林新奇著績效管理教材配套課件1-15章

林新奇著《績效管理》教材課件0績效管理林新奇教授博導

本課件為東北財經(jīng)大學出版社出版中國人民大學勞動人事學院林新奇教授著的教材《績效管理》的配套PPT。版權所有，請勿復制。僅供教材使用者配套教學參考。林新奇著《績效管理》教材課件1指定教材和參考書教材：林新奇著，績效管理，東北財經(jīng)大學出版社，2010年3月出版。參考書：林新奇編著，績效考核與績效管理，對外經(jīng)貿(mào)大學出版社2011年6月出版；林新奇主編，績效管理手冊，中國勞動社會保障出版社2006年出版；林新奇主編，機關績效管理，中國人事出版社2011年7月出版。其他績效考核或績效管理相關國內(nèi)外著作、論文或案例，近3年內(nèi)最新出版物。林新奇著《績效管理》教材課件2課程主旨把握重點內(nèi)容了解最新動態(tài)掌控核心技術林新奇著《績效管理》教材課件3通過本課程學習，你將了解：績效考核與績效管理的重要意義；績效考核與績效管理的理論知識；績效考核與績效管理的方法技術；績效考核與績效管理的體系流程；績效考核與績效管理的企業(yè)實踐。林新奇著《績效管理》教材課件4第一章績效、績效考核與績效管理績效管理的定義及特點績效考核的概念界定“績效”的內(nèi)涵和外延目錄林新奇著《績效管理》教材課件5引例

問題3問題2

問題4

問題5問題1這個案例的本質(zhì)問題是什么是什么原因把經(jīng)理推到了尷尬的境地兩個企劃部之間的沖突過程涉及哪些管理內(nèi)容企劃部的矛盾是如何產(chǎn)生的經(jīng)理應當如何走出困境管理者的兩難境地林新奇著《績效管理》教材課件61.1“績效”的內(nèi)涵和外延什么是績效？1績效產(chǎn)出說23績效行為說績效綜合說林新奇著《績效管理》教材課件71.1“績效”的內(nèi)涵和外延績效指的是產(chǎn)出和行為的綜合這些產(chǎn)出和行為指的是組織、部門或員工控制下的，與工作目標相關的行為及其產(chǎn)出行為旨在促進產(chǎn)出的合理實現(xiàn)產(chǎn)出旨在形成目標導向，二者不可偏廢本書認為林新奇著《績效管理》教材課件81.2績效考核的概念界定替代管理者履行管理職責的工具認為員工改進績效是因為利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕過分依賴績效考核來提高員工工作績效的管理方式忽略對工作過程的控制與督導有些工作無法用明確的工作標準衡量影響員工的工作情緒績效考核導致管理者與被管理者的對立和沖突產(chǎn)生“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象對于績效考核的認識誤區(qū)林新奇著《績效管理》教材課件9績效考核的概念界定績效考核是企業(yè)通過對部門、員工或所屬單位與個體的投入產(chǎn)出狀況進行考察、衡量或比較，從而確定其行為價值，提高企業(yè)競爭力的一個重要過程。所謂投入產(chǎn)出狀況，指的是投入、產(chǎn)出及其轉化過程?？冃Э己耸牵毫中缕嬷犊冃Ч芾怼方滩恼n件101.3績效管理的定義和特點績效管理的定義管理雇員績效的一種體系管理組織績效的一種體系把對組織的管理和對雇員的管理結合起來的一種體系什么叫“績效管理”？？？林新奇著《績效管理》教材課件111.3績效管理的定義和特點注重溝通目標導向強調(diào)發(fā)展以人為本系統(tǒng)思維績效管理績效管理的特點林新奇著《績效管理》教材課件121.3績效管理的定義和特點績效管理概念是在拓展了績效的內(nèi)涵并總結績效評估不足的基礎上提出來的，隨著人力資源管理理論和實踐的發(fā)展，績效管理逐漸被理解成為一個人力資源管理過程?？冃Ч芾硎菍M織和員工的行為與結果進行管理的一個系統(tǒng)，是一系列充分發(fā)揮每個員工的潛力、提高其績效，并通過將員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略相結合以提高組織績效的一個過程?？冃Ч芾淼亩x林新奇著《績效管理》教材課件131.3績效管理的定義和特點績效考核績效管理對某一時間段或點的考核對整個過程的監(jiān)控與管理僅僅是事后的考核評估事前、事中、事后相結合主要評估過去的表現(xiàn)關注未來的發(fā)展主要手段就是考核，被考核者被動接受計劃、監(jiān)控、考核、反饋，被考核者主動參與主要目的是薪酬調(diào)整和獎勵企業(yè)戰(zhàn)略的落實和員工的共同成長績效考核和績效管理的區(qū)別林新奇著《績效管理》教材課件14復習思考什么是績效？對這個概念有哪些解釋？什么是績效考核？如何看待其內(nèi)涵和外延？什么是績效管理？績效管理有哪些特點？應當如何正確理解？

林新奇著《績效管理》教材課件15第二章績效管理的目標、意義和作用績效管理的重要意義績效考核與績效管理的目標績效管理的地位和作用目錄林新奇著《績效管理》教材課件16引例“四面楚歌”的績效考評問題2應當如何做好績效管理呢？問題1為什么要進行績效管理？林新奇著《績效管理》教材課件172.1績效管理的地位與作用績效管理是一個完整的系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)管理體系中必不可少的一環(huán)123績效管理是一個綜合的體系

績效管理是整個人力資源管理的核心，它涉及人力資源管理的各個方面。

管理者和員工都參與進來，并且需要持續(xù)的溝通

績效管理對組織目標的關注，促使組織成員的努力方向從單純的忙碌向有效的組織方向轉變。并且可以規(guī)范管理者的行為?？冃Ч芾碓谡麄€組織體系中的重要作用林新奇著《績效管理》教材課件182.1績效管理的地位與作用績效管理的地位與作用企業(yè)愿景戰(zhàn)略規(guī)劃組織設計機構調(diào)整工作分析職位評價人力資源規(guī)劃外部招聘部門和職位說明書員工培訓和人力資源開發(fā)薪酬與激勵員工晉升與調(diào)配平衡記分卡和KPI指標體系績效考核績效管理競聘上崗職業(yè)發(fā)展規(guī)劃勝任特征模型林新奇著《績效管理》教材課件192.1績效管理的地位與作用SMMUSIMUR&DMU績效考核人員聘用職務升降人員培訓勞動報酬人員激勵依據(jù)依據(jù)依據(jù)依據(jù)手段績效考核的地位和作用林新奇著《績效管理》教材課件202.2績效考核與績效管理的目標衡量比較性行為導向性培訓開發(fā)性區(qū)別誰干得好，誰干的壞引導員工努力學習，勤奮工作發(fā)現(xiàn)員工存在的不足和問題績效考核的目標林新奇著《績效管理》教材課件212.2績效考核與績效管理的目標1檢驗員工聘任上崗表現(xiàn)及其工作業(yè)績；2促進發(fā)展戰(zhàn)略的逐級分解和可操作化；3促進壓力傳遞激發(fā)員工高昂競爭意識；4實現(xiàn)價值評價和價值分配機制的優(yōu)化；5

培育使優(yōu)秀人才脫穎而出的企業(yè)文化。林新奇著《績效管理》教材課件222.2績效考核與績效管理的目標安迪.尼利：企業(yè)進績效評估的主要原因或目的工作性質(zhì)激烈的競爭質(zhì)量獎勵組織職能轉變外部需求變化工作復雜性的上升積極尋求各方面能夠區(qū)別于競爭對手通過績效評估促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施精簡規(guī)模的潮流設立許多國家和國際的質(zhì)量獎績效管理屬于人力資源管理的職能績效評估是否應該和薪酬掛鉤幫助澄清績效期望值外部變化使公司需要引進一種新的績效措施信息技術信息技術的發(fā)展使數(shù)據(jù)的獲得和分析變得更加容易林新奇著《績效管理》教材課件232.3績效管理的重要意義12動力：激勵創(chuàng)造性和責任感34發(fā)展：為訓練的過程和結果評估提供服務5交流：作為管理者與下屬之間持續(xù)討論有關工作問題的基礎合法遵守：晉升、調(diào)職、報酬、理智的合法防護理由人力資源管理研究：用于使管理工具生效知識創(chuàng)新And績效管理林新奇著《績效管理》教材課件242.3績效管理的重要意義…績效管理已經(jīng)成為人力資源管理的核心，也是人力資源管理的重點。12績效已成為企業(yè)全體的關注對象，績效管理的戰(zhàn)略地位已經(jīng)奠定?？冃Ч芾淼囊饬x林新奇著《績效管理》教材課件25復習思考績效管理的目標是什么？績效管理在企業(yè)管理中居什么位置？在人力資源管理中又居什么位置？績效管理和知識創(chuàng)新有什么樣的關系？和戰(zhàn)略實施有什么關系？林新奇著《績效管理》教材課件26第三章績效考核與績效管理的歷史演進現(xiàn)代美國的績效考核與管理近代歐洲的績效評估與考核古代中國的考績制度目錄日本的人事查定與業(yè)績評價林新奇著《績效管理》教材課件27引例三個和尚沒水喝之后問題在漫長的歷史中，人們是如何發(fā)現(xiàn)了績效考核與績效管理的？林新奇著《績效管理》教材課件283.1古代中國的考績制度先秦西周戰(zhàn)國時期唐以后中國古代的績效考核天子對諸侯的考核天子對王畿內(nèi)官吏的考核諸侯對本轄區(qū)官吏的考績普遍實行了上計制度各種考績制度《尚書.舜典》中記載：“三載考績，三考，黜幽明，庶績咸熙”林新奇著《績效管理》教材課件293.1古代中國的考績制度隋唐以前魏晉南北時期唐以后無專門管理機構考績機構開始萌芽吏部考功司主管考績考績主體及管理機構林新奇著《績效管理》教材課件303.1古代中國的考績制度漢代唐代宋代明清時代主要實行“上計”制度三品以上官吏，由皇帝親自考核四品以下官員，由皇帝指定專人負責考核設立專門負責考績事宜的審官院和考課院考滿：對每個官員在任職年限中的政績考核考察：對不稱職的官員進行審查或處理的方法考績的程序與方法林新奇著《績效管理》教材課件313.1古代中國的考績制度評價廣泛經(jīng)常集權全面獎懲——考核與獎懲密切結合——權利集中于中央——面向各級官吏——定期考核，具有經(jīng)常性——考績內(nèi)容全面，標準追求實際林新奇著《績效管理》教材課件32我國績效考核發(fā)展平均主義思想下的獎懲調(diào)劑階段主觀考核階段德能勤績考核階段量化考核與目標考核階段林新奇著《績效管理》教材課件333.2近代歐洲的績效評估與考核以制造業(yè)，機器化大生產(chǎn)的生產(chǎn)方式為基礎。以民主政治，市場經(jīng)濟和自由競爭為基礎的經(jīng)濟管理方式。建立在對產(chǎn)業(yè)工人的人力資源管理的基礎之上。與其復雜的人力資源管理方式是聯(lián)系在一起的。在選人上強調(diào)內(nèi)部招聘為主，在育人上強調(diào)為員工提供各種培訓。主要為人崗匹配、人員培訓、晉升降級提供依據(jù)。近代歐洲績效考核的特點林新奇著《績效管理》教材課件343.3現(xiàn)代美國的績效考核與管理美國的人力資源管理模式強調(diào)勞動力市場的作用對抗的勞資關系職業(yè)化分工制度化管理工資福利制度林新奇著《績效管理》教材課件353.3現(xiàn)代美國的績效考核與管理科學管理理論人本管理思想第二次世界大戰(zhàn)之后的發(fā)展美國人力資源管理的發(fā)展歷程林新奇著《績效管理》教材課件363.4日本的人事查定與績效評價3.育人

2.用人4.留人

1.選人畢業(yè)生選拔為主年功和能力相結合的薪酬制度內(nèi)部培訓長期雇用林新奇著《績效管理》教材課件37歐美績效考核發(fā)展成本績效考核時期(19世紀到20世紀初)財務績效考核時期(20世紀初到20世紀90年代)績效考核指標體系創(chuàng)新時期(20世紀90年代至今)林新奇著《績效管理》教材課件38復習思考古代中國考績或考課制度有什么特點？對比和分析近代歐洲、現(xiàn)代美國的績效評估與考核？日本的人事查定與業(yè)績評價有什么特點？林新奇著《績效管理》教材課件39第四章從績效考核過渡到績效管理績效管理與績效考核的區(qū)別績效管理的主要特點績效考核的局限性目錄從績效考核過渡到績效管理林新奇著《績效管理》教材課件40引例績效考核or績效管理問題2如何從績效考核走向績效管理？問題1為什么績效考核總是無法開展？林新奇著《績效管理》教材課件414.1績效考核的局限性績效評估的局限性績效評估會使一個管理者陷入既要評判某人績效，又要幫助其有效提高工作效率的兩難境地每年進行一次復雜的績效評估其價值令人質(zhì)疑；上級對下屬工作的指導應當在日常進行，而不是一年才進行一次；林新奇著《績效管理》教材課件424.1績效考核的局限性1應當用設置目標的方法而不是批評來鼓勵績效提升；評估應當根據(jù)不同的目的分別進行。.2在每年的績效評估中給出一次嘉獎對于績效提升并沒有顯著影響，而批評則通常會導致員工產(chǎn)生抵觸情緒，拒絕為低績效的產(chǎn)生負責任。.績效考核的局限性林新奇著《績效管理》教材課件434.2績效管理的主要特點思想精髓：戰(zhàn)略導向基本理念：以人為本設計原則：雙向互動實現(xiàn)形式：績效溝通最終結果：發(fā)展提高組織和員工績效林新奇著《績效管理》教材課件444.2績效管理的主要特點績效考核是戰(zhàn)略管理的工具，是實現(xiàn)組織目標的主要載體和杠桿，參與績效管理的每一個部門，每一個人都需要有戰(zhàn)略管理的意識戰(zhàn)略導向林新奇著《績效管理》教材課件454.2績效管理的主要特點績效管理的思想精髓是“以人為本”，讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標的同時，實現(xiàn)員工的個人價值和職業(yè)生涯計劃。它可以使員工與團隊、組織目標一致，擰成一股繩，勁往一處使，確立“雙贏”的觀念。以人為本林新奇著《績效管理》教材課件464.2績效管理的主要特點績效管理是一個強調(diào)全體員工參與的自下而上的過程，每一個員工都應該設計自己的績效目標，并與領導達成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理體系成敗的關鍵。

雙向互動林新奇著《績效管理》教材課件474.2績效管理的主要特點績效管理是一個強調(diào)溝通的過程，包括：溝通組織的價值、使命和戰(zhàn)略目標；溝通組織對每一個員工的期望結果和評價標準及如何達到該結果；溝通組織的信息和資源；員工之間相互支持，相互鼓勵。績效溝通林新奇著《績效管理》教材課件484.2績效管理的主要特點績效管理是一個強調(diào)發(fā)展的過程，通過為每一個員工提供支持、指導和培訓，提高員工的勝任程度；每一個員工都應該主動地學習，互相學習，績效管理的目標之一是建立學習型組織。發(fā)展提高林新奇著《績效管理》教材課件494.2績效管理的主要特點績效管理是一種績效導向的管理思想，就是要讓每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，通過體系化的管理制度，把企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為。因此，績效管理的最終目標是建立企業(yè)的績效文化，形成具有激勵作用的工作氛圍。績效導向林新奇著《績效管理》教材課件504.3績效管理與績效考核的區(qū)別績效考核績效管理對某一時間段或點的考核對整個過程的監(jiān)控與管理僅僅是事后的考核評估事前、事中、事后相結合主要評估過去的表現(xiàn)關注未來的發(fā)展主要手段就是考核，被考核者被動接受計劃、監(jiān)控、考核、反饋，被考核者主動參與主要目的是薪酬調(diào)整和獎勵企業(yè)戰(zhàn)略的落實和員工的共同成長績效考核和績效管理的區(qū)別林新奇著《績效管理》教材課件514.4從績效考核過渡到績效管理意識到傳統(tǒng)財務指標為基礎的績效評價的缺陷關鍵績效指標和平衡記分卡的提出合理地將績效評價與企業(yè)文化和企業(yè)實際相結合的過程20世紀80年代晚期20世紀90年代開始進入21世紀跨國公司績效管理的發(fā)展歷程林新奇著《績效管理》教材課件524.4從績效考核過渡到績效管理客觀性與定量化員工努力方向以人為本指標的全面性作為企業(yè)管理核心相關制度建設穩(wěn)定的基礎跨國公司績效管理的特點和發(fā)展趨勢林新奇著《績效管理》教材課件53復習思考績效考核的局限性主要表現(xiàn)在哪里？為什么績效考核必須過渡到績效管理？在實踐中，從績效管理過渡到績效管理可能嗎？

林新奇著《績效管理》教材課件54第五章關于績效管理的方法、技術和流程選擇績效考核技術的標準影響績效考核方法甄選的因素績效考核方法的分類目錄績效管理流程及設計林新奇著《績效管理》教材課件55引例福特公司的績效考評變革為什么夭折了？問題企業(yè)應當如何進行績效考核？林新奇著《績效管理》教材課件565.1績效考核方法的分類行為取向型結果導向型特性趨向性績效考核的類型林新奇著《績效管理》教材課件575.1績效考核方法的分類傳統(tǒng)硬指標型績效考核方法傳統(tǒng)軟指標型績效考核方法現(xiàn)代創(chuàng)新型績效考核方法林新奇著《績效管理》教材課件585.2影響績效考核方法甄選的因素目標導向方法信息反饋與溝通績效導向業(yè)績評定表法，關鍵事件法。。?？陀^依據(jù)人員導向，績效導向硬性分布法。。?？冃Ц倪M績效導向目標管理法。。。人事研究績效導向敘述法，作業(yè)標準法。。。企業(yè)戰(zhàn)略與績效考核目標林新奇著《績效管理》教材課件595.2影響績效考核方法甄選的因素員工的工作性質(zhì)Source:ArthurD.Little員工的工作性質(zhì)15432工作獨立性工作內(nèi)容的復雜程度工作的結構化程度工作目標的可量化度崗位層次的高低林新奇著《績效管理》教材課件605.2影響績效考核方法甄選的因素企業(yè)的組織特點組織規(guī)模組織文化外部環(huán)境組織特點林新奇著《績效管理》教材課件615.3選擇績效考核技術的標準工作分析（最低標準）效度信度林新奇著《績效管理》教材課件625.3選擇績效考核技術的標準信度重測信度考評者信度量表內(nèi)在效度信度的判斷方法林新奇著《績效管理》教材課件635.3選擇績效考核技術的標準效度的判斷方法結構效度準則效度預測效度內(nèi)容效度效度林新奇著《績效管理》教材課件645.4績效管理流程及其設計確定績效管理目標建立工作期望和績效計劃設計績效評價體系績效形成過程督導工作績效評價實施績效評價面談反饋制定績效改進計劃結果運用績效改進績效管理基本程序林新奇著《績效管理》教材課件655.4績效管理流程及其設計連續(xù)不斷地控制連續(xù)不斷地反饋連續(xù)不斷地改善不斷提升的績效管理循環(huán)林新奇著《績效管理》教材課件665.4績效管理流程及其設計績效輔導績效評估績效反饋績效改進績效計劃績效管理流程林新奇著《績效管理》教材課件675.4績效管理流程及其設計

可靠性與有效性的原則

反饋與修改的原則

公開與開放的原則

定期化與制度化的原則

可行性與實用性的原則績效管理流程設計原則林新奇著《績效管理》教材課件68復習思考績效考核的方法甄選應該考慮哪些因素？談談績效考核與績效管理的基本流程？簡述若干基本的績效考核方法與技術？林新奇著《績效管理》教材課件69第六章目標管理法（MBO）及其應用目標管理法的原則和操作流程目標管理法概述目標管理法的產(chǎn)生和發(fā)展目錄目標管理法的實踐評價林新奇著《績效管理》教材課件70引例聯(lián)想集團的目標管理問題如何看待聯(lián)想集團的績效管理，特別是其目標管理？林新奇著《績效管理》教材課件71目標設置理論目標管理法的發(fā)展123目標管理法的產(chǎn)生彼得德魯克（1954）《管理實踐》E.A.Locke(1986)年正式提出目標設置理論

美國——日本、西歐——中國Ryan(1970)指出“有意識的目標影響行為”6.1目標管理法的產(chǎn)生和發(fā)展林新奇著《績效管理》教材課件726.2目標管理法概述目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的衡量對組織成功和目標實現(xiàn)的貢獻一門技術管理的過程衡量員工有效性目標設定的過程林新奇著《績效管理》教材課件736.2目標管理法概述目標管理是一種程序或過程使組織中的上級和下級一起協(xié)商根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標把這些目標做為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻的標準林新奇著《績效管理》教材課件746.2目標管理法概述Ⅱ從目標管理的整個實施過程來看，它要求注重統(tǒng)一Ⅰ目標管理是參與管理與自我控制相結合的管理方式Ⅲ

注重成果第一的方針目標管理法的特點林新奇著《績效管理》教材課件756.3目標管理法的原則和操作流程目標管理法的原則ⅲ實現(xiàn)目標與考核標準的一體化強調(diào)充分發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性任何目標都不能離開企業(yè)目標自行其是ⅴ企業(yè)的目的和任務必須轉化為現(xiàn)實操作的目標，多目標評價必須為企業(yè)各類人員和部門制定目標目標管理的對象要包括從領導者到工人的所有人員ⅳⅵⅰⅱ林新奇著《績效管理》教材課件766.3目標管理法的原則和操作流程制定組織目標制定部門目標討論部門目標界定預期成果績效審查提供反饋目標管理法的操作流程林新奇著《績效管理》教材課件776.4目標管理法的實踐評價促進了雇員及主管之間的意見交流和相互了解，改善了組織內(nèi)部的人際關系目標管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好績效目標管理調(diào)動了員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性目標管理使各級主管及成員都明確了組織的總目標、組織的結構體系目標管理法的優(yōu)點林新奇著《績效管理》教材課件786.4目標管理法的實踐評價目標不明確目標的短期性對目標管理的理論及其應用環(huán)境認識不夠溝通不足不靈活的危險片面關注財務指標

目標管理的局限性比較費時間林新奇著《績效管理》教材課件79復習思考什么是目標管理，它與目標設置理論有哪些聯(lián)系？在實踐中，應該如何克服目標管理法的缺點而發(fā)揮其優(yōu)點？試為某民營企業(yè)導入目標管理法提供一個框架指導。林新奇著《績效管理》教材課件80第七章平衡計分卡（BSC）及其應用平衡計分卡的指標體系設計思路平衡計分卡的基本內(nèi)容平衡計分卡的產(chǎn)生和發(fā)展目錄平衡計分卡的實施步驟與操作要點平衡計分卡的理論與實踐意義林新奇著《績效管理》教材課件81引例安然破產(chǎn)案的沖擊問題如何看待安然的這種“冰冷”的文化？它給員工帶來了什么？林新奇著《績效管理》教材課件827.1平衡計分卡的產(chǎn)生和發(fā)展平衡計分卡依靠傳統(tǒng)的財務指標已不能向企業(yè)高層提供切實可靠的信息企業(yè)的自身發(fā)展與社會發(fā)展相對應面臨全球性的競爭無形資產(chǎn)的價值日益受到重視平衡計分卡的產(chǎn)生背景林新奇著《績效管理》教材課件837.1平衡計分卡的產(chǎn)生和發(fā)展第一代BSC從財務指標和非財務指標來衡量績效，提出四個績效評估的角度第二代BSC要求根據(jù)戰(zhàn)略指標來確定一系列指標體系中的關鍵指標第三代BSC提出“目標陳述”的概念，作為選擇戰(zhàn)略目標，選擇測量指標和目標設置的出發(fā)點平衡計分卡的發(fā)展林新奇著《績效管理》教材課件847.2平衡計分卡的基本內(nèi)容

財務指標

內(nèi)部作業(yè)流程學習與發(fā)展顧客（市場）戰(zhàn)略我們怎樣滿足企業(yè)所有者我們必須擅長什么顧客怎樣看待我們我們是否能夠繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值平衡計分卡的基本結構林新奇著《績效管理》教材課件857.2平衡計分卡的基本內(nèi)容財務指標短期指標前置指標內(nèi)部利益非財務指標長期指標后置指標外部利益平衡計分卡“平衡”在何處？林新奇著《績效管理》教材課件867.3平衡計分卡指標體系設計思路企業(yè)級績效指標部門級績效指標崗位績效指標企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)出績效指標的分解林新奇著《績效管理》教材課件877.3平衡計分卡指標體系設計思路財務指標：我們怎樣滿足企業(yè)的所有者顧客指標：顧客如何看待我們內(nèi)部運作指標：我們必須擅長什么學習和成長指標：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值平衡計分卡的指標體系林新奇著《績效管理》教材課件887.4平衡計分卡的實施步驟與操作要點

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5.

1.明確公司的使命、愿景和戰(zhàn)略進行基于戰(zhàn)略的業(yè)務規(guī)劃在公司、部門和個人層面建立反饋機制進行戰(zhàn)略目標溝通建立浮動薪酬的績效激勵系統(tǒng)實施平衡計分卡的實施步驟林新奇著《績效管理》教材課件897.4平衡計分卡的實施步驟與操作要點1最重要的一條即高層管理人員的決心、支持和推動。平衡計分卡系統(tǒng)是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，不只是一個人力資源項目。.2設定與企業(yè)目標相鏈接的合適的戰(zhàn)略目標、指標、行動計劃和任務。3跨部門團隊合作，一個有效的IT系統(tǒng)以減少行政性事務4人力資源管理部門需要提升到戰(zhàn)略高度，成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴平衡計分卡的操作要點林新奇著《績效管理》教材課件907.5平衡計分卡的理論和實踐意義123

不同行業(yè)的平衡計分卡考核維度存在差異

平衡計分卡開發(fā)人員在開發(fā)指標的過程中存在爭議將目標轉變成為可以計量的業(yè)績指標對管理者提出了挑戰(zhàn)企業(yè)推行平衡計分卡遇到的問題林新奇著《績效管理》教材課件91復習思考平衡計分卡是在怎樣的背景下誕生的？平衡計分卡指導思想是什么？平衡計分卡的操作要點是什么？林新奇著《績效管理》教材課件92第八章關鍵績效指標（KPI）及其應用“一個組織可能有千百個目標，但是只有其中少數(shù)的幾個能讓員工把注意力集中在那些為組織創(chuàng)造最大價值的幾個關鍵活動中，它們能夠向員工傳遞組織使命和組織關注的方面，并且引起員工的注意?！薄猈ayneErickson林新奇著《績效管理》教材課件938.1.1KPI的含義狹義理解通過對組織及個體關鍵績效指標的設立，在層層分解量化的基礎上，建立KPI體系，從而獲得個體對組織所做貢獻的評價依據(jù)，實現(xiàn)對組織重點活動及其核心效果的直接控制和衡量，是一種指標體系。廣義理解通過提取公司成功的關鍵因素，并利用目標管理的方法，不斷分解和傳導到基層單位，從而確保公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一種績效管理方法，建立起能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略轉化為內(nèi)部管理過程和活動的體系，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的動力，是一種融合過程與結果的管理體系。林新奇著《績效管理》教材課件948.1.2KPI的特征重要性：KPI必須對公司整體價值和業(yè)務重點影響相對重大?？珊饬啃裕篕PI必須有明確的定義，計算方法，評分標準及數(shù)據(jù)采集方法，易操作且不會產(chǎn)生歧義。可控性：KPI的責任主體應對指標有較強的控制能力，即員工可以通過努力來改善指標結果。林新奇著《績效管理》教材課件958.1.3KPI的判別戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素由高管確定在組織上下形成層級結構基于公司標準基礎上基于有效數(shù)據(jù)的基礎上易于理解總是恰當?shù)奶峁┪磥淼目冃榫匙屖褂谜叱錆M動力可以產(chǎn)生積極效果

WayneErickson提出的KPI十大特征林新奇著《績效管理》教材課件林新奇《績效考核與績效管理》copyright2005-20069696戰(zhàn)略導向的KPI與一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導向的KPI一般的績效考核體系假設前提假定人們會采取必要的行動努力達到事先確定的目標假定人們不會主動（也不知道）采取行動以實現(xiàn)目標；制定和實施戰(zhàn)略與一般員工無關考核目的以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計和運用都是為戰(zhàn)略服務的以控制為中心，為了更有效的控制個人的行為指標來源來源于組織的戰(zhàn)略目標與外部競爭的需要來源于對過去行為和績效的修正指標產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標層層分解而產(chǎn)生指標通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標而產(chǎn)生指標指標的構成和作用財務與非財務指標相結合；關注短期效益兼顧長期發(fā)展；指標傳達結果，也傳達產(chǎn)生結果的過程財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價，績效改進與戰(zhàn)略需要脫節(jié)價值分配體系與戰(zhàn)略的關系與KPI指標的值與權重相搭配，有助于推動組織戰(zhàn)略的實施與個人績效密切相關，與組織戰(zhàn)略關系不大林新奇著《績效管理》教材課件978.2KPI的分層分類特征KPI指標在不同的層級和類別，具備的意義是完全不同的，應當根據(jù)組織層級，業(yè)務類別不同，設計相對應的KPI指標。組織層級業(yè)務類別總公司層級分公司層級基層一線層級經(jīng)營領導職能管理市場營銷生產(chǎn)制造研究開發(fā)林新奇著《績效管理》教材課件9898某公司戰(zhàn)略KPI指標體系利潤規(guī)模與布局管理提升風險預防與控制

資產(chǎn)規(guī)模

經(jīng)營結構

調(diào)整情況

凈利潤

收益率

利潤率運營安全事故預防與控制程度投資事故預防與控制程度法律事故預防與控制程度治理結構的完善程度管理規(guī)范性程度

知識管理情況產(chǎn)品創(chuàng)新

金融創(chuàng)新服務產(chǎn)品創(chuàng)新技術產(chǎn)品創(chuàng)新服務與協(xié)作

內(nèi)部客戶滿意度

（對相關部門的支持程度）

外部客戶滿意度

服務質(zhì)量

管理信息化程度總公司戰(zhàn)略目標

總資產(chǎn)周轉率人員

員工滿意度人力資源系統(tǒng)的有效性員工素質(zhì)提升程度

營業(yè)額林新奇著《績效管理》教材課件998.3KPI指標體系的設計思路

KPI只是用來衡量那些非常重要而且監(jiān)控組織運行情況良好的少數(shù)活動和過程”——KentBauer林新奇著《績效管理》教材課件100愿景戰(zhàn)略目標關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵行動計劃

8.3.1如何得到KPI林新奇著《績效管理》教材課件1018.3.2KPI指標體系確立的體系流程總體性戰(zhàn)略指標分解根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略找到企業(yè)關鍵業(yè)務領域的KPI根據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級別KPI個別性指標分解根據(jù)組織KPI明確個人應當完成的關鍵性職責和任務審核關鍵職責和任務，以確定是否為KPI，以及是否可以用于實際的績效管理中個人績效指標設計建立評價標準，為KPI設立客觀，可靠，全面的評價標準和依據(jù)分配指標權重，按照不同KPI之間的重要性差異分配權重確定評價主體，利用360度績效考核等可靠全面的評價主體進行績效考核林新奇著《績效管理》教材課件1028.3.3KPI指標體系的作用1，有力推動企業(yè)戰(zhàn)略在各單位各部門的執(zhí)行2，各層級員工對職位工作職責和關鍵績效指標都有了更清晰的認識，保證了各層各類人員努力方向的一致性3，使績效管理透明，客觀，可衡量4，使員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略具有最大驅(qū)動力的問題5，管理者可以根據(jù)KPI體系得到的關鍵績效參數(shù)及時診斷存在的問題并且迅速改進林新奇著《績效管理》教材課件1038.4KPI指標體系中常見的問題及對策KPI指標體系的常見問題KPI指標體系問題的對策1，關注企業(yè)長期戰(zhàn)略目標2，KPI指標設計要科學合理全面3，KPI應注意隨戰(zhàn)略動態(tài)更新4，KPI衡量員工績效中可控部分5，KPI衡量企業(yè)關鍵工作6，對于知識型人才，KPI指標體系應注意協(xié)調(diào)性，支持性，重視過程7，KPI的核心在于員工績效改善8，KPI應關注優(yōu)化組織結構與流程并確保公平1，考核結果不清晰，尤其是對于智力工作性員工2，KPI設計未能抓住真正的關鍵績效指標3，關鍵績效某些情況下無法量化衡量，如創(chuàng)造力4，對團隊的績效考核較難5，不重視KPI體系的審核，導致KPI體系與組織目標無法一致第九章具體績效考核技術（之一）林新奇著《績效管理》教材課件1059.1.1業(yè)績評定表法（ratingscalesmethods,RSM)根據(jù)限定的評價因素對員工進行考核，通過等級表對員工業(yè)績進行判斷并評出等級。等級通常被分為幾類，可以用數(shù)字或字母表示，也可以用諸如“優(yōu)秀，良好，一般，差”這樣的形容詞來定義。評價因素一般分為兩類，一類是與工作相關的因素，一類是與個人特征相關的因素簡單RSM評價表示例林新奇著《績效管理》教材課件1069.1.2RSM的價值優(yōu)點操作簡單，無需專門培訓即可進行績效考核工作執(zhí)行迅速，可以在較短時間內(nèi)得到有效的考核結果對于重復性工作而言，評價標準客觀準確，容易得到公正的考核結果缺點對于大多數(shù)職位而言，制訂準確的評價因素難度較大對于智力型創(chuàng)造型工作，無法標準化衡量其績效等級尺度沒有量化標準，容易產(chǎn)生居中效應和主觀偏差林新奇著《績效管理》教材課件1079.2.1圖尺度評價法（graphicratingscaleGRS)首先給不同的等級賦予明確的定義，然后針對每一種績效指標按照給定等級予以評價，匯總得到總的評價結果。其具體執(zhí)行步驟即是1，將績效劃分為若干等級，并且為每個等級賦予準確的定義2，選出每個職位的績效指標，并對每個績效指標按照上述等級標準予以劃分等級3，將每名員工所有績效指標等級予以匯總，并得到其總體績效考核水平林新奇著《績效管理》教材課件108等級符號等級

評價尺度評價等級說明O杰出（outstanding)90~100績效十分突出，比其他員工的績效明顯地優(yōu)異得多V

很好（verygood)80~90工作績效超出職位的要求，并持續(xù)維持著績效的高質(zhì)量G

好(good)70~80達到了稱職和可信賴的工作績效水平，達到工作標準要求I

需要改進

（improvementneeded)60~70在績效的某一方面存在缺陷，需要進行改進U

不另人滿意（unsatisfactory)60以下績效水平總體來說無法讓人接受N

不作評價

（notrated)因沒有可以使用的標準或時間太短而無法評價評價等級說明表示例林新奇著《績效管理》教材課件1099.2.2GRS的價值優(yōu)點缺點績效指標可能與戰(zhàn)略不完全一致甚至于脫節(jié)績效標準顯得比較抽象，受考核者主觀因素影響較大無法指導員工日?？冃袨?，因而也無法提供持續(xù)的績效改進開發(fā)成本低，開發(fā)流程耗時少，簡單易懂且易于操作實用性高，可以適用于各種不同的工作，戰(zhàn)略以及組織中林新奇著《績效管理》教材課件1109.3.1標桿超越法（benchmarking)通過衡量比較來提升企業(yè)競爭力的過程，以卓越的公司為學習的對象，通過持續(xù)改善來獲得競爭優(yōu)勢，其實質(zhì)是模仿和創(chuàng)新，是有目的，有目標的學習過程實施步驟計劃確認需要改進的流程，需要進行模仿的標桿公司，確定如何收集數(shù)據(jù)并開始收集分析尋找目前的流程與標桿流程之間的績效差異，擬訂本公司未來的績效標準整合討論如何才能改進績效并達到標桿的水準，確立部門目標行動進行績效改進，監(jiān)督其過程并且隨時糾正錯誤完成達到績效改進目的，尋找新的標桿林新奇著《績效管理》教材課件111發(fā)現(xiàn)瓶頸通過審視流程及數(shù)據(jù)分析了解現(xiàn)狀確定影響企業(yè)績效的關鍵因素選擇標桿標桿企業(yè)應具有卓越的業(yè)績并與本企業(yè)有一定的相似性收集標桿企業(yè)數(shù)據(jù)，同時收集全國或全球樣本以得到行業(yè)平均數(shù)據(jù)確定績效標準將本企業(yè)流程與標桿企業(yè)進行比較并找到績效改進的途徑，與全企業(yè)溝通并制定旨在趕超標桿的績效標準方案實施制定計劃，執(zhí)行，在每極端執(zhí)行中不斷總結提煉，發(fā)現(xiàn)問題并進行改進，使之形成固定的績效管理活動并推動持續(xù)改進階段性績效考核實施過程中對組織及員工進行績效考核，進行反饋，對于考核中發(fā)現(xiàn)的問題應全面分析，確定問題的原因并改進績效改進與再標桿通過持續(xù)的績效管理得到績效改進達到標桿標準后試圖追求更高績效而尋找新標桿，循環(huán)執(zhí)行標桿超越

9.3.2基于標桿法的績效管理體系建立流程林新奇著《績效管理》教材課件1129.3.3標桿法的價值1，促進企業(yè)形成持續(xù)學習的企業(yè)文化持續(xù)的標桿超越和學習改進過程強化企業(yè)文化并詮釋企業(yè)文化內(nèi)涵2，提供優(yōu)秀的企業(yè)管理工具1）戰(zhàn)略管理工具，通過標桿法為自己在行業(yè)中定位，利于評估環(huán)境及競爭壓力，有利于制訂有價值的企業(yè)戰(zhàn)略2）績效管理工具，通過標桿設定績效標準，并以持續(xù)改進為動力促使績效管理執(zhí)行3）衡量企業(yè)價值的工具，通過標桿確定企業(yè)目前的價值，并通過標桿超越實現(xiàn)企業(yè)價值升華3，有助企業(yè)長遠發(fā)展持續(xù)學習，將注意力集中于成長和改進，并不斷審視業(yè)內(nèi)環(huán)境變化，提升應變變革能力林新奇著《績效管理》教材課件1139.3.4使用標桿法的注意要點標桿應是對本企業(yè)而言合理的實踐，而不一定是業(yè)內(nèi)最佳實踐，選擇標桿必須考慮到可實現(xiàn)性標桿可以在全球范圍內(nèi)尋找，重視其實踐經(jīng)驗并考慮戰(zhàn)略標桿法是片段式的，漸進的管理方法，需要循序漸進地提高績效水平標桿法適用于企業(yè)中任何方面的改進標桿法強調(diào)不斷比較和衡量，并形成持續(xù)追求改進與學習的企業(yè)文化，以保持競爭力從戰(zhàn)略和體系流程方面尋找標桿，以獲得產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的內(nèi)在動力在借鑒，模仿，學習的過程中重視創(chuàng)新重視組建專門調(diào)研和變革的團隊，以推動改進和變革重視信息網(wǎng)絡與數(shù)據(jù)庫建設，增強信息收集和處理能力林新奇著《績效管理》教材課件114第十章具體績效考核工具（之二）林新奇著《績效管理》教材課件11510.1排序考評法（rankingmethod,RM)簡單排序：簡單地將所有員工按績效從高到低排列。交替排序：從名單中選出績效最佳者與績效最差者，再從剩下的員工中選出最佳者與最差者，依此循環(huán)直到得到所有人的排列序列。配對比較法：將小組每個成員的績效與小組所有其它成員作比較，并以此得到小組績效排序林新奇著《績效管理》教材課件116116考察對象甲乙丙丁戊………甲

乙

丙

丁

戊

………

配對比較法示例林新奇著《績效管理》教材課件11710.1.2RM的價值

優(yōu)點

缺點對于中小型部門，操作簡單快捷考核人數(shù)多時，工作量很大強制的等級秩序可以避免在績效考核中經(jīng)常出現(xiàn)的過寬，過嚴以及居中趨勢排序只能比較出績效差異而無法衡量績效差異具體有多大不同考核組之間的績效無法橫向比較排序不能指導員工績效改進員工心理壓力較大林新奇著《績效管理》教材課件11810.2關鍵事件法（criticalincidentmethod,CIM)關鍵事件：由員工個人或者團隊的關鍵行為產(chǎn)生的，對個人或團隊績效有重要影響的行為結果。關鍵事件必須是關鍵績效的表現(xiàn)，員工履行職責的常規(guī)性行為不能算作關鍵事件。正向關鍵事件：對組織績效產(chǎn)生積極作用的關鍵事件負向關鍵事件：對組織績效產(chǎn)生消極影響的關鍵事件關鍵事件將在績效考核中配合常規(guī)績效考核方式一同對員工績效作出評價。影響員工績效等級甚至“一票否決”林新奇著《績效管理》教材課件11910.2.1關鍵事件法的應用Flanagan和Baras于1954年創(chuàng)立關鍵事件法關鍵事件法操作三大重點對員工行為保持日常性觀察日常性記錄員工所做的事情提供有關工作成敗的關鍵性事實林新奇著《績效管理》教材課件12010.2.2關鍵事件法中的STAR法則Situation情境Target目標Action行動Result結果公司正面臨迅速多變的新市場環(huán)境，王三受命于做一個市場調(diào)查報告保持公司競爭力，加快決策速度，提升反應力王三日夜趕工完成高質(zhì)量的調(diào)查報告，并且詳細分析了公司的競爭環(huán)境公司得到高價值的市場環(huán)境情報，在市場競爭中領先一步建立起了優(yōu)勢STAR法則及示例林新奇著《績效管理》教材課件12110.2.3關鍵事件法的價值優(yōu)點

缺點

注意事項為績效考核提供確切的事實依據(jù)，提高說服力需要消耗大量時間和精力去收集并記錄員工關鍵事件高層管理者必須重視并努力推動在全考核周期內(nèi)提供績效數(shù)據(jù)，避免績效考核中經(jīng)常出現(xiàn)的近因效應缺乏橫向縱向比較，且主觀性較強結合企業(yè)實際情況，為責任人授權，規(guī)范流程并建立關鍵事件信息庫保存動態(tài)關鍵績效事件，獲得員工如何進行績效改進的實例，對促進員工績效改進有巨大作用不關注平均績效水平，不能作為完整的績效考核制度將關鍵事件作為引導員工行為，改進員工績效的工具將關鍵事件法與管理人員績效考核，晉升，員工榮譽獎勵聯(lián)系起來林新奇著《績效管理》教材課件12210.3行為錨定等級評價法（BARS)實際上是量表評價法與關鍵事件法的結合體，為每一績效指標的每個等級賦予具體的關鍵事件作為行為錨。并由主管人員進行考核等級行為A系統(tǒng)分析市場情況，研究潛在客戶，善于發(fā)現(xiàn)新業(yè)務和新機會，不斷總結經(jīng)驗，維持老客戶并發(fā)展新客戶B有一定市場開拓能力，能夠收集市場信息和競爭對手的情況，維持老客戶并發(fā)展新客戶C有市場開拓意識，能夠發(fā)展新客戶，但不注意總結經(jīng)驗，市場開拓方法研究和掌握不足D無市場開拓意識，不能掌握市場開拓方法，無法保持新客戶和維持老客戶示例：

考核要素：市場營銷能力林新奇著《績效管理》教材課件12310.3.2BARS的實施步驟確定工作行為找到對工作內(nèi)容比較了解的人，利用工作分析找出一系列有效或無效的工作行為收集關鍵事件工作承擔者或主管界定并收集關鍵事件，并且作出準確描述建立績效指標將上面一步得到的關鍵事件歸納為不同的績效指標并予以定義關鍵事件再分配令另外一組熟悉工作的人將得到的關鍵事件分配到不同的績效指標下，并剔除爭議較大的關鍵事件（通常為差異率20%或以上）評定有效性等級將每個績效指標按關鍵事件有效性不同劃分為若干個等級，并使每個關鍵時間代表一個績效等級建立量表將得到的成果量表化林新奇著《績效管理》教材課件12410.3.3BARS的價值

缺點優(yōu)點

適用范圍及注意要點設計時耗費的時間和經(jīng)濟成本高將關鍵事件合并為數(shù)量較少的績效要素，簡明扼要又能抓住關鍵績效指標適宜于考評對工作行為準確性和規(guī)范性要求比較高的崗位，如服務類，后勤類需要大量現(xiàn)成的關鍵事件兼具量化評價與易于理解說服力強的特點，考核準確且易被接受適宜于考核工作態(tài)度，工作能力等指標行為錨定時有可能受到考評者的主觀影響對員工工作改進提供引導，促進員工績效提升依賴于企業(yè)規(guī)范化，精確化，與戰(zhàn)略相關的工作分析可以作為職位說明書的有力補充，有助于獲得高質(zhì)量的職位候選人關鍵事件的提出必須由最熟悉工作的人提出不同績效評價要素之間獨立性和連貫性較好，考核結果客觀設計過程中力求準確，全面，避免遺漏重要績效指標或者讓指標過于模糊林新奇著《績效管理》教材課件125第十一章具體績效考核技術（之三)）林新奇著《績效管理》教材課件12611.1行為觀察量表法（behavioralobservationscales,BOS)設計一組能夠較全面反應員工績效的關鍵事件，并通過衡量員工關鍵績效出現(xiàn)頻率以確定其績效考核結果

關鍵事件從不=1分偶爾=2分有時=3分經(jīng)常=4分總是=5分勇于承擔領導責任解釋變革的必要性與員工進行必要的溝通并獲得員工的意見和建議關于管理人員變革能力的部分行為觀察量表示例林新奇著《績效管理》教材課件12711.1.2BOS的實施步驟1，找出關鍵事件并將之歸類由熟悉工作的員工找出該職位關鍵事件，并將相似關鍵事件歸為同一績效指標下2，確定內(nèi)部一致性由另一組熟悉工作的員工將上一步得到的關鍵事件再次分配到不同績效指標下并與第一步得到的結果進行比較，保留內(nèi)部一致性80%以上的關鍵事件3，檢查樣本全面性由熟悉工作的員工對已得到的績效指標進行評估，以確定是否已經(jīng)包含了足夠全面評價員工績效所需要的指標4，將每個關鍵事件劃分為五級利克特量表0~64%情況下會做，得分為1；65~74%=2分；75~84%=3分；85~94%=4分；95%以上=5分5，審核行為觀察量表刪除不具有鑒別度的關鍵事件6，構建量表結構效度根據(jù)不同績效標準之間的相關關系將之分組7，為不同績效指標賦予不同權重根據(jù)事情情況給予不同指標不同的權重林新奇著《績效管理》教材課件12811.1.3BOS的價值

優(yōu)點

缺點具有較高的內(nèi)容效度績效指標難以全面覆蓋員工有效績效行為和結果便于考核者與被考核者理解，使用便利考核量大時，主管人員操作性差績效反饋清晰，有利于員工績效改進五級利克特量表中的精確概率難以實施，績效評價得到的兩級之間邊緣模糊可以作為職位說明書的有力補充，可用于新雇員崗前培訓林新奇著《績效管理》教材課件12911.2混合標準量表法（mixedstandardscales,MSS)設計與工作標準相對照的績效指標，并由管理者根據(jù)績效指標進行判斷并評價員工表現(xiàn)，其選擇項是優(yōu)于指標標準，等于指標標準及差于指標標準。該方法的目的是減少考核者的主觀判斷錯誤。1，確定考核維度及子維度根據(jù)工作性質(zhì)而定，如質(zhì)量，數(shù)量，成本控制等2，闡述維度及子維度為每個維度的好，中，差三級績效水平分別擬訂一句范例式陳述句3，確定維度及子維度權重根據(jù)工作性質(zhì)及不同績效標準重要性，為每維度分配不同權重4，打亂等級次序?qū)⒛承┚S度中績效級別與陳述句的搭配互換

MSS的設計要點林新奇著《績效管理》教材課件13011.2.1MSS執(zhí)行示例及打亂次序的意義下圖為未打亂次序時，一個績效中等員工的MSS考核流程，得到結果績效中等下圖為打亂次序后，一個績效中等員工的MSS考核流程，由于考核者未認真進行考核，結果是該員工差于最差的績效而等于最高的績效，其邏輯無效，因而可以強迫考核者認真依據(jù)績效描述進行判斷績效等級描述評價優(yōu)積極主動完成工作任務差于中能夠完成組織分配的任務等于差不能完成組織分配的任務優(yōu)于績效等級描述評價優(yōu)不能完成組織分配的任務差于中積極主動完成工作任務等于差能夠完成組織分配的任務優(yōu)于林新奇著《績效管理》教材課件13111.2.2MMS的價值優(yōu)點缺點信度和效度較高不同考核者對績效描述的理解可能出現(xiàn)偏差考核精確度高考核與組織戰(zhàn)略之間的相關性可能不是很強容易操作，適應性強有限的維度難以衡量員工所有績效行為，尤其是難以量化，出現(xiàn)頻率不高而又對績效影響巨大的行為林新奇著《績效管理》教材課件13211.3.1日清日結法強調(diào)將管理循環(huán)縮短到一天，隨時發(fā)現(xiàn)問題并進行糾正，在最短時間內(nèi)控制和消除不良績效。其具體實施遵循PDCA原則，即：計劃（Plan）：今天計劃完成什么任務執(zhí)行（Do）：執(zhí)行工作任務審核（Check):審核工作過程中出現(xiàn)的問題行動（Action):當日內(nèi)對問題進行改進林新奇著《績效管理》教材課件13311.3.2其它考核方法報告法（report)使用書面報告對自己一階段內(nèi)的工作作出總結，相當于詳細的自我績效評價工作標準法（workingstandard)制訂勞動標準或勞動定額，然后將員工實際工作與標準作比較以確定勞動績效的方法，是生產(chǎn)線員工最為常用的績效考核方法對照法（comparing)制訂高績效能力及行為標準，并與員工做對照，得到員工績效差距及差距的原因，考核同時引導員工進行績效改革林新奇著《績效管理》教材課件134第十二章360度績效考評反饋林新奇著《績效管理》教材課件13512.1360度績效考評反饋的內(nèi)容由上級，下級，同事，本人，客戶，專家及其他與被考評者有工作來往的人共同對被考評者進行全面績效考評。處于不同角度的人對被考評者某一特定方面的績效認識最為深刻，因此共同評價容易得到全方位的深度績效考評結果，并對被考評者績效改進有巨大的指導促進作用林新奇著《績效管理》教材課件13610.1.2不同考評主體評價的重點考評主體評價的側重點上級側重于戰(zhàn)略執(zhí)行，業(yè)務流程控制與執(zhí)行力，關注關鍵績效事件下級管理能力，支持員工發(fā)展能力，決策能力等自己較全面真實的了解自己的競爭優(yōu)勢和不足同事團隊協(xié)作能力，團隊精神，工作流程監(jiān)控客戶服務質(zhì)量專家全面專業(yè)的角度審視績效林新奇著《績效管理》教材課件13712.2.1實施360度績效考評的前期工作審視企業(yè)內(nèi)部文化，只有在積極改進，追求進步，坦誠，責任意識強的企業(yè)文化下，360度績效考評才能發(fā)揮作用確定有考評價值的考評對象，考慮到360度績效考評的高成本，其考評的對象應該是組織中價值比較大的員工和如果獲得績效改善后對組織價值提升較大的員工。林新奇著《績效管理》教材課件13812.2.2360度績效考評問卷設計問卷設計注意要點突出企業(yè)的戰(zhàn)略目標，明確考核的目的內(nèi)容和項目設計上要注意客觀，結構化，標準化，避免主觀引導，盡量量化評價標準問卷設計時要考慮到如何進行績效反饋并確定改進措施問卷設計步驟1，選擇考評主體選擇參與評價的考評主體，如上級，同事，下級等2，確定評價角度不同考評主體分別考評其認識最透徹的方面3，整合調(diào)查問題根據(jù)確定的評價角度設計出需要考評的不同方面的績效指標4，確定量化關系使用利克特量表將績效指標等級量化5，預調(diào)查并修正小范圍預調(diào)查并修正發(fā)現(xiàn)的問題6，確定問卷林新奇著《績效管理》教材課件13912.2.3進行考評考評執(zhí)行注意要點選擇合適的調(diào)查時機或時間段在考評前讓考評的執(zhí)行者放松心情盡量節(jié)約考評者的時間使用互聯(lián)網(wǎng)盡量確保匿名性盡量減少開放性問題以保持結構化林新奇著《績效管理》教材課件14012.3360度績效考評的價值優(yōu)點缺點全方位，多角度評價成本高，時間跨度長實施匿名考核，評價客觀中肯易用行為評價代替績效評價對不同考核者賦予不同權重，可以體現(xiàn)出企業(yè)最為重視的方面受組織文化制約大，很多企業(yè)無法實行多角度的深度反饋有利于員工績效改進和職業(yè)發(fā)展可能產(chǎn)生近因效應多人多層面考核，誤差相對較小操作不當時可能會影響組織內(nèi)部士氣基于勝任特征林新奇著《績效管理》教材課件14112.4我國企業(yè)現(xiàn)狀與360度績效考評的可行性我國企業(yè)現(xiàn)狀信息化建設不足，360度績效考評執(zhí)行成本高中國市場缺乏規(guī)范競爭，企業(yè)自我改進和自我管理的意識不足官本位思想導致上層不愿意下級對自己進行評價明哲保身思想嚴重，不愿坦誠交流如何應對這些問題根據(jù)企業(yè)性質(zhì)及企業(yè)文化決定是否進行360度考核，一般來說，高速發(fā)展型企業(yè)，產(chǎn)出導向企業(yè)和文化不健全的企業(yè)難以執(zhí)行360度績效考評根據(jù)實際需要確定考核要素，合理選擇考評者，切忌生搬硬套選用合適的考核方法，對于不需要使用復雜考核技術的崗位，使用簡單考核技術即可對不同的考核者使用不同的考核周期創(chuàng)建適合進行360度績效考評的外部環(huán)境，網(wǎng)絡化，信息化，并營造合作，互助的工作氛圍林新奇著《績效管理》教材課件142第十三章強制分布法林新奇著《績效管理》教材課件14313.1強制分布法概述強制分布法即是將員工績效依據(jù)一定比例強制劃分為若干等級，對高等級績效員工績效進行大量獎勵，對低等級績效員工進行績效改進，處罰甚至于辭退強制分布法盛行的原因市場壓力增加和競爭加劇企業(yè)對打造核心競爭力和追求高績效的認識逐漸深刻與經(jīng)濟不景氣與勞動力供給充足有關與文化變遷特別是理性主義抬頭有關林新奇著《績效管理》教材課件14413.1.2強制分布法的基本思想與特點強制分布法的基本思想強制分布法的特點克服平均主義，避免居中趨勢，過寬或過嚴等級清晰促進員工績效持續(xù)改善操作簡便營造追求卓越的企業(yè)文化強制區(qū)分避免過寬或過嚴等主觀錯誤創(chuàng)造濃厚的精英文化激勵性強便于管理林新奇著《績效管理》教材課件14513.2個人績效的強制分布與團隊績效之間的關系處理如果個人績效與團隊績效的評估之間沒有強有力的聯(lián)系，個人追逐高績效的行為將很有可能對團隊績效提升毫無作用，甚至會對團隊績效起到反作用，使之取得聯(lián)系的方法有二：（1）團隊績效水平將影響到團隊內(nèi)獲得優(yōu)等績效員工的比例（2）團隊績效水平將影響到團隊內(nèi)獲得優(yōu)等績效員工所得到的獎勵林新奇著《績效管理》教材課件14613.3強制分布法的適用環(huán)境以及有效性問題適用環(huán)境制度基礎：企業(yè)內(nèi)有完善的人力資源政策，績效管理體系和激勵約束機制，有全套的引導員工發(fā)展機制文化生態(tài)：建立員工對職業(yè)生涯規(guī)劃的重視，鼓勵持續(xù)績效改進和能力提升管理水平：領導的公平，公正，透明，溝通能力將極大程度的影響強制分布法的使用效果如何有效實施強制分布法企業(yè)員工績效的可量化程度越低，強制分布法的效果越好適合于人數(shù)較多的部門適用于經(jīng)營穩(wěn)定期的企業(yè)，高速發(fā)展和困難時期員工績效極端化，強制分布無法在大量同質(zhì)績效中作出強制分布內(nèi)部績效管理成熟度不高的企業(yè)使用強制分布可以確保公平公正并逐漸提高管理者管理水平用工渠道不暢時，慎用強制分布法，尤其慎用淘汰制度林新奇著《績效管理》教材課件147第十四章績效管理溝通技術及其應用林新奇著《績效管理》教材課件14814.1績效管理溝通的含義和意義績效管理溝通對管理者的意