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)除了要注意做到賞罰分明、公開透明以及有章可循以外，還應(yīng)注意將現(xiàn)金性激勵(lì)與非現(xiàn)金性激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，并適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)光間隔，保證激勵(lì)的及時(shí)有效，同時(shí)還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)。不過(guò)，物質(zhì)激勵(lì)在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，經(jīng)常浮現(xiàn)耗費(fèi)不少，效果達(dá)不到預(yù)期的情況。這是因?yàn)椋瑔T工除了物質(zhì)需要，還有精神需要，美國(guó)管理學(xué)家皮特曾經(jīng)指出，重賞會(huì)帶來(lái)副作用，影響工作的正常開展。所以，建立完善激勵(lì)機(jī)制應(yīng)堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。相比而言，精神激勵(lì)的深度更大，維持時(shí)光也比較長(zhǎng)。為彌補(bǔ)物質(zhì)激勵(lì)的缺陷，在制定激勵(lì)措施的過(guò)程中，要融會(huì)貫穿、綜合運(yùn)用各種手段，并做到實(shí)時(shí)調(diào)整，努力兼顧員工物質(zhì)和精神兩方面的需要，為員工制造良好的工作環(huán)境和寬松的工作氛圍，同時(shí)使員工在工作過(guò)程中不斷獲得成就感，使員工在鼓舞中成長(zhǎng)，最大地激發(fā)和釋放他們的潛能。

2.4重視個(gè)體差異實(shí)施差別化激勵(lì)

影響工作積極性的因素?zé)o數(shù)，主要有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人進(jìn)展、人際關(guān)系、酬勞福利和工作環(huán)境，而且這些因素所產(chǎn)生影響的排序因人而異。所以企業(yè)要依據(jù)企業(yè)進(jìn)展所處階段和目標(biāo)確立激勵(lì)機(jī)制，在公平原則下，依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)和員工知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、性向特征、職位層次等，在激勵(lì)機(jī)制的總體框架下實(shí)施各有側(cè)重的差別化激勵(lì)。因?yàn)椴煌瑢哟蔚膯T工會(huì)有不同的需求，即便是處于同一層次的員工，由于生活經(jīng)歷、家庭背景和教育背景各不相同，需求的側(cè)重點(diǎn)也有差異，所以要采取綜合性多樣化的激勵(lì)策略，交替使用。例如，女性員工相對(duì)而言對(duì)酬勞更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的進(jìn)展；20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；有較高學(xué)歷的人普通更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。

2.5提高領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)藝術(shù)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的行為對(duì)激勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要，挑選合理的激勵(lì)手段本身就是管理藝術(shù)的體現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)激勵(lì)的主要倡導(dǎo)者，首先要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮?duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親，奉行制度面前人人平等；要自覺(jué)運(yùn)用“南風(fēng)法則”，經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，使下屬真正感受到領(lǐng)導(dǎo)者賦予的溫暖，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工制造良好的工作環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)要為員工做出模范，即通過(guò)展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的恭敬，從而增加企業(yè)的凝結(jié)力。固然在激勵(lì)中也不能忘記對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)，除了提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的待遇，更重要的是通過(guò)對(duì)企業(yè)家的不斷培訓(xùn)深造，努力提高企業(yè)家自身的領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)藝術(shù)，提高激勵(lì)技巧，而不是單憑經(jīng)驗(yàn)或感覺(jué)行事。

2.6建立自主靈便的分配機(jī)制

員工經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)核心問(wèn)題，實(shí)際可行的薪酬方案首先是以崗定薪、同崗?fù)?，改變過(guò)去的論資排輩式的階梯羅列，逐步落低工資中的固定部分所占比重，更好地發(fā)揮薪資的激勵(lì)作用，按照員工貢獻(xiàn)和企業(yè)效益進(jìn)行公平分配。積極探究按勞分配與生產(chǎn)要素分配的結(jié)合，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度應(yīng)該在分配體系設(shè)計(jì)時(shí)得到公平的評(píng)價(jià)。同時(shí)，分配結(jié)合崗位聘任要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，用人唯才，提升員工責(zé)任感。在企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的改造過(guò)程中，可以推行員工持股計(jì)劃，調(diào)查表明，美國(guó)上市企業(yè)有90%實(shí)行員工持股，將員工現(xiàn)在的工作績(jī)效與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益密切相連，形成利益共同體，員工激勵(lì)是企業(yè)將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體現(xiàn)實(shí)的重要手段，要正確地誘導(dǎo)員工工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人進(jìn)展和價(jià)值體現(xiàn)，提高員工工作熱情，增加中意度，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際，以人為本，通過(guò)理性化的制度規(guī)范員工行為，多種手段綜合運(yùn)用，謀求企業(yè)管理人性化和制度化之間的平衡，充分發(fā)揮員工聰慧才能，保持企業(yè)充沛旺盛的活力，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得進(jìn)展優(yōu)勢(shì)。

3成功企業(yè)激勵(lì)機(jī)制案例分析

3.1成功企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

國(guó)內(nèi)外的成功企業(yè)雖然屬于不同的行業(yè)，有著各自不同的進(jìn)展經(jīng)歷，但是它們也有著相同的制勝法寶，那就是對(duì)人的高度重視，對(duì)激勵(lì)員工主動(dòng)性和制造性的高度重視。這些企業(yè)努力將員工的個(gè)人成長(zhǎng)與企業(yè)進(jìn)展統(tǒng)一起來(lái)，重視對(duì)員工的培訓(xùn)，努力為員工制造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，促進(jìn)員工的進(jìn)展。同時(shí)，它們給員工一個(gè)看得見(jiàn)的目標(biāo)和價(jià)值取向，告訴員工如何做能夠得到企業(yè)的認(rèn)同并獲得成功。它們依據(jù)工作成績(jī)決定員工的酬勞，告訴員工個(gè)人收入的增加和職務(wù)的晉升完全取決于其自身的業(yè)績(jī)和工作表現(xiàn)。此外，這些成功企業(yè)都非常重視激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，有著完善的薪酬制度和員工成長(zhǎng)規(guī)劃。

3.2案例分析

3.2.1GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制

GE公司對(duì)員工有著一套相當(dāng)完善的考評(píng)制度。公司CEO韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來(lái)是占15%的第四類，需要對(duì)他們敲響警鐘，催促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，只能辭退他們。依據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒(méi)有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類員工沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過(guò)去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓舞和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。對(duì)于高層管理人員，GE公司鼓舞他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分：一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司進(jìn)展的貢獻(xiàn)。假如自己部門業(yè)績(jī)很好，但對(duì)公司進(jìn)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓舞員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭(zhēng)取上司的賞識(shí)?！拔蚁Ｒ韱T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會(huì)說(shuō)：我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好，這樣的交流更有創(chuàng)意。”在今天GE的各個(gè)部門，每當(dāng)公司取得一些成績(jī)，他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來(lái)，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有九點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

3.2.2聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績(jī)?yōu)橹?/p>

聯(lián)想是一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)光并不長(zhǎng)，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰(shuí)有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績(jī)。為什么外企一些有相當(dāng)級(jí)別的管理人員情愿到想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒(méi)有貴族化的傾向。

聯(lián)想的干部比例適中，中級(jí)以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬(wàn)多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹９倘粡男匠杲Y(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3部分,固定工資、績(jī)效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才制造80%的財(cái)寶，對(duì)這20%員工的薪酬固然不能少了?，F(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，人才爭(zhēng)奪很激烈,爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)就是一些高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。在聯(lián)想，一般員工并不是惟獨(dú)做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒(méi)有差別。年底之前，聯(lián)想要完成能力評(píng)價(jià)體系，要讓公司的各級(jí)管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配,是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清晰員工的能力水平、主管清晰手下人員的能力水平、員工清晰自己的能力水平。真正做到人盡其用，不造成人才白費(fèi)。

為突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績(jī)考核中實(shí)行末位淘汰制，假如員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次,就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，假如考核時(shí)排在最后，就會(huì)成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對(duì)于被淘汰的人所在的崗位，即將就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在IT企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí)，不進(jìn)則退，跟不上形勢(shì)就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。

3.2.3分析

在GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制中可以看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就是員工的業(yè)績(jī)考評(píng)制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)，將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，實(shí)行末位淘汰制度。所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)則是力爭(zhēng)體現(xiàn)公平進(jìn)展的原則，力爭(zhēng)做到人盡其用，不造成人才白費(fèi)。作為外資企業(yè)，GE公司就十分注重培養(yǎng)員工個(gè)人的成就感，以員工的中意度為工作重點(diǎn)，鼓舞員工充分發(fā)揮制造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊(duì)精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不中意的因素與使員工感到中意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵(lì)因素）。員工在工作上的成就感、責(zé)任感、得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵(lì)因素。對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，使員工意識(shí)到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因?yàn)槲┆?dú)當(dāng)員工發(fā)揮了主動(dòng)性，為公司出謀劃策，才干使公司以最快的速度進(jìn)展。因此,對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對(duì)于公司的重要性。GE公司良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍，“GE價(jià)值觀”卡就是這一理論很好的應(yīng)用。每個(gè)人都希翼自己能在一個(gè)民主、開明的公司工作。GE的這些制度使員工們感覺(jué)到他們是一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的一部分，同時(shí)自己也為著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見(jiàn)到回報(bào)的。激勵(lì)因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵(lì)，產(chǎn)生工作的中意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)員工的積極性。

作為國(guó)有年輕的IT企業(yè)，聯(lián)想依據(jù)高科技企業(yè)的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道，以效益為主導(dǎo)。同時(shí)，由于集團(tuán)員工的年齡結(jié)構(gòu)普遍較輕，年輕職員的自我意識(shí)通常都比較強(qiáng),所以聯(lián)想在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強(qiáng)調(diào)每個(gè)員工的公平進(jìn)展。例如不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路，有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多。聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該是一個(gè)永久開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵(lì)機(jī)制，使得聯(lián)想集團(tuán)在國(guó)內(nèi)IT行業(yè)中始終處于不敗的地位。

結(jié)語(yǔ)

綜上所述，科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制要建立在績(jī)效管理的基礎(chǔ)上，把績(jī)效考核、薪酬體系、企業(yè)文化、個(gè)體差異化、員工培訓(xùn)按量化標(biāo)準(zhǔn)密切結(jié)合起來(lái)運(yùn)用，這一整套的激勵(lì)機(jī)制才干真正有效地發(fā)揮激勵(lì)作用。同時(shí)，假如能充分利用組織行為學(xué)中的相關(guān)理論，制造性地運(yùn)用這一套激勵(lì)機(jī)制，將會(huì)有更加顯著的效果。通過(guò)以上的研究，不難發(fā)覺(jué)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，正確運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制有著深遠(yuǎn)的意義。管理者在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候假如能依據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)量體裁衣，挑選適合的體制，可以達(dá)到事半功倍的效果。

員工激勵(lì)和企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立

參考文獻(xiàn)

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第三篇：淺析企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的建立

摘要：建立有效的激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)員工的積極性和制造力，是企業(yè)持續(xù)進(jìn)展的根本。文章依據(jù)企業(yè)現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題，依據(jù)激勵(lì)基本原理，提出建立科學(xué)合理的企業(yè)員工激勵(lì)手段和措施。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制；激勵(lì)原則；激勵(lì)措施

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)間最本質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)是人才競(jìng)爭(zhēng)，是企業(yè)所擁有的認(rèn)同企業(yè)理念、具有知識(shí)、技能和高度工作熱情的企業(yè)人力資源之間的競(jìng)爭(zhēng)。聞名管理顧問(wèn)尼爾森（BobNelson）認(rèn)為，將來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要趨勢(shì)之一，是管理者不再扮演權(quán)威角色，惟獨(dú)間接引爆員工潛力，企業(yè)才干制造最佳效益。因此，如何哺育人才、使用人才，成為無(wú)數(shù)企業(yè)人力資源管理者研究的重點(diǎn)，許多管理者都希翼在本企業(yè)中建立有效的激勵(lì)機(jī)制，提高員工的積極性和制造性。今天企業(yè)所面臨的重要問(wèn)題就是如何激發(fā)員工的工作積極性，為企業(yè)制造更大的價(jià)值。

一、充分認(rèn)識(shí)企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的必要性

激勵(lì)一詞譯自英文單詞“Motivation”。激勵(lì)普通是指一個(gè)有機(jī)體在追求某些既定目標(biāo)時(shí)的情愿程度，它含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓舞行為、形成動(dòng)力的意義，即人們常說(shuō)的調(diào)動(dòng)積極性。激勵(lì)的過(guò)程，實(shí)際上就是人的需要的滿足過(guò)程。心理學(xué)家認(rèn)為，人類的行為都是動(dòng)機(jī)性的行為，即所有人的行為都是有一定目的和目標(biāo)的。而這種動(dòng)機(jī)又起源于人的需求欲望。有需求欲望就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，有了動(dòng)機(jī)就有行為。一種沒(méi)有得到滿足的需求是整個(gè)激勵(lì)過(guò)程的起點(diǎn)。因此，一個(gè)激勵(lì)過(guò)程實(shí)際上就是人的需求的滿足過(guò)程，激勵(lì)對(duì)于企業(yè)管理至關(guān)重要，員工能力和天賦并不能直接決定其對(duì)組織的價(jià)值，其能力和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于動(dòng)機(jī)水平的高低，無(wú)論一個(gè)組織擁有多少先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，除非由被激勵(lì)起工作動(dòng)機(jī)的員工所掌握，否則這些資源不可能產(chǎn)生價(jià)值。

二、企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題

目前國(guó)內(nèi)的企業(yè)基本都建立的員工激勵(lì)機(jī)制，但是都存在不同程度的問(wèn)題，其共性的問(wèn)題主要有以下方面。

（一）激勵(lì)手段“一刀切”，對(duì)所有的員工應(yīng)用相同的機(jī)制措施

激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人進(jìn)展、人際關(guān)系、酬勞福利和工作環(huán)境，企業(yè)應(yīng)該依據(jù)不同類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度。許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并未對(duì)員工的個(gè)性需求進(jìn)行仔細(xì)的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采納同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。

（二）激勵(lì)制度單一，忽視精神激勵(lì)

現(xiàn)實(shí)中，有些企業(yè)管理者不考慮員工的內(nèi)心需要，一味使用物質(zhì)激勵(lì)手段。物質(zhì)需要雖然是員工關(guān)懷的重要方面之一，但不是唯一，職位的晉升、榮譽(yù)稱號(hào)授予、成果的評(píng)價(jià)及對(duì)人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。在激勵(lì)時(shí)不分層次、不分形象、不分時(shí)期，都賦予物質(zhì)激勵(lì)，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減，激勵(lì)效果不盡如人意。因此，在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才干保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。在制定激勵(lì)措施之前，要搞清晰員工最需要什么，然后再制定相應(yīng)的激勵(lì)手段，才干達(dá)到最佳的激勵(lì)效果。

（三）缺乏考核根據(jù)，激勵(lì)成為無(wú)源之水

在一些企業(yè)中，實(shí)施激勵(lì)制度后，員工不但沒(méi)有受到激勵(lì)，努力水平反而下落了。某公司推出“年終獎(jiǎng)”計(jì)劃，本意希翼調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，但是因?yàn)楣芾碇贫炔唤∪?，沒(méi)有系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)員工進(jìn)行合理的業(yè)績(jī)考核，最終導(dǎo)致實(shí)施過(guò)程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才干發(fā)揮作用，其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)，有了準(zhǔn)確的評(píng)估才干有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，提高激勵(lì)效果。

（四）激勵(lì)時(shí)機(jī)不當(dāng)

激勵(lì)時(shí)機(jī)的挑選是非常重要的，超前的激勵(lì)可能會(huì)使工作人員感到無(wú)腳輕重，遲來(lái)的激勵(lì)可能會(huì)使工作人員覺(jué)得多此一舉，產(chǎn)生淡然置之的心理，從而削弱激勵(lì)的作用。應(yīng)當(dāng)挑選恰當(dāng)?shù)募?lì)時(shí)機(jī)，基本原則是及時(shí)性，應(yīng)該在需要激勵(lì)的事情結(jié)束后即將進(jìn)行，才干達(dá)到激勵(lì)的效果。

三、企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的基本原則

在建立企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵守基本的激勵(lì)原理。

（一）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則

對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性來(lái)說(shuō)，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)都是必不可少的。經(jīng)調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析可以看出：對(duì)各類人員來(lái)說(shuō)，把生存需要作為第一需要的仍然占大多數(shù)；對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員和管理人員來(lái)說(shuō)，自我實(shí)現(xiàn)的需要和自尊的需要也是比較強(qiáng)烈的，主要是地位、權(quán)力、工作的挑戰(zhàn)性等的需要。物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)是對(duì)人們物質(zhì)需要和精神需要的滿足，而人們這兩種需要的層次和程度不是一成不變的，而是隨客觀情況的變化而變化的。普通來(lái)說(shuō)，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化進(jìn)展水平較低的條件下，人們的物質(zhì)需要比較強(qiáng)烈，而在社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化進(jìn)展水平較高的條件下，人們的精神需要比重會(huì)逐步加大。此外，文化程度、職業(yè)、思想境地、品德修養(yǎng)等因素也會(huì)對(duì)人的需要產(chǎn)生一定的影響。激勵(lì)的動(dòng)身點(diǎn)是滿足員工的需要，在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，惟獨(dú)不斷了解員工的需求層次和需求結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才干收到實(shí)效。

（二）適時(shí)原則

激勵(lì)時(shí)機(jī)直接影響激勵(lì)效果，應(yīng)針對(duì)不同情況，進(jìn)行具體分析。普通來(lái)說(shuō)，依據(jù)激勵(lì)時(shí)光與工作性質(zhì)、復(fù)雜程度和完成周期的關(guān)系劃分，可將激勵(lì)時(shí)機(jī)分為期前、期中、期末3種形式，具體如下：期前激勵(lì)：在工作開始前，發(fā)布任務(wù)指標(biāo)和相應(yīng)獎(jiǎng)懲措施。適用于工作周期長(zhǎng)、任務(wù)明確的情況。期中激勵(lì)：在工作進(jìn)行中，分階段規(guī)定任務(wù)指標(biāo)和相應(yīng)獎(jiǎng)懲措施。適用于工作內(nèi)容龐雜、需分階段完成的任務(wù)。期末激勵(lì)：在工作完成后，在總結(jié)工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行激勵(lì)。適用于工作任務(wù)復(fù)雜，開始時(shí)難以確定指標(biāo)的情況。除上述激勵(lì)時(shí)機(jī)形式外，激勵(lì)時(shí)機(jī)還包括多種形式。如依據(jù)激勵(lì)時(shí)光快慢劃分，可將激勵(lì)時(shí)機(jī)分為及時(shí)激勵(lì)和延時(shí)激勵(lì)；依據(jù)激勵(lì)時(shí)光間隔規(guī)律劃分，可將激勵(lì)時(shí)機(jī)分為規(guī)則激勵(lì)和

不規(guī)則激勵(lì)等。在激勵(lì)工作中，應(yīng)依據(jù)客觀情況，靈便地挑選激勵(lì)時(shí)機(jī)，有時(shí)還可以對(duì)多種激勵(lì)時(shí)機(jī)形式進(jìn)行綜合運(yùn)用。

（三）適度原則

在人才市場(chǎng)中，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、福利待遇、工作內(nèi)容、工作環(huán)境等要有吸引力，才腳以戰(zhàn)勝其他企業(yè)吸引企業(yè)所需人才，同時(shí)也才干達(dá)到留住人才的目的。但在制定激勵(lì)方案時(shí)同樣要考慮成本因素，激勵(lì)制度必須受經(jīng)濟(jì)性的制約。加強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)是首先應(yīng)該考慮的因素。而提高員工的薪酬水準(zhǔn)，當(dāng)然可以提高其競(jìng)爭(zhēng)性與激勵(lì)性，但同時(shí)不可幸免地導(dǎo)致人力成本的上升。因此，因激勵(lì)而增加的成本費(fèi)用應(yīng)該堅(jiān)持不超過(guò)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)幅度。

四、建立科學(xué)合理的企業(yè)員工具體激勵(lì)措施

依據(jù)企業(yè)的具體情況，在遵守基本激勵(lì)原則的基礎(chǔ)上，建立科學(xué)合理的具體激勵(lì)措施。

（一）了解員工需要，因人而異進(jìn)行差別激勵(lì)

每一個(gè)人都是一個(gè)獨(dú)特的不同于其他人的個(gè)體，每個(gè)人參加工作的動(dòng)機(jī)或需要也不盡相同，惟獨(dú)當(dāng)職務(wù)很好地滿足了個(gè)體的需要時(shí)，員工才有可能對(duì)工作保持持久的熱情并提高對(duì)企業(yè)的承諾與忠誠(chéng)。因此，一個(gè)好的管理者要經(jīng)常走出辦公室，通過(guò)與員工的溝通，管理者才有可能更準(zhǔn)確地了解企業(yè)的情況，了解員工的興趣、習(xí)慣和敏感的事物，從而在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)能夠考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，尋到他們的激勵(lì)因素，并有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，以滿足不同員工的需求。同時(shí)在這種形式的平等自由的溝通中，也有利于喚起員工的參與意識(shí)和工作熱情，增強(qiáng)企業(yè)的凝結(jié)力，這樣才干收到最大的激勵(lì)效力。

（二）多種激勵(lì)機(jī)制綜合運(yùn)用，注重精神激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)是物質(zhì)刺激的手段，可以激勵(lì)員工工作，它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。精神激勵(lì)是員工激勵(lì)機(jī)制的重要內(nèi)容，精神獎(jiǎng)勵(lì)的方式可以

是授予某種象征意義的稱號(hào)，也可以是對(duì)行為、價(jià)值觀的認(rèn)可與贊賞，職務(wù)晉升、榮譽(yù)稱號(hào)授予、成果的評(píng)價(jià)及對(duì)人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才干真正地調(diào)動(dòng)廣闊員工的積極性。一是薪酬激勵(lì)。薪資等物質(zhì)因素是員工關(guān)懷的最重要方面之一，運(yùn)用好物質(zhì)激勵(lì)首先是要有合理的薪酬設(shè)計(jì)。要打破薪資分配和獎(jiǎng)勵(lì)中的平均主義，對(duì)那些工作表現(xiàn)出色、為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員工，應(yīng)賦予重獎(jiǎng)，以激發(fā)全體員工的工作熱情。在薪資分配上，要建立以績(jī)效為根據(jù)的分配機(jī)制。員工憑競(jìng)爭(zhēng)上崗，靠貢獻(xiàn)取酬，形成一個(gè)合理的分配機(jī)制。二是參與管理激勵(lì)?，F(xiàn)代人力資源管理的研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，制造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效辦法。通過(guò)一系列制度和措施如自我進(jìn)展計(jì)劃、合理化建議、雇員調(diào)查、員工評(píng)議、授權(quán)等，使職工在管理和決策中發(fā)揮作用，以激發(fā)其工作動(dòng)力和熱情。通過(guò)參與管理，可以形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和成就感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。參與的員工越多，激勵(lì)的效果越明顯。三是情感激勵(lì)。情感激勵(lì)既不是以物質(zhì)利益為激勵(lì)手段，也不是以精神理想為激勵(lì)手段，而是以個(gè)人與個(gè)人或組織與個(gè)人之間的感情聯(lián)系為手段的一種激勵(lì)方式，其主要是通過(guò)調(diào)節(jié)人的情緒系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目的。情感激勵(lì)要求企業(yè)管理者把每一名職工當(dāng)成自己的親人，使他們感受到，企業(yè)不是以他們?yōu)楂C取利益的手段，而是把他們視為企業(yè)大家庭的一員，從而確保了職工的忠誠(chéng)和工作積極性。四是企業(yè)精神文化激勵(lì)。員工所進(jìn)行的所謂道德、價(jià)值、觀念方面的激勵(lì)，都是建立在對(duì)現(xiàn)代企業(yè)文化或組織文化的認(rèn)同基礎(chǔ)之上的。企業(yè)可以通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，凝煉出積極向上、拼搏進(jìn)取的企業(yè)精神，在員工中形成強(qiáng)烈的使命感和持久的驅(qū)動(dòng)力，員工在企業(yè)精神的激勵(lì)下，能夠完全將個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的信念結(jié)合起來(lái)，充分發(fā)揮自我激勵(lì)的主動(dòng)性，激發(fā)員工巨大的工作熱情。此外，對(duì)個(gè)人的培訓(xùn)才干展現(xiàn)的機(jī)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作成果的理解、關(guān)懷和贊賞，工作環(huán)境和工作條件的改善，同事間的團(tuán)結(jié)與和諧等也是精神激勵(lì)的因素。

總之，企業(yè)可以通過(guò)多種激勵(lì)措施的組合，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性和制造性，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

1、趙鳳敏.人力資源管理理論與管理藝術(shù)[M].吉林大學(xué)出版社,2008.齊榮生.企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的必要性[J].河南科技,2008(10).

3、任倩.淺談企業(yè)如何建立良好的人才激勵(lì)機(jī)制[J].甘肅科技縱橫,2006(3).4、王文聯(lián).組織員工的激勵(lì)原則及策略實(shí)施探究[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇,2008(9).（作者單位：新疆油田公司烏魯木齊辦事處）

第四篇：企業(yè)如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制

[摘要]隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將日趨激烈，而企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要想長(zhǎng)久進(jìn)展必須建立自己的有效激勵(lì)機(jī)制，來(lái)吸引人才、利用人才制造出更多的財(cái)寶。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。

[關(guān)鍵詞]人力資源；激勵(lì)機(jī)制；企業(yè)管理

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對(duì)人的管理尤為重要，而如何有效地使用激勵(lì)機(jī)制又是擺在企業(yè)管理者面前的一個(gè)新的課題。激勵(lì)是一種精神力量或狀態(tài)，是一種原動(dòng)力，是用人藝術(shù)的一個(gè)重要組成部分，也是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)主要職能。員工激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容，許多管理者都希翼在公司中實(shí)施有效的激勵(lì)政策來(lái)提高員工工作的積極性，從而提高整個(gè)公司的效率。從企業(yè)管理的角度來(lái)看，激勵(lì)也是一種投資，投資的回報(bào)是工作效率的提高。任何想長(zhǎng)久進(jìn)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵(lì)機(jī)制，這不僅是企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和經(jīng)濟(jì)體制改革現(xiàn)狀下的中心環(huán)節(jié)之一，也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面對(duì)全球一體化、高度整合、激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，人才和科技成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。自從“人力資源”這個(gè)名詞由外企進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，中國(guó)企業(yè)的“人事部”紛紛改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是不夠的，我們應(yīng)該思量的是如何做，如何激勵(lì)員工，如何建立適合本企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。

一、激勵(lì)的概念及含義

激勵(lì)是指用各種有效的辦法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和制造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵(lì)機(jī)制是指組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，依據(jù)其成員的個(gè)人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個(gè)人利益的一致。建立激勵(lì)機(jī)制的目的，就是要正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其中意度，從而使他們的積極性和制造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。建立激勵(lì)機(jī)制的核心就是把個(gè)人為企業(yè)做出的業(yè)績(jī)與個(gè)人利益聯(lián)系在一起，其本質(zhì)是要使個(gè)人利已的行為成為能促進(jìn)企業(yè)效率提高的行為。所以，激勵(lì)機(jī)制的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。

“激勵(lì)”一詞，作為心理學(xué)的術(shù)語(yǔ)，指的是持續(xù)進(jìn)展的動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程。通過(guò)激勵(lì)，在某種內(nèi)部或外部刺激的影響下，使人始終維持在一個(gè)興奮狀態(tài)中。將“激勵(lì)”這一概念用于管理，就是通常所說(shuō)的調(diào)動(dòng)人的積極性的問(wèn)題。一個(gè)有效的激勵(lì)手段必定是符合人的心理和行為活動(dòng)的客觀規(guī)律的；反之，不符合人類心理活動(dòng)客觀規(guī)律模式的激勵(lì)措施就不會(huì)達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。

激勵(lì)是管理心理學(xué)中的一個(gè)重要課題。廣義而言，激勵(lì)就是激發(fā)鼓舞，即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和制造性，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的心理活動(dòng)過(guò)程。具體而言，激勵(lì)可以從以下三個(gè)角度理解：從誘因和強(qiáng)化的觀點(diǎn)看，激勵(lì)就是將外部適當(dāng)?shù)拇碳?誘因)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部心理動(dòng)力，從而強(qiáng)化(增強(qiáng)和減弱)人的行為。從內(nèi)部狀態(tài)來(lái)看，激勵(lì)即指人的動(dòng)機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)起來(lái)，處在一種激活狀態(tài)，對(duì)行動(dòng)有強(qiáng)大的推動(dòng)力量。貝雷爾森和斯坦納給激勵(lì)下定義為“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件：希翼、愿望、動(dòng)力等等都構(gòu)成人的激勵(lì)。它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)”。(3)從心理和行為過(guò)程來(lái)看，激勵(lì)主要指由一定的刺激激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理和待業(yè)過(guò)程。未滿足的需要的激勵(lì)過(guò)程的起點(diǎn)，由此而引起個(gè)人內(nèi)心(生理上或心理上)的激奮，產(chǎn)生目標(biāo)導(dǎo)向與目標(biāo)行動(dòng)，導(dǎo)致個(gè)人從事滿足需要的某種目標(biāo)行動(dòng)，達(dá)到了目標(biāo)，需要得到滿足，激勵(lì)過(guò)程也就宣告完成。然后新的需要發(fā)生，又引起新的行為和新的激勵(lì)過(guò)程。

二、采取激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題

（一）激勵(lì)不能“依葫蘆畫瓢”要從實(shí)際動(dòng)身

不少企業(yè)看見(jiàn)別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但不能照搬。前面曾論述過(guò)，激勵(lì)的有效性在于需要。惟獨(dú)立腳本企業(yè)員工的需求，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。所以，要消除盲目積極的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需求作出科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些需求來(lái)制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。

（二）激勵(lì)不能搞“一刀切”，要因人而異

許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需求進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采納同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反，這樣沒(méi)有人認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需求。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。因此，企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對(duì)而言對(duì)酬勞更為重要，而男性則更注重企業(yè)和自身的進(jìn)展；在年齡方面也有差異，普通20—30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等方面的要求比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象比較嚴(yán)峻，而31—45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人普通更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，即包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、做工條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則主要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和普通員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才干受到最大的激勵(lì)效力。

（三）激勵(lì)不能搞“暗箱操作”要公平、透明、合理

公平合理的激勵(lì)機(jī)制，可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，假如不公平，不合理，不僅起不到激勵(lì)的作用，相反會(huì)引發(fā)矛盾，同時(shí)要做到透明管理，讓下屬了解公司的進(jìn)展方向，了解公司的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，是非常必要的，制造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應(yīng)的信息，可以極大的提高工作效率。

三、建立有效激勵(lì)機(jī)制的途徑

1．突破常規(guī)體制，實(shí)行人才動(dòng)態(tài)管理

所謂人才的“動(dòng)態(tài)管理”，就是要在企業(yè)中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人機(jī)制，使得到提升的員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的成就感和責(zé)任感，其他員工樹立更遠(yuǎn)大的進(jìn)取目標(biāo)，更使原有的干部產(chǎn)生危機(jī)感，從而激發(fā)全體員工的積極性和制造性。

在動(dòng)態(tài)管理機(jī)制中，一方面要破除傳統(tǒng)觀念，大膽起用優(yōu)秀人才，另一方面還在注重保持適度的下崗率。首先，人才是事業(yè)成敗的關(guān)鍵，更要徹底打破論資排輩，構(gòu)造全新的人才晉升渠道。大膽啟用年輕人，營(yíng)造人才脫穎而出的新機(jī)制，對(duì)有進(jìn)展前途的年輕人才，要定向培訓(xùn)和培養(yǎng)，破格提拔，為他們提供一個(gè)能充分發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的空間，做到人盡其才、才盡其用。其次，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，實(shí)行“末位淘汰制”。建立勞動(dòng)用工置換機(jī)制，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗、二次競(jìng)崗，形成螺旋式提高隊(duì)伍素養(yǎng)的用工、培訓(xùn)和再就業(yè)方式，逐步增加高素養(yǎng)的在崗職工。所有干部崗位在全體員工中公開競(jìng)聘，一經(jīng)聘用，到崗任職，降實(shí)待遇。不稱職者下崗培訓(xùn)，再上崗后仍不能勝任者，易崗易薪，落職使用或解聘免職，空余崗位再行聘請(qǐng)。這樣一來(lái)，就形成了競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，增強(qiáng)了職工的危機(jī)感，從而促進(jìn)了員工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、提高素養(yǎng)的積極性。

進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，還可以在一些崗位實(shí)行換崗制。比如一些日常管理工作，通常分工較細(xì)，且多是事務(wù)性的工作，不具備太大的挑戰(zhàn)性，而長(zhǎng)期在一個(gè)崗位工作，容易使職工產(chǎn)生懈怠心理，影響職工積極性的正常發(fā)揮，但是假如在職工熟悉原工作之后，給他另?yè)Q一個(gè)新崗位，面對(duì)新的工作、較為生疏的任務(wù)，任何人都會(huì)有一種精神一振的感覺(jué)，從而以充盈的斗志迎接挑戰(zhàn)。這樣既可提高員工的才能，又可充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力，可謂一舉兩得。

2．建立科學(xué)的考核評(píng)價(jià)體系

對(duì)員工進(jìn)行晉升、聘任、獎(jiǎng)懲及調(diào)整工資待遇都要有一定的根據(jù)，這就需要有一套科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。員工績(jī)效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采納科學(xué)的辦法，檢查和評(píng)定員工對(duì)職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)的管理辦法，其目的主要在于通過(guò)對(duì)員工全面綜合的評(píng)估，推斷其是否稱職。考核要堅(jiān)持客觀公正、民主公開、注重實(shí)績(jī)的原則。考核的內(nèi)容包括“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面，重點(diǎn)考核工作實(shí)績(jī)。不同專業(yè)和不同職務(wù)、不同技術(shù)層次的工作人員在業(yè)務(wù)水平和工作業(yè)績(jī)方面應(yīng)有不同的要求。

科學(xué)、公平的績(jī)效量化考核體系要真正做到客觀、公正地評(píng)價(jià)每一位職工的工作業(yè)績(jī)，使各項(xiàng)考核獎(jiǎng)懲有本可依，同時(shí)為進(jìn)一步開展減員增效提供根據(jù)。績(jī)效量化考核激勵(lì)機(jī)制能進(jìn)一步加大內(nèi)部分配的激勵(lì)職能，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)減員增效工作的需要。同時(shí)績(jī)效量化考核結(jié)果不僅在物質(zhì)分配上體現(xiàn)，還在非物質(zhì)分配方面，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)、各項(xiàng)榮譽(yù)、晉升機(jī)會(huì)、下崗分流等方面進(jìn)行體現(xiàn)，從而更有效地發(fā)揮績(jī)效量化考核的激勵(lì)作用，激發(fā)每一位職工的潛能，是企業(yè)充滿生機(jī)和活力。

3．加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，以遠(yuǎn)大的目標(biāo)激勵(lì)職工

人的需求多種多樣，即有物質(zhì)方面的，又有精神方面的。過(guò)于強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益，會(huì)使自我極度膨脹，自私自利，工作積極性更是無(wú)從談起；然而，過(guò)于強(qiáng)調(diào)精神方面的內(nèi)容又會(huì)形成望梅止渴的現(xiàn)象，解決不了實(shí)際問(wèn)題。因此，在滿足員工的物質(zhì)利益的同時(shí)，還應(yīng)大力提倡企業(yè)文化建設(shè)，形成講犧牲、講貢獻(xiàn)的良好企業(yè)氛圍，以精神內(nèi)容的引導(dǎo)升華職工的各種勞動(dòng)行為，充實(shí)員工的思想和生活，給他們以強(qiáng)大的精神力量，使之有目標(biāo)可奔有方向可找。

4．注重經(jīng)營(yíng)管理變化。隨時(shí)改變激勵(lì)方式

由于人的需求是多變的，同時(shí)當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰獫M足后，就會(huì)上升到較高層次的需要。因此激勵(lì)方式也不是一成不變的，而是應(yīng)該隨著員工生活水平、收入的提高有所變化。這樣激勵(lì)政策才干保持持續(xù)的有效性，員工積極性才干不斷提高，制造力不斷挖掘，使企業(yè)永葆生機(jī)和活力。除此之外，激勵(lì)方式還應(yīng)因人而異。應(yīng)為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。尤其是高學(xué)歷人才與普通職工的需求相差很大。普通來(lái)說(shuō)，高學(xué)歷人才的需要偏重于晉升、有挑戰(zhàn)性的工作、長(zhǎng)遠(yuǎn)的進(jìn)展等精神方面的追求，而普通員工則偏重于物質(zhì)方面的鼓舞或短期的利益。因此，對(duì)于不同人員的激勵(lì)應(yīng)有所差別，即所謂看人下菜碟，這樣才干實(shí)現(xiàn)各取所需，達(dá)到提高員工積極性、制造性、吸引人才、留住人才及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展的目的。

5．建立立體化、精確化的激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)要讓團(tuán)隊(duì)有激情，只在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立激勵(lì)機(jī)制，制造激情的工作氛圍是不夠的，還要有情愿接受挑戰(zhàn)和對(duì)工作滿腔熱忱、富有激情的員工。否則，即使公司文化氛圍再濃，假如一個(gè)員工本身不具備這樣的性格，再培養(yǎng)也是徒勞無(wú)功。因?yàn)閺谋举|(zhì)上講，員工的激情更多是帶有天生的綜合素養(yǎng)的一種表現(xiàn)，是自身品質(zhì)、精神狀態(tài)和對(duì)事物認(rèn)識(shí)程度的一種外化表現(xiàn)，假如沒(méi)有這些作后盾和基礎(chǔ)因子，僅憑企業(yè)對(duì)該員工的培訓(xùn)也不一定能行。

6．企業(yè)家的行為是影響激勵(lì)制度成敗的一個(gè)重要因素

企業(yè)家的行為對(duì)激勵(lì)制度的成敗至