解構(gòu)人力資源三支柱課件

解構(gòu)人力資源三支柱——HRBP、HRSSC、HRCOE1解構(gòu)人力資源三支柱——HRBP、HRSSC、HRCOE1目

錄1.人力資源轉(zhuǎn)型與價值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱3.解構(gòu)人力資源三支柱4.對實施HRBP的思考2目錄1.人力資源轉(zhuǎn)型與價值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱3.解對人力資源及其管理部門，您是否有過質(zhì)疑和抱怨，人力資源效率低、流程長、不接地氣；是否也認為人力資源既不創(chuàng)造價值，往往無法滿足業(yè)務(wù)需求A.

研發(fā)部門B.生產(chǎn)制造部門C.

供應(yīng)鏈部門D.營銷與銷售部門E.

人力資源部門F.

財務(wù)部門G.

IT部門H.行政后勤部門I.

審計監(jiān)察部門J.

其他部門

您對人力資源部門是否有過質(zhì)疑？1.

績效考核不合理2.

薪酬分配不透明3.

工作流程太長4.

辦事效率太低5.

高高在上，不接地氣6.

不懂業(yè)務(wù)亂指揮7.

不創(chuàng)造價值8.

工作“清閑”9.

無效培訓(xùn)太多10.

……您對人力資源部門是否有過抱怨？3對人力資源及其管理部門，您是否有過質(zhì)疑和抱怨，人力資源效率低托馬斯·斯圖沃特的《炸掉你的人力資源部》可謂是一石激起千層浪，道出大部分人的心聲的同時，也給人力資源及其管理部門提出了重大挑戰(zhàn)“在你的公司中存在著一個暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克利奧帕特拉（古埃及艷后，用毒蛇自殺）胸脯上的毒蛇一樣的東西，這個東西就是你公司中的一個部門。這個部門所屬雇員80％的時間都用在了日常性的行政管理事務(wù)上。該部門的幾乎所有的職能都可以讓其他部門用更少的時間卻更為熟練地去完成。更要命的是該部門的領(lǐng)導(dǎo)人無法描述出他們對公司的價值增值所作出的具體貢獻是什么，而只能用一些流行的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解——然而，正如毒蛇不會受到自己的毒液感染一樣，這個部門竟然還常常向其他部門提建議，告訴他們?nèi)绾尉喣切┎粫o公司帶來價值增值的工作。不僅如此，從招聘廣告上看，在這個部門中工作的專業(yè)人員的平均薪資水平去年竟然上升了30％。我所描述的當(dāng)然就是你們公司的人力資源管理部門，因此我想給你一個小小的建議是：為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了？”——ThomasA.Stewart,《TakingOntheLastBureaucracy》,《Fortune》January15,1996,

p.105.4托馬斯·斯圖沃特的《炸掉你的人力資源部》可謂是一石激起千層浪面對挑戰(zhàn)，戴維·尤里奇通過《ANewMandateforHuman

Resources》、《HumanResource

Champions》等為人力資源正名Harvard

Business

School

PressNovember

1,1996HarvardBusiness

ReviewJanuary-February

1998,P125McGraw-HillJune

22,2009戴維?尤里奇（Dave

Ulrich），美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授，人力資源領(lǐng)域的管理大師，被譽為人力資源管理的開拓者、人力資源管理之父。曾為美國《人力資源管理》雜志做過10年主編，并供職于四個其他專業(yè)期刊的編輯委員會，出版過12本著作，發(fā)表100多篇文章。與拉姆?查蘭的論戰(zhàn)2014年，拉姆?查蘭撰文《是時候分拆人力資源部了》，“他們多數(shù)是以流程為導(dǎo)向的通才，熟知人員福利、薪酬和勞工關(guān)系，專注于參與、授權(quán)和管理文化等內(nèi)部事物。但他們沒能將人力資源與真正的商業(yè)需求結(jié)合起來，不了解關(guān)鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)”5面對挑戰(zhàn)，戴維·尤里奇通過《ANewMandatefo尤里奇在《人力資源實務(wù)》中通過人力資源轉(zhuǎn)型的四次浪潮追溯，指出人力資源管理已演變?yōu)橛赏舛鴥?nèi)的、放眼業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)、產(chǎn)生價值的新階段HR的四次轉(zhuǎn)型浪潮第一波：人事管理強調(diào)HR的行政事務(wù)性工作第二波：人力資源管理實踐強調(diào)HR六大模塊的運作及有機結(jié)合第三波：人力資源管理戰(zhàn)略強調(diào)人才、文化和領(lǐng)導(dǎo)力都為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)強調(diào)HR跳出組織，從客戶和投資者等外部視角審視HR工作轉(zhuǎn)型時間簡單的行政執(zhí)行的人力資源管理選、用、育、留、全模塊化的人力資源管理戰(zhàn)略型的人力資源管理，第四波：人力資源管理由外而內(nèi)以戰(zhàn)略為驅(qū)動，考慮戰(zhàn)略方向、目標(biāo)和辦法由外而內(nèi)的人力資源管理，要求人力資源部門，放眼業(yè)務(wù)，放眼全球去考慮業(yè)務(wù)正在發(fā)生的變化，業(yè)務(wù)的動態(tài)是什么，在這背后我人力資源如何隨需而變，這要求人力資源部門真正變成產(chǎn)品經(jīng)理，能夠順應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，開發(fā)出滿足業(yè)務(wù)的好的人力資源產(chǎn)品。6尤里奇在《人力資源實務(wù)》中通過人力資源轉(zhuǎn)型的四次浪潮追溯，指對于人力資源如何放眼業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)，尤里奇提出了四象限模型，指出通過轉(zhuǎn)變角色和分工，人力資源也可以創(chuàng)造價值StrategicPartnerAligningHR&BusinessStrategyActiveRoleinsettingstrategic

directionChangeAgentManagingTransformation&ChangeEffectingTransformation&

ChangeAdministrative

ExpertManagingTheFirm’sHRInfrastructureProcessOptimization&

EfficiencyEmployeeChampionManagingEmployees’ContributionMotivated&Competent

PersonnelPEOPLEPROCESSESDay-To-Day/Operational

Focus“HR要像企業(yè)一樣運營，有人負責(zé)客戶管理，有人負責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負責(zé)服務(wù)交付”，這位人力資源三支柱模型奠定了理論基礎(chǔ)Future/Strategic

Focus7對于人力資源如何放眼業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)，尤里奇提出了四象限模型，目

錄1.人力資源轉(zhuǎn)型與價值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱3.解構(gòu)人力資源三支柱4.對實施HRBP的思考8目錄1.人力資源轉(zhuǎn)型與價值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱3.解在尤里奇人力資源轉(zhuǎn)型不四象限模型理論基礎(chǔ)上，IBM公司首先開始實踐人力資源轉(zhuǎn)型IBM人力資源轉(zhuǎn)型劃分為3個階段，歷經(jīng)10余年20世紀(jì)90年代之前20世紀(jì)90年代初到21世紀(jì)21世紀(jì)初到現(xiàn)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理基本理念：價值觀演變?nèi)肆Y源管理實踐變革隨需而變?nèi)蛘现腔坌乔虺删涂蛻魟?chuàng)新為要誠信負責(zé)?運營模式轉(zhuǎn)變：人力資源共享中心、人力資源業(yè)務(wù)伙伴和人力資源專業(yè)團隊?人力資源職能：創(chuàng)新工作環(huán)境、創(chuàng)新人才激勵、創(chuàng)新人才培養(yǎng)?

薪酬福利：績效工資、市場導(dǎo)向、高管薪酬與公司整體利益掛鉤，股票期權(quán)范圍擴大?

績效管理：以PBC為中心?領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)：以對事業(yè)的熱忱為中心，致力于成功、動員執(zhí)行和持續(xù)動力三大類?

人才培養(yǎng)：全面藍化?

薪酬福利：重保障、輕激勵?

高管薪酬：股票期權(quán)僅限高級經(jīng)理?

員工關(guān)系：終身就業(yè)?

員工晉升：內(nèi)部提拔硬件廠商尊重個人顧客至上追求卓越力爭取勝快速執(zhí)行團隊精神服務(wù)和整體解決方案提供商9在尤里奇人力資源轉(zhuǎn)型不四象限模型理論基礎(chǔ)上，IBM公司首先開并不斷總結(jié)和提高，最終形成了IBM公司的人力資源三支柱模型據(jù)HAY

GROUP調(diào)查，國際超過43%的高績效組織（500強）推行HRBP模式關(guān)注：運營有效人才管理領(lǐng)導(dǎo)力組織氛圍績效關(guān)注：客戶管理客戶親密關(guān)注：組織能力方案卓越至上從：處理常規(guī)問題共享服務(wù)中心Service

Efficiency到：處理HR交易?薪酬調(diào)整?員工查詢?福利問題?差旅報銷?……HR合作伙伴SupportBiz

Strategy更多時間進行內(nèi)部咨詢

領(lǐng)域與家Program

Excellence更多時間進行方案設(shè)計發(fā)現(xiàn)問題Discover主要設(shè)計方案Design主要交付/執(zhí)行Deliver主要10并不斷總結(jié)和提高，最終形成了IBM公司的人力資源三支柱模型據(jù)2009年開始，華為開始對人力資源架構(gòu)進行調(diào)整，啟動了由功能型人力資源平臺向更利于員工發(fā)展的三支柱人力資源平臺轉(zhuǎn)型，將HRBP人員設(shè)到一線，目的是了解業(yè)務(wù)需求，提供有針對性的解決方案，更好地支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。

2013年，人力資源轉(zhuǎn)型基本完成。伴隨著HRBP模式引進，華為陸續(xù)去構(gòu)建三支柱模型，三支柱即HRBP確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向，HRCOE確保專業(yè)能力使能，HRSSC確保全球交付一致性?？蛻粜枨髽I(yè)務(wù)需求HR

BP作為業(yè)務(wù)伙伴? 確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向HR

COE作為領(lǐng)域?qū)＜? 通過專業(yè)能力使能BP? 確保全球設(shè)計一致HR

SSC作為標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者? 幫助BP和COE從行政事務(wù)性工作中解脫出來? 確保服務(wù)交付全球一致性? 提供業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR解決方案

理解業(yè)務(wù)需求，并轉(zhuǎn)換為HR需求

整合各領(lǐng)域?qū)＜业慕?jīng)驗，形成解決方案

通過提供咨詢和具體領(lǐng)域的支持，幫助業(yè)務(wù)執(zhí)行戰(zhàn)略

交付解決方案，確保業(yè)務(wù)結(jié)果的達成? 推行HR流程循環(huán)

推行HR流程，以支持管理決策

運用業(yè)務(wù)知識，在業(yè)務(wù)線推行HR政策和制度

在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表HR，向HR傳遞業(yè)務(wù)需求? 設(shè)計HR政策、流程和制度

制度策略和設(shè)計：提供全球一致的政策框架，在必要時，進行全球制度管理

定義和監(jiān)控全球/區(qū)域的職能流程

運用最佳實踐? 對BP進行技術(shù)支持，并與BP/HR運營一起推廣新的制度方案

在本專業(yè)領(lǐng)域，對業(yè)務(wù)單元或區(qū)域的需求提供支持

開發(fā)新制度方案的推廣計劃、培訓(xùn)材料并和HR

BP/HR運營一起合作? 交付行政事務(wù)性的HR服務(wù)

交付HR操作和事務(wù)性的客戶服務(wù)

維護基礎(chǔ)架構(gòu)和流程的接口

與HR

BP/COE相互協(xié)調(diào)，推廣新的制度方案? 優(yōu)化運營

從全球和跨區(qū)域運作的角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有的流程聚焦國內(nèi)，華為是較早導(dǎo)入幵推行HRBP模式的公司112009年開始，華為開始對人力資源架構(gòu)進行調(diào)整，啟動了由功能騰訊公司的SSC經(jīng)過不斷的演繹，已經(jīng)升級為SDC（SharedDeliver

Center共享交付平臺）而騰訊公司的人力資源三支柱在業(yè)內(nèi)被認為是定位最清楚的人力資源與家中心COE人力資源業(yè)務(wù)伙伴HRBP人力資源平臺部SSC

戰(zhàn)略參與

流程優(yōu)化

制度制定

確定標(biāo)準(zhǔn)

文化培養(yǎng)

招聘管理系統(tǒng)

培訓(xùn)管理系統(tǒng)

薪酬管理系統(tǒng)

績效管理系統(tǒng)

外包管理

制度落地

需求管理

業(yè)務(wù)支撐

員工溝通內(nèi)部客戶三個板塊有效地分工與協(xié)助，確保了人力資源管理工作的順利開展，不僅體現(xiàn)了客戶價值導(dǎo)向，有效地支持了內(nèi)部客戶對人力資源管理的需求，而且也提升了人力資源管理的價值性。交付服務(wù)需求反饋騰訊公司HR三支柱12騰訊公司的SSC經(jīng)過不斷的演繹，已經(jīng)升級為SDC（ShareHR

BP（作為客戶經(jīng)理）HR

COE（作為HR領(lǐng)域?qū)＜遥〩R

SSC（作為標(biāo)準(zhǔn)化HR服務(wù)供應(yīng)商）經(jīng)過不斷探索、積累和實踐，人力資源三支柱模型最終模型，也稱3D模型HR領(lǐng)導(dǎo)團隊HRBP角色定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴，針對內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。HRSSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負責(zé)解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運營負責(zé)。HRCOE的角色定位于領(lǐng)域?qū)＜?，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實踐的掌握，負責(zé)設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HR

BP提供技術(shù)支持。HRBP（BusinessPartner人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）；HRCOE（CentreofExcellenceorCenterofExpertise，人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥?；HRSSC（SharedService

Centre共享服務(wù)中心）客戶需求業(yè)務(wù)需求發(fā)現(xiàn)問題Discover交付/執(zhí)行Deliver設(shè)計方案Design13HRBPHRCOEHRSSC經(jīng)過不斷探索、積累和實踐，目

錄1.人力資源轉(zhuǎn)型與價值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱3.解構(gòu)人力資源三支柱4.對實施HRBP的思考14目錄1.人力資源轉(zhuǎn)型與價值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱3.解問題3：HRBP人員的素質(zhì)要求HRBP需具備怎樣的基本素質(zhì)，才能更好勝任各自工作？問題2：

各角色人員從哪里來HRBP、HRCOE、HRSSC如何選取，有哪些渠道？優(yōu)勢和劣勢在哪里？問題6：什么樣的企業(yè)適合推行三支柱模型包括條件、時機、軟硬件設(shè)施等方面問題4：

HRBP人員如何管控采取怎樣的管控模式，各有哪些利弊？問題5：各角色人員如何協(xié)同如何避免HRBP、HRCOE、HRSSC之間的職責(zé)空白和交叉，如何實現(xiàn)協(xié)調(diào)？問題7：與傳統(tǒng)HR模塊的關(guān)系？人力資源三支柱和傳統(tǒng)的人力資源極大模塊是怎樣的關(guān)系？問題1：各角色人員如何定位什么樣的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？三支柱實操及注意點結(jié)合咨詢實踐和最佳實踐案例，我們認為在人力資源三支柱推進實施過程中，需要對以下問題進行明確15問題3：HRBP人員的素質(zhì)要求問題2：各角色人員從哪里來問角色角色定位內(nèi)容HRBP戰(zhàn)略伙伴在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行解決方案集成者集成COE的設(shè)計，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案HR流程執(zhí)行者推行HR流程，支持人員管理決策變革推動者扮演變革的催化劑角色關(guān)系管理者有效管理員工隊伍關(guān)系HRCOE（3P）技術(shù)專家對HRBP/HRSSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，HRCOE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配臵專屬資源，以確保設(shè)計貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負責(zé)設(shè)計全球/全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點進行定制化，這樣的COE設(shè)臵可以實現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。設(shè)計者運用領(lǐng)域知識設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效性管控者管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險HRSSC執(zhí)行者執(zhí)行人力資源管理制度、流程、方案，提供標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、流程化的服務(wù)，提高效率支持者承擔(dān)70%左右的人力資源事務(wù)性工作，為BP和COE發(fā)揮專業(yè)職能提供時間保障關(guān)系維系者作為人力資源服務(wù)的窗口，通過提供優(yōu)質(zhì)、高效的人力資源服務(wù)，維系人力資源各方關(guān)系問題1：各角色人員如何定位什么樣的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？16角色角色定位內(nèi)容戰(zhàn)略伙伴在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面點評：條條大道通羅馬，上述模式有各自的優(yōu)點，也有不足；當(dāng)前第一種模式在業(yè)界更普遍，后兩種模式則需要具備一定的條件，如完善的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)系統(tǒng)，適宜的文化氛圍等。問題2：

各角色人員從哪里來什么樣的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？來源一：從HR群體中選拔有全面HR知識的人才? 具備咨詢技能和影響力的人才，并通過在崗實踐提升業(yè)務(wù)敏銳度來源二：從業(yè)務(wù)主管中選擇有成功人員管理經(jīng)驗的人才? 并通過系統(tǒng)的使能方案提升角色認知和人力資源技能來源三：從外部招聘有HRBP業(yè)務(wù)從業(yè)的與業(yè)人才? 借助內(nèi)部完善的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)系統(tǒng)，讓外部人員迅速“本土化”17點評：條條大道通羅馬，上述模式有各自的優(yōu)點，也有不足；當(dāng)前第問題3：對HRBP人員的素質(zhì)要求HRBP需具備怎樣的基本素質(zhì)，才能更好勝任各自工作？戰(zhàn)略管控1.變革領(lǐng)導(dǎo)：要具備可以去激勵并推動組織中的成員成為變革中的一員的能力；2.要有能力在本組織以及其他組織內(nèi)發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)以及相互關(guān)系，并找到關(guān)鍵人物；3.客戶服務(wù)導(dǎo)向：集中關(guān)注和發(fā)現(xiàn)客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。專業(yè)信用1.戰(zhàn)略思考：將自身的業(yè)務(wù)和所處環(huán)境結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素的能力；2.構(gòu)建人力資源架構(gòu)和管理體系：理解人和組織是企業(yè)長期成功的關(guān)鍵因素，并將其轉(zhuǎn)化為當(dāng)前發(fā)展形勢下的人力、程序和系統(tǒng)；3.專業(yè)技能：了解人力資源管理領(lǐng)域的專業(yè)知識，將其變得可視化并且不斷擴充知識。人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)力1.作用和影響：洞察他人及他們的興趣點，說服并影響他人，從而在某個觀點或目標(biāo)上給予支持；2.主動性：發(fā)現(xiàn)問題、找到機遇和可能，并采取行動。個人信譽1.成就驅(qū)動力：為達到極為出色的表現(xiàn)，并超越績效標(biāo)準(zhǔn)；2.探究型驅(qū)動力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當(dāng)前事物的渴望；3.勇氣和正直：勇于說出自己認為正確的事情。18問題3：對HRBP人員的素質(zhì)要求HRBP需具備怎樣的基本素質(zhì)類型優(yōu)點不足業(yè)務(wù)部門直管型人力資源部門統(tǒng)籌型與業(yè)務(wù)部門聯(lián)系緊密，能深入理解業(yè)務(wù)部門需求缺乏人力資源部門的有力支持，很容易成為業(yè)務(wù)部門的專職HR，一般事務(wù)性工作較多有人力資源部門的大力支持，一般事務(wù)性工作由HRSSC完成，能集中資源、時間和精力為業(yè)務(wù)部門提供個性化服務(wù)不能很好融入業(yè)務(wù)部門，被認為是派駐到業(yè)務(wù)部門進行監(jiān)視管理，不利于正常開展工作問題4：

HRBP人員如何管控有三種管控模式，一般以“人力資源部門統(tǒng)籌型”居多混合型既有人力資源部門的大力支持，也可以為業(yè)務(wù)部門提供個性化的服務(wù)多頭管理，從理論和實踐上可操作性都比較低19類型優(yōu)點不足業(yè)務(wù)部門直管型人力資源部門統(tǒng)籌型與業(yè)務(wù)部門聯(lián)系緊HRBP一般工作流程問題5：各角色人員如何協(xié)同BP更貼近業(yè)務(wù)進行配臵，通過“指導(dǎo)員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配臵BP；不同的組織HR對業(yè)務(wù)的支持程度和業(yè)務(wù)的復(fù)雜度不同，BP服務(wù)率存在差異業(yè)務(wù)部門招聘需求BP明確招聘方案BP+COE實施招聘方案BP+SSC接收簡歷、提供咨詢、通知面試SSC確定擬錄取人員BP+SSC簽訂合同SSC崗前培訓(xùn)等BP+SSC（開始）業(yè)務(wù)部門提出需求BP對需求進行評估BP提出解決方案并幫助處理BP組織、協(xié)調(diào)COE與后臺職能部門，討論提出解決方案BP與經(jīng)理溝通解決方案，組織資源協(xié)助經(jīng)理執(zhí)行解決方案處理完成（結(jié)束）丼例：業(yè)務(wù)部門招聘工作20HRBP一般工作流程問題5：各角色人員如何協(xié)同BP更貼近業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇：支持“免費”而盈利商業(yè)模式可持續(xù)的創(chuàng)新戰(zhàn)略只招“聰明人”的選人實踐：探索“聰明人”、識別“聰明人”自由創(chuàng)新、公平考核、全面激勵的用人實踐：有意義和彈性的工作、客觀公平的績效管理、績效導(dǎo)向和有競爭力的全面薪酬體系、多通道職業(yè)發(fā)展空間全新GoogleEDU培訓(xùn)項目的育人實踐：與戰(zhàn)略銜接、精準(zhǔn)確定培訓(xùn)實踐和培訓(xùn)對象、幫助新人融入企業(yè)文化構(gòu)筑人才被挖角的防火墻留人實踐：兌現(xiàn)員工期權(quán)、高層對創(chuàng)意評估、開發(fā)人才流失趨向模型、簽訂互補挖角協(xié)議激勵創(chuàng)新的人力資源管理系統(tǒng)案例：Google支持創(chuàng)新的人力資源管理實踐模型使命定位：整合全球信息，供大眾使用，使人人受益問題6：什么樣的企業(yè)適合推行三支柱1.清晰的人力資源戰(zhàn)略定位；2.具備一定的企業(yè)規(guī)模（人員、銷售等）；3.專業(yè)的人力資源團隊；4.較完善的信息化基礎(chǔ)；5.適應(yīng)變革的企業(yè)文化21戰(zhàn)略選擇：支持“免費”而盈利商業(yè)模式可持續(xù)的創(chuàng)新戰(zhàn)略只招問題7：與傳統(tǒng)HR模塊的關(guān)系？人力資源各大模塊規(guī)劃與戰(zhàn)略招聘與配臵培訓(xùn)與開發(fā)薪酬與福利績效與考核員工關(guān)系……再解碼再組合再分配再梳理HR

BPHRCOEHR

SSC人力資源三支柱，是在人力資源內(nèi)部進一步細分，而不是減少人力資源工作內(nèi)容；通過內(nèi)部專業(yè)化分工，提升人力資源價值創(chuàng)造能力22問題7：與傳統(tǒng)HR模塊的關(guān)系？人力資源各大模塊規(guī)劃與戰(zhàn)略目

錄1.人力資源轉(zhuǎn)型與價值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱3.解構(gòu)人力資源三支柱4.對實施HRBP的思考23目錄1.人力資源轉(zhuǎn)型與價值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱3.解HRBP職能和定位不清楚HRBP職責(zé)描述不清楚，HRBP甚至不知道本人要做什么，往往按照以往的經(jīng)驗在業(yè)務(wù)部門做著異樣的HR工作。企業(yè)的HRBP僅是一個換了個名字的HR，或者說換了個工位的HR而已。不能了解業(yè)務(wù)部門的需求，不能發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略在人力資源管理上的成績，導(dǎo)致HRBP形同虛設(shè)。HRBP組織管理失衡為HRBP而HRBP的角色，僅是心血來潮的追趕潮流，人力資源組織結(jié)構(gòu)不到位、匯報關(guān)系也未理順，依托于傳統(tǒng)的直線型職能式人力資源架構(gòu)，往往導(dǎo)致HRBP可能要兩頭都兼顧，而兩頭都做，兩頭都做不好。這樣的HRBP是既要放大量的精力和工夫在日常人事管理上，又要想著如何了解業(yè)務(wù)、深化業(yè)務(wù)部門，

這樣一來，傳統(tǒng)職能和支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的工作都無法做好。全體環(huán)境和配套落后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有真正認同HRBP的價值和有效性，

導(dǎo)致HRBP的推行缺乏強有力的后盾。而且很多業(yè)務(wù)經(jīng)理對人力資源的認知和需求還僅僅停留在人力資源各個模塊的傳統(tǒng)職能上，與此同時，很多HR還不具備非常好的武器去闡明和完成HRBP的功能。這樣的HRBP工作者會在融入部門中受阻，不能深化了解業(yè)務(wù)和員工的需求，更無法給公司帶來價值。推行人力資源三支柱，在具備必要的軟硬件條件外，還要防止“又推回去”情況出現(xiàn)24HRBP職能和定位不清楚HRBP職責(zé)描述不清楚，HRBP甚至HRBP如何有效落地——定位清晰明了按照服務(wù)對象等，將HRBP進行分類，每一種HRBP需求服務(wù)的對象和所具備的能力以及工作方式都不盡相同，通過細分找準(zhǔn)HRBP的定位項目事務(wù)型HRBP管理型HRBP戰(zhàn)略型HRBP服務(wù)對象某一個業(yè)務(wù)單元若干個小業(yè)務(wù)單元某一個較大的業(yè)務(wù)單元大規(guī)模業(yè)務(wù)單元多個業(yè)務(wù)單元區(qū)域范圍人員多元化程度人員結(jié)構(gòu)較單一人員結(jié)構(gòu)有一定多元化多元化程度較高服務(wù)對象職能單一某項職能2-3項職能集合復(fù)雜的職能集合工作方式近一半的協(xié)調(diào)與溝通工作大量的人力資源事務(wù)性工作，少量下屬或助理，多半是獨立事務(wù)性工作者參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織發(fā)展、變更和整合要求HR專員/主管（熟悉某一模塊即可）有人力資源某幾模塊的專業(yè)知識，HR主管/經(jīng)理，或者業(yè)務(wù)中來熟悉人力資源各個模塊，對戰(zhàn)略有理解，HR經(jīng)理/總監(jiān)25HRBP如何有效落地——定位清晰明了按照服務(wù)對象等，將HRBHRBP如何有效落地——關(guān)系認知明確模式向業(yè)務(wù)負責(zé)人向人力資源部操作說明缺陷分析業(yè)務(wù)部門直管型匯報不匯報HRBP屬于業(yè)務(wù)部門，人力資源只需要進行專業(yè)指導(dǎo)，不需要考核過多考慮業(yè)務(wù)的利益，忽視整體人力資源布局和體系統(tǒng)一性人力資源部門統(tǒng)籌型不匯報匯報隸屬人力資源部，HRBP需要在業(yè)務(wù)中協(xié)助部門進行人力資源方面工作在業(yè)務(wù)單元中推行會受到一定的阻力混合型匯報匯報同時接受業(yè)務(wù)部門和人力資源部門的考核雙向指令，會讓HRBP困惑外部專家型匯報人力資源咨詢機構(gòu)人力資源咨詢機構(gòu)向業(yè)務(wù)部門與HRBP提供專業(yè)輔導(dǎo)和支持成本較高明確HRBP的匯報關(guān)系、理順HRBP的工作流程，組織才能管控起來，HRBP才會有明確的身份認知，HRBP才能真正的落地26HRBP如何有效落地——關(guān)系認知明確模式向業(yè)務(wù)負責(zé)人向人力資HRBP如何有效落地——角色武器帶好鑒于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境實際，HRBP需掌握以下十大武器，才能更好的做好HRBP的角色，尤其是最后一點1.

懂得戰(zhàn)略，并且能夠分析和分解戰(zhàn)略；2.

根據(jù)業(yè)務(wù)模塊特點，進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和編制管理；3.

了解業(yè)務(wù)人員特點及業(yè)務(wù)負責(zé)人的特點與喜好；4.

積極引進優(yōu)秀人才；5.

儲備和選拔業(yè)務(wù)部門有潛力的員工；6.

精準(zhǔn)有效的推進激勵手段，并推廣使用；7.

團隊文化落地，人員優(yōu)化淘汰；8.

有競爭力的薪酬福利設(shè)計，并推廣使用；9.

新人快速成長與勝任研究，并推廣使用；10.

促進業(yè)務(wù)部門負責(zé)人成為人力資源專家。27HRBP如何有效落地——角色武器帶好鑒于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境實際，H謝謝！28謝謝！28解構(gòu)人力資源三支柱——HRBP、HRSSC、HRCOE29解構(gòu)人力資源三支柱——HRBP、HRSSC、HRCOE1目

錄1.人力資源轉(zhuǎn)型與價值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱3.解構(gòu)人力資源三支柱4.對實施HRBP的思考30目錄1.人力資源轉(zhuǎn)型與價值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱3.解對人力資源及其管理部門，您是否有過質(zhì)疑和抱怨，人力資源效率低、流程長、不接地氣；是否也認為人力資源既不創(chuàng)造價值，往往無法滿足業(yè)務(wù)需求A.

研發(fā)部門B.生產(chǎn)制造部門C.

供應(yīng)鏈部門D.營銷與銷售部門E.

人力資源部門F.

財務(wù)部門G.

IT部門H.行政后勤部門I.

審計監(jiān)察部門J.

其他部門

您對人力資源部門是否有過質(zhì)疑？1.

績效考核不合理2.

薪酬分配不透明3.

工作流程太長4.

辦事效率太低5.

高高在上，不接地氣6.

不懂業(yè)務(wù)亂指揮7.

不創(chuàng)造價值8.

工作“清閑”9.

無效培訓(xùn)太多10.

……您對人力資源部門是否有過抱怨？31對人力資源及其管理部門，您是否有過質(zhì)疑和抱怨，人力資源效率低托馬斯·斯圖沃特的《炸掉你的人力資源部》可謂是一石激起千層浪，道出大部分人的心聲的同時，也給人力資源及其管理部門提出了重大挑戰(zhàn)“在你的公司中存在著一個暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克利奧帕特拉（古埃及艷后，用毒蛇自殺）胸脯上的毒蛇一樣的東西，這個東西就是你公司中的一個部門。這個部門所屬雇員80％的時間都用在了日常性的行政管理事務(wù)上。該部門的幾乎所有的職能都可以讓其他部門用更少的時間卻更為熟練地去完成。更要命的是該部門的領(lǐng)導(dǎo)人無法描述出他們對公司的價值增值所作出的具體貢獻是什么，而只能用一些流行的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解——然而，正如毒蛇不會受到自己的毒液感染一樣，這個部門竟然還常常向其他部門提建議，告訴他們?nèi)绾尉喣切┎粫o公司帶來價值增值的工作。不僅如此，從招聘廣告上看，在這個部門中工作的專業(yè)人員的平均薪資水平去年竟然上升了30％。我所描述的當(dāng)然就是你們公司的人力資源管理部門，因此我想給你一個小小的建議是：為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了？”——ThomasA.Stewart,《TakingOntheLastBureaucracy》,《Fortune》January15,1996,

p.105.32托馬斯·斯圖沃特的《炸掉你的人力資源部》可謂是一石激起千層浪面對挑戰(zhàn)，戴維·尤里奇通過《ANewMandateforHuman

Resources》、《HumanResource

Champions》等為人力資源正名Harvard

Business

School

PressNovember

1,1996HarvardBusiness

ReviewJanuary-February

1998,P125McGraw-HillJune

22,2009戴維?尤里奇（Dave

Ulrich），美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授，人力資源領(lǐng)域的管理大師，被譽為人力資源管理的開拓者、人力資源管理之父。曾為美國《人力資源管理》雜志做過10年主編，并供職于四個其他專業(yè)期刊的編輯委員會，出版過12本著作，發(fā)表100多篇文章。與拉姆?查蘭的論戰(zhàn)2014年，拉姆?查蘭撰文《是時候分拆人力資源部了》，“他們多數(shù)是以流程為導(dǎo)向的通才，熟知人員福利、薪酬和勞工關(guān)系，專注于參與、授權(quán)和管理文化等內(nèi)部事物。但他們沒能將人力資源與真正的商業(yè)需求結(jié)合起來，不了解關(guān)鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)”33面對挑戰(zhàn)，戴維·尤里奇通過《ANewMandatefo尤里奇在《人力資源實務(wù)》中通過人力資源轉(zhuǎn)型的四次浪潮追溯，指出人力資源管理已演變?yōu)橛赏舛鴥?nèi)的、放眼業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)、產(chǎn)生價值的新階段HR的四次轉(zhuǎn)型浪潮第一波：人事管理強調(diào)HR的行政事務(wù)性工作第二波：人力資源管理實踐強調(diào)HR六大模塊的運作及有機結(jié)合第三波：人力資源管理戰(zhàn)略強調(diào)人才、文化和領(lǐng)導(dǎo)力都為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)強調(diào)HR跳出組織，從客戶和投資者等外部視角審視HR工作轉(zhuǎn)型時間簡單的行政執(zhí)行的人力資源管理選、用、育、留、全模塊化的人力資源管理戰(zhàn)略型的人力資源管理，第四波：人力資源管理由外而內(nèi)以戰(zhàn)略為驅(qū)動，考慮戰(zhàn)略方向、目標(biāo)和辦法由外而內(nèi)的人力資源管理，要求人力資源部門，放眼業(yè)務(wù)，放眼全球去考慮業(yè)務(wù)正在發(fā)生的變化，業(yè)務(wù)的動態(tài)是什么，在這背后我人力資源如何隨需而變，這要求人力資源部門真正變成產(chǎn)品經(jīng)理，能夠順應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，開發(fā)出滿足業(yè)務(wù)的好的人力資源產(chǎn)品。34尤里奇在《人力資源實務(wù)》中通過人力資源轉(zhuǎn)型的四次浪潮追溯，指對于人力資源如何放眼業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)，尤里奇提出了四象限模型，指出通過轉(zhuǎn)變角色和分工，人力資源也可以創(chuàng)造價值StrategicPartnerAligningHR&BusinessStrategyActiveRoleinsettingstrategic

directionChangeAgentManagingTransformation&ChangeEffectingTransformation&

ChangeAdministrative

ExpertManagingTheFirm’sHRInfrastructureProcessOptimization&

EfficiencyEmployeeChampionManagingEmployees’ContributionMotivated&Competent

PersonnelPEOPLEPROCESSESDay-To-Day/Operational

Focus“HR要像企業(yè)一樣運營，有人負責(zé)客戶管理，有人負責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負責(zé)服務(wù)交付”，這位人力資源三支柱模型奠定了理論基礎(chǔ)Future/Strategic

Focus35對于人力資源如何放眼業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)，尤里奇提出了四象限模型，目

錄1.人力資源轉(zhuǎn)型與價值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱3.解構(gòu)人力資源三支柱4.對實施HRBP的思考36目錄1.人力資源轉(zhuǎn)型與價值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱3.解在尤里奇人力資源轉(zhuǎn)型不四象限模型理論基礎(chǔ)上，IBM公司首先開始實踐人力資源轉(zhuǎn)型IBM人力資源轉(zhuǎn)型劃分為3個階段，歷經(jīng)10余年20世紀(jì)90年代之前20世紀(jì)90年代初到21世紀(jì)21世紀(jì)初到現(xiàn)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理基本理念：價值觀演變?nèi)肆Y源管理實踐變革隨需而變?nèi)蛘现腔坌乔虺删涂蛻魟?chuàng)新為要誠信負責(zé)?運營模式轉(zhuǎn)變：人力資源共享中心、人力資源業(yè)務(wù)伙伴和人力資源專業(yè)團隊?人力資源職能：創(chuàng)新工作環(huán)境、創(chuàng)新人才激勵、創(chuàng)新人才培養(yǎng)?

薪酬福利：績效工資、市場導(dǎo)向、高管薪酬與公司整體利益掛鉤，股票期權(quán)范圍擴大?

績效管理：以PBC為中心?領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)：以對事業(yè)的熱忱為中心，致力于成功、動員執(zhí)行和持續(xù)動力三大類?

人才培養(yǎng)：全面藍化?

薪酬福利：重保障、輕激勵?

高管薪酬：股票期權(quán)僅限高級經(jīng)理?

員工關(guān)系：終身就業(yè)?

員工晉升：內(nèi)部提拔硬件廠商尊重個人顧客至上追求卓越力爭取勝快速執(zhí)行團隊精神服務(wù)和整體解決方案提供商37在尤里奇人力資源轉(zhuǎn)型不四象限模型理論基礎(chǔ)上，IBM公司首先開并不斷總結(jié)和提高，最終形成了IBM公司的人力資源三支柱模型據(jù)HAY

GROUP調(diào)查，國際超過43%的高績效組織（500強）推行HRBP模式關(guān)注：運營有效人才管理領(lǐng)導(dǎo)力組織氛圍績效關(guān)注：客戶管理客戶親密關(guān)注：組織能力方案卓越至上從：處理常規(guī)問題共享服務(wù)中心Service

Efficiency到：處理HR交易?薪酬調(diào)整?員工查詢?福利問題?差旅報銷?……HR合作伙伴SupportBiz

Strategy更多時間進行內(nèi)部咨詢

領(lǐng)域與家Program

Excellence更多時間進行方案設(shè)計發(fā)現(xiàn)問題Discover主要設(shè)計方案Design主要交付/執(zhí)行Deliver主要38并不斷總結(jié)和提高，最終形成了IBM公司的人力資源三支柱模型據(jù)2009年開始，華為開始對人力資源架構(gòu)進行調(diào)整，啟動了由功能型人力資源平臺向更利于員工發(fā)展的三支柱人力資源平臺轉(zhuǎn)型，將HRBP人員設(shè)到一線，目的是了解業(yè)務(wù)需求，提供有針對性的解決方案，更好地支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。

2013年，人力資源轉(zhuǎn)型基本完成。伴隨著HRBP模式引進，華為陸續(xù)去構(gòu)建三支柱模型，三支柱即HRBP確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向，HRCOE確保專業(yè)能力使能，HRSSC確保全球交付一致性?？蛻粜枨髽I(yè)務(wù)需求HR

BP作為業(yè)務(wù)伙伴? 確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向HR

COE作為領(lǐng)域?qū)＜? 通過專業(yè)能力使能BP? 確保全球設(shè)計一致HR

SSC作為標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者? 幫助BP和COE從行政事務(wù)性工作中解脫出來? 確保服務(wù)交付全球一致性? 提供業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR解決方案

理解業(yè)務(wù)需求，并轉(zhuǎn)換為HR需求

整合各領(lǐng)域?qū)＜业慕?jīng)驗，形成解決方案

通過提供咨詢和具體領(lǐng)域的支持，幫助業(yè)務(wù)執(zhí)行戰(zhàn)略

交付解決方案，確保業(yè)務(wù)結(jié)果的達成? 推行HR流程循環(huán)

推行HR流程，以支持管理決策

運用業(yè)務(wù)知識，在業(yè)務(wù)線推行HR政策和制度

在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表HR，向HR傳遞業(yè)務(wù)需求? 設(shè)計HR政策、流程和制度

制度策略和設(shè)計：提供全球一致的政策框架，在必要時，進行全球制度管理

定義和監(jiān)控全球/區(qū)域的職能流程

運用最佳實踐? 對BP進行技術(shù)支持，并與BP/HR運營一起推廣新的制度方案

在本專業(yè)領(lǐng)域，對業(yè)務(wù)單元或區(qū)域的需求提供支持

開發(fā)新制度方案的推廣計劃、培訓(xùn)材料并和HR

BP/HR運營一起合作? 交付行政事務(wù)性的HR服務(wù)

交付HR操作和事務(wù)性的客戶服務(wù)

維護基礎(chǔ)架構(gòu)和流程的接口

與HR

BP/COE相互協(xié)調(diào)，推廣新的制度方案? 優(yōu)化運營

從全球和跨區(qū)域運作的角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有的流程聚焦國內(nèi)，華為是較早導(dǎo)入幵推行HRBP模式的公司392009年開始，華為開始對人力資源架構(gòu)進行調(diào)整，啟動了由功能騰訊公司的SSC經(jīng)過不斷的演繹，已經(jīng)升級為SDC（SharedDeliver

Center共享交付平臺）而騰訊公司的人力資源三支柱在業(yè)內(nèi)被認為是定位最清楚的人力資源與家中心COE人力資源業(yè)務(wù)伙伴HRBP人力資源平臺部SSC

戰(zhàn)略參與

流程優(yōu)化

制度制定

確定標(biāo)準(zhǔn)

文化培養(yǎng)

招聘管理系統(tǒng)

培訓(xùn)管理系統(tǒng)

薪酬管理系統(tǒng)

績效管理系統(tǒng)

外包管理

制度落地

需求管理

業(yè)務(wù)支撐

員工溝通內(nèi)部客戶三個板塊有效地分工與協(xié)助，確保了人力資源管理工作的順利開展，不僅體現(xiàn)了客戶價值導(dǎo)向，有效地支持了內(nèi)部客戶對人力資源管理的需求，而且也提升了人力資源管理的價值性。交付服務(wù)需求反饋騰訊公司HR三支柱40騰訊公司的SSC經(jīng)過不斷的演繹，已經(jīng)升級為SDC（ShareHR

BP（作為客戶經(jīng)理）HR

COE（作為HR領(lǐng)域?qū)＜遥〩R

SSC（作為標(biāo)準(zhǔn)化HR服務(wù)供應(yīng)商）經(jīng)過不斷探索、積累和實踐，人力資源三支柱模型最終模型，也稱3D模型HR領(lǐng)導(dǎo)團隊HRBP角色定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴，針對內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。HRSSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負責(zé)解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運營負責(zé)。HRCOE的角色定位于領(lǐng)域?qū)＜?，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實踐的掌握，負責(zé)設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HR

BP提供技術(shù)支持。HRBP（BusinessPartner人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）；HRCOE（CentreofExcellenceorCenterofExpertise，人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥?；HRSSC（SharedService

Centre共享服務(wù)中心）客戶需求業(yè)務(wù)需求發(fā)現(xiàn)問題Discover交付/執(zhí)行Deliver設(shè)計方案Design41HRBPHRCOEHRSSC經(jīng)過不斷探索、積累和實踐，目

錄1.人力資源轉(zhuǎn)型與價值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱3.解構(gòu)人力資源三支柱4.對實施HRBP的思考42目錄1.人力資源轉(zhuǎn)型與價值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱3.解問題3：HRBP人員的素質(zhì)要求HRBP需具備怎樣的基本素質(zhì)，才能更好勝任各自工作？問題2：

各角色人員從哪里來HRBP、HRCOE、HRSSC如何選取，有哪些渠道？優(yōu)勢和劣勢在哪里？問題6：什么樣的企業(yè)適合推行三支柱模型包括條件、時機、軟硬件設(shè)施等方面問題4：

HRBP人員如何管控采取怎樣的管控模式，各有哪些利弊？問題5：各角色人員如何協(xié)同如何避免HRBP、HRCOE、HRSSC之間的職責(zé)空白和交叉，如何實現(xiàn)協(xié)調(diào)？問題7：與傳統(tǒng)HR模塊的關(guān)系？人力資源三支柱和傳統(tǒng)的人力資源極大模塊是怎樣的關(guān)系？問題1：各角色人員如何定位什么樣的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？三支柱實操及注意點結(jié)合咨詢實踐和最佳實踐案例，我們認為在人力資源三支柱推進實施過程中，需要對以下問題進行明確43問題3：HRBP人員的素質(zhì)要求問題2：各角色人員從哪里來問角色角色定位內(nèi)容HRBP戰(zhàn)略伙伴在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行解決方案集成者集成COE的設(shè)計，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案HR流程執(zhí)行者推行HR流程，支持人員管理決策變革推動者扮演變革的催化劑角色關(guān)系管理者有效管理員工隊伍關(guān)系HRCOE（3P）技術(shù)專家對HRBP/HRSSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，HRCOE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配臵專屬資源，以確保設(shè)計貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負責(zé)設(shè)計全球/全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點進行定制化，這樣的COE設(shè)臵可以實現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。設(shè)計者運用領(lǐng)域知識設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效性管控者管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險HRSSC執(zhí)行者執(zhí)行人力資源管理制度、流程、方案，提供標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、流程化的服務(wù)，提高效率支持者承擔(dān)70%左右的人力資源事務(wù)性工作，為BP和COE發(fā)揮專業(yè)職能提供時間保障關(guān)系維系者作為人力資源服務(wù)的窗口，通過提供優(yōu)質(zhì)、高效的人力資源服務(wù)，維系人力資源各方關(guān)系問題1：各角色人員如何定位什么樣的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？44角色角色定位內(nèi)容戰(zhàn)略伙伴在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面點評：條條大道通羅馬，上述模式有各自的優(yōu)點，也有不足；當(dāng)前第一種模式在業(yè)界更普遍，后兩種模式則需要具備一定的條件，如完善的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)系統(tǒng)，適宜的文化氛圍等。問題2：

各角色人員從哪里來什么樣的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？來源一：從HR群體中選拔有全面HR知識的人才? 具備咨詢技能和影響力的人才，并通過在崗實踐提升業(yè)務(wù)敏銳度來源二：從業(yè)務(wù)主管中選擇有成功人員管理經(jīng)驗的人才? 并通過系統(tǒng)的使能方案提升角色認知和人力資源技能來源三：從外部招聘有HRBP業(yè)務(wù)從業(yè)的與業(yè)人才? 借助內(nèi)部完善的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)系統(tǒng)，讓外部人員迅速“本土化”45點評：條條大道通羅馬，上述模式有各自的優(yōu)點，也有不足；當(dāng)前第問題3：對HRBP人員的素質(zhì)要求HRBP需具備怎樣的基本素質(zhì)，才能更好勝任各自工作？戰(zhàn)略管控1.變革領(lǐng)導(dǎo)：要具備可以去激勵并推動組織中的成員成為變革中的一員的能力；2.要有能力在本組織以及其他組織內(nèi)發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)以及相互關(guān)系，并找到關(guān)鍵人物；3.客戶服務(wù)導(dǎo)向：集中關(guān)注和發(fā)現(xiàn)客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。專業(yè)信用1.戰(zhàn)略思考：將自身的業(yè)務(wù)和所處環(huán)境結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素的能力；2.構(gòu)建人力資源架構(gòu)和管理體系：理解人和組織是企業(yè)長期成功的關(guān)鍵因素，并將其轉(zhuǎn)化為當(dāng)前發(fā)展形勢下的人力、程序和系統(tǒng)；3.專業(yè)技能：了解人力資源管理領(lǐng)域的專業(yè)知識，將其變得可視化并且不斷擴充知識。人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)力1.作用和影響：洞察他人及他們的興趣點，說服并影響他人，從而在某個觀點或目標(biāo)上給予支持；2.主動性：發(fā)現(xiàn)問題、找到機遇和可能，并采取行動。個人信譽1.成就驅(qū)動力：為達到極為出色的表現(xiàn)，并超越績效標(biāo)準(zhǔn)；2.探究型驅(qū)動力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當(dāng)前事物的渴望；3.勇氣和正直：勇于說出自己認為正確的事情。46問題3：對HRBP人員的素質(zhì)要求HRBP需具備怎樣的基本素質(zhì)類型優(yōu)點不足業(yè)務(wù)部門直管型人力資源部門統(tǒng)籌型與業(yè)務(wù)部門聯(lián)系緊密，能深入理解業(yè)務(wù)部門需求缺乏人力資源部門的有力支持，很容易成為業(yè)務(wù)部門的專職HR，一般事務(wù)性工作較多有人力資源部門的大力支持，一般事務(wù)性工作由HRSSC完成，能集中資源、時間和精力為業(yè)務(wù)部門提供個性化服務(wù)不能很好融入業(yè)務(wù)部門，被認為是派駐到業(yè)務(wù)部門進行監(jiān)視管理，不利于正常開展工作問題4：

HRBP人員如何管控有三種管控模式，一般以“人力資源部門統(tǒng)籌型”居多混合型既有人力資源部門的大力支持，也可以為業(yè)務(wù)部門提供個性化的服務(wù)多頭管理，從理論和實踐上可操作性都比較低47類型優(yōu)點不足業(yè)務(wù)部門直管型人力資源部門統(tǒng)籌型與業(yè)務(wù)部門聯(lián)系緊HRBP一般工作流程問題5：各角色人員如何協(xié)同BP更貼近業(yè)務(wù)進行配臵，通過“指導(dǎo)員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配臵BP；不同的組織HR對業(yè)務(wù)的支持程度和業(yè)務(wù)的復(fù)雜度不同，BP服務(wù)率存在差異業(yè)務(wù)部門招聘需求BP明確招聘方案BP+COE實施招聘方案BP+SSC接收簡歷、提供咨詢、通知面試SSC確定擬錄取人員BP+SSC簽訂合同SSC崗前培訓(xùn)等BP+SSC（開始）業(yè)務(wù)部門提出需求BP對需求進行評估BP提出解決方案并幫助處理BP組織、協(xié)調(diào)COE與后臺職能部門，討論提出解決方案BP與經(jīng)理溝通解決方案，組織資源協(xié)助經(jīng)理執(zhí)行解決方案處理完成（結(jié)束）丼例：業(yè)務(wù)部門招聘工作48HRBP一般工作流程問題5：各角色人員如何協(xié)同BP更貼近業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇：支持“免費”而盈利商業(yè)模式可持續(xù)的創(chuàng)新戰(zhàn)略只招“聰明人”的選人實踐：探索“聰明人”、識別“聰明人”自由創(chuàng)新、公平考核、全面激勵的用人實踐：有意義和彈性的工作、客觀公平的績效管理、績效導(dǎo)向和有競爭力的全面薪酬體系、多通道職業(yè)發(fā)展空間全新GoogleEDU培訓(xùn)項目的育人實踐：與戰(zhàn)略銜接、精準(zhǔn)確定培訓(xùn)實踐和培訓(xùn)對象、幫助新人融入企業(yè)文化構(gòu)筑人才被挖角的防火墻留人實踐：兌現(xiàn)員工期權(quán)、高層對創(chuàng)意評估、開發(fā)人才流失趨向模型、簽訂互補挖角協(xié)議激勵創(chuàng)新的人力資源管理系統(tǒng)案例：Google支持創(chuàng)新的人力資源管理實踐模型使命定位：整合全球信息，供大眾使用，使人人受益問題6：什么