麥當(dāng)勞的經(jīng)營戰(zhàn)略分析

麥當(dāng)勞的經(jīng)營戰(zhàn)略分析麥當(dāng)勞的經(jīng)營戰(zhàn)略分析麥當(dāng)勞的經(jīng)營戰(zhàn)略分析xxx公司麥當(dāng)勞的經(jīng)營戰(zhàn)略分析文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計，管理制度麥當(dāng)勞的經(jīng)營戰(zhàn)略分析——論美國麥當(dāng)勞公司的核心競爭力析

國際快餐巨頭麥當(dāng)勞開始賣服裝了。據(jù)獲悉，今年下半年麥當(dāng)勞將在東北賣童裝。據(jù)了解，麥當(dāng)勞兒童服裝、玩具品牌叫“Mckids”，“Mckids”系列產(chǎn)品將在美國、加拿大、墨西哥、日本、中國、澳大利亞、韓國等地同步上市。在此之前，麥當(dāng)勞公司曾于1987年創(chuàng)立“Mckids”服裝，并于1997年在美國零售業(yè)巨頭沃爾瑪實現(xiàn)專賣。此次將在全球同步上市的“Mckids”系列是麥當(dāng)勞的一個新的國際化、多元化的零售許可計劃，為兒童提供了包括服裝鞋襪、玩具、錄像帶、DVD、音樂及書籍等在內(nèi)的產(chǎn)品。此次麥當(dāng)勞全面進(jìn)軍兒童用品市場，對它的老對手肯德基來說，無疑是一個“挑戰(zhàn)事件”，麥當(dāng)勞此舉很可能改寫多年來兩大快餐巨頭業(yè)務(wù)發(fā)展不相上下，緊緊相隨的局面，至少在業(yè)務(wù)多元化方面麥比肯先行一步。

吉林大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授麻彥春分析，麥當(dāng)勞之所以進(jìn)軍童裝市場原因有三：一是積極應(yīng)對，規(guī)避風(fēng)險。目前快餐行業(yè)競爭異常激烈，肯德基快餐店在中國市場的數(shù)量與日俱增，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過麥當(dāng)勞。僅在長春，肯德基就有11家，而麥當(dāng)勞只有6家，肯德基的強勁攻勢已對麥當(dāng)勞構(gòu)成巨大威脅。二是多角度經(jīng)營，提高市場占有率。麥當(dāng)勞從單一的飲食發(fā)展到飲食加童裝，可謂“衣食俱占”，這種多角度共同經(jīng)營的方式，無疑提高了其產(chǎn)品的市場占有率，而且現(xiàn)在家長們?nèi)找嬷匾暫⒆拥臓I養(yǎng)均衡，排斥快餐，使麥當(dāng)勞在全球的形象受損。因此，此次麥當(dāng)勞推出“Mckids”兒童系列產(chǎn)品，也是為了改善形象，使孩子時刻接觸麥當(dāng)勞，心里想著麥當(dāng)勞。三是品牌免費廣告，吸引更多顧客。據(jù)了解，短期內(nèi)“Mckids”還不會成為麥當(dāng)勞的主要收入來源，只是很小一部分，這更加說明了麥當(dāng)勞公司此次推出“Mckids”除了為避開與肯德基在餐飲方面的直接競爭外，其意圖更是想通過全新的途徑和充分利用自身品牌的廣告效應(yīng)來建立和消費者更為密切的聯(lián)系，從而使其產(chǎn)品統(tǒng)一于同一個品牌，擁有同樣的品牌標(biāo)志和設(shè)計理念，進(jìn)而達(dá)到其更高的經(jīng)營目標(biāo)。美國麥當(dāng)勞（McDonald's）公司是全球規(guī)模最大、最著名的快餐集團，是世界上最成功的特許經(jīng)營者之一，成就了在126個國家擁有3萬多個分店的全球最大快餐業(yè)連鎖店的霸主地位，并以每3小時增加一個店面的驚人速度持續(xù)的擴展，成為當(dāng)今快餐業(yè)的巨無霸。麥當(dāng)勞實施品牌戰(zhàn)略，提升企業(yè)核心競爭力，經(jīng)營范圍日益擴大，逐步占領(lǐng)全球市場?！胞湲?dāng)勞”是餐飲行業(yè)的世界第一品牌，由國際著名品牌研究機構(gòu)世界品牌實驗室推出的《世界最有影響力的100個品牌》中，麥當(dāng)勞名列第2位。

一、世界級品牌巨頭的創(chuàng)建歷程麥當(dāng)勞公司正式創(chuàng)建于1955年，公司創(chuàng)建人是雷·克羅克。其實，麥當(dāng)勞的基本經(jīng)營方式的創(chuàng)始人是麥克·麥當(dāng)勞和迪克·麥當(dāng)勞兄弟倆。1954年，雷·克羅克在洛杉磯以東50公里的圣伯納蒂諾市遇見了一家快餐廳，兩座閃耀奪目的燈光照耀的拱門下人流如織。這家專營漢堡包的餐廳，效率至上，質(zhì)量上乘，服務(wù)快捷，干凈整潔，只需付上15美分，即可買到一份已經(jīng)配好調(diào)味料的標(biāo)準(zhǔn)漢堡包。這就是麥當(dāng)勞兄弟經(jīng)營的快餐店。52歲的雷·克羅克在麥當(dāng)勞兄弟的餐廳里考察了三天，決心購買麥當(dāng)勞餐廳的經(jīng)銷權(quán)。雷·克羅克與麥當(dāng)勞兄弟達(dá)成協(xié)議，由他推銷“麥當(dāng)勞式”的營銷模式，向每個連鎖分店收取占營業(yè)額19%的許可費，給麥當(dāng)勞兄弟5%，雷·克羅克留14%。1955年，麥當(dāng)勞公司正式成立，創(chuàng)立了麥當(dāng)勞特許加盟體系。雷·克羅克首先請著名廣告人重新裝修了金黃色的拱門，并加裝了一個揮舞長柄勺的漢堡人，制訂了漢堡包等食品的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，尋找穩(wěn)定的供應(yīng)商，開始有計劃地向全國推進(jìn)。從1959年起，雷·克羅克便把圣誕節(jié)和麥當(dāng)勞合二為一，作為麥當(dāng)勞公司的最初目標(biāo)。到1960年，麥當(dāng)勞快餐連鎖店已達(dá)228家。雷·克羅克以270萬美元的代價從麥當(dāng)勞兄弟手中把餐廳的商標(biāo)、版權(quán)、模式、金色拱門和麥當(dāng)勞名稱，全部買斷。到1965年底，全美國已開設(shè)了710家麥當(dāng)勞連鎖店，分布在44個州，擁有兩萬職工。個別連鎖店還發(fā)明了巨型漢堡包、魚肉漢堡包和大松餅蛋三明治等，給公司帶來了滾滾財源。1968年，麥當(dāng)勞公司已步入成熟期，雷·克羅克任董事長，弗里德·特納被任命為總裁兼首席執(zhí)行官。弗里德·特納成為麥當(dāng)勞王國忠實可靠的接班人。同年，創(chuàng)辦現(xiàn)代化的“漢堡包大學(xué)”。麥當(dāng)勞公司在20世紀(jì)60年代未和70年代初已發(fā)展到加拿大、哥斯達(dá)黎加和波多黎各等地。從1971年開始又發(fā)展到荷蘭、德國和澳大利亞、新西蘭等國。1971年，日本的滕田丹公司派出3名女學(xué)員到“漢堡包大學(xué)”學(xué)習(xí)，回國后開辦了麥當(dāng)勞快餐廳，不久，又開辦了兩家分店，15個月總共開設(shè)了14家分店，其營業(yè)額和利潤都超過了麥當(dāng)勞在美國的分店，后來滕田成了著名的漢堡包大王。1984年l月，麥當(dāng)勞奇跡的創(chuàng)造者雷·克羅克與世長辭，享年81歲。20世紀(jì)90年代，迎來麥當(dāng)勞又一個發(fā)展的黃金時代，在國外所開設(shè)的分店無一例外地取得了成功。1992年，第一家麥當(dāng)勞在深圳落戶。到2000年6月，麥當(dāng)勞在中國已經(jīng)發(fā)展到了250家。2003年4月麥當(dāng)勞宣布“全球復(fù)興計劃”，推行“不提高就出局”的評級系統(tǒng)，麥當(dāng)勞開始了“全球瘦身”。2003年9月2日于德國慕尼黑的麥當(dāng)勞全面更新品牌形象，在短短十余天內(nèi)全球120多個國家的麥當(dāng)勞陸續(xù)加入了更新行列。

二、品牌戰(zhàn)略提升企業(yè)核心競爭力

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)市場競爭成敗的關(guān)鍵因素。核心競爭力強調(diào)的是企業(yè)具有的獨一無二的參與市場競爭的能力。企業(yè)核心競爭力的形成是企業(yè)所有資源充分整合的結(jié)果，是企業(yè)駕馭內(nèi)外環(huán)境的能力體系。企業(yè)一旦擁有了這種能力就能夠依托這一競爭優(yōu)勢迅速占領(lǐng)目標(biāo)市場，贏得客戶的信任，形成自己獨特的消費群體。核心競爭力不僅是對消費者現(xiàn)時需求的滿足，更重要的是它能引導(dǎo)消費者，激發(fā)新的消費需求。麥當(dāng)勞從創(chuàng)建的第一天開始，就積極實施品牌戰(zhàn)略，以品牌為主要特征施行特許經(jīng)營方式，成功地實現(xiàn)了異域市場拓展、國際化經(jīng)營，成為世界上最成功的特許經(jīng)營者之一。品牌是麥當(dāng)勞構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的主要“著力點”。

1、麥當(dāng)勞品牌的內(nèi)涵提起麥當(dāng)勞，人們立刻就會想到金黃色的M形拱門和小丑打扮的麥當(dāng)勞叔叔。鮮明的視覺形象識別體系是麥當(dāng)勞實現(xiàn)一致性的外在手段。這不僅是一種服務(wù)商標(biāo)，有麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營權(quán)，而且還意味著有麥當(dāng)勞的一整套風(fēng)味獨特的快餐食品，有麥當(dāng)勞的溫馨店堂氣氛，有麥當(dāng)勞的質(zhì)量和服務(wù)。麥當(dāng)勞的企業(yè)標(biāo)志是金黃色的M字，雙拱門的餐廳造型，符合麥當(dāng)勞的實際，并具個性特色，有很強的穿透力和震撼力，金黃色常會使人聯(lián)想到希望、愉快、輝煌和權(quán)威。無論走到世界的哪一個角落，有麥當(dāng)勞的地方就有雙拱門；也只有見到雙拱門，人們才會承認(rèn)這就是真正的、風(fēng)味無二的麥當(dāng)勞。象征麥當(dāng)勞餐廳的人物偶像——麥當(dāng)勞叔叔，是友誼、風(fēng)趣、祥和的象征。他是傳統(tǒng)馬戲小丑的打扮，黃色連衫褲，紅白色的襯衣和短襪，大紅鞋，黃手套，一頭紅發(fā)。其形象非常商業(yè)化：帽子是一頂托盤，里面是漢堡、薯條和奶昔，鞋子像兩塊大面包，鼻子上裝了一雙麥當(dāng)勞杯子。他的全名是羅納德·麥當(dāng)勞。他象征著麥當(dāng)勞永遠(yuǎn)是大家的朋友，時刻準(zhǔn)備著為兒童和社會發(fā)展貢獻(xiàn)力量?！胞湲?dāng)勞叔叔”的創(chuàng)意最初來自一名叫哥德斯坦的麥當(dāng)勞加盟者，他認(rèn)為麥當(dāng)勞叔叔應(yīng)該站在兒童一邊，做他們喜歡的事。后來麥當(dāng)勞叔叔成為了全國性麥當(dāng)勞的代言人。從1963年起，“麥當(dāng)勞叔叔”的形象迷住了美國的兒童。在英國、日本、香港等地，“麥當(dāng)勞叔叔”也成了家喻戶曉的人物。麥當(dāng)勞叔叔作為麥當(dāng)勞連鎖的代言人，不僅在同行業(yè)中，就是在食品業(yè)以外，都有著無與倫比的地位。就是靠著麥當(dāng)勞叔叔，麥當(dāng)勞贏得了兒童市場。在美國7歲以下兒童的快餐市場中，麥當(dāng)勞占有率為42%。在麥當(dāng)勞的品牌構(gòu)成中，餐廳的布點發(fā)揮著重要的作用。麥當(dāng)勞的目標(biāo)消費群是年輕人、兒童和家庭成員，其布點藝術(shù)可以歸納為五點：一是選擇人潮涌動的地方，如地鐵、廣場、車站等交通集散點周邊；二是年輕人和兒童經(jīng)常出沒的地方，比如兒童用品商店、青少年用品公司附近，以方便兒童就餐；三是在商廈和大賣場開店中店，吸引逛商店的年輕人就餐；四是著眼于明天，重點考察是否符合城市規(guī)劃發(fā)展，是否會出現(xiàn)市政動遷，凡進(jìn)入城市規(guī)劃中的紅線的，堅決不設(shè)點，老化的商圈和純住宅區(qū)不設(shè)點；五是講究醒目。麥當(dāng)勞布點都選擇在一樓的店堂，透過落地玻璃櫥窗，讓路人感知麥當(dāng)勞的餐飲文化氛圍，體現(xiàn)其經(jīng)營宗旨———方便、安全、物有所值。由于布點醒目，因而吸引顧客，也便于顧客尋找。為了選好店址，麥當(dāng)勞甚至動用直升飛機，然后再乘汽車進(jìn)行實地考察。對每個選點的開設(shè)，一般要經(jīng)過3－6個月的考察，再作決策評估。黃金地段黃金市口，業(yè)主往往要價很高。當(dāng)要價超過投資的心理價位時，麥當(dāng)勞不急于求成，而是先發(fā)展其他地方的布點。通過別的網(wǎng)點的成功，讓“高價”路段的房產(chǎn)業(yè)主感到麥當(dāng)勞的引進(jìn)，有助于提高自己的身價，于是再談價格，重新布點。麥當(dāng)勞開“店中店”選擇的“東家”，都是信譽較高的百貨店。知名百貨店為麥當(dāng)勞帶來客源，麥當(dāng)勞又吸引年輕人逛商店，可以起到優(yōu)勢互補的作用。麥當(dāng)勞的特許加盟制度是其品牌戰(zhàn)略的重要組成部分。麥當(dāng)勞選擇加盟者非常慎重，有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，每開一家分店，麥當(dāng)勞總部都是派員選擇地址、組織建筑與內(nèi)外裝潢。分店必須嚴(yán)格按照總部規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、作業(yè)程序和服務(wù)規(guī)則進(jìn)行經(jīng)營，還要與麥當(dāng)勞總部簽訂合同，先付特許權(quán)使用費，總額為萬美元，此后，每年上交總部年銷售額3%的特許權(quán)使用費和%的房產(chǎn)租金。麥當(dāng)勞不采用區(qū)域特許權(quán)制度，一次只賣一個餐館的特許權(quán)。加盟者無權(quán)自行另外設(shè)店，但有權(quán)利優(yōu)先購買新店的連鎖權(quán)。表現(xiàn)優(yōu)異的加盟店主可以擁有許多加盟店；而表現(xiàn)較差的加盟店，則永遠(yuǎn)只能擁有一間店面，始終局限在原來的規(guī)模上，難以發(fā)展。麥當(dāng)勞通過是否給另外開店的權(quán)利來控制加盟店，促使他們注重品質(zhì)、清潔、服務(wù)與價值。這是麥當(dāng)勞保持長期盈利的重要原因。麥當(dāng)勞為了達(dá)到高度一致的標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)定所有的麥當(dāng)勞加盟店，都必須達(dá)到市場水準(zhǔn)以上的服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化。并對加盟者的提出了很高的要求，加盟者至少需具備五個條件：一是具備企業(yè)家的精神和強烈的成功欲望；二是有較強的商業(yè)背景，尤其是處理人際關(guān)系和財務(wù)管理的特殊技能；三是愿意參加培訓(xùn)項目，培訓(xùn)項目需要全力以赴，并可能需要一年或一年以上的時間才能完成；四是具備相應(yīng)的財務(wù)資格；五是需要具備在麥當(dāng)勞工作10年以上的經(jīng)歷。在麥當(dāng)勞特許經(jīng)營系統(tǒng)中，總部收入的主要來源是加盟店交納的特許費和權(quán)利金，以及向加盟店提供咨詢和指導(dǎo)等各項服務(wù)的費用，所以總部的利潤與加盟店的經(jīng)營狀況密切相關(guān)，總部與加盟店的經(jīng)濟利益是一致的。麥當(dāng)勞堅持互利互惠的原則，以公平、互惠的精神訂立特許經(jīng)營合同，在處理總部與分店關(guān)系上非常成功。麥當(dāng)勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負(fù)擔(dān)。麥當(dāng)勞總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店。麥當(dāng)勞總部不通過向連鎖店出售設(shè)備及產(chǎn)品來牟取暴利。麥當(dāng)勞的誠意換來了加盟者的忠誠。加盟者各顯神通，營銷良策層出不窮，進(jìn)一步提升了麥當(dāng)勞的品牌價值。如“麥當(dāng)勞叔叔”就是一個加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來的，總公司啟用并加以推廣；“聯(lián)合廣告基金會”模式也是由加盟者創(chuàng)立、被總公司采用的。加盟者對總公司的合理建議，促進(jìn)了麥當(dāng)勞公司的改革，從而增強了“麥當(dāng)勞”品牌市場競爭力，麥當(dāng)勞公司也獲得了更大的發(fā)展。

“QSCV原則”是麥當(dāng)勞品牌戰(zhàn)略中最重要的組成部分。對于一般的制造商來說只要中央控制作業(yè)，大部分都可以控制產(chǎn)品的品質(zhì)，制造出符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品來。但是，快餐作業(yè)卻大為不同，產(chǎn)品要在不同的地方由不同的工人完成，然后交給顧客，這樣，要控制產(chǎn)品的品質(zhì)就變得非常困難。早在20世紀(jì)50年代，麥當(dāng)勞就采取了一套中心管制辦法，制定出一套作業(yè)程序，使所有的加盟者照此辦理，這就是著名的以“QSCV原則”為核心的統(tǒng)一經(jīng)營系統(tǒng)：Q代表質(zhì)量，質(zhì)優(yōu)味美、營養(yǎng)全面；S代表服務(wù)，快速敏捷、熱情周到；C代表清潔，店堂清潔衛(wèi)生、環(huán)境宜人；V代表價值，物有所值，價格合理、優(yōu)質(zhì)方便。幾十年來，麥當(dāng)勞始終致力于貫徹這一理念，創(chuàng)造了一個又一個的輝煌。質(zhì)量（Quality）。麥當(dāng)勞對顧客的承諾是“永遠(yuǎn)讓顧客享受品質(zhì)最新鮮、味道最純正的食品”。為保證食品的獨特風(fēng)味和新鮮感，麥當(dāng)勞制定了一系列近乎苛刻的指標(biāo)。所有麥當(dāng)勞食品在送到顧客手中之前，都必須符合一系列周密的品質(zhì)保證。麥當(dāng)勞的食品達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)化，做到了無論國內(nèi)還是國外，所有麥當(dāng)勞快餐店使用的調(diào)味品、肉和蔬菜的品質(zhì)都達(dá)到總店統(tǒng)一規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，制作工藝也必須完全一樣。例如麥當(dāng)勞在漢堡包的原料方面有一條嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)：麥當(dāng)勞漢堡包的脂肪含量應(yīng)該在17%至%之間，并且拒絕使用添加劑；另外還規(guī)定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上等五花肉混制。炸薯條所用的土豆是專門培育、精心挑選的，并經(jīng)過適當(dāng)?shù)拇鎯r間調(diào)整淀粉和糖份的含量，并使用可以調(diào)溫的炸鍋來炸不同含水量的馬鈴薯。炸好后立即賣給顧客；若7分鐘內(nèi)未售出就將其報廢。再如，單是牛肉餅從生產(chǎn)加工至出售到顧客手中就必須經(jīng)過40多道的嚴(yán)格的質(zhì)量檢查，要求牛肉原料必須挑選精瘦肉，不能含有內(nèi)臟等下水，脂肪含量也不得超過19%。牛肉絞碎后，一律按規(guī)定做成直徑為毫米，厚為毫米，重克的肉餅。麥當(dāng)勞還規(guī)定了各種操作規(guī)程和細(xì)節(jié)，如“煎漢堡包時必須翻動，切勿拋轉(zhuǎn)”。麥當(dāng)勞不斷研究切面包的技術(shù)，因為切割時面包的厚度和溫度都會影響成品的品質(zhì)。無論在世界上哪個地方購買麥當(dāng)勞的漢堡包，面包底部的厚度都是相同的。麥當(dāng)勞對相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了研究，并做出相應(yīng)規(guī)定：面包中的氣泡，在毫米時味道最好；與漢堡包一同賣出的可口可樂在4℃時味道最為甜美。原材料的標(biāo)準(zhǔn)也極為嚴(yán)格。奶漿的接貨溫度不得超過4℃，高1℃就退貨；生菜從冷藏庫拿到配料臺上不得超過2個小時，水發(fā)洋蔥不得超過4小時，過時就扔；奶酪的庫房保質(zhì)期為40天，上架時間為2小時，超過時限就要廢棄。成品的要求近于苛刻：漢堡超過10分鐘未賣出就要扔掉。1992年北京麥當(dāng)勞餐廳剛開張的時候，有記者向麥當(dāng)勞的老板提出一個問題：麥當(dāng)勞的漢堡10分鐘沒人買就要扔掉，是不是太可惜了，能不能便宜一點賣給職工？老板的回答是，這是麥當(dāng)勞多年的規(guī)矩，不能違背。麥當(dāng)勞質(zhì)量保證是從原材料開始的。人們很難想到，當(dāng)麥當(dāng)勞1990年在中國開設(shè)第一家餐廳時，麥當(dāng)勞的供應(yīng)商早在7年前就已經(jīng)開始在中國投資興建農(nóng)場、開辦工廠，為麥當(dāng)勞半成品的生產(chǎn)與加工做準(zhǔn)備。至今，麥當(dāng)勞的供應(yīng)商已在中國各地區(qū)先后建立了50多家養(yǎng)殖場、種植場及食品加工廠，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的肉類、馬鈴薯及面包用麥類等原材料?，F(xiàn)在麥當(dāng)勞有95%的原料從當(dāng)?shù)夭少彛渲信Ｈ怙炓咽?00%本土生產(chǎn)加工。這就是麥當(dāng)勞的不同凡響之處。為了保證薯條的品質(zhì)規(guī)范劃一，麥當(dāng)勞不僅指導(dǎo)馬鈴薯農(nóng)在種植上下功夫，還要求廚房在加工上做文章，發(fā)明并采用薯條電腦。薯條電腦實際上是一個電動探測器，用來探測油鍋里的熱油什么時候可以回升至3個重要的溫度，由此來控制炸薯條的顏色。為了讓做肉餅的牛肉脂肪含量不超過15%，麥當(dāng)勞采用了脂肪試驗機進(jìn)行檢驗。麥當(dāng)勞采用自動配料機來取代人工將芥末和番茄醬涂在肉餅上。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，麥當(dāng)勞將逐步消除那些由于人為因素不可能達(dá)到而帶來的不一致的問題。服務(wù)（Service）?？旖菔躯湲?dāng)勞首要的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定要在50秒鐘以內(nèi)制作出一塊牛肉餅、一盒炸薯條和一杯飲料。在顧客點完所要食品后，服務(wù)員要在1分種內(nèi)將食品送到顧客手中。顧客排隊等候的時間不得超過2分鐘。微笑是麥當(dāng)勞的特色，所有侍應(yīng)生都謙恭有禮，面露微笑，活潑開朗地和顧客交談、做事，讓顧客感覺滿意，得到友善、周到的服務(wù)。餐廳布置典雅，適當(dāng)擺放一些名畫奇花，播放輕松的樂曲，顧客在用餐時得到優(yōu)美的視聽享受。有些餐廳為方便兒童，專門配備了小孩桌椅，設(shè)立了“麥當(dāng)勞叔叔兒童天地”，甚至考慮到了為小孩換尿布的問題。餐廳還提供多種服務(wù)，如為小朋友過歡樂生日會，為團體提供訂餐和免費送餐服務(wù)等。在美國，為了在高速公路四通八達(dá)的情況下，滿足大批出門的旅客有休息和吃飯場所的需要，麥當(dāng)勞公司在高速公路兩旁和郊區(qū)開設(shè)了許多分店，并在距離店鋪不遠(yuǎn)的地方裝上通話器，上面標(biāo)著醒目的食品名稱和價格，使外出游玩和辦事的乘客經(jīng)過時，只需要打開車窗，向通話器報上所需的食品，車開到店側(cè)小窗口，就能一手交錢，一手拿貨，并可馬上驅(qū)車趕路。為了讓乘客攜帶方便，不使食品在車上傾倒或溢出來，他們事先把準(zhǔn)備賣給乘客的漢堡包和炸薯條裝進(jìn)塑料盒或紙袋里，并將塑料刀、叉、匙、餐巾紙、吸管等用紙袋包好，隨同食物一起交給乘客。在飲料杯蓋上，預(yù)先劃好十字口，以方便顧客插入吸管。清潔（Cleanness）。走進(jìn)麥當(dāng)勞餐廳，你會感覺到那里的環(huán)境清新幽雅、干凈整潔。麥當(dāng)勞對員工的行為規(guī)范中明文規(guī)定：員工每日穿著麥當(dāng)勞制服必須保持清潔；頭發(fā)必須光潔；男士頭發(fā)不可長過衣領(lǐng)及耳部，每天必須剃須，以保持良好的儀態(tài)；女士只可淡淡化妝，不可濃妝艷抹，上班要帶發(fā)網(wǎng)；個人每天須洗澡，防止體臭，保持口腔、雙手及指甲清潔；員工不得在工作時間吸煙。違者輕則警告或停工，重則開除。麥當(dāng)勞還規(guī)定：餐館內(nèi)不許出售香煙和報紙，器具全部都是不銹鋼的；顧客一走便要清理桌面，凡是丟落在地上的紙片，要馬上撿起來。玻璃要每天擦，保持干凈透明；停車場要每天沖水，保持濕潤整潔；垃圾桶每天刷洗，不留隔夜污漬；全店所有的不銹鋼器具必須每隔一天擦洗一遍；天花板每星期必須打掃一次。員工上崗操作前須嚴(yán)格用殺菌洗手液洗手消毒，規(guī)定兩手揉搓至少20秒鐘再沖洗，然后用烘干機將手烘干。如果接觸了頭發(fā)、衣服等東西就要重新洗手消毒。各個崗位的員工要不停地做清潔工作。所有的餐盤、機器都會在打烊后徹底清洗消毒，地板要刷洗干凈。餐廳門前也要保持清潔。連廁所都規(guī)定了衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞認(rèn)為，如果一個顧客在用餐之后，走進(jìn)的是一個骯臟不堪的洗手間，很難想象他下次還會再光顧這家餐廳。價值（Value）。麥當(dāng)勞強調(diào)“提供更有價值的高品質(zhì)物品給顧客”的理念。所謂價值，就是說要價格合理、物有所值?，F(xiàn)代社會逐漸形成高品質(zhì)化的需求水準(zhǔn)，而且消費者喜好也趨于多樣化。如果企業(yè)只提供一種模式的商品，消費者很快就會失去新鮮感。麥當(dāng)勞強調(diào)要附加新價值。麥當(dāng)勞的食品講究味道、顏色、營養(yǎng)，價格與所提供的服務(wù)一致，讓顧客感到真正是物有所值。同時，麥當(dāng)勞還盡力為顧客提供一個宜人的環(huán)境，讓顧客進(jìn)餐的同時得到精神文化的享受，這是無形的價值。麥當(dāng)勞的魅力在于：你花的每一分錢都是值得的。為了使“QSCV原則”得到貫徹，麥當(dāng)勞針對每一項工作細(xì)節(jié)，反復(fù)、認(rèn)真地觀察研究，并寫出了各種詳細(xì)的營運手冊。麥當(dāng)勞認(rèn)為，快餐連鎖店只有標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，并且持之以恒地貫徹落實才能取得成功，統(tǒng)一是連鎖業(yè)的靈魂?；谶@個指導(dǎo)思想，麥當(dāng)勞提出的口號是“無論何時、無論何地、無論何人來操作，產(chǎn)品無差異”。雷·克羅克制定出了第一部《麥當(dāng)勞營運訓(xùn)練手冊》。手冊中詳細(xì)說明麥當(dāng)勞的政策，餐廳各項工作的程序、步驟和方法。最早的營運手冊只有15頁，不久變成了38頁，后經(jīng)再度修改，手冊又?jǐn)U張至75頁，當(dāng)時在內(nèi)部已經(jīng)是廣為流傳和使用了。以后在總結(jié)經(jīng)驗和吸取最新管理成果的基礎(chǔ)上，公司每年都要對營運手冊進(jìn)行修改和完善。40多年來，營運訓(xùn)練手冊已成為指導(dǎo)麥當(dāng)勞運轉(zhuǎn)的“圣經(jīng)”。麥當(dāng)勞再也不是一個簡單的餐廳，而變成了一個有著精確生產(chǎn)流程的加工廠。

2、麥當(dāng)勞的品牌廣告推廣

品牌推廣是指品牌經(jīng)營者委托廣告經(jīng)營部門通過傳播媒介，以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代化設(shè)備為手段，以策劃為主體、創(chuàng)意為中心，對目標(biāo)市場所進(jìn)行的以有關(guān)品牌名稱、品牌標(biāo)志、品牌定位等為主要內(nèi)容的宣傳活動，旨在使消費者心目中牢固地樹立品牌形象，從而達(dá)到刺激并擴大市場需求，開拓潛在市場，擴大市場份額，增加品牌價值的目的。作為世界級的品牌巨頭，麥當(dāng)勞在品牌傳播方面的投資是不惜血本的。每年14億美元的全球預(yù)算，使麥當(dāng)勞成為世界上廣告做得最多的單一名牌。設(shè)立廣告基金是麥當(dāng)勞的重要營銷策略。加盟者只有一家或少數(shù)幾家店單獨做廣告，不可能負(fù)擔(dān)巨額的廣告費用，而大家聯(lián)合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當(dāng)勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當(dāng)勞總部決定建立聯(lián)合廣告基金制度，并組建了麥當(dāng)勞全國加盟者聯(lián)合廣告基金會，基金會的資金來源于參加這一計劃的加盟店和麥當(dāng)勞公司直營店，其額度大約占每年總營業(yè)額的3%－4%。麥當(dāng)勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經(jīng)費就充足了。經(jīng)營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。麥當(dāng)勞的廣告和事業(yè)發(fā)展覆蓋了全世界。在品牌宣傳的過程中，麥當(dāng)勞堅持統(tǒng)一廣告與區(qū)域性廣告相結(jié)合的原則。即不同的地區(qū)，不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創(chuàng)意。也就是說，各個地區(qū)是根據(jù)自己地域的促銷重點和當(dāng)?shù)貎r值觀、消費習(xí)俗等進(jìn)行不同的廣告設(shè)計來共同對漢堡包進(jìn)行宣傳。一直以來，麥當(dāng)勞聚焦的都是以“三元家庭”為主的目標(biāo)顧客群，廣告宣傳的銷售訴求集中在“合家歡”上，并且成功的確立了“家庭”快餐的標(biāo)桿品牌形象。麥當(dāng)勞又是以“兒童”為對象啟動家庭市場的，這種方式的巧妙倍受市場推崇。麥當(dāng)勞有一則廣告“午餐吃什么？”，圖中房屋拐角放著一個書包，但書包的小主人不知道哪里去了？廣告巧妙地將書包的兩根背帶很自然地“定格”在那里，天然地形成了一道金色的拱門，似乎書包用“啞語”暗示：小主人丟下它跑去吃麥當(dāng)勞了。創(chuàng)意的訴求將書包和麥當(dāng)勞的目標(biāo)市場自然地結(jié)合在一起，用靜止的書包呈現(xiàn)出的m字樣和受眾建立起了內(nèi)在的聯(lián)系，并留給受眾無限的想象空間。廣告的大標(biāo)題是：“午餐時間”，畫龍點睛地將書包主人的去向告訴了受眾。英文“time”中的m被麥當(dāng)勞的標(biāo)志金色的拱門所代替，在黑色的背景下顯得格外醒目。廣告的設(shè)計構(gòu)思和文案相得益彰，可謂是創(chuàng)意的絕妙之筆?；谄放茦?biāo)桿的確立，麥當(dāng)勞的廣告詞緊緊圍繞著“家庭”和“兒童”進(jìn)行設(shè)計，先后使用過的廣告詞語是：“更多選擇，更多歡笑”，“常常歡笑，嘗嘗麥當(dāng)勞”，“歡樂、美味在麥當(dāng)勞”，“麥當(dāng)勞都是為你”，“麥當(dāng)勞歡聚歡笑每一刻”……構(gòu)建了麥當(dāng)勞一貫的歡樂、溫暖、親切的品牌形象。品牌廣告也要與時俱進(jìn)。2003年9月，麥當(dāng)勞全面更新品牌形象，其品牌LOGO、口號、個性、電視廣告及主題歌曲、員工制服等，由原來延續(xù)了近50年的“常常歡笑，嘗嘗麥當(dāng)勞”，全面更新為“我就喜歡”，以時尚現(xiàn)代的價值觀來重新闡釋麥當(dāng)勞的品牌理念?！拔揖拖矚g”系列廣告的推廣在麥當(dāng)勞的歷史上是一個重要的里程碑，是麥當(dāng)勞第一次在同一時間、在全球120多個國家聯(lián)合起來用同一種廣告、同一種信息來進(jìn)行品牌宣傳。這是一次品牌“大換血”，因為在這次調(diào)整中，麥當(dāng)勞毅然放棄了其堅持了近50年的“家庭”定位立場，將目標(biāo)集聚到了家庭母子消費群體上和35歲以下的年輕消費群體，并且將策略的中心放在了“年輕人”身上。品牌推廣的目標(biāo)：一是給人朝氣勃勃，充滿活力，邁向成功的感覺，以“我時尚，我個性，以我為主”作為品牌口號，迎合“年輕人”的形象訴求；二是向消費者傳達(dá)一種新的思維方式和表達(dá)方式，以增強其品牌吸引力，以年輕人的鮮明個性宣言：“我就喜歡”為主題，拉近與消費者的距離，促進(jìn)品牌與消費者的互相溝通。品牌推廣內(nèi)容包括致力于品牌廣告、市場推廣、餐廳展示等全方位的品牌傳播，媒體宣傳計劃、新品研發(fā)和上市輔導(dǎo)、商業(yè)運作和內(nèi)部市場營銷等。選擇青年時尚偶像作為品牌形象代言人。一位是“超級男孩”賈斯汀擔(dān)任麥當(dāng)勞全球電視廣告代言人，并在系列廣告中演唱“I’mLovin’it”的主題歌。另一位是王力宏作為麥當(dāng)勞全球品牌廣告華人地區(qū)的主題曲代言人。為了充分體現(xiàn)“年輕人”的目標(biāo)定位，麥當(dāng)勞積極施行體育廣告。2004年2月，麥當(dāng)勞宣布與NBA休斯敦火箭隊的中國球員姚明簽約，姚明正式成為麥當(dāng)勞的品牌代言人。姚明以其人格和超越國界的影響力賦予麥當(dāng)勞品牌所需要的“年輕，充滿樂趣并富有運動精神”，這和當(dāng)代消費者以及文化的發(fā)展趨勢非常吻合。麥當(dāng)勞繼續(xù)與奧運會合作，成功地成為2006至2012年夏、冬季奧運會的全球合作伙伴，首次簽訂長達(dá)8年的奧運贊助合同。作為奧運會全球合作伙伴，麥當(dāng)勞的權(quán)益除了在奧運會上提供餐飲服務(wù)外，還被允許在全球范圍的市場營銷活動中使用奧林匹克五環(huán)標(biāo)志，以及在其所在的國家和地區(qū)進(jìn)行奧運會主題推廣活動等。3、管理和培訓(xùn)是維護(hù)品牌的兩大關(guān)鍵品牌戰(zhàn)略實質(zhì)上是一個綜合的系統(tǒng)，品牌的價值是以系統(tǒng)的方式表現(xiàn)的。如麥當(dāng)勞的品牌內(nèi)涵中包含了其產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品市場定位、品牌形象推廣、特許經(jīng)營的市場擴張模式、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，同時也包括品牌維護(hù)及品牌文化等。麥當(dāng)勞的品牌內(nèi)涵是靠嚴(yán)格的管理來保障的。麥當(dāng)勞成功的重要原因就是在營運上嚴(yán)格進(jìn)行控制和監(jiān)督，執(zhí)著地、不妥協(xié)地執(zhí)行自己訂下的標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞有三種檢查制度：一是常規(guī)性月度考評，二是公司總部的檢查，三是在選定的分店每年進(jìn)行一次的抽查。麥當(dāng)勞總部有一批專職的、每日忙于奔赴各地去督察、評價加盟店工作的營運顧問。目前,在美國營運顧問大約有300名。這些人需要每人每年走訪18家連鎖店4次；每一次都要完成一項27頁、多達(dá)500個項目的考察報告。對每個分店的一年一次的檢查一般由地區(qū)督導(dǎo)主持，主要檢查現(xiàn)金、庫存和人員等內(nèi)容。地區(qū)督導(dǎo)常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，柜臺服務(wù)員為顧客服務(wù)的態(tài)度和速度等。公司總部統(tǒng)一檢查的表格主要有食品制作檢查表、柜臺工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行賬戶、月報表、現(xiàn)金庫和重要檔案等。麥當(dāng)勞還非常詳細(xì)地規(guī)定了如何檢查店里的清潔、食品的品質(zhì)、烹煮時間與溫度、顧客等候時間等。連鎖店的管理者與員工施行面對面交流與走動式管理，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題。麥當(dāng)勞創(chuàng)業(yè)初期，曾一度出現(xiàn)部門的經(jīng)理官僚主義突出的問題，雷·克羅克出“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉。大家悟出了他一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理。麥當(dāng)勞餐廳備有職員名片，后面印有Ｑ、Ｓ、Ｃ三項評分表，每項分為好、一般和差三類，顧客可以給其打分，餐廳定期對職員的表現(xiàn)給予評判。分店經(jīng)理每3個月對員工的表現(xiàn)作一次檢查，以作為晉級，加薪的根據(jù)。麥當(dāng)勞每月要召開員工座談會，充分聽取員工意見，并評選最佳職工，邀請其家屬來餐廳參觀、就餐。每年舉行崗位明星大賽，并到其它城市參賽。麥當(dāng)勞“以人為本”的企業(yè)文化集中體現(xiàn)在對員工的培訓(xùn)上。麥當(dāng)勞高度重視員工培訓(xùn)，并建立了較完備的培訓(xùn)體系。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)采用在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合。脫產(chǎn)培訓(xùn)主要是由位于芝加哥的漢堡大學(xué)完成。漢堡大學(xué)是對分店經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的基地。1983年，漢堡大學(xué)校園在芝加哥建成，投資4000萬美元。7間教室可以容納下750名學(xué)員同時到校訓(xùn)練。在每一間教室里，都有電腦控制的自動錄音、記分，而且還有20種語言的同聲傳譯系統(tǒng)，可供外國學(xué)員使用。在這所大學(xué)里，28名專職教授開課的范圍從生產(chǎn)力研究一直到機器的維修。漢堡大學(xué)的許多課程如今都被美國教育當(dāng)局承認(rèn)，并已能培養(yǎng)商業(yè)管理學(xué)碩士(MBA)，學(xué)分被許多大學(xué)以及研究所正式承認(rèn)。校方負(fù)責(zé)訓(xùn)練、審核“麥當(dāng)勞”和加盟店的經(jīng)理，并負(fù)責(zé)進(jìn)行有關(guān)“S、Q、C”基本原則的培訓(xùn)。學(xué)校的學(xué)生人數(shù)平均每班25-30人，每年上課16-20周。漢堡大學(xué)提供三種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學(xué)員制作產(chǎn)品的方法、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、營銷管理作業(yè)與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習(xí)課程（AOC），主要用于培訓(xùn)高層管理人員，其內(nèi)容包括“QSCV原則”的研究、提高利潤的方式、房地產(chǎn)、法律、財務(wù)分析和人際關(guān)系等；第三種是最新推出的“高級訓(xùn)練顧問課程”（ATCC）。麥當(dāng)勞要求經(jīng)理人員須懂人際關(guān)系學(xué)，善于接待顧客，接受過漢堡大學(xué)的專門訓(xùn)練，并獲得“漢堡包學(xué)”的學(xué)士學(xué)位。每年會有來自72個國家的200名任職2—5年的麥當(dāng)勞經(jīng)理來這里接受為期兩周的培訓(xùn)。一個麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理的誕生，需花費至少數(shù)10萬元的投資和接受超過450小時的訓(xùn)練。麥當(dāng)勞現(xiàn)擁有7所漢堡大學(xué)，即除美國芝加哥漢堡大學(xué)外，又在澳大利亞悉尼、德國慕尼黑、英國倫敦、日本東京、巴西圣保羅和中國香港開辦了漢堡大學(xué)。學(xué)員都以能被送到美國漢堡大學(xué)這個大本營里接受培訓(xùn)為驕傲。香港漢堡大學(xué)是為促進(jìn)及配合麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地、香港、臺灣及澳門地區(qū)的發(fā)展而于近年成立的。1992年在北京開辦的中國第一家麥當(dāng)勞餐館的4名管理人員就畢業(yè)于漢堡大學(xué)。2002年，北京麥當(dāng)勞餐廳選派60名副店長一級的管理人員到香港的漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)。麥當(dāng)勞規(guī)定新招的員工必須進(jìn)行為期10天的訓(xùn)練后才能擔(dān)任店員。新員工進(jìn)入公司，要接受崗位培訓(xùn)，包括看崗位標(biāo)準(zhǔn)操作錄像帶，進(jìn)行有專人輔導(dǎo)的操作練習(xí)等。麥當(dāng)勞員工分為服務(wù)員、接待員、員工組長，這些人都是“按小時計酬”的員工，流動性相對較大，麥當(dāng)勞為什么要培育他們，要給他們這么多的訓(xùn)練？除了傳遞全球一致的產(chǎn)品與服務(wù)以外，更重要的是使麥當(dāng)勞的員工能夠持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)、成長，成為國際型企業(yè)的優(yōu)秀員工。在麥當(dāng)勞，培訓(xùn)就是要讓員工得到盡快發(fā)展。如果員工能力足夠大，員工永遠(yuǎn)有升遷的機會。這種全職業(yè)培訓(xùn)也使麥當(dāng)勞公司的人才流失率很低，部門經(jīng)理以上層次的人才基本上沒有流失。麥當(dāng)勞認(rèn)為要想留住人才，薪酬福利很重要，但發(fā)展機會更加重要。

麥當(dāng)勞不同于其他餐飲公司，真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的30%，40%的員工來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生和中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)修的人組成。麥當(dāng)勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍，主要由大學(xué)生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些后備人才將有50%的機會成為公司未來的高級管理人員。他們將可以根據(jù)麥當(dāng)勞公司安排的培訓(xùn)計劃擔(dān)任各種職務(wù)，并且可以同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔(dān)任餐館經(jīng)理。在麥當(dāng)勞取得成功的人，都有一個共同的特點，都是腳踏實地從頭做起。在這里，從收付款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經(jīng)理。那些有責(zé)任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到許多企業(yè)不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業(yè)的管理者，管理100來人。麥當(dāng)勞在努力教會他們?nèi)绾萎?dāng)老板。麥當(dāng)勞公司實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，可以在24個月內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。而且，晉升對每個人是公平合理的，每個人主宰自己的命運，適應(yīng)快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。三、麥當(dāng)勞品牌戰(zhàn)略的啟示

世界品牌實驗室（WBL）經(jīng)過長達(dá)半年對全球1