中國手機(jī)市場的競爭態(tài)勢

中國手機(jī)市場的競爭態(tài)勢11、競爭板塊及市場份額前景估計板塊品牌2003年份額估計外資第一方陣MOTO、Nokia30%第二方陣Samsung、Siemens8%第三方陣S-E、Panasonic、Alcatel、Philips等8%國產(chǎn)第一方陣TCL、Bird22%第二方陣Konka、Kejian、Amoisonic、Eastcom、Legend等17%第三方陣其他國產(chǎn)15%22003年，手機(jī)市場估計會出現(xiàn)以下“營銷戰(zhàn)”形態(tài)：——價格戰(zhàn)。在產(chǎn)能大于需求的行業(yè)背景下，價格戰(zhàn)不可避免。TCL、Bird必定以價格戰(zhàn)為武器擴(kuò)大其份額?！俣葢?zhàn)。中外品牌均會加快新產(chǎn)品推出和切換速度。國產(chǎn)品牌試圖“以速度沖擊規(guī)?！?，外資品牌試圖“以速度擴(kuò)大優(yōu)勢”。速度戰(zhàn)意味著產(chǎn)品品種增加，估計從2002年的300種增加到500種左右。所以有人稱2002年是“人?！敝畱?zhàn)，2003年是“機(jī)海之戰(zhàn)”。在速度戰(zhàn)中，產(chǎn)品競爭力尤為重要。——終端戰(zhàn)。所有品牌都竭力爭奪零售商資源；并在零售終端展開“肉搏戰(zhàn)”。32.國產(chǎn)手機(jī)的營銷模式國產(chǎn)手機(jī)的成功，是由于采用了“中國式”營銷模式。它根植于中國市場，是中國特殊“國情”的產(chǎn)物，發(fā)韌于家電業(yè)、食品飲料等快速消費(fèi)品行業(yè)。在國產(chǎn)手機(jī)中，以TCL、波導(dǎo)、廈新、康佳為典型代表。2.1中國市場的特點(diǎn)國產(chǎn)手機(jī)的成功，依賴于對中國市場特點(diǎn)的把握。就手機(jī)而言，中國市場的基本特點(diǎn)是：——幅員遼闊，容量浩瀚；但區(qū)域差異較大，市場的統(tǒng)一程度低（存在地方保護(hù)主義等現(xiàn)象）；——除少數(shù)大城市外，大部分地區(qū)消費(fèi)者理性程度、知識程度較低，容易受媒體、渠道的影響，容易“跟風(fēng)”和從眾消費(fèi)；價格敏感度總的來說較高；——缺少高效率的分銷（廣義，包括代理、批發(fā)和零售）體系；渠道多而亂，大多數(shù)素質(zhì)低下；流通體系動態(tài)、不穩(wěn)定；流通業(yè)態(tài)的整合將持續(xù)相當(dāng)長的時間。42.2制造商的“渠道陷阱”和渠道建設(shè)、管理的任務(wù)基于中國市場的特點(diǎn)，大制造商很容易掉入“渠道陷阱”：渠道利益雙贏區(qū)敏感區(qū)陷阱區(qū)銷售規(guī)模之所以掉入“渠道陷阱”，主要是兩個原因：一是代理商體系不合理，或是對代理商管理不力，導(dǎo)致代理商供貨價格無序波動，進(jìn)而致使零售價格無序波動，影響零售商利潤。二是零售商結(jié)構(gòu)不合理，或?qū)α闶凵坦芾聿涣?，?dǎo)致零售商價格無序波動，影響零售商利潤。雙贏區(qū)：邊際銷售利潤〉0；敏感區(qū)：邊際銷售利潤=0；陷阱區(qū)：邊際銷售利潤〈05在國內(nèi)市場營銷組合中，“Product”和“Promotion”是成功的必要條件和前提，而“Place”和“Price”是成功的充分條件。對每個手機(jī)制造商而言，在通路建設(shè)和管理方面需解決三個問題(完成三個任務(wù)):——建立結(jié)構(gòu)合理的分銷體系和零售體系，占有最佳的渠道資源，對競爭對手形成渠道屏蔽（壁壘）；——對分銷商、零售商進(jìn)行細(xì)致、有力的管理，維護(hù)市場秩序（防止亂價、竄貨），保證渠道利益，激發(fā)渠道推力，合理劃分代理、批發(fā)、零售商利潤分布，使渠道體系形成合力；——持續(xù)激活終端，保持零售終端競爭力。在中國市場上，營銷的“核心競爭力”主要是渠道競爭力。因此應(yīng)“以我為主，掌握通路”。零售商價格不穩(wěn)定代理商價格不穩(wěn)定零售商價格不穩(wěn)定代理商價格不穩(wěn)定62.3劃分市場區(qū)域和“農(nóng)村包圍城市”國產(chǎn)手機(jī)有明確的“空間戰(zhàn)略經(jīng)營單位”的意識，將行政區(qū)劃的地級市（包括下轄縣）作為市場運(yùn)作的基本單位（不同區(qū)域有一定的彈性變化），在地級市設(shè)立辦事處甚至分公司。劃小市場區(qū)域，有三個方面的意義：——有利于區(qū)域市場的精耕細(xì)作；——有利于對分銷商、零售商談判地位的提高和管理力度的加強(qiáng)；——有利于三、四級市場的開發(fā)，貫徹“以農(nóng)村包圍城市”。國產(chǎn)手機(jī)“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，基于以下原因：——農(nóng)村消費(fèi)者理性程度低，渠道推力的作用較強(qiáng)（越是落后地區(qū)，這一特征越明顯）；——渠道更注重利潤和客情溝通；經(jīng)營素質(zhì)較低，容易被國產(chǎn)手機(jī)引入“軌道”；——國外品牌滲透力相對較弱，影響力較??；——管理難度大，環(huán)境艱苦，工作模式、性質(zhì)和國內(nèi)企業(yè)人力資源的性質(zhì)以及人力資源管理方式相吻合。72.4渠道體系和流通職能的重新組合國產(chǎn)手機(jī)渠道體系的基本結(jié)構(gòu)是：省級分公司（辦事處）地級辦事處縣級主管省包商地包商零售商地包商零售商縣包商零售商縣級市場地級市場省級市場8國產(chǎn)手機(jī)通常按品種分別尋找省級、地級代理（分銷）商，選擇的標(biāo)準(zhǔn)，一方面是其資金實力和經(jīng)營素質(zhì)，另一方面是原有代理品牌的結(jié)構(gòu)——千方百計地滲透原先以代理外資品牌為主的渠道。對原有外資品牌優(yōu)勢代理商資源的爭奪，國產(chǎn)手機(jī)在省、地級市場已取得成效。國產(chǎn)手機(jī)借鑒家電業(yè)直營（廠家直供給零售商）的經(jīng)驗，汲取外資手機(jī)受制于代理商的教訓(xùn)，對代理商職能和作用進(jìn)行了重大變革。一般來說，代理商主要承擔(dān)資金流和物流職能（即人們通常所說的資金、物流平臺），對市場管理（主要指對零售商的管理以及運(yùn)作管理）由廠家自主承擔(dān)。這是對流通職能的重新組合。代理商是資金、物流平臺，意味著代理商已定位為服務(wù)商或分貨商，它們執(zhí)行廠家的利益規(guī)則（主要是價格政策），其利潤空間主要由廠家安排（這并不意味著其利益受損，利潤空間的大小是市場競爭的產(chǎn)物）。92.5自主的市場管理國產(chǎn)手機(jī)在市場管理上強(qiáng)調(diào)“以我為主”，強(qiáng)調(diào)對流通領(lǐng)域的滲透，增強(qiáng)對渠道的影響力。其市場管理，主要抓住三個核心變量：——一定區(qū)域內(nèi)零售商的結(jié)構(gòu)。包括零售商的寬度、層次、重點(diǎn)等因素。通過對零售商結(jié)構(gòu)的管理，使區(qū)域零售體系產(chǎn)生最大的效能，同時保持零售體系的動態(tài)穩(wěn)定性，保證零售商的利益——使“雙贏區(qū)”的邊界盡可能右移?！闶蹆r格及返利。零售價格是市場管理的生命線。它一方面決定產(chǎn)品能否被消費(fèi)者接受，能否比競爭對手有更強(qiáng)的競爭力，另一方面決定零售商的利潤。國產(chǎn)手機(jī)通常以零售價格為基準(zhǔn)，倒推零售商利潤和代理商利潤。而外資品牌常常相反：以代理商供貨價格為基準(zhǔn)，“自然”形成零售價。代理商利潤零售商利潤外資品牌管理重心國產(chǎn)手機(jī)管理重心代理商進(jìn)價（廠家供價）零售商進(jìn)價（代理商供價）零售價10——零售商的進(jìn)貨量。在較短的周期內(nèi)，制定零售商進(jìn)貨計劃；并用富有吸引力的返利政策、促銷支持吸款、壓貨，將壓力傳遞給零售商。外資不去搶錢，國產(chǎn)手機(jī)自然滿載而歸。在管理這三個變量時，國產(chǎn)手機(jī)管得較細(xì)、較深。比如在縣城里對零售商分類，確定差異化供貨及利益政策；高頻度地尋訪零售店，確保價格的相對穩(wěn)定等；與重點(diǎn)客戶共同制定月度銷售計劃以及資源支持計劃等。國產(chǎn)手機(jī)通過有效的市場管理，形成了短期內(nèi)具有競爭力的產(chǎn)品附加值分布結(jié)構(gòu)：附加值制造商渠道用戶價值鏈（國產(chǎn)手機(jī)）附加值制造商渠道用戶價值鏈（外資品牌）112.6有效的市場運(yùn)作國產(chǎn)手機(jī)在市場運(yùn)作方面有以下特點(diǎn)：——快節(jié)奏的產(chǎn)品線組合切換。通過變化品種、變化價格、變化產(chǎn)量（舊產(chǎn)品快速排空，新產(chǎn)品快速推出）獲取利潤，保持速度優(yōu)勢，甩開競爭對手。目前，由于技術(shù)、開發(fā)能力、制造能力等原因，國產(chǎn)手機(jī)與家電相比，節(jié)奏尚不算快，但將來部分國產(chǎn)品牌必定加快節(jié)奏——他們已將手機(jī)定位為時裝、首飾和手表?！Ⅲw的宣傳、推廣攻勢。一方面加大空襲式的廣告投放（如CCTV等主流媒體投放、大城市路牌投放），另一方面進(jìn)行高密度的“地面戰(zhàn)”：搶占店頭、店招、展臺，霸占終端一切可以利用的宣傳空間；舉行賣場“秀”以及其他多種小區(qū)、終端的事件營銷活動；在農(nóng)村市場，借鑒保健品等行業(yè)的做法，制造“視覺污染”。——快速的市場反應(yīng)。對市場變化有敏捷的感知，迅速進(jìn)行策略、政策調(diào)整（比如調(diào)整價格、舉行促銷活動等）；快速對零售商、代理商的有關(guān)要求做出回應(yīng)；達(dá)成某個目標(biāo)、完成某項任務(wù)的時間短、效率高。有效的市場運(yùn)作，意味在總部和區(qū)域分支機(jī)構(gòu)兩個層面均有決策指揮（“操盤”）功能。122.7分權(quán)、靈活的管理體制國產(chǎn)手機(jī)快速的市場反應(yīng)，建立在分權(quán)的管理體制基礎(chǔ)之上。其區(qū)域銷售組織（分公司、辦事處等）權(quán)限較大：費(fèi)用及投入管理通常采取預(yù)算制——在預(yù)算范圍內(nèi)自主使用，總部事后檢驗；在人員甄選錄用、選拔、提升、績效考核、收入分配等方面，在總部的原則性框架之下，分支機(jī)構(gòu)有較大的決定權(quán)；在產(chǎn)品組合、價格決策、促銷安排等方面，分支機(jī)構(gòu)亦有一定的“話事權(quán)”。在分權(quán)體制下，國產(chǎn)手機(jī)管理流程較為簡約，有些管理政策較為彈性和靈活。管理雖然不規(guī)范，但產(chǎn)生了“快”的效果。有些方面盡管監(jiān)控的不細(xì)，但確保了效率。在市場效率和防止腐敗方面，注重平衡點(diǎn)的把握。根據(jù)國產(chǎn)家電的經(jīng)驗，國產(chǎn)手機(jī)在市場拓展初期，以效率為主要基準(zhǔn)和方向，規(guī)范管理放在相對次要的位置，隨著其業(yè)績的增長，管理的規(guī)范化程度將逐步提高。分權(quán)是以承擔(dān)目標(biāo)責(zé)任為前提的。國產(chǎn)手機(jī)將銷售任務(wù)層層分解到區(qū)域銷售組織乃至個人，形成強(qiáng)大的壓力。這種壓力是其區(qū)域銷售組織和人員戰(zhàn)斗力的來源。同時在目標(biāo)壓力下，區(qū)域銷售組織形成了對外管理市場，對內(nèi)管理人員的動力，尤其在團(tuán)隊建設(shè)方面具有了內(nèi)在的愿望和沖動。132.8人海戰(zhàn)術(shù)國產(chǎn)手機(jī)的營銷模式必然要求大量的人力資源投入。一般來說，國產(chǎn)手機(jī)在每個省都有數(shù)百人的隊伍。在地級市，其業(yè)務(wù)人員、市場人員以及導(dǎo)購人員共有數(shù)十人之多。下面是某品牌在某地級市的人員結(jié)構(gòu)（其他手機(jī)廠家也大同小異）：區(qū)域業(yè)務(wù)主管銷售助理市場助理行政人事助理服務(wù)助理區(qū)域業(yè)務(wù)主管區(qū)域業(yè)務(wù)主管市場督導(dǎo)市場督導(dǎo)導(dǎo)購員導(dǎo)購員地級辦事處主任（區(qū)域業(yè)務(wù)主管一般以兩個縣、三個縣為管理邊界；市場督導(dǎo)一般一縣一人）14“人?！睉?zhàn)術(shù)對人力資源管理提出了很高的要求。國產(chǎn)手機(jī)在人員管理方面有三個特點(diǎn)：——通過層層授權(quán)和目標(biāo)考核，以組織的“結(jié)構(gòu)性”因素控制規(guī)模龐大的隊伍?！ㄟ^較強(qiáng)的利益機(jī)制（較高的收入和較大的資源處置權(quán)），激發(fā)員工的積極性，增強(qiáng)企業(yè)的吸引力?！ㄟ^企業(yè)文化，形成團(tuán)隊的凝聚力。強(qiáng)調(diào)“命運(yùn)共同體”理念，調(diào)控團(tuán)隊氣氛；各種內(nèi)部溝通、知識共享以及“文化儀式”（比如聚會、軍訓(xùn)、拓展訓(xùn)練等）豐富多彩。國產(chǎn)手機(jī)的人力資源管理優(yōu)勢是營銷競爭力的基礎(chǔ)。密集式的“人?！睉?zhàn)術(shù)屬于“快速滲透”的營銷戰(zhàn)法。隨著市場份額達(dá)到一定水平、市場地位相對較為穩(wěn)固之后，伴隨著零售業(yè)態(tài)集中化程度的提高，其人員規(guī)模會逐步減少?！叭撕！睉?zhàn)術(shù)所需資源，除了初始的投入之外，主要來自于兩個方面：一是較高的產(chǎn)品價位所帶來的利潤空間；二是通過市場管理減少的附加值流失。隨著價格戰(zhàn)的愈加激烈，只有少數(shù)幾個國產(chǎn)手機(jī)有條件和能力支撐起龐大的人員體系——其市場份額超過了10%的生存邊界，如TCL、波導(dǎo)等。這意味著：大量的中小國內(nèi)企業(yè)無法實施這一模式。152.9產(chǎn)品和服務(wù)國產(chǎn)手機(jī)的產(chǎn)品以貼牌生產(chǎn)為主，大多數(shù)并無實在的開發(fā)能力。但它們揚(yáng)長避短，突出產(chǎn)品的外觀、造型以及附加功能（如鈴聲、屏幕等），適應(yīng)國內(nèi)顧客的消費(fèi)心理（如炫耀、把玩、求變等）。在工業(yè)設(shè)計方面，國產(chǎn)手機(jī)與韓國、日本的設(shè)計平臺對接，并逐步形成自己獨(dú)特的風(fēng)格。外資品牌多年來宣傳的“時尚”、“激情”概念，被國產(chǎn)手機(jī)順勢接去，在產(chǎn)品“賣點(diǎn)”上充分體現(xiàn)出來。它們從中高端領(lǐng)域切入，與當(dāng)年國內(nèi)彩電業(yè)從大屏幕電視入手如出一轍，避開了外資品牌在中低檔領(lǐng)域的“封堵”，取得了一定程度的成功。未來國產(chǎn)手機(jī)將會形成相對清晰的產(chǎn)品層次：高端?價格2000元以上?給予渠道利潤?針對少數(shù)消費(fèi)者以及運(yùn)營商換機(jī)市場?展示品牌形象中低?價格800-2000元?主流產(chǎn)品，渠道以規(guī)模求利?保持產(chǎn)品的性價比優(yōu)勢低檔?價格800元以下?犧牲型產(chǎn)品，應(yīng)對“價格戰(zhàn)”?主要針對新入戶低收入消費(fèi)者16國產(chǎn)手機(jī)目前正努力打造研發(fā)平臺，提高制造水平。隨著上游技術(shù)的不斷開放，國產(chǎn)手機(jī)在技術(shù)上的“短板”會逐步改善，在中、低產(chǎn)品方面的競爭力將有所提高。目前，國產(chǎn)手機(jī)產(chǎn)品質(zhì)量普遍較低，返修率高；若不及時改善，將是影響其發(fā)展的隱患。針對這種狀況，國產(chǎn)手機(jī)通過售后服務(wù)體系緩解問題、彌補(bǔ)缺陷：——寬松的換機(jī)規(guī)定，輔之以換機(jī)的利益刺激，使得用戶可以快速、方便地?fù)Q機(jī)；——廣泛的網(wǎng)點(diǎn)授權(quán)，用戶可以就近快速維修；——服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)與零售網(wǎng)點(diǎn)相統(tǒng)一，既可以保證零售商的銷售，又可以增強(qiáng)零售商的責(zé)任；對顧客來說，更是一舉數(shù)得的好事：方便、可信、快速。172.10國產(chǎn)手機(jī)“中國式”營銷模式小結(jié)國產(chǎn)手機(jī)選擇“中國式”營銷模式，是在產(chǎn)品力、品牌力較弱的情況下迫不得已的產(chǎn)物。在營銷4P中，以渠道（推力）為主要的市場“能量”，比起以產(chǎn)品、品牌（推力）為主要的市場“能量”，在競爭力上要低一個數(shù)量級。利潤低、資源投入大、人員管理難，是這一模式的最主要問題所在。因此，國產(chǎn)手機(jī)應(yīng)在保持、擴(kuò)大營銷優(yōu)勢的同時，快速提升技術(shù)能力和制造水平，提高產(chǎn)品競爭力。18

3.外資品牌主要存在的問題

3.1產(chǎn)品開發(fā)全球標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品開發(fā)體系不適應(yīng)快速變化的中國市場。產(chǎn)品新陳代謝的速度慢；有些產(chǎn)品款式和“賣點(diǎn)”不適應(yīng)中國市場需要。

3.2渠道模式以大代理制為主；不能有效地控制價格體系和自主掌握市場。在追求規(guī)模的單一目標(biāo)下，代理制導(dǎo)致渠道結(jié)構(gòu)和功能的衰弱。由于依賴代理商，自身團(tuán)隊的營銷能力未能得到有效發(fā)育。

3.3市場運(yùn)作市場反應(yīng)慢，決策效率低；靈活性差；市場推廣方式單調(diào)，一味拚耗資源。外資品牌的競爭力支撐是技術(shù)。如果一旦上游技術(shù)擴(kuò)散，核心資源（主要指知識資源）流動性增加，其市場優(yōu)勢將不復(fù)存在。194.零售業(yè)態(tài)的變化零售業(yè)態(tài)及其變化，對制造商渠道模式有重大影響。4.1T1T2市場的零售業(yè)態(tài)業(yè)態(tài)類型未來前景格局份額估計和上游合作方式百貨公司份額維持或份額緩慢下降少數(shù)幾家10%以廠家直供為主，少數(shù)因“灰色”收入因素會和當(dāng)?shù)胤咒N商合作全國手機(jī)連鎖超市（如協(xié)亨、迪信通等）份額上升；但部分商家經(jīng)營風(fēng)險大；有不確定性少數(shù)幾家10%以廠家直供為主，少數(shù)因鋪貨、送貨要求廠家不能滿足而與當(dāng)?shù)胤咒N商合作區(qū)域連鎖零售店（如廣州“龍粵”、上?！皣獭?、深圳“宇迅達(dá)”等）份額維持，內(nèi)部格局不穩(wěn)定，從中有可能產(chǎn)生“寡頭”數(shù)家并存40%一部分和廠家直接合作；一部分和當(dāng)?shù)胤咒N商合作零售單店份額下降，大部分逐漸退出市場數(shù)量眾多20%和分銷商合作家電連鎖巨頭（如國美，蘇寧等）份額上升，勢頭強(qiáng)勁幾大巨頭20%以廠家直供為主20上述業(yè)態(tài)中，家電連鎖巨頭和區(qū)域性連鎖零售店是強(qiáng)勢業(yè)態(tài)，份額將會繼續(xù)擴(kuò)大。目前T1T2市場的零售集中度大體上為前5名商家占據(jù)市場份額的60-70%，有些城市集中度更高。這為廠家扁平渠道、貫通通路、直面終端創(chuàng)造了條件。下面是主要T1T2城市手機(jī)市場集中度估計：城市前5名累計份額前3名累計份額主要商家北京70%60%中復(fù)、國美、金飛鴻、大中、蘇寧上海60%50%國商、蜂星、迪信通、協(xié)亨廣州65%50%龍粵、國訊、協(xié)亨、蜂星