人力資源績效管理手冊的定義

績效管理的定義績效管理的定義績效管理是依據(jù)員工和他們的直接主管之間達(dá)成的績效協(xié)議來實施的一個雙向式互動的溝通過程。（這里的績效協(xié)議相當(dāng)于一個合同書或是契約）

績效管理的目的：績效管理就是通過持續(xù)動態(tài)的溝通來真正達(dá)到（1）提高績效（2）實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)（3）促進(jìn)員工發(fā)展的目的的管理過程

績效管理與績效考評二者的區(qū)別：績效管理與績效考評（或績效評價、績效考核）是不同的，績效考評是事后評估工作的結(jié)果，而績效管理是事前計劃、事中管理、事后評估?？冃Э己艘越Y(jié)果、行為、特征為主要考核點績效管理的內(nèi)容（5方面）績效管理的內(nèi)容包括記錄業(yè)績或關(guān)鍵事件、將階段性考評結(jié)果反饋給本人并傳輸給主管，以及最終的評價反饋。業(yè)績考評—是對行為結(jié)果的考核和評價，是經(jīng)常性、制度性評價的起點，也是人力資源考評的首要內(nèi)容能力考評態(tài)度考評—是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介”潛力測評與能力開發(fā)卡適應(yīng)性考評與適應(yīng)性卡—適應(yīng)性考評涉及兩個層次的內(nèi)容：一是人與工作之間，二是人與人之間績效管理與績效考評的區(qū)別（8方面）

績效考評績效管理人性觀“人之初，性本懶”，鞭策之鞭以人為本，不是任何形式的工具作用掌握每個員工的工作情況有效推動個人的行為表現(xiàn)內(nèi)容是管理過程中的一個局部環(huán)節(jié)是一個完整的管理過程，并且持續(xù)不斷地進(jìn)行使用的目的薪酬的分配與調(diào)整員工培訓(xùn)與發(fā)展的績效改進(jìn)計劃側(cè)重點考評過程的執(zhí)行與考評結(jié)果的判斷持續(xù)的溝通與反饋，尤其強(qiáng)調(diào)雙向溝通參與方式被動地參與全程親自參與達(dá)到的效果無法全面客觀地反映真實情況真正達(dá)到提高和改進(jìn)績效的目的

總之，績效考評是績效管理的一個分支績效管理系統(tǒng)高效的績效管理系統(tǒng)具體包括：1.績效計劃、2.績效實施與管理、3.績效考評、4.績效反饋四個環(huán)節(jié)此四大環(huán)節(jié)周而復(fù)始，不斷循環(huán)作為一個系統(tǒng)，績效管理強(qiáng)調(diào)全體員工的參與性，每一個員工都應(yīng)該設(shè)計自己的績效目標(biāo)，并與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理成敗的關(guān)鍵。在績效管理系統(tǒng)中，強(qiáng)調(diào)績效導(dǎo)向的管理思想，其最終目的是建立企業(yè)的績效文化，并形成具有激勵作用的工作氣氛。績效管理需要人力資源管理部門和其他部門管理者的共同參與績效管理的一個更為重要的目的就是幫助員工制定培訓(xùn)與發(fā)展計劃?？冃Э荚u結(jié)果最重要的用途就是幫助員工制定培訓(xùn)與發(fā)展的績效改進(jìn)計劃。績效管理的流程：績效管理的流程績效管理流程說明：1．績效計劃績效計劃是績效管理系統(tǒng)中的第一個環(huán)節(jié)，是啟動績效管理和實現(xiàn)績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵點?？冃в媱澗哂星罢靶?，是整個績效管理系統(tǒng)中最重要的環(huán)節(jié)?？冃в媱澮彩且粋€動態(tài)的，持續(xù)的過程。其具體活動為：A確定績效考核的目的B確定績效考核方法（方法與目的結(jié)合在一起）：是以行為結(jié)果員工特征哪方面為導(dǎo)向C確定考核對象D確定考核周期E制定績效考核計劃（時間、地點、人物、事件）2．績效實施與管理績效實施與管理，實質(zhì)上就是管理者和員工雙方持續(xù)溝通的過程。這是一種雙向的交互過程。它貫穿于績效管理的整個過程?？冃嵤┡c管理不僅關(guān)系到績效計劃的落實和完成，同時也影響到績效考評的結(jié)果。3．績效考評績效考評是一個動態(tài)的、持續(xù)的過程?？冃в媱澓蜏贤ㄊ强冃Э荚u的基礎(chǔ)績效考評的一個重要目的是發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題并加以改進(jìn)，考評結(jié)束后，要針對考評結(jié)果進(jìn)行分析，尋找問題，并提供工作改進(jìn)的方案以供員工參考，幫助員工提高工作績效。4．績效反饋績效反饋包含兩個內(nèi)容、兩個層面。從內(nèi)容上看，包括對績效考評結(jié)果的1.分析和2.應(yīng)用，即獎勵績效。從層面上看，分為1.組織和2.個人兩個層面。⑴從內(nèi)容上看①通過績效考評發(fā)現(xiàn)績效低下的問題時，最重要的是要找出原因②績效管理作為一種有效的管理手段，它所提供的絕不僅僅是一種獎罰手段，它能為企業(yè)提供一個促進(jìn)工作改進(jìn)和績效提高的信號。⑵從層面上看①從組織層面看，績效反饋包括員工績效改進(jìn)和績效計劃的改進(jìn)a.員工績效改進(jìn)是保持和提高職位績效的唯一保證b.績效計劃改進(jìn)是指在上一輪績效期間結(jié)束后，根據(jù)組織目標(biāo)的調(diào)整和改進(jìn)，以及上一輪績效期間的績效結(jié)果，對績效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)做相應(yīng)的調(diào)整，以保持績效管理的連續(xù)性②從個人層面看，制定個人培訓(xùn)與發(fā)展計劃，改進(jìn)績效，達(dá)到了個人發(fā)展與組織發(fā)展雙贏的目的。當(dāng)然，績效管理作為一種新型的激勵手段，更應(yīng)該注意遵循人性化的特征。一、績效管理實施中存在的問題1．績效考評體系設(shè)計的非科學(xué)性2．績效考評基準(zhǔn)模糊化3．績效考評角度（緯度）單一（建議：360°績效考評）4．對績效考評體系理解的發(fā)散性（建議：與員工進(jìn)行及時、細(xì)致、有效的績效考評溝通）5．考評過程形式化6．考評結(jié)果無反饋7．考評資源的浪費(fèi)（缺乏綜合應(yīng)用）8．考評者態(tài)度的極端化—過分寬松和過分嚴(yán)厲9．考評方法選擇不當(dāng)10．考評者心理上和行為上的差異（一般包括光環(huán)效應(yīng)、隱含人格假設(shè)、近因性錯誤）二、有效實施績效管理（績效管理的目標(biāo)管理）1．績效計劃⑴績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約，是順利進(jìn)行績效管理的前提和基礎(chǔ)⑵工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)。這一過程可以將個人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來（3大目標(biāo)相結(jié)合）目標(biāo)設(shè)計也是一個員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程，是績效管理的一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)在目標(biāo)設(shè)計過程中，應(yīng)注意以下幾個方面：①個人目標(biāo)應(yīng)與部門或團(tuán)隊目標(biāo)保持一致。②工作目標(biāo)的設(shè)計是員工與部門主管共同的任務(wù)，員工應(yīng)自主設(shè)計自己的目標(biāo)并與部門主管達(dá)成一致。③所確定的目標(biāo)的表述應(yīng)簡潔明了，符合目標(biāo)原則即：S—，工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的；M—,工作目標(biāo)是可測量和評價的；A—,工作原則是雙方認(rèn)可的；R—,工作目標(biāo)是可達(dá)到的富有挑戰(zhàn)性的；T—,工作目標(biāo)是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。④應(yīng)確定主要目標(biāo)，一般為5-7個，而且，對每一個目標(biāo)，都應(yīng)賦予其權(quán)重，并按重要程度進(jìn)行排列，最重要的排在最前面⑤每一個目標(biāo)都應(yīng)有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，所定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化，可根據(jù)可量化的程度選擇數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。⑶發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)①勝任特征模型，確定勝任特征模型具體包括：a.確定績效標(biāo)準(zhǔn)b.選擇效標(biāo)樣本c.獲取與效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任力的數(shù)據(jù)資料[收集數(shù)據(jù)的主要方法有：行為事件訪談法（簡稱，使用最多）、專家小組、360度考評法、問卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀察]d.分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型e.驗證勝任特征模型：一般采用3種方法驗證。掌握3個效度：“交叉效度”“構(gòu)念效度”“預(yù)測效度”②制定發(fā)展計劃時應(yīng)注意的問題a.領(lǐng)導(dǎo)與員工應(yīng)就員工個人發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致；b.員工有權(quán)利，也有責(zé)任決定自己的發(fā)展目標(biāo)；c.培訓(xùn)和發(fā)展活動應(yīng)支持所確定的工作目標(biāo)的實現(xiàn)。培訓(xùn)和發(fā)展活動應(yīng)符合員工學(xué)習(xí)的風(fēng)格。⑷績效計劃是一個雙向溝通的過程①管理者須向被管理者闡述的事項：a.組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)b.本部門的發(fā)展目標(biāo)c.對被管理者的期望d.具體的工作標(biāo)準(zhǔn)和完成時間②被管理者須向管理者表達(dá)的事項：a.對工作目標(biāo)的認(rèn)識b.具體的工作計劃和打算c.完成任務(wù)可能遇到的問題和所需的資源⑸參與和承諾是制定績效計劃的前提——員工參與與彼此承諾是制定績效計劃的首要前提。2．制定績效計劃的程序⑴準(zhǔn)備必要的信息，一般包括：①組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和計劃②年度的公司經(jīng)營計劃③部門的經(jīng)營或工作計劃④員工所處團(tuán)隊的目標(biāo)和計劃⑤員工個人的職責(zé)描述⑥員工上一個績效期間的績效考評結(jié)果可見這些信息主要分為3類：組織信息、團(tuán)隊信息和個人信息。⑵確定績效計劃溝通的方式——員工大會、小組會、面談所以，在進(jìn)行績效計劃溝通時，必須讓員工了解績效管理的主要目的、績效管理對員工與公司的好處、績效管理的宗旨和方法以及績效管理的集體流程（也就是明明白白告知員工）⑶進(jìn)行績效溝通——溝通階段是整個績效計劃階段的核心（即績效面談）①營造溝通氛圍②確立溝通原則績效溝通原則：a.平等b.信任c.協(xié)調(diào)d.共同決策③溝通過程——主要是確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，一般包括以下幾個階段：a.回顧相關(guān)信息；b.確定關(guān)鍵技校指標(biāo)（所謂確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，就是首先確定關(guān)鍵的工作產(chǎn)出，然后針對這些工作產(chǎn)出確定評估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并決定通過何種方式來跟蹤和監(jiān)控這些指標(biāo)的實際表現(xiàn)。在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，一定要注意關(guān)鍵績效的具體性、可衡量性及時間性）c.討論主管人員提供的幫助；d.結(jié)束溝通。（4）確認(rèn)績效計劃績效計劃需要達(dá)到以下結(jié)果：①員工的工作目標(biāo)與組織的總體目標(biāo)緊密相連；②員工的工作職責(zé)和描述可以反映本績效期間主要的工作內(nèi)容；③管理人員和員工就雙方的工作承諾達(dá)成共識；④雙方清楚完成目標(biāo)過程中可能遇到的障礙，并明確主管所能提供的協(xié)助；⑤形成一個經(jīng)雙方協(xié)商討論的文檔。3．績效的管理與實施包括績效溝通和績效信息的收集兩方面內(nèi)容。⑴績效管理實施與管理的形式①輔導(dǎo)——是一個改善員工知識、勝任力（行為）和技能的過程有效的輔導(dǎo)具有的特征：輔導(dǎo)是一個學(xué)習(xí)過程，而不是一個教育過程②咨詢——有效的咨詢是績效管理的一個重要組成部分③進(jìn)展回顧——應(yīng)該是一個直線管理過程，而不是一年一度的績效回顧面談。另一方面，由于組織的扁平化和分散化，必須鼓勵員工進(jìn)行自我管理，所以，自我監(jiān)控也可以說是管理績效的另一種方法。（2）績效實施與管理中的誤區(qū)績效管理是一個系統(tǒng)，是一個整體過程，從制定績效計劃，到績效實施與管理，到績效考評，最后到績效反饋，環(huán)環(huán)相扣。在整個過程中，績效計劃、績效考評和績效反饋往往在幾天之內(nèi)就完成了，而績效實施與管理卻是耗時最長的一環(huán)，它始終貫穿于整個績效期間。同時，它也影響著其他環(huán)節(jié)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)?？冃в媱澞芊衤鋵嵟c順利完成依賴于績效實施與管理，績效考評的依據(jù)也來自于績效實施與管理的過程，所以說，績效實施與管理是管理系統(tǒng)中一個非常重要的中間過程，它直接影響到整個績效管理的成敗。

績效實施與管理過程中的誤區(qū)主要有：績效管理重要的是計劃和考評，中間的過程是員工自己的過程。對員工績效的管理就是監(jiān)督、檢查員工的工作，時刻關(guān)注員工的工作過程。認(rèn)為花費(fèi)時間做記錄是一種浪費(fèi)。由以上內(nèi)容可見，在制定績效計劃后，績效實施與管理主要需要著手的事情就是持續(xù)的績效溝通和對工作表現(xiàn)的紀(jì)錄。4．持續(xù)的績效溝通——溝通方式分為正式溝通方式和非正式溝通方式兩類⑴正式溝通方式：是指在正式的情境下進(jìn)行的事先經(jīng)過計劃和安排，按照一定規(guī)則進(jìn)行的溝通。常用的正式溝通方式有：①書面報告——工作日志、周報、日報、季報、年報②會議③正式會談⑵非正式溝通方式。常見的有①走動式管理——更多的運(yùn)用于工業(yè)企業(yè)②開放式辦公③工作間歇的溝通——如與員工共進(jìn)午餐、喝咖啡時聊天等④非正式的會議——如聯(lián)歡會、生日晚會等5．績效信息的收集⑴績效信息收集的方法①觀察法——是指主管人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)，并對員工的表現(xiàn)進(jìn)行記錄。②工作記錄法——員工的某些工作目標(biāo)完成的情況是通過工作記錄體現(xiàn)出來的。③他人反饋法——員工的某些工作績效不是管理人員可以直接觀察到的，也缺乏日常的工作記錄，在此情況下，可采用此法。在收集的信息中，有相當(dāng)一部分是屬于“關(guān)鍵事件”的信息。關(guān)鍵事件是員工的一些典型行為，既有證明績效非常好的事件，也有證明績效存在問題的事件。⑵收集信息應(yīng)注意的問題①讓員工參與收集信息的過程②要注意有目的的收集信息③可以采用抽樣的方法收集信息采用抽樣方法收集信息有：固定間隔法、隨機(jī)抽樣法、分層抽樣法等。固定間隔的抽樣——就是每隔一定的數(shù)量抽取一個樣本隨便抽樣法————就是不固定間距地抽取樣本，通常不易讓被考評者發(fā)現(xiàn)規(guī)律分層抽樣法————則是按照樣本的各種特性進(jìn)行匹配抽樣的方法，可以比較好的保證樣本的覆蓋率④要把事實與推測區(qū)分開。6.績效考評系統(tǒng)的持續(xù)改進(jìn)考評系統(tǒng)的改進(jìn)可從有效性和有用性兩方面考慮⑴有效性績效考評系統(tǒng)具有6個特點①下屬高度參與績效考評會讓他們對考評程序和考評者感到滿意②如果員工得到主管支持，他們對考評的接受度和對主管的滿意度會增加。③具體的考評指標(biāo)與空泛的考評指標(biāo)相比，前者能加倍的提高被考評者的績效。④對影響下屬工作績效的問題進(jìn)行討論并尋求解決方案會引導(dǎo)生產(chǎn)率的直接提高⑤考評面談中批評的次數(shù)與員工表現(xiàn)的防御性反應(yīng)數(shù)呈正相關(guān)關(guān)系，那些遭到最多批評的工作，其績效是最不可能得到改進(jìn)。⑥考評中下屬被允許表達(dá)意見的機(jī)會越多，他們對考評就會越滿意。(2)可接受性。這是指運(yùn)用績效管理系統(tǒng)的人是否能夠接受它。可接受性受到雇員們在多大程度上認(rèn)為績效管理系統(tǒng)是公平的這樣一種情況的影響。能夠被感知到公平可以分為3種類型：程序公平、人際公平以及結(jié)果公平的3公平原則。7.制定和實施績效管理系統(tǒng)的建議（1）制定前的分析①如果績效考評的結(jié)果是用于裁減人員的，績效管理的制定就會變得容易引起情緒反應(yīng)，此時管理者就應(yīng)該對績效管理計劃的制定持格外謹(jǐn)慎的態(tài)度。②除非迫不得已，不要輕易地直接改變績效管理系統(tǒng)。③如果目的之一是為了使組織中的文化和氛圍得到改變時，就需要定義出一系列行為性的指標(biāo)，引導(dǎo)員工做出所期待的行為，通過行為的改變促使組織的文化和氛圍得到改變。④在制定績效管理計劃之前，重新審視績效管理與其他人力資源管理活動。⑤如果組織中沒有實行依據(jù)考評結(jié)果付薪酬的體制，那么可以盡快嘗試這樣去做。⑥如果想要設(shè)計一套成功的績效管理系統(tǒng)，那么，既要考慮其技術(shù)層面的問題，也要考慮其人際溝通層面的問題。⑦不要企圖在一套績效管理體系中解決所有的問題，要做到有所為有所不為。（2）績效管理系統(tǒng)的設(shè)計，設(shè)計過程中應(yīng)注意的問題：⑴從產(chǎn)出角度制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；⑵讓被考評者參與收集績效相關(guān)數(shù)據(jù)的過程；⑶全員培訓(xùn)/角色扮演⑷考評數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、可靠時，與薪酬/晉升掛鉤；⑸分階段對績效表現(xiàn)進(jìn)行回顧和反饋，及時糾正績效問題(6)給出績效計劃和績效指標(biāo)的一些樣例。8.績效管理系統(tǒng)的實施1、在整體推出前，進(jìn)行局部試驗、測試；2、用最難衡量的工作進(jìn)行測試；3、讓主管人員和員工作為培訓(xùn)師和技術(shù)支持者；4、使用內(nèi)部媒體公開，讓員工了解進(jìn)展和結(jié)果；5、在可能的情況下，采用自上而下的實施方法；6、找到與被考評者在工作中發(fā)生關(guān)系的其他部門進(jìn)行考評，保證績效標(biāo)準(zhǔn)在組織內(nèi)部協(xié)調(diào)統(tǒng)一；7、組建一個團(tuán)隊，審計不同部門的績效管理，處理部門間的不一致。9.對績效管理系統(tǒng)的考評1、跟蹤一個考評者，看看績效是否得到改進(jìn)；2、定期考評人們對績效考評系統(tǒng)的滿意度，分析原因，進(jìn)行調(diào)整；3、兩年后，觀察是否像所期望的那樣發(fā)揮作用。三、進(jìn)行績效考評實行360度績效考評績效考評的類型：特征主導(dǎo)型特點：側(cè)重考評員工的工作品質(zhì)，著眼于“這個人怎么樣”。具有定性性質(zhì)；適用：對員工工作潛力、工作精神和人際溝通能力的考評行為主導(dǎo)型特點：側(cè)重考評員工的工作行為，著眼于“干什么”“如何干”。重過程，非結(jié)果；適用：對管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評結(jié)果主導(dǎo)型特點：側(cè)重考評工作效果，著眼于“干出了什么”。重產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，而非行為和過程。適用：技術(shù)、銷售、生產(chǎn)操作型工作三類績效考核方法的優(yōu)缺點比較

優(yōu)點缺點特征方法開發(fā)費(fèi)用低使用的維度有意義容易使用評估出現(xiàn)偏差的可能性高不易量化；主觀隨意性大受干擾因素多，很難具體掌握，操作性和效度較差行為方法使用具體的行為維度，標(biāo)準(zhǔn)較容易確定，操作性較強(qiáng)員工及領(lǐng)導(dǎo)均可接受可以提供反饋在用于獎金及晉升時比較公平開發(fā)及使用耗時多開發(fā)費(fèi)用高可能出現(xiàn)評估偏差結(jié)果方法很少有主觀偏見，標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性較強(qiáng)上下級均可接受蔣個人績效與組織績效結(jié)合起來;激勵共同設(shè)定目標(biāo)適用于獎金及晉升決策開發(fā)及使用耗時多具有短期性和表現(xiàn)性可能使用錯誤的標(biāo)準(zhǔn)可能使用不充分的標(biāo)準(zhǔn)具體考核點：基于特征的方法基于行為的方法基于結(jié)果的方法工作知識，經(jīng)驗、力氣、眼與手協(xié)調(diào)能力、技能熟練度、證書，商業(yè)知識、成就欲，判斷力、理解力、改善力、企劃力，社會需要、可靠性，忠誠、誠實，創(chuàng)造性、領(lǐng)導(dǎo)能力、主動、自信、團(tuán)隊精神完成任務(wù)服從指令遵守規(guī)則按時出勤提交建議獨(dú)立性協(xié)調(diào)性積極性責(zé)任感熱忱任務(wù)完成度、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、研究能力、理解判斷能力、計劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力，浪費(fèi)，事故，服務(wù)的客戶數(shù)量，客戶的滿意程度績效考評方法

績效考評5種方法：1.比較法2.量表法3.關(guān)鍵績效指標(biāo)4.360度績效考評法5.平衡計分卡比較法

比較法——是一種相對標(biāo)準(zhǔn)的度量方法，它綜合各度量的內(nèi)容，然后將員工按優(yōu)劣次序排列。好處：操作簡單

缺點：不能顯示出員工與員工之間的差距。比較法分為一、直接排列法又稱對稱排隊法、排序法，是將員工的整體工作表現(xiàn)順序排列出來的方法，它將員工按從好到壞的順序進(jìn)行排列。劣勢：不能比較不同部門的員工。二、間隔排列法又稱選擇排列、交替排列法，是指選擇工作表現(xiàn)最好的員工排在榜首，選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，然后再從剩下的員工中，選擇工作表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，選擇工作表現(xiàn)最差的排在榜尾之上，以此類推排列。三、配對比較法又稱兩兩比較、成對比較法，是指把每一個員工與其他員工一一配對，分別比較。優(yōu)點：可以發(fā)現(xiàn)每個員工的優(yōu)劣勢。四、人物比較法是指在考評前，先選出一個員工，以其各方面的工作表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，對其他員工進(jìn)行考評。優(yōu)點：比其他方法更能刺激員工的工作積極性。五、強(qiáng)制分配法又稱強(qiáng)迫分配、硬性分檔法，是指根據(jù)量度的內(nèi)容，將員工排列，按預(yù)定的百分率，將員工分等級。即假設(shè)員工績效成常態(tài)分布，需要考評人員將員工分配到一種類似于正態(tài)分配的有限數(shù)量中特點：呈正態(tài)分布，不過分嚴(yán)格，也不過分寬松。能夠強(qiáng)制考評者對員工的表現(xiàn)做出比較。優(yōu)點:有利于控制管理，特別是引入淘汰機(jī)制的公司中，具有強(qiáng)制激勵和鞭策功能，能克服平均主義。缺點:把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較差別，也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息。員工的表現(xiàn)往往未必符合預(yù)定的百分率分配。量表法

（考點：為某個崗位設(shè)計一個考核量表。如：為銷售經(jīng)理做一個考核量表。前提：職務(wù)說明書中的職責(zé)。注意體現(xiàn)出對特征、行為、結(jié)果三方面的考核，如組織銷售人員開例會的次數(shù)，這是行為。銷售量，這是結(jié)果。工作積極性、企業(yè)忠誠度，這是結(jié)果。）量表法——是指先設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)，再比較個別員工是否達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)。這種方法不受員工工作表現(xiàn)的影響。量表法分為：一、特征評核表是常用的量度方法。評價表不因工作內(nèi)容而異，考評項目：員工應(yīng)有的特征，是考評中最普遍采用的方法。由考評者根據(jù)量表，對員工每一個考評項目的表現(xiàn)做出評價并記分。二、行為評核表1．行為定向（錨定）評核表是以具體描述的特定工作行為是否體現(xiàn)基礎(chǔ)要求來確定員工績效水平的一種績效考評方法，是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用缺點：制定較為困難和費(fèi)時優(yōu)點：能夠向員工提供更具體和客觀的回應(yīng)，使他們知道如何改進(jìn)量度的是客觀的行為，對同一行為所做的考評，不同考評之間的誤差較小，避免主觀判斷。2．關(guān)鍵事件技術(shù)法也稱重要事件法，通過觀察，記錄下有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事件，以此對員工進(jìn)行考核和評價的方法。特點：本法對事不對人，以事實為依據(jù)；本法具有較大的考評周期跨度，甚至貫穿整各評價階段。-優(yōu)點:●為主管向下屬人員解釋績效考評結(jié)果提供了一些確切依據(jù)●確保主管在對下屬人員的績效進(jìn)行考察時，所依據(jù)的是員工整年度的表現(xiàn)，而非近期的●保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使主管獲得員工改進(jìn)不良績效的具體措施采用關(guān)鍵事件技術(shù)法進(jìn)行工作分析的具體步驟：⑴工作分析——找出使有效行為和無效行為產(chǎn)生區(qū)別的因素⑵進(jìn)行面談關(guān)鍵事件法（關(guān)注行為）關(guān)鍵事件法()就是通過觀察，記錄下有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事件，以此對員工進(jìn)行考核評價。例如一個領(lǐng)班對他的一個部下的工作“協(xié)調(diào)性”是這樣記錄的：有效行為：雖然今天輪不到李冰加班，但他還是主動留下，幫助其他同事完成了一份計劃書，使公司在第二天能順利地與客戶簽訂合同。無效行為：總經(jīng)理今天來視察，李冰為了表現(xiàn)自己，當(dāng)眾指出了王剛和劉智的錯誤，導(dǎo)致同時關(guān)系緊張。關(guān)鍵事件法優(yōu)缺點它為你向下屬人員解釋績效評價結(jié)果提供了一些確切的事實證據(jù)；它還會確保你在對下屬人員的績效進(jìn)行考察時，所依據(jù)的員工在整個年度中的表現(xiàn)(因為這些關(guān)鍵事件肯定是在一年中累積下來的)，而不是員工在最近—段時間的表現(xiàn)；保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體措施。在對員工進(jìn)行比較或在作出與之相關(guān)的薪資提升決策時，可能不會有太大用處關(guān)鍵事件法舉例1、 對用戶、定貨和市場信息善于探索、追求；2、 善于提前作出工作計劃；3、 善于與銷售部門的管理人員交流信息；4、 對擁護(hù)和上級都忠誠老實，講信用；5、 能夠說到做到；6、 堅持為“難弄”的用戶服務(wù)，了解和滿足用戶要求；7、 向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品；8、 不斷掌握新的銷售技術(shù)和方法；9、 在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神；10、 維護(hù)企業(yè)和公司的政策；11、 結(jié)清帳目；12、 工作態(tài)度主動；關(guān)鍵績效指標(biāo)

（是以結(jié)果為導(dǎo)向的考核。考點：其建立的流程）一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（,簡稱）是指通過組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。建立明確的、切實可行的體系，是做好績效管理的基礎(chǔ)關(guān)鍵績效指標(biāo)實質(zhì)上是用于考評和管理員工績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。它是企業(yè)開展績效管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素。所以，關(guān)鍵績效指標(biāo)是進(jìn)行績效溝通的基石，是組織中關(guān)于績效溝通的指南。關(guān)鍵績效指標(biāo)實質(zhì)上體現(xiàn)了績效管理的系統(tǒng)觀點。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是崗位說明書的重要組成部分，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略演化不斷修正。關(guān)鍵績效指標(biāo)分定量和定性指標(biāo)兩大類：定量指標(biāo)建立在統(tǒng)計數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，如財務(wù)遏制表，服務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)等；定性指標(biāo)是那些難以用數(shù)學(xué)手段進(jìn)行計算的指標(biāo)，如滿意度等?？冃е笜?biāo)的類型指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤業(yè)績記錄財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率獨(dú)特性準(zhǔn)確性生產(chǎn)記錄上級考評客戶考評成本單位產(chǎn)品的成本投資回報率財務(wù)數(shù)據(jù)時限及時性進(jìn)入市場的時間供貨周期上級考評客戶考評二、編制關(guān)鍵績效指標(biāo)制定的步驟：羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重、修改確認(rèn)。指標(biāo)一般一五個左右，可一五-30之間，一般不建議超過30個，最多不要超過30個

1．羅列指標(biāo)指標(biāo)來源：價值樹分解得到的指標(biāo)、工作中的常規(guī)指標(biāo)、短期重點指標(biāo)、集體指標(biāo)、流程中的指標(biāo)、防范性（扣分）指標(biāo)等。從以上六個方面羅列了各個崗位的考評指標(biāo)后，可將這些指標(biāo)按“財務(wù)效益、經(jīng)營范圍、人員管理、內(nèi)部管理”4個方面分類排列，以增強(qiáng)其條理性。2．篩選指標(biāo)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則是原則，即：S—，具體性原則；M—,可測量性原則；A—,可實現(xiàn)性原則；R—,現(xiàn)實性原則；T—,時效性原則。經(jīng)過2-3輪篩選后，將指標(biāo)數(shù)量控制在5-10個3．設(shè)置權(quán)重通常設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重時，主要考慮各指標(biāo)對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響、可控性、可測性3方面因素。主要方法：專家判定法、排序法、權(quán)責(zé)因子判斷法等，大多依賴管理者的經(jīng)驗。具體操作分7步：

第一步：確定分類權(quán)重；第二步：評定各指標(biāo)對經(jīng)濟(jì)效益的影響，主要采取打分的方法來評定；第三步：評定各指標(biāo)的可控性，以分值的大小反映可控的程度；第四步：評定各指標(biāo)的可測性；第五步：評定綜合得分；第六步：重復(fù)前五個步驟，得到各指標(biāo)分值，然后初步計算出各指標(biāo)權(quán)重；第七步：對各指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行調(diào)整，得到各指標(biāo)權(quán)重。經(jīng)過以上7個步驟，得到關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重。4．修改確認(rèn)三、建立關(guān)鍵績效指標(biāo)的步驟：▲利用頭腦風(fēng)暴法()和魚骨分析法()找出企業(yè)的業(yè)務(wù)/價值評估重點▲再用頭腦風(fēng)暴法()找出業(yè)務(wù)領(lǐng)域的▲根據(jù)企業(yè)級建立部門級▲各部門主管和人員一起將部門進(jìn)一步細(xì)分為更細(xì)的及各職位的績效衡量指標(biāo)▲設(shè)立評價標(biāo)準(zhǔn)對進(jìn)行審核：若任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能作為任職者的績效衡量指標(biāo)四、實施關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點：▲把個人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來；▲指標(biāo)應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程未變，則不變；▲指標(biāo)應(yīng)是可控制的，可以達(dá)到的；▲關(guān)鍵指針應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行者接受和理解；▲對關(guān)鍵績效指針要進(jìn)行規(guī)范定義，可建立「指標(biāo)表」。五、績效考評主要實現(xiàn)兩個目的：▲績效改進(jìn)循環(huán)→→→、▲價值評價:強(qiáng)調(diào)的重點是公平與公正兩個目的加以整合：▲日?？荚u強(qiáng)調(diào)績效的持續(xù)改進(jìn)；▲價值評價時，由部門訂定全企業(yè)統(tǒng)一的評價指標(biāo)尺度。360度績效考評法（要結(jié)合目標(biāo)管理法使用。它不是一種單純的考核方法，是在定立考核對象時使用，主要是為了減少單一考核對象的個人偏差而增加多個考評維度。多用于管理人員晉升考核、對外服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量考核，或考核某人的綜合素質(zhì)等）（考點：對5個考核角度的優(yōu)缺點比較）360度績效考評法在中國運(yùn)用的不是很多，因為此法失真度比較大，會受到偏見影響。如果使用360讀績效考評法必須同其他考評方法一起結(jié)合使用。因為中國人的人情觀比較重?？荚u中，不一定給高分，但也不會給低分，使用360度績效考評法在中國使用不具備科學(xué)性，不建議單一使用

概念：是指員工的績效受到來自上司、同事、下屬、對員工工作熟悉的客戶以及員工自己等多方面的考評，在考評結(jié)束后，評分小組對員工的考評結(jié)果做出反饋，根據(jù)反饋報告制定員工發(fā)展計劃的一系列過程。一、360度績效考評法的基本程序參與者如下圖員工自己360°績效考評的參與者員工自己360°績效考評的參與者同事客戶下屬小組主管人員2．自我考評（員工自己）（自評）3．下屬考評（下屬）（下評）4．同事考評（同級考評）（互評）5．小組考評（互評）可以是一個小組討論好之后考評，也可以是小組中每個成員都給考評6．客戶考評（外人考評）（外評）360度績效考評法的優(yōu)缺點優(yōu)點提高了考核的全面性、公正性；強(qiáng)調(diào)對內(nèi)外部客戶的服務(wù)，提升組織運(yùn)行效率；員工參與感強(qiáng)，同時加強(qiáng)了部門之間的溝通；對員工的能力素質(zhì)進(jìn)行全面考核，有助于員工自我發(fā)展。缺點綜合各方面信息增加了考核的復(fù)雜性，考核成本高；有可能產(chǎn)生相互沖突的評估，盡管各種評估在其各自的立場是正確的；需要經(jīng)過培訓(xùn)才能使系統(tǒng)有效工作；員工會做出不正確的評估，為了串通或僅僅是對系統(tǒng)開個玩笑。對360度績效考評法提供的一些建議：1)

如果不是十分必要，不要將360度考核用在決策上，而只用在開發(fā)上，并將這一點情況告訴雇員。2)

確保BaoMi性3)

使考核者以相同的理解來對待每一個評估項目。4)

避免相互幫忙或有意報復(fù)。5)

運(yùn)用統(tǒng)計手段，給來自不同方面的考核分?jǐn)?shù)分配權(quán)重，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)挠嬎恪?)

注意明顯的誤差，并加以消除。7)

幫助雇員解釋這些評價并做出行動計劃。8)

個人導(dǎo)師處理其中的不準(zhǔn)確信息。9)

不要讓所有考核者都考核所有方面。10)

有規(guī)律地執(zhí)行360度考核。360度績效考評法中的5個考核角度的優(yōu)缺點分析（書上P283290）平衡計分卡（簡稱：）由卡普蘭和諾頓共同開發(fā)了“平衡計分卡”，根據(jù)的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程?？键c：了解他的四個角度；了解他的工作流程一、平衡計分卡的基本內(nèi)容概念：是把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的相互聯(lián)系的目標(biāo)，然后再把目標(biāo)分解成多項指標(biāo)的多元績效考評系統(tǒng)，主要由財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及學(xué)習(xí)和成長4個相互聯(lián)系的方面組成。其中，客戶滿意度、內(nèi)部經(jīng)營過程及學(xué)習(xí)和成長3個方面的業(yè)務(wù)指標(biāo)是未來財務(wù)績效的驅(qū)動器。1．財務(wù)方面—直接體現(xiàn)股東的利益其目標(biāo)是解決“要在財務(wù)方面成功，我們應(yīng)該向股東展示什么”這一類問題。表明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。常用的財務(wù)性績效指標(biāo)主要包括凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、營業(yè)收入增長率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值（剩余收益）等。

2．客戶方面這一維度回答的是“要實現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)，我們應(yīng)該向客戶展示什么”的問題。客戶方面體現(xiàn)了公司對外界變化的反映，它是的平衡點。體現(xiàn)以客戶滿意為中心（核心）客戶方面的考評指標(biāo)主要包括客戶獲取度、客戶滿意度、客戶保持度、客戶忠誠度、客戶盈利能力、市場份額及市場占有率。3．內(nèi)部經(jīng)營過程方面內(nèi)部經(jīng)營過程著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“為滿足客戶及股東的要求，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中處于領(lǐng)先地位”的問題。包括創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)3方面在平衡計分卡中，用來衡量創(chuàng)新能力的指標(biāo)主要有：新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間