安徽母子公司管理規(guī)章制度

版本：V1.0

安徽省能源集團有限公司

母子公司治理方法

北大縱橫治理咨詢公司

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第一章總則

1

第二章母子公司治理模式

2

第一節(jié)母子管控模式定位

2

第二節(jié)母子管控組織保障

5

第三章母子公司治理操縱系統

11

第一節(jié)母子公司管控差不多原則

11

第二節(jié)戰(zhàn)略治理

11

第二節(jié)業(yè)務運營治理

12

第三節(jié)人力資源治理

14

第四節(jié)財務治理

14

第五節(jié)審計監(jiān)督

16

第六節(jié)審批權限操縱

16

第七節(jié)信息操縱

17

第四章 附則

21

第一章總則

為科學合理地界定安徽省能源集團有限公司（以下簡稱“皖能集團”）與所屬全資、控股企業(yè)母子公司之間的權利、義務關系，建立規(guī)范的母子公司治理操縱體系，促進皖能集團可持續(xù)進展，依照皖能集團實際情況，制定本治理方法。

建立科學、有效、完善的母子公司治理操縱體系包括以下幾個方面：

母子公司治理模式；

母子公司治理操縱系統；

母子公司治理的激勵約束機制。

母子公司治理模式是指在母子公司治理體系中皖能集團的職能定位和組織結構，它構成了母子公司治理體系的基礎。

母子公司治理操縱系統是指為保證皖能集團對子公司的治理職能順利實現而形成的一整套制度和方法，包括戰(zhàn)略治理、業(yè)務運營治理、人力資源治理、財務治理、審計監(jiān)督、審批權限操縱、信息操縱等方面。

母子公司治理的激勵約束機制包括：依照子公司的規(guī)模與效益等因素確定子公司經營者激勵的力度。具體見《安徽省能源集團有限公司控股企業(yè)高層治理人員激勵約束治理方法》，本方法不再涉及。

本方法是皖能集團母子公司治理體系中的基礎性文件，各部門能夠在本方法的框架內制定具體的治理方法和實施細則，但不得違背或超越本方法的差不多治理原則。

第二章母子公司治理模式

第一節(jié)母子管控模式定位

皖能集團以后將按照“集團化運作、專業(yè)化治理、品牌化進展”的思路前進。皖能集團致力于成為“區(qū)域領先的能源投資集團”，在能源領域實現相關多元化進展，形成戰(zhàn)略協同優(yōu)勢；各個全資、控股子公司在各個領域實現專業(yè)化治理，成為專業(yè)領域的領先企業(yè)；通過戰(zhàn)略協同和專業(yè)化治理，鑄就皖能集團“區(qū)域領先的能源投資集團”的企業(yè)品牌。

皖能集團的定位是戰(zhàn)略型投資控股公司，承擔起戰(zhàn)略治理中心、資本運作中心、支持服務中心和風險操縱中心的職能。皖能集團將依照業(yè)務特點、進展水平等因素，對不同業(yè)務類型采納以戰(zhàn)略操縱為核心的復合型管控模式。

皖能集團通過“內部程序＋法定程序”的模式保障集團對全資和控股子公司的有效治理和監(jiān)督。即先由皖能集團通過“內部程序”形成決策意見，再由外派產權代表通過“法定程序”使皖能集團的意志成為成員企業(yè)的相應決議。

皖能集團將全部電力業(yè)務托付皖能股份經營治理，以實現專業(yè)化治理的目的，不斷增強皖能股份在發(fā)電領域的競爭力。

皖能集團依照各子公司的業(yè)務特點和經營實際，確定對各子公司不同的治理目標和治理重點。

對電力業(yè)務治理模式：

皖能集團的治理目標是：進行資產、治理的整合，增強其持續(xù)盈利能力，實現既定的財務目標，皖能集團承擔起戰(zhàn)略指導者的角色。

皖能集團的治理重點是：

設定其戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控；

對其生產安全風險實施監(jiān)控；

在其需要的時候，提供必要的技能和資源支持，要緊是資金和外部資源整合的支持；

必要的時候，通過資產重組實現現有資產的價值提升。

皖能集團對天然氣、煤化工和新能源的治理模式。

皖能集團的治理目標是：關心其建立風險操縱體系，積極扶持其進展，為集團進展培育新業(yè)務，皖能集團承擔起服務操縱者的角色。（注解：煤化工、新能源進入導入期，成立專業(yè)公司）

皖能集團的治理重點是：

決定其戰(zhàn)略和進展規(guī)劃；

決定其重大投資項目，并負責實施；

注重風險操縱，加強對投資項目的治理；

協助其開展外部資源的整合及建立系統的治理和運營體系；

提供任為必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關系等，并培育其建立核心能力；

實施嚴格的財務監(jiān)控。

對房地產業(yè)務、酒店業(yè)務的治理模式。

皖能集團的治理目標是：關心其建立核心競爭能力，積極進展培育新興業(yè)務，皖能集團承擔起服務操縱者的角色。

皖能集團的治理重點是：

決定其戰(zhàn)略和進展規(guī)劃；

決定其重大投資項目，并監(jiān)督實施；

協助其開展外部資源的整合及建立系統的治理和運營體系；

提供任為必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關系等，并協助其建立核心能力。

皖能集團對新業(yè)務領域開發(fā)期的治理模式和治理重點由總經理辦公會確定。

第二節(jié)母子管控組織保障

皖能集團目前的組織結構是總部職能制，實行總經理負責制。

母子公司治理的決策權集中于皖能集團高層，包括總經理辦公會、總經理和副總經理，其決策層次各有不同，具體參見本節(jié)的相關規(guī)定。

皖能集團設立專家咨詢委員會：戰(zhàn)略治理委員會、投資決策委員會、預算治理委員會、薪酬與考核委員會，作為集團公司決策的支持機構；皖能集團下設戰(zhàn)略進展部、投資開發(fā)部、財務治理部、人力資源部、總經理辦公室、監(jiān)察審計部、黨委工作部等職能部門，承擔總部相關治理職能。

皖能集團總經理辦公會是皖能集團日常經營中的最高決策機構，在母子公司治理中的職責是：

決定子公司進展戰(zhàn)略；

決定子公司重大改革方案；

決定子公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案；

決定重大項目投資和退出方案；

決定利潤分配和虧損彌補方案；

決定子公司增資或減資的方案；

決定子公司年度經營打算與預算；

決定子公司的薪酬、考核的差不多政策和原則；

決定對子公司的審計事項；

決定子公司重大資金支出，重大資產處置，重大合同、擔保、重大信用政策，重大技術改造和基建投資等重大經營決策。

皖能集團戰(zhàn)略治理委員會在母子公司治理中的職責：

對中長期進展戰(zhàn)略規(guī)劃進行研究并提出建議；

對重大資本運作、資產經營項目進行研究并提出建議；

對下屬專業(yè)子公司的重大問題提出建議；

對其他阻礙集團進展的重大事項進行研究并提出建議。

皖能集團投資決策委員會在母子公司治理中的職責是：

提出對集團投資戰(zhàn)略的建議，包括投資的重點行業(yè)，項目的最小和最大規(guī)模，集團的股份比例，投資回報率等；

提出對集團重大投資項目的評估意見，要緊評估項目是否符合集團投資戰(zhàn)略、項目投資收益和風險、與現有項目的協同效益、退出的可能渠道等；

提出對集團重大投資項目退出的評估意見，要緊評估退出的渠道、價值和時機；

提出對控股公司的重大投資項目的評估意見。

皖能集團預算治理委員會在母子公司治理中的職責是：

指導集團財務預算的編制工作；

審議集團的財務預算并提出建議；

指導、監(jiān)督集團預算的執(zhí)行與實施，并負責相關協調工作；

跟蹤分析集團財務預算的執(zhí)行情況，并就相關問題向總經理提出建議；

就集團財務預算的調整提出具體建議。

皖能集團薪酬與考核委員會在母子公司治理中的職責是：

議定集團的薪酬體系和績效治理體系；

負責審核集團的總體績效目標；

負責對集團考核與薪酬制度的執(zhí)行情況進行監(jiān)督；

負責對外派董事、監(jiān)事、子公司高層治理人員的任免提出建議。

皖能集團總經理在母子公司治理中的要緊職責：

依照皖能集團整體部署監(jiān)督子公司的日常工作；

組織處理公司總部各職能部門之間涉及子公司的相關工作；

組織處理皖能集團為子公司正常運營提供相關保障、服務等方面的事項；

批準子公司我方董事、監(jiān)事、高層治理人員的聘任和解聘；

決定子公司重大資金支出，重大資產處置，重大合同、擔保、重大信用政策，重大技術改造和基建投資等重大經營決策。

皖能集團副總經理在母子公司治理中的要緊職責是：

依照皖能集團整體部署監(jiān)督子公司的經營治理工作，及時發(fā)覺問題，提出解決方案；

負責組織協調皖能集團總部分管部門涉及子公司治理、服務方面的事項；

負責具體組織落實子公司重大經營治理工作；

對總經理授權事項有決定權，對子公司重大資金支出，重大資產處置，重大合同、擔保、重大信用政策，重大技術改造和基建投資等重大經營決策有建議權。

皖能集團戰(zhàn)略進展部在母子公司治理的職責：

擬定集團公司整體進展戰(zhàn)略，審核子公司中長期進展規(guī)劃和競爭戰(zhàn)略；

負責對現有經營項目所涉及的行業(yè)、國家宏觀經濟政策進行研究；

負責子公司的并購、重組、破產、分立、合資合作、聯營、租賃、承包、股權轉讓等資本運作的相關事務性工作；

負責參與和指導所管企業(yè)經營模式和治理體制的建立，并及時提出改進建議；

負責對所管企業(yè)的經營情況進行統計；

負責所管企業(yè)外派兼職董事、監(jiān)事的業(yè)務歸口治理；

擬定所管企業(yè)的經營目標及考核；

負責組織研究所管企業(yè)三會重大決策事項以及其他需集團公司審批的事項；

負責集團公司全資、控股企業(yè)的股權治理；

負責完成集團公司交辦的其它有關子公司的工作。

皖能集團投資開發(fā)部在母子公司治理中的職責：

負責擬定集團公司投資指導原則，參與和指導子公司業(yè)務范圍調整；

負責集團公司投資項目的開發(fā)與前期治理；

負責對子公司重大投資項目方案進行評審，提出獨立評估意見；

負責集團投資參股企業(yè)的股權治理；

負責完成集團公司交辦的其它有關子公司的工作。

皖能集團財務治理部在母子公司治理中的職責：

核算子公司與集團公司的往來業(yè)務；

審核子公司財務預算；

外派子公司的財務負責人由財務治理部提出建議人選，總經理辦公會討論通過后向子公司派駐財務負責人；

負責委派會計主管及其業(yè)務的日常治理；

審核子公司資金打算；

對子公司資金收支進行服務、監(jiān)控；

對集團公司審計子公司的相關工作提供業(yè)務支持；

負責完成集團公司交辦的其它有關子公司的工作。

皖能集團人力資源部在母子公司治理中的職責：

擬定集團公司派駐子公司人員的薪酬、考核制度；

參與集團公司外派人員的定期述職會議并將述職人員的述職報告及對述職對象的評價與建議歸檔保管；

年終依照集團公司對外派董事和監(jiān)事的考核結果計算并發(fā)放外派董事和監(jiān)事津貼；

依照總經理辦公會對外派董事、監(jiān)事和子公司高層經營治理人員的決定，下達通知；

負責完成集團公司交辦的其它有關子公司的工作。

皖能集團總經理辦公室在母子公司治理中的職責：

有關子公司事項的上傳下達；

子公司重大事項的督辦；

子公司危機處理；

負責完成集團公司交辦的其它有關子公司的工作。

皖能集團監(jiān)察審計部在母子公司治理中的職責：

組織對子公司的定期或不定期的審計；

組織對子公司經營者或者其他關鍵部門負責人的經濟責任審計；

組織對子公司進行專項審計；

當集團公司決定對子公司進行外部審計時，提供必要的配合；

涉及母子公司的法律事務處理；

負責完成集團公司交辦的其它有關子公司的工作。

皖能集團黨委工作部在母子公司治理中的職責：

監(jiān)督檢查子公司黨組織、黨員和處以上行政干部貫徹執(zhí)行國家的法律法規(guī)、黨的方針政策、公司決議決定和規(guī)章制度的情況；

協助黨委抓好子公司黨風廉政建設，督促檢查落實黨風廉政建設責任制；

受理子公司黨組織、黨員和領導干部違反黨紀政紀的信訪和舉報；

調查處理子公司黨組織和黨員、領導干部違反黨紀政紀的行為或提出處理建議；

受理子公司黨員、黨員領導干部及行政干部關于黨紀政紀處分的申訴；

配合有關部門做好子公司黨風黨紀和廉潔從政的教育、宣傳和調研工作；

負責完成集團公司交辦的其它有關子公司的工作。

第三章母子公司治理操縱系統

第一節(jié)母子公司管控差不多原則

“內部程序”加“法定程序”原則

在實施監(jiān)控治理時，為確保皖能集團股東權益和業(yè)務的實質性監(jiān)控，必須堅持內部程序加法定程序。即先由皖能集團通過內部程序形成決策意見，再通過子公司董事會等法定程序使皖能集團的意志成為下屬公司的相應決議。

分級管控原則

皖能集團實行“三級法人”治理體制。皖能集團只負責治理二級法人單位；三級法人單位由二級法人單位按照集團總體要求進行管控。原則上，皖能集團不干預三級法人單位的日常治理工作。

在上述原則的基礎上，管控遵循簡單而清晰的原則

母子公司的管控遵循先集權后放權的原則，重在提高集團母子公司治理操縱的執(zhí)行能力。

本治理方法所涉及的要緊是集團母子公司治理的實質性程序，法定程序要緊依照國家有關法律法規(guī)的規(guī)定履行相應的程序。

第二節(jié)戰(zhàn)略治理

戰(zhàn)略治理的總體原則是：子公司戰(zhàn)略最終審批權集中于皖能集團，子公司只有戰(zhàn)略制定建議權和戰(zhàn)略執(zhí)行權。

電力業(yè)務板塊由皖能股份負責制定業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，報皖能集團審批；其它業(yè)務板塊由皖能集團戰(zhàn)略進展部直接制定或者協助子公司制定業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃。

皖能集團負責子公司進展戰(zhàn)略的實施監(jiān)督、戰(zhàn)略實施效果評估，子公司負責戰(zhàn)略實施。

子公司在權限和領域范圍內行使外投資決策權；子公司應在公司章程中明確投資權限。超出權限和投資領域范圍內的投資，報皖能集團總經理辦公會進行審批。

皖能股份在電力領域的發(fā)電項目投資需報皖能集團進行立項審批，皖能股份負責項目方案策劃、項目實施、項目與原有業(yè)務的整合，皖能集團對項目實施過程進行重點監(jiān)督。

其他子公司的資產性和資本性對外投資，需報皖能集團進行審批立項；項目經皖能集團批準后，由集團有關部門協助子公司負責具體實施。

第二節(jié)業(yè)務運營治理

皖能集團對子公司的運營治理包括打算治理、預算治理、績效目標設定、運營監(jiān)控等方面。

各子公司的年度打算和預算統一納入集團公司的打算和預算體系。

皖能集團總經理辦公會負責確定子公司的年度經營目標、審批子公司打算和預算、審批打算和預算的調整。

皖能集團戰(zhàn)略進展部和財務治理部負責組織各子公司制定年度、季度和月度經營和預算打算，并對打算和預算的執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。

每年年底，皖能集團總經理辦公會在回憶該年度的戰(zhàn)略目標達成的基礎上，依照安徽省國資委經營考核及皖能集團進展戰(zhàn)略目標的要求，確定第二年公司的年度經營目標，并分解為總部各部門和各子公司的工作目標和經營目標，作為打算和預算制定的基礎。

經總經理辦公批準的打算和預算正式下達給各子公司，作為考核的依據。各子公司的考核指標，一律以總經理辦公會所確定的打算和預算指標為依據。

子公司每月以書面形式報告一次打算和預算任務的完成情況。

皖能集團戰(zhàn)略進展部及財務治理部應隨時監(jiān)督檢查子公司打算和預算的執(zhí)行情況，每月撰寫子公司打算和預算執(zhí)行情況分析報告，及時發(fā)覺問題、及時采取有效措施予以解決，以保證打算和預算的順利完成。

檢查打算和預算執(zhí)行情況，應當充分利用統計報表、會計報表、業(yè)務報表等資料。檢查打算和預算的實際完成數，一律以統計報表數為依據。統計數據應當準確、及時、全面反饋打算和預算執(zhí)行情況，禁止弄虛作假。

打算和預算方案確定后，必須嚴格執(zhí)行，皖能集團各部門和子公司不得隨意修改。

確有專門情況需要調整季度或月度打算和預算方案的，必須經總經理辦公會討論通過。打算和預算的調整一律以書面批復為準，在未接到書面批復往常，一律按原打算和預算執(zhí)行。

調整年度打算和預算應當提早一個季度申請，調整季度打算和預算應當提早一個月申請。

皖能集團負責確定各子公司的績效指標并負責考核。具體參見《安徽省能源集團有限公司控股企業(yè)高層治理人員激勵約束治理方法》。

進入業(yè)務成熟期的發(fā)電業(yè)務，其考核指標的選取以結果性的財務指標為主。關于導入期和成長期時期的天然氣、煤化工、新能源、房地產、酒店業(yè)務，考核指標依照皖能集團的治理目標和治理意圖確定，除結果性的財務指標外，應更多考慮市場類、內部運營治理指標和進展與成長性指標。

皖能集團對子公司運營中的重大經營決策進行嚴格操縱。

皖能集團對子公司重大固定資產投資、基建、技改等重要投資進行預算審批，所有預算外固定資產、基建、技改投資全部由皖能集團總經理辦公會審批，審批前上報投資開發(fā)部審核。

皖能集團對子公司重大經營事項進行審批。所有預算外資金全部通過皖能集團總經理辦公會審批。審批前，歸口業(yè)務治理部門和財務治理部門提出審核意見，合同審核提交總經理辦公室，技改、電力設備大修等治理事宜提交投資開發(fā)部審核。

第三節(jié)人力資源治理

皖能集團對子公司的人力資源治理的關鍵點要緊包括：子公司外派產權代表、高層治理人員和財務負責人的任免和治理。

子公司高層治理人員的薪酬考核具體按《安徽省能源集團有限公司控股企業(yè)高層治理人員激勵約束治理方法》、《安徽省能源集團有限公司外派財務負責人治理方法》、《安徽省能源集團有限公司外派董事監(jiān)事治理方法》執(zhí)行。

皖能集團確定子公司的薪酬總額并嚴格操縱，子公司在制定年度預算時應一并考慮薪酬預算。

皖能集團確定子公司職員編制數量并嚴格操縱，子公司的職員差不多信息及異動情況及時報皖能集團人力資源部備案，人力資源部建立系統內人力資源差不多信息庫。

子公司的職員招聘，皖能集團人力資源部給予指導，專門人才的招聘可托付皖能集團人力資源部進行。

皖能集團人力資源部負責對子公司的人力資源治理工作進行指導和監(jiān)督。

第四節(jié)財務治理

皖能集團對子公司財務治理采納集中化的財務治理方式。財務治理發(fā)揮決策支持和風險監(jiān)控的作用，財務治理的目的是實現公司價值治理。

公司財務治理的重心放在資金治理，重視現金流的治理、資金風險及資本成本。以價值制造，現金流制造為核心，實施財務操縱：具體包括會計核算、資金集中治理、投融資治理、打算和預算治理等方面。

皖能集團統一制定集團會計核算的差不多原則和政策。子公司在財務治理部的指導下，結合皖能集團實際和行業(yè)特點，在皖能集團的財務治理制度框架內制定本公司具體的會計核算制度，但必需經皖能集團批準后方可執(zhí)行。集團統一財務報表格式。

為了減少因分散治理而導致的現金沉淀增加，提高現金的周轉效率，節(jié)約資金成本，皖能集團對子公司的資金實行集中操縱，在皖能集團財務治理部設立資金結算中心，負責資金的集中治理。

集團對資金治理實行收支兩條線，在協議銀行設立總賬戶，各子公司在協議銀行設立收入專戶與支出專戶。

資金治理以預算治理為基礎，皖能集團對子公司的沉淀資金規(guī)定其上劃，在預算的基礎上，對子公司的運營資金進行劃撥，以保證子公司的正常運營。

子公司無對外融資、擔保決策權，融資由集團統一規(guī)劃，子公司能夠直接向資金結算中心貸款或子公司上報融資打算、方案建議，融資方案由皖能集團統一籌劃和審批，審批后由子公司具體執(zhí)行。子公司所有對外擔保，上報皖能集團財務治理部和審核后，經皖能集團總經理辦公會審批后才能執(zhí)行。皖能集團發(fā)放的托付貸款或統一安排的借款，實行專款專用。

皖能集團統一規(guī)劃子公司貸款的歸還。在貸款到期前三個月，子公司需要向皖能集團提供詳細還貸資金打算。

外派財務負責人執(zhí)行每季度定期述職和重大事項報告制度。

子公司所有關聯交易，全部上報皖能集團歸口治理部門和財務治理部審核。重大關聯交易經皖能集團總經理辦公會審定，總經理審批后，才能執(zhí)行。委派的子公司財務負責人負責監(jiān)控和及時上報重大關聯交易事項。

對子公司實施預算治理，預算應符合皖能集團長遠戰(zhàn)略規(guī)劃目標，幸免短期經營行為。

預算編制堅持量入為出原則，加強財務風險操縱。原則上采納滾動預算編制法。滾動期為一年，考慮近細遠粗。以資金預算為核心，逐步擴展至財務預算及業(yè)務預算，進而推廣至全面預算治理。首先在核心業(yè)務（電力）企業(yè)推廣預算治理，逐步擴展至所有下屬子公司。

第五節(jié)審計監(jiān)督

皖能集團設立監(jiān)察審計部，代表皖能集團行使內部審計監(jiān)督的職責。

對子公司進行內部審計工作，總部各部門應提供必要的支持，各子公司應予以配合。

皖能集團對子公司的下列事項進行審計：

預算內、外資金的治理和使用情況的審計；

經營者的經濟責任審計；

公司重大經濟案件的專項審計或審計調查；

經營治理和績效審計；

子公司的技改、基建、大修等工程項目的預算和決算；

子公司重大資產重組、兼并、收購、戰(zhàn)略投資行為的專項審計；

子公司風險與危機操縱審計；

子公司法人治理結構問題評審；

內部操縱制度的健全性和有效性審計

子公司的財務收支及其有關的經濟活動；

子公司執(zhí)行公司統一財務會計制度情況；

下屬子公司總經理和財務負責人的離任審計。

第六節(jié)審批權限操縱

下列事項，需由皖能集團決定，通過皖能集團總經理辦公會審批同意后執(zhí)行：

子公司章程的制定與修改；

子公司業(yè)務戰(zhàn)略的制定；

子公司的合并、分立、變更公司形式、解散、開設子公司；

子公司增資、減資方案；

子公司產權或股權的變動、轉讓、劃撥；

子公司財務預算、決算方案的決定；

子公司重大資產處置、對外投資決策；

子公司貸款、借款、擔保、抵押事項；

子公司高層治理人員的任免(總辦會通過)；

有關子公司重大經營治理信息的對外公開披露事項；

子公司薪酬總額；

需由皖能集團決定的其他事項。

下列事項，需子公司報皖能集團業(yè)務歸口治理部門和財務治理部審核、總經理審批：

子公司基建、技改和大修項目；

子公司固定資產的購置、調動和處置；

子公司投資性支出；

子公司重大合同

需報公司審批的其他事項。

第七節(jié)信息操縱

皖能集團對子公司的信息操縱包括治理者定期述職制度、財務信息報告制度、經營治理信息報告制度、重大專項事務報告制度、重大突發(fā)事件報告制度等內容。

定期述職是皖能集團治理層以會議形式對子公司經營者在述職期間職責履行情況、成功緣故、不足之處、改進建議等進行審議和直接溝通而推行的一項正式制度，是述職雙方在持續(xù)溝通中的一種正式形式，它與其他溝通形式互相補充。

述職人員范圍：各子公司總經理和財務負責人。皖能集團總經理認為需要時可擴大述職人員范圍。

述職對象為總經理辦公會。

述職差不多流程：各述職人員提交述職報告→總經理辦公會審核述職報告→述職日進行述職討論評議→評價與建議的反饋執(zhí)行→下一次述職（包括上一次意見的執(zhí)行反饋情況）。

皖能集團業(yè)務歸口治理部門應在會前收集與述職工作有關的信息，述職人員應提早五天遞交述職報告。會議組織由業(yè)務歸口部門負責。

述職審議的程序：

皖能集團總經理宣布述職會議的目的和會議原則；

述職人述職；

總經理辦公會評議與討論；

述職人進一步陳述；

形成評議意見。

述職報告的內容：

對上期述職意見執(zhí)行情況的匯報；

上季度經營狀況與打算完成情況，下季度打算與工作重點，希望從公司得到的支持與配