淺析奔龍公司銷售人員的績效管理分析報告

摘要績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團(tuán)隊和員工個人）的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程。績效管理是一個對目標(biāo)及如何去實現(xiàn)目標(biāo)形成共識的過程；一種通過對人的管理去提高成功概率的方法。隨著企業(yè)間的競爭也日趨激烈，中小企業(yè)為了在激烈的競爭中謀求生存與發(fā)展之道，通過建立有效的績效管理體系，企業(yè)可以指導(dǎo)、激勵和約束員工的行為，提高員工的工作積極性和主動性，提升員工和企業(yè)的績效，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。如何設(shè)計和執(zhí)行績效管理體系是當(dāng)前我國中小企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。銷售績效管理作為公司與營銷部門之間的績效管理承上啟下的關(guān)鍵層面，已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略舉措之一。銷售環(huán)節(jié)是中小企業(yè)生存的命脈，加強(qiáng)對銷售人員的績效控制是中小企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。本文以廣州奔龍經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司為案例，就公司銷售人員的績效管理問題提出新的方案，希望給其他中小企業(yè)以啟發(fā)，找到適合自己公司的銷售人員績效管理方案。本文第一部分為緒論，講述本文題目的背景及目的、銷售人員績效管理在國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀以及對績效管理的概述；第二部分為廣州奔龍經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司銷售人員績效管理的現(xiàn)狀及問題分析；最后針對廣州奔龍經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司銷售人員績效管理存在問題提出的新方案；并提出結(jié)論。關(guān)鍵詞：績效管理，銷售人員，中小企業(yè)IITOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"1緒論 1\o"CurrentDocument"1.1題目背景及目的 1\o"CurrentDocument"1.2國內(nèi)外研究狀況 21.3績效管理的概述 5\o"CurrentDocument"2奔龍公司銷售員績效管理體系現(xiàn)狀及存在的問題 72.1銷售員績效管理現(xiàn)狀 7\o"CurrentDocument"2.2奔龍公司銷售員績效管理存在的問題 9\o"CurrentDocument"2.2.1績效考評認(rèn)識上有偏差 9\o"CurrentDocument"2.2.2績效考核指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性 10\o"CurrentDocument"3奔龍公司績效管理改進(jìn)策略與建議 12\o"CurrentDocument"3.1正確認(rèn)識績效考評目的 12\o"CurrentDocument"3.2重設(shè)銷售人員績效考核指標(biāo)體系 12結(jié)論 16\o"CurrentDocument"參考文獻(xiàn) 17\o"CurrentDocument"致謝 181緒論隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時代的到來，為了提高自己的競爭能力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當(dāng)代組織變革的主流趨勢。但是，實踐證明：盡管上述的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能夠減少成本（因此提高生產(chǎn)力），它們并不一定能改善績效，不論是在哪一水平（組織、團(tuán)隊、個人）評價績效和如何界定績效，它們只是提供了一個改善績效的機(jī)會，真正能促使組織績效提高的是組織成員行為的改變，也就是說，要建立學(xué)習(xí)型組織，形成有利于調(diào)動職工積極性、鼓勵創(chuàng)新、進(jìn)行團(tuán)隊合作的組織文化和工作氣氛。在這一背景下，研究者拓展了績效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績效評價不足的基礎(chǔ)上，于二十世紀(jì)七十年代后期提出了“績效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程。然而，實施有效的績效管理并不是一件容易的事情，它可能是人力資源管理領(lǐng)域中最棘手的任務(wù)，國外有些管理權(quán)威甚至把績效管理稱為管理的七大致命疾病之一。因此，如何在企業(yè)中對銷售人員實施有效的績效管理，建立一套適合本企業(yè)的績效管理體系，是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理研究的熱點問題［1］。對銷售人員的人力資源管理是目前企業(yè)管理的重頭戲。在市場經(jīng)濟(jì)的浪潮中，其重要性和潛力不可估量。因此，加強(qiáng)對銷售人員的人力資源管理。尤其是對銷售人員的績效管理是當(dāng)前企業(yè)發(fā)展中應(yīng)大力投入的部分，靈活運用各種績效考核方法，并適時地開展各項績效管理工作，才能使企業(yè)永葆活力⑵。1.1題目背景及目的任何一個組織機(jī)構(gòu)為實現(xiàn)自己的目標(biāo)，鼓勵成員創(chuàng)造出色的業(yè)績，都會想方設(shè)法地為組織成員設(shè)計和執(zhí)行一個公正的績效管理系統(tǒng)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，推動企業(yè)管理創(chuàng)新的關(guān)鍵是建立和健全科學(xué)規(guī)范的管理系統(tǒng)，完善與考核相配套的分配體系。如何加強(qiáng)銷售人員的管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，已成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵，只有建立銷售人員的績效管理體系才能真正發(fā)揮銷售在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的地位和作用。因此績效管理是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于管理的全過程。在我國市場經(jīng)濟(jì)體制確立以后，銷售人員是企業(yè)最為寶貴的資源之一。美國有句名言，那就是“如果沒有人銷售什么東西，就不會有任何事情發(fā)生”。為什么呢?從最基本的角度來講，企業(yè)經(jīng)營的兩個主要功能：生產(chǎn)產(chǎn)品或創(chuàng)造服務(wù)以及將它們銷售出去。僅僅生產(chǎn)一個好產(chǎn)品并不能使企業(yè)成功，產(chǎn)品必須出售給購買者才能充分實現(xiàn)它的價值。如果把市場經(jīng)濟(jì)中經(jīng)營的企業(yè)比做一列火車，那么這列火車行駛速度快慢取決于銷售人員，因為銷售人員在實現(xiàn)產(chǎn)品到貨幣的轉(zhuǎn)化中，肩負(fù)著十分重要的任務(wù)。因此銷售人員是企業(yè)營銷的一個非常重要的部分，因而必須重視銷售人員、用好銷售人員、加強(qiáng)銷售人員的績效管理和評價，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，而這必須基于對銷售人員進(jìn)行有規(guī)律的定期的“盤點”，銷售人員的績效管理能很好地實現(xiàn)這一點［3］。我國企業(yè)改革已進(jìn)入建立現(xiàn)代企業(yè)制度的新階段，建立現(xiàn)代企業(yè)制度可以為轉(zhuǎn)換企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制、使企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展和自我約束的法人實體和市場競爭主體提供體制保證，但企業(yè)能否經(jīng)營好，還要依靠自身的努力，特別是依靠企業(yè)良好的管理，尤其是對銷售人員的管理。銷售人員的管理一直困擾著企業(yè)，對于銷售人員的績效管理是企業(yè)一直探索的問題。隨著市場經(jīng)濟(jì)的日漸深入，企業(yè)銷售人員管理問題，不可避免地出現(xiàn)了一些新問題，便是其中亟待解決的問題之一。近年來我國中小企業(yè)發(fā)展迅速，已超過800萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%，其工業(yè)總產(chǎn)值及實現(xiàn)的利稅分別占總值的60%和40%，提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會及貢獻(xiàn)了出口總額的60%。有專家預(yù)言，未來中國經(jīng)濟(jì)的競爭力將取決于中小企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r［4］。廣州奔龍經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司在上世紀(jì)九十年代成立的民營企業(yè)，其員工大約100人，屬于一家中小型企業(yè)，其規(guī)模、員工學(xué)歷比例等條件在中小型企業(yè)中均有代表性。本文目的在于通過解決廣州奔龍經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司銷售人員的績效管理問題能給其他中小型企業(yè)啟示，找到適合自己公司的銷售人員績效管理體系，從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，進(jìn)而獲得進(jìn)一步的發(fā)展和戰(zhàn)略的成功。1.2國內(nèi)外研究狀況1、國外研究狀況從國際上看，20世紀(jì)末高新技術(shù)的發(fā)展使勞動者在社會生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質(zhì)的變化?；仡櫣I(yè)革命以來的歷史就可以看到，工業(yè)革命曾使往日的自由勞動者成了機(jī)器的附庸；勞動異化為資本的奴隸；人制造的機(jī)器反過來成了人的主宰。與此相對應(yīng)，工業(yè)革命時代管理學(xué)的構(gòu)架在很長時期內(nèi)圍繞著“事”為中心建造，人不過為完成“事”而存在。高新技術(shù)的發(fā)展改變了工業(yè)革命的傳統(tǒng)格局，勞動者在生產(chǎn)中的地位迅速上升。無論是知識的創(chuàng)新，還是高科技成果的應(yīng)用，勞動再次超越資本成為價值增值的主要源泉。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)中的人力資源管理也必須突破工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的模式，才能構(gòu)建新的激勵機(jī)制，才能最大限度地發(fā)揮勞動者的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能形成具有持續(xù)發(fā)展的競爭力。人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達(dá)國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。1990年美國諾頓研究所進(jìn)行了一項題為“衡量組織的未來績效”的課題研究，美國哈佛大學(xué)的羅伯特?S?卡普蘭教授和美國復(fù)興方案公司總裁戴維?P?諾頓參與其中并提出的一整套用于評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)體系。隨后，卡普蘭和諾頓于1992年、1993年和1996年先后在《哈佛工商評論》雜志上發(fā)表了題為《平衡計分卡：提高效績的衡量方法》《平衡計分卡的應(yīng)用》和《將平衡計分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》等論文，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合美國一些企業(yè)應(yīng)用計分卡的實施經(jīng)驗和新的研究進(jìn)展，分別出版了《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng)》和《戰(zhàn)略中心型組織》兩本專著，系統(tǒng)闡述了平衡計分法的中心原理，它分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)增長這四個角度向組織內(nèi)各層次的人員傳遞組織的戰(zhàn)略以及每一步驟中他們各自的使命，最終使組織達(dá)成其目標(biāo)⑸。1991年，StemStewart提出了EVA。EVA是指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額，它基于產(chǎn)生稅后營業(yè)收入所需資產(chǎn)投資和機(jī)會成本的經(jīng)營績效財務(wù)評價方法，結(jié)束了多種目標(biāo)的混亂狀況。1997年，Jeffecy提出修正的REVA評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，以資產(chǎn)市場價值為基礎(chǔ)，而不是經(jīng)濟(jì)價值。公司真正為投資者創(chuàng)造利潤必須超過期初資本市場價值計算的資本成本。而RobertHall（霍爾）則提出了評價企業(yè)的績效應(yīng)以四個尺度為標(biāo)準(zhǔn)：質(zhì)量尺度，質(zhì)量分為外部、內(nèi)部和改進(jìn)程序三種；作業(yè)時間尺度；資源使用尺度；人力資源尺度。1999年，由英國、美國、加拿大、新加坡、澳大利亞組聞4+1提出財務(wù)業(yè)績表，他們認(rèn)為財務(wù)業(yè)績表分為三部分：經(jīng)營收益、理財收益、其他收益和損失。2000年，Mark.B.&SusanG.W提出了RPM相對績效管理，認(rèn)為應(yīng)該建立在主要競爭者基礎(chǔ)上評價企業(yè)相對績效。2、國內(nèi)研究狀況中國企業(yè)面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜：市場的不確定性，技術(shù)的創(chuàng)新性，組織的變革性，人員的流動性。尤其是世界經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮席卷全球，中國加入WTO,如何面對挑戰(zhàn)？如何保持自己的競爭優(yōu)勢？現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人的競爭，要使優(yōu)秀的員工成為企業(yè)的核心競爭力，怎樣去獲取、領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展他們，已成為人力資源管理的重點所在。近年來，國內(nèi)學(xué)者對銷售人員的績效管理進(jìn)行了大量的研究，大致可以分為幾下三類：（1） 關(guān)于銷售人員的績效管理評價方法的研究崔春生在基于可拓工程方法的銷售人員評價方法中認(rèn)為為了減少銷售人員評價上的盲目性，將可拓工程中的多指標(biāo)性能參數(shù)的評價模型應(yīng)用于銷售人員的績效考核過程之中，運用定性和定量相結(jié)合的方法，可為決策者提供更為切實可行的、科學(xué)合理的評價方法。王海云、張軍福在企業(yè)銷售人員定量評估方法研究中在全面分析影響銷售人員的因素基礎(chǔ)上，運用了模糊數(shù)學(xué)，構(gòu)建了多級模糊綜合評判模型系統(tǒng)，借此模型來對每位銷售人員進(jìn)行客觀的綜合評價，做到了對銷售人員的定量評估。（2） 針對不同類型企業(yè)的銷售人員考核的研究郭松生的責(zé)權(quán)利與營銷考核，針對廈工集團(tuán)三重公司的具體情況提出與該公司相應(yīng)的考核方法。孫燕的針對問題的考核標(biāo)準(zhǔn)，就是針對某一主要從事進(jìn)口藥品經(jīng)銷的醫(yī)藥公司銷售人員的考核。銷售人員的利益趨向是不能回避的問題，針對企業(yè)的具體情況來設(shè)計：用高標(biāo)準(zhǔn)低要求來吸引銷售人員攀高檔；不僅考核銷售量，還要考核工作表現(xiàn)（并給出具體的權(quán)重）；為新產(chǎn)品單設(shè)考核指標(biāo)。郭民崗的銷售人員考核管理辦法思考，針對某Internet服務(wù)供應(yīng)商的銷售考核獎勵辦法對銷售人員缺乏有效的激勵提出自己的分析。（3） 對目前銷售人員績效指標(biāo)的研究趙陳、龐平在月度績效考核的指標(biāo)設(shè)計中以部門月度計劃、部門基本職責(zé)、利益捆綁機(jī)制為依據(jù)，以營銷部門為例，提出將業(yè)績指標(biāo)（銷售收入實現(xiàn)率、合同回款率、費用控制達(dá)標(biāo)率）、銷售準(zhǔn)備工作、職責(zé)指標(biāo)三者結(jié)合以設(shè)計月度考核指標(biāo)體系。麻學(xué)鋒、龍建輝在中小企業(yè)業(yè)務(wù)績效考核模式構(gòu)建中專門針對處于快速成長中的中小企業(yè)，提出對其業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)績效考核的探討。姜朝陽在銷售人員績效與薪酬激勵探討中講到對銷售的績效考核應(yīng)該從業(yè)績指標(biāo)和工作表現(xiàn)兩個緯度進(jìn)行，并且其業(yè)績指標(biāo)分四個方面（“財務(wù)”性指標(biāo)、“業(yè)務(wù)發(fā)展”性指標(biāo)、“客戶”方面指標(biāo)和“內(nèi)部管理”方面指標(biāo)），還要設(shè)計特定事項考核內(nèi)容，設(shè)計特殊事例記錄、溝通記錄和主管總結(jié)項。車波、高宇航在基于平衡記分卡的銷售人員績效管理中將平衡記分卡用于營銷人員的績效管理，以企業(yè)的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景為核心，從財務(wù)、顧客滿意度、內(nèi)部經(jīng)營以及學(xué)習(xí)與成長四個方面對銷售人員的業(yè)績進(jìn)行考核，使企業(yè)的績效考核體系更加完善和實用。尚陽提出了銷售人員實施“3：7”績效考核法：即綜合考核占30%，銷量考核占70%。綜合考核包括運作方法、市場占有率和銷售增長率等。綜上所述，目前理論界對銷售人員的績效管理研究主要分為對銷售人員考核中評價方法的研究、針對不同類型企業(yè)的銷售人員的考評研究和針對營銷人員考評指標(biāo)的研究。在上述第三類研究中，在談到銷售人員考評中結(jié)果與行為指標(biāo)設(shè)置時大多數(shù)文獻(xiàn)認(rèn)為單純的銷售額、回款等結(jié)果指標(biāo)在考評銷售人員時會產(chǎn)生很多問題，如銷售人員的管控、銷售人員短期行為造成企業(yè)長期利益的損失等，因而要將銷售額、回款等結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)結(jié)合以對銷售人員進(jìn)行全面的考評，并且銷售額、回款等結(jié)果性指標(biāo)仍然占據(jù)較大比例［6］。1.3績效管理概述績效管理的含義及重要性傳統(tǒng)的績效考核往往忽略了績效管理的過程，績效考核與績效管理并不是等價的?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開發(fā)的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？冃Ч芾韽膹V義上說包括績效管理的基礎(chǔ)性工作（目標(biāo)管理和工作分析）、績效指標(biāo)的設(shè)定、績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效考核結(jié)果利用幾個環(huán)節(jié)；從狹義上說績效管理通常被看作一個循環(huán)，這個循環(huán)的周期通常分為4個步驟，即績效計劃、績效實施、績效考核與績效反饋。無論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，績效管理都能給我們帶來益處。首先績效管理能為物質(zhì)激勵(工資調(diào)整、獎金分配)、人員調(diào)配和日常精神激勵提供依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)，有效地激勵員工。其次，通過績效計劃的設(shè)定、績效考核和反饋工作，改進(jìn)和提高管理者的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作績效的改進(jìn)，最終實現(xiàn)組織整體績效的提升，使績效管理成為管理者有效的管理手段。第三，通過層層目標(biāo)分解，績效管理成為保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段?？冃Ч芾淼姆椒ǜ鶕?jù)人們對績效含義的理解，相應(yīng)的誕生了各種績效管理的方法，具體方式發(fā)展到今天已經(jīng)有幾十種之多。從考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)派生源來分，一般可以分類為：基于工作過程和工作結(jié)果的；基于職位要求的(包括工作職責(zé)所要求的能力、性格等)；基于戰(zhàn)略的考核方法，也就是說其考核標(biāo)準(zhǔn)緊緊圍繞戰(zhàn)略。最早的也是最常見的考評工具是對員工的行為或結(jié)果進(jìn)行獨立的評價，比如圖尺度評估法，它通常列舉一些績效的構(gòu)成要素，比如質(zhì)量、數(shù)量、出勤率等，對這些指標(biāo)的考核以范圍較寬的工作績效等級為標(biāo)準(zhǔn)，從60-100劃分為四個分?jǐn)?shù)段，或者選用杰出、優(yōu)秀等描述性標(biāo)準(zhǔn)。能夠使該工具發(fā)揮最大作用的關(guān)鍵在于構(gòu)成要素的改良。評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置也顯然有待細(xì)化，以避免過多的主觀判斷。商店的收銀員由于無法承擔(dān)數(shù)量指標(biāo)，人們設(shè)計了行為錨定等級評估法。將其在工作中應(yīng)當(dāng)具備的能力與行為進(jìn)行分析，比如商品知識與判斷能力、觀察能力、包裝能力等，根據(jù)這些要素進(jìn)行考評，這種考評因為成本太高不能采取實時考評的方法，往往一年進(jìn)行一次表演性的技能考核。其表單也類似于圖尺度表。圖尺度法的表單演變成各種考評方法，如關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(keyperformanceindication)、目標(biāo)管理法以及平衡積分卡(balancedscoredcard)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、平衡積分卡都可以以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)設(shè)定目標(biāo)，在考評時通過記錄關(guān)鍵事件等方式予以評價，使考評更加具有依據(jù)。隨著戰(zhàn)略管理方法的產(chǎn)生，目標(biāo)管理法、平衡積分卡法又被賦予戰(zhàn)略管理的理念。目標(biāo)管理法也可以建立在對組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的基礎(chǔ)上運用。平衡積分卡無疑是目標(biāo)分解法的極致與抽象，它的目標(biāo)被抽象為財務(wù)、經(jīng)營、客戶、員工四個方面，在每個方面都可以設(shè)定行動措施與完成標(biāo)準(zhǔn)，具體化為工作目標(biāo)，較好地滿足了企業(yè)戰(zhàn)略的平衡發(fā)展。2奔龍公司銷售員績效管理體系現(xiàn)狀及存在的問題廣州奔龍經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司（以下簡稱“奔龍公司”）成立于1995年。公司的經(jīng)營使命是各類化工產(chǎn)品的生產(chǎn)與批發(fā)，精益企業(yè)是公司追求的企業(yè)模式，公司立志于為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)并獲得盈利，使股東和員工獲益，并履行對社會和環(huán)境的義務(wù)。公司成立十多年來，一直致力于高能環(huán)保的化工產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，主要產(chǎn)品有：氧化鋅、甲酸、硫化二苯胺、三氮唑、磷酸酯胺鹽、甲酸鈣等等。2007年的銷售收入達(dá)到1500多萬元，產(chǎn)品主要供應(yīng)國內(nèi)市場。近年來，公司注重創(chuàng)新工作，不斷地開發(fā)出適應(yīng)市場需要的新產(chǎn)品，擁有10多項專利技術(shù)，同國內(nèi)外客戶的合作范圍和業(yè)務(wù)額迅速擴(kuò)大。但公司受到自身經(jīng)濟(jì)實力的限制，生產(chǎn)裝備的技術(shù)水平還較落后，能耗比較大，基本處于勞動力密集型的狀況，這些現(xiàn)實與企業(yè)發(fā)展需要和技術(shù)進(jìn)步的步伐形成很大的矛盾，成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。奔龍公司在國內(nèi)同行產(chǎn)銷量位居中等水平，外銷量占企業(yè)銷售量的20%以上。在公司現(xiàn)行組織架構(gòu)下，設(shè)立創(chuàng)新中心，設(shè)置創(chuàng)新總監(jiān)和創(chuàng)新專員專門負(fù)責(zé)企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新事務(wù)。企業(yè)現(xiàn)有工程技術(shù)人員10人，其中高工1人，工程師1人。公司專業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品檔次不斷提高，從生產(chǎn)粗級次氧化鋅到生產(chǎn)高品位氧化鋅，氧化鋅主含量達(dá)到99.5%，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，達(dá)到國內(nèi)一流水平。在原料制備、產(chǎn)品工藝規(guī)劃、產(chǎn)品生產(chǎn)、生產(chǎn)管理、市場運作方面具有完整的產(chǎn)業(yè)化體系。具有強(qiáng)大的生產(chǎn)能力，并且產(chǎn)品質(zhì)量在同類產(chǎn)品中位于前列。經(jīng)過十多年的發(fā)展，奔龍公司已擁有比較完善的生產(chǎn)設(shè)備和科學(xué)的管理，但是產(chǎn)品專業(yè)性不強(qiáng)，新進(jìn)入者的進(jìn)入壁壘不大，所以現(xiàn)在市場上具有實力的競爭對手很多，行業(yè)競爭變得越來越激烈，加上行業(yè)原材料價格普遍上漲，行業(yè)利潤也因此下降。面對巨大的挑戰(zhàn)，公司上下一心，確立了“奔龍公司一定要成為騰飛的巨龍”的戰(zhàn)略思想。2.1奔龍公司銷售人員績效管理體系現(xiàn)狀績效管理是依據(jù)主管與員工之間達(dá)成的協(xié)議來實施一個動態(tài)的溝通過程。該協(xié)議對員工的工作職責(zé)、工作績效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問題做出了明確的要求和規(guī)定。績效管理是一個完整的系統(tǒng)，它應(yīng)包括績效計劃、實施、考核和反饋四個步驟。1、績效計劃情況自從2005年初開始，奔龍公司長年聘請人力資源管理咨詢公司的專業(yè)人員給公司作顧問，一直致力于將管理制度化。公司非常重視計劃，每年的年末由董事長提出總體銷售目標(biāo)，然后由營銷中心分配給每個銷售員，每個銷售員再按個人情況把分配到的銷售目標(biāo)落實到每個月，并且細(xì)致到每種產(chǎn)品的銷售計劃。奔龍公司除了提出明確的銷售額目標(biāo)，并未做任何其他的績效計劃。2、 績效實施情況在咨詢公司的指導(dǎo)下，公司的各方面管理都開始步入了制度化。不僅僅是各項計劃開始文字化制度化，在計劃執(zhí)行的過程中，也不減監(jiān)督的力度。在咨詢公司的協(xié)助之下，一項項監(jiān)督計劃實施的制度出臺了，銷售額完成情況的月度年度統(tǒng)計、銷售員月度銷售分析報告、各產(chǎn)品訂單統(tǒng)計數(shù)據(jù)表、業(yè)務(wù)統(tǒng)計表、出差日報表、績效考核工資指標(biāo)數(shù)據(jù)提供表、應(yīng)收賬款月度情況分析表等等，琳瑯滿目的表格，從各方各面定量數(shù)據(jù)監(jiān)督銷售人員的銷售情況。但是經(jīng)訪談法了解到，銷售人員對這些形形色色的表格不僅不接受，而且已經(jīng)出現(xiàn)了一種厭惡的情緒。這樣的績效，不僅完全起不到激勵作用，銷售人員由一開始的積極完成任務(wù)，意識到任務(wù)的不可能性而放棄努力，到現(xiàn)在對計劃的排斥態(tài)度。而且，咨詢公司為奔龍公司提供了琳瑯滿目的表格，但是今年開始，公司實行強(qiáng)制填交相關(guān)數(shù)據(jù)表格，遲交者罰款，所以銷售人員鑒于罰款壓力就隨隨便便填個計劃上交。3、 績效考核情況對銷售人員業(yè)績考核是銷售績效管理中的重要內(nèi)容，我國目前大多數(shù)企業(yè)在對銷售人員業(yè)績考核時的基本做法主要注重可量化指標(biāo)的考核，可量化的考核主要可分成非定額考核和定額考核兩種。非定額核的基本做法是按銷售人員的實際銷售額（或量）來衡量業(yè)績，即按賣出的數(shù)量或總額來進(jìn)行考核，也就是按絕對數(shù)考核；定額考核的基本作法是給每一個銷售人員制定一個基本銷售額（或量）即定額，銷售人員業(yè)績的衡量更注重以超過基本銷售額部分來計算，基本銷售額的制定一般要考慮銷售區(qū)域、產(chǎn)品線、人口統(tǒng)計特征、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境等的具體情況。奔龍公司的績效考核方法根本沒有方法可言，僅僅依靠回籠的應(yīng)收賬款進(jìn)行提成。兩年前，咨詢公司把公司原來只有一個的績效考核指標(biāo)（應(yīng)收賬款回收額）增至三個指標(biāo)（應(yīng)收賬款回收額、計劃完成率、售后服務(wù)質(zhì)量），把銷售人員的目光從銷售額上慢慢擴(kuò)大到計劃完成率和售后服務(wù)上，這具有引導(dǎo)性，可以矯正銷售人員銷售額至上的心理，遺憾的是這一想法并沒有得以實施；后來，咨詢公司把績效考核指標(biāo)繼續(xù)增加至5個，連3個績效指標(biāo)都無法實施，5個更是難上加難了。所以，到目前為止，盡管奔龍公司的績效管理很多制度很多定量表格，然而，實際中真正用得上的還是只有一個績效考核指標(biāo)一一應(yīng)收賬款回收額（下面簡稱“回款”）。奔龍公司現(xiàn)行的銷售人員薪酬制度是進(jìn)入公司一年后撤銷基本工資只能領(lǐng)提成工資，新銷售員進(jìn)入4個月后可以提出不領(lǐng)基本工資只領(lǐng)提成工資。提成工資的計算方法如公式3.1所示：年提成=應(yīng)計提成一已支提成一［（應(yīng)提成-已支工資）X預(yù)留比例］（2.1）注：預(yù)留部分達(dá)到1.5萬元后不再提取在訪談中，營銷中心副總經(jīng)理也談到，只有回款才是最實際的，產(chǎn)品質(zhì)量好自然就有回頭客，計劃永遠(yuǎn)跟不上變化。2.2奔龍公司銷售員績效管理存在的問題銷售管理中銷售人員業(yè)績考核制度和薪酬制度的重要性人人皆知，我不需要太多的闡述說明。一個公司不合理的業(yè)績考核體系和薪酬體系容易帶來的市場上的和銷售隊伍內(nèi)部的沖突，導(dǎo)致他對公司的不滿，他的不滿表現(xiàn)在行為上是消極怠工和“吃里扒外”。廣州奔龍經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司在銷售管理上實行粗獷的結(jié)果導(dǎo)向管理，只注重產(chǎn)品能否銷售出去，貨款能否收回。沒有進(jìn)行市場調(diào)查和科學(xué)的預(yù)測，對營銷戰(zhàn)略沒有長遠(yuǎn)的規(guī)劃，銷售過程沒有做好控制。下面我們就分析一下廣州奔龍經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司銷售員績效管理體系存在的問題。2.2.1績效考評認(rèn)識上有偏差奔龍公司對績效考評的認(rèn)識方面只停留在傳統(tǒng)觀念，即認(rèn)為考核只是在德、能、勤、績這幾個方面對人進(jìn)行的綜合考核，它重點考核的是人的整體表現(xiàn)，而不是人的工作表現(xiàn)。而企業(yè)管理中的績效考評真正要強(qiáng)調(diào)是對工作表現(xiàn)的考核，是整體表現(xiàn)，而不是考核人。作于一名奔龍公司的銷售員來說，組織并不是他的全部，只是他生活的一部分，作為組織，對一名銷售員進(jìn)行考核，只需要考核這個人與組織目標(biāo)達(dá)成相關(guān)的部分，而不需要考核他的全部。在奔龍公司設(shè)計的考核中，總是會評價銷售員表現(xiàn)勤奮、任勞任怨，這就是對他進(jìn)行的評價。但是奔龍公司沒有考慮到，如果這個人的表現(xiàn)與組織的目標(biāo)無關(guān)，那么這種考核也是毫無意義的。企業(yè)的績效考評是對個人的工作表現(xiàn)進(jìn)行的考核，奔龍公司只是簡單地把員工的績效等同于業(yè)績，把績效考評簡化為對某幾個財務(wù)指標(biāo)的考評，而對一個員工的績效考評，并不是簡單地就是一、兩個財務(wù)指標(biāo)的完成情況，它還包括管理方面的指標(biāo)、學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)和來自客戶的指標(biāo)，只有全面、正確地對員工做出評價，才能真正地衡量個人對組織的貢獻(xiàn)。2.2.2績效考核指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)是考核中一個重要的、同時也比較難于解決的問題。在設(shè)計績效考核指標(biāo)時，必須符合明留SMART)原則：第一，績效指標(biāo)必須是具體的(Specific)，以保證其明確的引導(dǎo)性；第二，績效指標(biāo)必須是可衡量的(Measurable)，要有明確的衡量指標(biāo)；第三，績效指標(biāo)必須是可以到達(dá)的(Attainable)，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性；第四，績效指標(biāo)必須是相關(guān)的(Relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門任務(wù)及崗位職責(zé)相聯(lián)系；第五，績效指標(biāo)必須是以時間為基礎(chǔ)的(Time-based)，即應(yīng)有明確的時間要求⑺。目前企業(yè)在對銷售人員績效考核上一直沒有好的辦法，在對銷售人員考核指標(biāo)的設(shè)計上，大部分企業(yè)都很重視銷售指標(biāo)的定量化，如考核銷售人員的銷售量、貨款回收額、市場占有率等指標(biāo)，但對獲利及銷售的軟指標(biāo)考核卻重視不夠。有的企業(yè)采用考核銷售量的辦法，銷售人員的績效是以取得的銷售數(shù)量來衡量和付酬的。因此，銷售人員的目標(biāo)使自己的銷售業(yè)績最佳，這樣他們就會注重于銷量，而不管商品對顧客的價值和企業(yè)的利潤㈤。僅僅用銷售量來考核銷售人員的業(yè)績是短視和急功近利的，這樣的例子很多，奔龍公司就是其中一個?？茖W(xué)的績效考核方法應(yīng)該能從多方面對銷售人員進(jìn)行全面的評價，而不是僅僅依靠一個量化的指標(biāo)，合理的績效考核指標(biāo)應(yīng)該兼顧結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)。所以，奔龍公司的績效考核方法是非常不科學(xué)的，其單一的績效考核指標(biāo)不利于公司發(fā)展：不對照崗位職責(zé)，未能引導(dǎo)行為?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)置必須與被考核崗位的職責(zé)相對照，而且考核結(jié)果要于激勵(獎金、提成等)相聯(lián)系，否則就不能產(chǎn)生引導(dǎo)行為的作用。重結(jié)果，輕過程。這樣的考核指標(biāo)容易使績效管理成為事后考核“不管黑貓、白貓，做出銷售的就是好貓”，片面追求指標(biāo)的達(dá)成率，容易導(dǎo)致銷售人員的短視目光，為了銷售而銷售，以長期的市場效益受損來換取短期目標(biāo)的實現(xiàn)，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展。目前，奔龍公司的情況就是這樣，僅僅依靠提成作為銷售人員工資的績效考核指標(biāo)，潛意識里把銷售人員的注意力集中在銷售額和應(yīng)收賬款回收額上，大家不擇手段地爭取提高銷售額，忽略了公司企業(yè)文化的建設(shè)，忽視了個人的成長，而且陷入了銷售人員之間的信息封閉、溝通困難，甚至勾心斗角。如果再這樣發(fā)展下去，不要說銷售目標(biāo)，可能連公司的繼續(xù)生存都成問題。所以，必須從多個方面考慮，重新設(shè)置適合公司可持續(xù)發(fā)展的績效考核指標(biāo)，引導(dǎo)銷售人員將目光擴(kuò)展到其他領(lǐng)域，這樣有助于銷售人員的成長，也有助于公司的發(fā)展。（3）關(guān)鍵績效指標(biāo)無關(guān)鍵，未考慮面臨形勢與主要任務(wù)。“關(guān)鍵”二字，對于不同的企業(yè)，以及企業(yè)發(fā)展的不同階段，有著不同的含義和定義。但很多中小企業(yè)在一開始就邁錯了腳步，提取關(guān)鍵指標(biāo)過于空泛化，不是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特征、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行提取，而是根據(jù)現(xiàn)成的指標(biāo)庫或模板生搬硬套，致使關(guān)鍵績效指標(biāo)無關(guān)鍵，缺乏針對性。奔龍公司是一個典型的例子，它一直沿用的績效指標(biāo)只有一個，然而單一的績效指標(biāo)是不利于發(fā)展，公司的董事長也看到了問題，他長年聘請人力資源管理咨詢公司輔助公司進(jìn)行管理。于是，銷售人員的工資制度及其懲罰規(guī)定出臺了，接著績效考核的指標(biāo)由一個變?yōu)槿齻€，又從三個變?yōu)榱宋鍌€。但結(jié)果卻不如人所愿，中層管理者和員工反感抗拒，高層管理者無法解決問題，一味寄望于咨詢公司。其實，在咨詢公司提出的多個績效指標(biāo)里有些是提得非常好，只是沒有真正地切合公司的實際，沒有體現(xiàn)“關(guān)鍵”二字，也沒有做好新方案實施前的準(zhǔn)備工作，結(jié)果，導(dǎo)致公司上上下下對績效考核的抗拒心理。3績效管理改進(jìn)策略與建議銷售人員行為中對企業(yè)具有負(fù)面影響的行為之一，就是回籠貨款不及時上繳，公款私用，甚至攜款潛逃。這種現(xiàn)象一直困擾著企業(yè)，似乎無一付良方能根治此病。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)與多數(shù)企業(yè)在管理制度中，沒有設(shè)立應(yīng)收款管理，對銷售人員獎金提成，采取按回籠貨款支取酬勞的方法不無關(guān)系。因為在采用這樣管理方法的企業(yè)內(nèi)，財務(wù)部門雖然掌握著客戶的欠款情況，但不了解客戶的資信及經(jīng)營狀況企業(yè)中與客戶有直接往來關(guān)系的只有銷售人員，客戶的資信及經(jīng)營狀況往往靠銷售人員的自我感覺。這樣的管理制度，缺少對銷售人員的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，為銷售人員提供了瀆職、貪污等不良行為的客觀可能性。通過建立績效管理體系，加強(qiáng)銷售人員績效管理，對銷售人員的日?？己耍皶r了解、掌握銷售人員的工作動向，對一些不良傾向，防患于未然。3.1正確認(rèn)識績效考評目的績效考評是對管理過程的一種控制，其核心的目的是通過評估員工的績效以及團(tuán)隊、組織的績效，并通過對考評結(jié)果的反饋、分析績效差距來實現(xiàn)員工績效的提升，進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。同時，考評的結(jié)果還可以用于確定員工的培訓(xùn)、晉升、獎懲和薪酬。但好的績效考評制度可以激活整個組織，提升績效，否則會加大員工心理壓力，造成不良的后果。所以奔龍公司應(yīng)當(dāng)努力通過績效目標(biāo)的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考評、績效的提升與新的績效目標(biāo)的確定，形成一個完整的績效考評系統(tǒng)，進(jìn)而達(dá)到績效提升的目的。3.2重設(shè)銷售人員績效考核指標(biāo)體系績效考評的指標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是相一致。指標(biāo)的設(shè)計體現(xiàn)了企業(yè)的導(dǎo)向，因此，績效考評指標(biāo)必須符合本企業(yè)的目標(biāo)，應(yīng)包括內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、顧客指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)等；績效考評的指標(biāo)要切合實際。也就是說指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性，與員工所在崗位職責(zé)相關(guān)，只有這樣，才能夠客觀地對員工進(jìn)行考評；績效考評指標(biāo)應(yīng)全面而具體?？荚u指標(biāo)的體系應(yīng)該涵蓋所有與崗位職責(zé)相關(guān)的內(nèi)容，而且要明確具體，考評指標(biāo)越具體考評者越容易做出準(zhǔn)確評價，被考評者越容易明確自己的長處和問題，其改進(jìn)和提高的可能性也就越高。傳統(tǒng)銷售人員績效管理系統(tǒng)太注重結(jié)果，單一的銷售人員考評體系已經(jīng)不能

滿足現(xiàn)代企業(yè)對銷售人員的考評要求，很容易導(dǎo)致企業(yè)銷售人員的短期行為發(fā)生，甚至出現(xiàn)欺詐行為。這使得人們對傳統(tǒng)績效考核體系越來越產(chǎn)生懷疑。平衡計分卡概念的提出，迎合了這種需求。平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景為核心，從財務(wù)、顧客滿意度、內(nèi)部經(jīng)營以及學(xué)習(xí)與成長四個方面對銷售人員的業(yè)績進(jìn)行考核，使企業(yè)績效考核體系更加完善和實用。銷售人員作為企業(yè)的重要組成部分，其績效管理對企業(yè)有舉足輕重的作用。平衡記分卡的在企業(yè)的運用也具體體現(xiàn)在各部門人員的考核上，下面具體說明平衡記分卡在銷售人員績效管理中的操作流程。如圖3.1所示［5］?？冃Э己藘r值分解關(guān)鍵因素A A價值分解關(guān)鍵因素A A邏輯分解 A績效面談戰(zhàn)略支持圖3.1平衡記分卡在銷售人員績效管理中的操作流程下面將平衡記分卡在銷售人員績效管理中的操作流程一步一步運用于奔龍公司里：（1） 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)確立組織戰(zhàn)略。平衡記分卡運用的第一步就是要確立組織的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是凝聚員工的精神靈魂，必須得到廣大員工認(rèn)可。奔龍公司的組織戰(zhàn)略一一“奔龍公司一定要成為騰飛的巨龍”已得到公司上上下下的一致認(rèn)同。“奔龍公司一定要成為騰飛的巨龍”意味著，在接近飽和狀態(tài)的國內(nèi)市場要在穩(wěn)住市場份額的基礎(chǔ)上增加新客戶；要比競爭對手更快進(jìn)入還未呈現(xiàn)競爭狀態(tài)的目標(biāo)市場。（2） 細(xì)分戰(zhàn)略。從四個方面確立營銷部門目標(biāo)。戰(zhàn)略的實現(xiàn)依賴于部門目標(biāo)的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略確定以后，營銷部門應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從中找出那些與它們有直接關(guān)系的目標(biāo)作為它們制定部門記分卡的導(dǎo)向，以平衡記分卡為方法從四個方面確定部門的目標(biāo)。根據(jù)奔龍公司的組織戰(zhàn)略，結(jié)合營銷中心副總經(jīng)理和銷售科長的談話，從四個方面確定銷售部的部門目標(biāo)，具體目標(biāo)如表3.1所示［5］。表3.1奔龍公司銷售部的部門目標(biāo)方面目標(biāo)財務(wù)完成既定銷售額、實現(xiàn)既定利潤、應(yīng)收賬款回收額顧客滿足顧客特殊需要、留住原有顧客、開發(fā)新顧客內(nèi)部經(jīng)營加強(qiáng)與公司其他部門的交流溝通、完善對銷售人員行為不當(dāng)投訴處理程序?qū)W習(xí)與成長適時開展培訓(xùn)，加強(qiáng)銷售人員專業(yè)學(xué)習(xí)；強(qiáng)化銷售人員對顧客實際問題的處理能力；建立充滿激勵和授權(quán)的環(huán)境來提高員工績效；對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的回應(yīng)度（3） 設(shè)計KPI指標(biāo)，將目標(biāo)與銷售人員工作相聯(lián)系。戰(zhàn)略的實現(xiàn)基于一系列目標(biāo)和行動的完成，它的實施必須落實到具體的行動主體。平衡記分卡明確地提出，績效管理就是要讓組織員工每天的行動都與組織的使命和戰(zhàn)略掛鉤。營銷部門根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)立了激勵性目標(biāo)，使員工每日在績效激勵下為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略、部門的目標(biāo)的努力工作。（4） 績效計劃。設(shè)計好KPI指標(biāo)后，主管就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項任務(wù)的重要性等級和授權(quán)水平、績效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識，是整個績效管理體系中必不可少的一個環(huán)節(jié)。對于這一部分工作缺失的奔龍公司應(yīng)該根據(jù)公司戰(zhàn)略、銷售部門目標(biāo)重新全面地定好績效考核的計劃。（5） 績效實施，也就是績效考核指標(biāo)的具體運用。主管通過銷售人員日報表、月報表等資料數(shù)據(jù)的收集，對銷售人員的工作情況進(jìn)行監(jiān)控，也為績效考核指標(biāo)的運用提供有力的數(shù)據(jù)支持。這些資料數(shù)據(jù)將在一定的時間內(nèi)反映銷售人員的銷售情況，是對銷售人員進(jìn)行績效考核的重要第一手資料。（6） 績效考核，即是績效激勵。通過考核得出結(jié)果后，結(jié)合相應(yīng)的激勵工具對銷售人員進(jìn)行激勵。完善的績效管理必須有績效激勵這一環(huán)節(jié)。其一，物質(zhì)激勵。企業(yè)可綜合運用提升工資等級，發(fā)放特別獎金，提供帶薪度假的機(jī)會，提供住房，額外保險等各種手段進(jìn)行激勵銷售業(yè)績突出的人員，以促進(jìn)他們的持續(xù)進(jìn)步，滿足他們最基本的物質(zhì)要求。其二，精神激勵。即企業(yè)通過培訓(xùn)，職位晉升，廠內(nèi)通報表彰，向優(yōu)秀銷售員家屬表示感謝等手段來滿足員工的心理需要，從而保持員工較高的忠誠度。績效反饋