6月份中國品牌戰(zhàn)略營銷案例集錦(戰(zhàn)略營銷不同于品牌營銷)

2010年6月分中國品牌戰(zhàn)略營銷案例集錦

2010年6月分中國品牌戰(zhàn)略營銷案例集錦

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聯(lián)發(fā)科品牌提升戰(zhàn)略

1

利豐：探尋商業(yè)增長新動(dòng)力

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阿迪達(dá)斯的品牌戰(zhàn)略反擊

8

海爾的全球化品牌戰(zhàn)略

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趕集網(wǎng)：搶攻區(qū)域市場(chǎng)

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升級(jí)廚房：愛仕達(dá)成大贏家

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李寧VS阿迪達(dá)斯之品牌戰(zhàn)略：販賣生活

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廣汽借力日野攻商用車

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格力索伊，江湖大佬的爭霸戰(zhàn)

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上海通用汽車發(fā)布2011-2015“綠動(dòng)未來”戰(zhàn)略

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淘寶、湖南衛(wèi)視聯(lián)姻半年遭遇磨合煩惱

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“萊卡”的中國魔術(shù)

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宜家中國圖謀“變臉”

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奇瑞多品牌戰(zhàn)略破局

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ABC，升位成就童鞋市場(chǎng)領(lǐng)軍品牌

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歐萊雅品牌渠道下沉戰(zhàn)略

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戴姆勒集團(tuán)莫言格：商用車稱霸要趁早

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美特斯邦威陷多品牌化迷局

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榮威與MG品牌發(fā)展不均衡上汽謀自主突圍

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康奈打造高端品牌

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2010年6月分中國品牌戰(zhàn)略營銷案例集錦

聯(lián)發(fā)科品牌提升戰(zhàn)略

獲得LG、摩托羅拉3G訂單，或拉低3G價(jià)格

芯片設(shè)計(jì)商聯(lián)發(fā)科(2454.tw)的“去山寨化”之路，再下一城。

5月31日，有消息稱，外資巨頭——摩托羅拉和LG將采用聯(lián)發(fā)科的3G芯片，相關(guān)產(chǎn)品最快將于今年年底出貨。

“我們也是從媒體上獲悉該消息，目前還沒有官方正式的說法?！?月31日，聯(lián)發(fā)科中國中國區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)徐茂容如此回應(yīng)記者。但本報(bào)記者從聯(lián)發(fā)科內(nèi)部了解到，早在一年前，LG的3G產(chǎn)品線中，TD-SCDMA就已開始采用聯(lián)發(fā)科與聯(lián)芯科技合作的芯片?！癓G一直是聯(lián)發(fā)科的客戶，有著很好的合作關(guān)系。其他3G制式啟用聯(lián)發(fā)科的芯片也很正常?！币宦?lián)發(fā)科內(nèi)部人士分析。

在2G時(shí)代，盡管聯(lián)發(fā)科占據(jù)國產(chǎn)芯片市場(chǎng)超過80%以上的份額，但大多數(shù)都是中低端國產(chǎn)品牌，甚至部分“山寨”廠商。雖然出貨量巨大，但也為其帶來“山寨機(jī)之父”的稱謂。隨著3G時(shí)代的到來，如何優(yōu)化市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，拓展更多的高端客戶，成為聯(lián)發(fā)科進(jìn)一步發(fā)展的主要舉措。

有消息稱，此次摩托羅拉和LG啟用的3G芯片，是聯(lián)發(fā)科首款基于WCDMA制式的芯片MTK6268。

事實(shí)上，聯(lián)發(fā)科針對(duì)WCDMA市場(chǎng)的布局早在去年就已悄然展開?！霸谥袊?G市場(chǎng)，TD將率先起量。但在海外，WCDMA依舊占據(jù)最大份額?！苯衲?月27日，聯(lián)發(fā)科CFO兼新聞發(fā)言人喻銘鐸曾對(duì)記者表示，“聯(lián)發(fā)科布局WCDMA更多是針對(duì)海外市場(chǎng)?！?/p>

去年11月，聯(lián)發(fā)科與高通簽署協(xié)議，雙方就其個(gè)別擁有的專利池(包括CDMA以及WCDMA的核心專利)，達(dá)成與所有集成電路產(chǎn)品(包括CDMA以及WCDMA產(chǎn)品)有關(guān)的、廣泛的專利協(xié)議。本報(bào)記者從聯(lián)發(fā)科方面了解到，此次合作聯(lián)發(fā)科以零專利費(fèi)與高通簽下專利協(xié)議，即聯(lián)發(fā)科未來不需付給高通任何包含一次性與單晶片出貨的授權(quán)金，但聯(lián)發(fā)科的供貨客戶，必須獲得高通的授權(quán)。

今年年初，喻銘鐸透露，聯(lián)發(fā)科WCDMA芯片將重點(diǎn)拓展品牌客戶。而此前，包括天宇朗通在內(nèi)的國產(chǎn)品牌廠商也開始啟用聯(lián)發(fā)科WCDMA芯片。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，客戶結(jié)構(gòu)從山寨機(jī)廠商延伸到知名品牌，意味著“山寨王”聯(lián)發(fā)科開始“進(jìn)城”。

“聯(lián)發(fā)科的市場(chǎng)戰(zhàn)略由低端向高端延伸，事實(shí)上也迎合了部分品牌廠商的需求?！眎Suppli中國研究總監(jiān)王陽分析。

去年11月，摩托羅拉與聯(lián)發(fā)科達(dá)成協(xié)議，其由TCL代工的部分2G機(jī)型，即開始使用聯(lián)發(fā)科芯片?！斑^往摩托羅拉機(jī)型更新速度過慢，成為市場(chǎng)份額下滑的一個(gè)重要因素?！庇袠I(yè)內(nèi)人士分析，采用聯(lián)發(fā)科整體解決方案和TCL外包代工后，能夠有效的提升摩托羅拉的產(chǎn)品節(jié)奏。

顯然，聯(lián)發(fā)科希望其在2G時(shí)代的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，也同樣延續(xù)到3G。據(jù)悉，聯(lián)發(fā)科WCDMA芯片依舊采取基于整體解決方案的turnkey模式，而且價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯。

“摩托羅拉和LG應(yīng)該是在一些低端價(jià)位3G機(jī)型上，采用MTK方案。短期內(nèi)，可能以海外市場(chǎng)為主?！蓖蹶柗治?。但該說法，未獲摩托羅拉、LG官方證實(shí)。

另據(jù)記者了解，聯(lián)發(fā)科基于Android系統(tǒng)的芯片，也將于近期上市，同樣將采取turnkey模式?！半S著聯(lián)發(fā)科3G布局的展開，整個(gè)3G的市場(chǎng)價(jià)格有望進(jìn)一步拉低?！蓖蹶柗治?。(記者:程久龍)

利豐：探尋商業(yè)增長新動(dòng)力

不久前，美國零售巨頭沃爾瑪與利豐集團(tuán)簽訂了一系列采購安排協(xié)議。與中國許多企業(yè)合作模式不一樣，沃爾瑪所看中的不僅是利豐提供的商品，而且更重要的是其專業(yè)的服務(wù)。

沃爾瑪方面稱，與利豐合作，可以彌補(bǔ)沃爾瑪全球采購戰(zhàn)略中的薄弱環(huán)節(jié)，通過利豐的專業(yè)水平和強(qiáng)大資源，幫助沃爾瑪在商品采購價(jià)格上更具競爭力，同時(shí)還會(huì)提升沃爾瑪自有產(chǎn)品設(shè)計(jì)，發(fā)展沃爾瑪綜合采購能力。

“從幫助國外品牌生產(chǎn)到建立自己的品牌，中間地帶就是對(duì)全球分銷的認(rèn)識(shí)，了解掌握全球供應(yīng)鏈后再做品牌?！崩S集團(tuán)主席馮國經(jīng)在中國企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)·2010香港論壇上說。他認(rèn)為在全球經(jīng)濟(jì)一體化、現(xiàn)代物流迅猛發(fā)展以及互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)不斷強(qiáng)大的今天，最受益的是供應(yīng)鏈?！吧虡I(yè)增長的新動(dòng)力是順暢整合流通渠道?！?/p>

整合全球供應(yīng)鏈

馮國經(jīng)與弟弟馮國綸共同管理的利豐集團(tuán)，是一家較早抓住內(nèi)地改革開放機(jī)會(huì)的公司。

自內(nèi)地推行改革開放政策后，以成衣出口業(yè)務(wù)為主的利豐就將采購基地調(diào)遷到華南地區(qū)，之后，更多的香港商人掌握了這個(gè)新開辟的生產(chǎn)和采購的基地，源源不斷地投入資金和人力，利用這些資源帶來的成本優(yōu)勢(shì)不斷擴(kuò)大出口。馮國經(jīng)分析，隨著香港制造活動(dòng)陸續(xù)遷往珠三角，兩地企業(yè)都從前店后廠的分工合作過程中獲利。

不過，與許多香港代工企業(yè)迄今為止還停留依靠珠三角制造成本優(yōu)勢(shì)的出口貿(mào)易模式不同，均畢業(yè)于哈佛大學(xué)的馮氏兩兄弟在這三十多年里融合中西經(jīng)營管理精髓，將利豐由一家傳統(tǒng)貿(mào)易商成功轉(zhuǎn)型為以供應(yīng)鏈管理概念運(yùn)作的現(xiàn)代跨國貿(mào)易集團(tuán)。

如今，假如一家美國零售商下了一張幾十萬件成衣的訂單，利豐在極短時(shí)間內(nèi)從韓國采購紐扣、從日本買進(jìn)拉鏈，原料棉花來自印度，在印度紡成棉紗，接著在中國織成面料，然后分給中國、越南以及孟加拉的三家工廠生產(chǎn)。一個(gè)月內(nèi)，就能將貨品按時(shí)交付。在這背后，實(shí)際上是一個(gè)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈在支撐，利豐就是充分利用自己的供應(yīng)鏈，從全球搜尋最佳原料，送到勞動(dòng)力成本最低廉、生產(chǎn)質(zhì)量最高的廠家完成生產(chǎn)，并以最快的速度交到客戶手中。

在利豐巨大的全球網(wǎng)絡(luò)中，有40多個(gè)國家和地區(qū)超過80個(gè)采購辦事處協(xié)調(diào)貨物貿(mào)易，近12000名供應(yīng)商為其提供產(chǎn)品生產(chǎn)，遍布全球的14000名員工，在“客戶主導(dǎo)”的理念下提供專業(yè)服務(wù)。

利豐介入產(chǎn)品生產(chǎn)過程的前端和后端，在前端，做市場(chǎng)開發(fā)、客戶關(guān)系、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)資源管理;在后端，做產(chǎn)品的檢測(cè)、包裝和運(yùn)輸這幾個(gè)環(huán)節(jié)的管理。這樣，利豐從一個(gè)傳統(tǒng)的介于買家和賣家之間單純的中間人角色，轉(zhuǎn)變成復(fù)雜的、新型的產(chǎn)品供給專家。

在馮國經(jīng)看來，產(chǎn)品的成本中，25%在于制造，而供應(yīng)鏈成本占到75%，降低生產(chǎn)成本很難，但在供應(yīng)鏈上，從一個(gè)點(diǎn)到另一個(gè)點(diǎn)有諸多渠道，不斷探尋新的組合能有效控制成本。

受全球市場(chǎng)消費(fèi)疲軟以及若干客戶破產(chǎn)等不利因素的影響，利豐這家香港最大的進(jìn)出口公司在2009年?duì)I業(yè)額減少6%，為133.95億美元(約1040億港元)，但憑著有效的成本控制，以及較高利潤的本土業(yè)務(wù)和收購一些較高利潤的項(xiàng)目，取得創(chuàng)紀(jì)錄的盈利，總毛利增長6%，核心經(jīng)營溢利上升了29%。

靠收購擴(kuò)張

馮國經(jīng)透露，利豐集團(tuán)現(xiàn)正物色新收購項(xiàng)目，并以美國批發(fā)業(yè)務(wù)、歐洲進(jìn)口和批發(fā)業(yè)務(wù)，以及化妝及美容業(yè)務(wù)等三大方向作為重點(diǎn)選擇對(duì)象，連同早前發(fā)債4億美元集資，集團(tuán)目前共有約1

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億美元(約78億港元)資金用于并購。

事實(shí)上，借助香港這個(gè)金融平臺(tái)，利豐多年來頻頻以收購的方式來擴(kuò)大業(yè)務(wù)。

1995年，利豐收購了當(dāng)時(shí)在香港最大競爭對(duì)手英之杰采購服務(wù)，成功打響首次大型并購戰(zhàn)役對(duì)利豐的擴(kuò)張發(fā)揮了極其重要的作用，這項(xiàng)收購使利豐的規(guī)模擴(kuò)大了一倍，而且得以進(jìn)一步拓展在歐洲的客戶群，與已具規(guī)模的美國業(yè)務(wù)相輔相成。

利豐從一個(gè)區(qū)域貿(mào)易商變身為在18個(gè)國家擁有據(jù)點(diǎn)，聯(lián)系200

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個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)供貨商的跨國企業(yè)。美國哈佛商學(xué)院將這起收購個(gè)案寫入教材。

之后，利豐陸續(xù)收購太古集團(tuán)旗下的太古貿(mào)易和金巴莉等多家企業(yè)。

它一直沒有停止過并購的腳步，不斷擴(kuò)充全球客戶群。20

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8年，利豐集團(tuán)先后一共進(jìn)行了7項(xiàng)收購，包括Imagine、RTSourcing、Silvereed、偉信等項(xiàng)目。

利豐董事總經(jīng)理馮國綸稱，這些收購將對(duì)集團(tuán)擴(kuò)展產(chǎn)品平臺(tái)及地域覆蓋范圍產(chǎn)生莫大幫助。

去年在金融危機(jī)橫掃下，利豐還是完成了對(duì)上海JMI、英國鞋履設(shè)計(jì)及供應(yīng)商Shubiz、Shubiz位于中國的采購部門Clearskies等三項(xiàng)小型收購。

利豐還用1億美元收購美國WearMeApparel公司。這是一家年輕男士及兒童服裝設(shè)計(jì)、市場(chǎng)推廣及銷售企業(yè)，利豐借此擴(kuò)充了新的產(chǎn)品類別和市場(chǎng)。

就在20

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9年，當(dāng)多家貿(mào)易企業(yè)不堪金融危機(jī)沖擊而紛紛倒下時(shí)，利豐憑著其龐大的專業(yè)采購網(wǎng)絡(luò)逆勢(shì)而上，與LizClaiborne、Hudson’sBay、Talbots等多家國際品牌零售商達(dá)成采購協(xié)議，成為這些企業(yè)主要的服裝采購代理。

今年，重量級(jí)客戶沃爾瑪?shù)恼J(rèn)同，讓其美國業(yè)務(wù)占集團(tuán)總體業(yè)務(wù)的比重有所增加。馮國經(jīng)稱，目前完成訂單情況，反映出美國復(fù)蘇勢(shì)頭強(qiáng)勁。他預(yù)計(jì)利豐今年在美國批發(fā)生意的營業(yè)額可達(dá)30億美元，而歐洲營業(yè)額預(yù)計(jì)有1

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億美元。(作者:李溯婉)

中國聯(lián)通“集火”移動(dòng)支付

://brandcn文章來源：數(shù)字商業(yè)時(shí)代(北京)2010-6-3

在移動(dòng)支付領(lǐng)域，毫不示弱的中國聯(lián)通動(dòng)作頻頻。

5月10日，中國聯(lián)通與中國銀行簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，并正式建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。雙方將利用各自的網(wǎng)絡(luò)資源、客戶資源和渠道優(yōu)勢(shì)，在國際業(yè)務(wù)、銀行、移動(dòng)支付、電子商務(wù)、信息服務(wù)等領(lǐng)域展開合作。

5月11日，中國平安與中國聯(lián)通在深圳簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，正式建立全面戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。中國平安將為中國聯(lián)通提供“一攬子”綜合金融服務(wù)。中國聯(lián)通為中國平安提供3G業(yè)務(wù)、基礎(chǔ)通信和互聯(lián)網(wǎng)等服務(wù)。雙方將在移動(dòng)支付、渠道資源以及客戶共享等方面進(jìn)行全面合作。

5月20日，中國聯(lián)通攜手支付寶推出“營業(yè)廳”，提供、固話、寬帶、小靈通交費(fèi)充值業(yè)務(wù)。之后，業(yè)務(wù)將逐步擴(kuò)大至出售充值卡、3G號(hào)碼套餐、等產(chǎn)品。

而一個(gè)月之前的4月8日，中國聯(lián)通在上海與交通銀行簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，并正式建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，旨在拓展移動(dòng)支付業(yè)務(wù)。

這是繼中移動(dòng)3月份參股浦發(fā)銀行進(jìn)入移動(dòng)支付以來，國內(nèi)第二大運(yùn)營商——中國聯(lián)通聯(lián)手其他金融機(jī)構(gòu)進(jìn)軍移動(dòng)支付的又一案例。不同的是，除了銀行以外，中國聯(lián)通又選擇了中國平安這個(gè)龐大的金融集團(tuán)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

“中移動(dòng)和中國聯(lián)通在進(jìn)軍移動(dòng)支付領(lǐng)域上的做法有本質(zhì)的不同。中移動(dòng)是參股浦發(fā)銀行，而中國聯(lián)通是結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，后者不是參股，因此合作伙伴的范圍更廣。由于兩者參與移動(dòng)支付的模式有本質(zhì)的區(qū)別，這就決定了雙方的道路也是不同的。”電信專家馬繼華對(duì)記者表示。

聯(lián)通要的是面

移動(dòng)支付市場(chǎng)的魅力吸引了國內(nèi)三大運(yùn)營商?！斑@是因?yàn)橐苿?dòng)支付這個(gè)市場(chǎng)剛剛起步，有很大的市場(chǎng)空間。未來移動(dòng)支付業(yè)務(wù)會(huì)有很多創(chuàng)新功能，金融與移動(dòng)通信結(jié)合起來，這個(gè)趨勢(shì)改變的不僅僅是消費(fèi)者，包括金融行業(yè)與通信行業(yè)?！币恢毖芯恳苿?dòng)支付業(yè)務(wù)的第5金融網(wǎng)總監(jiān)呂翀對(duì)記者說。

易觀國際數(shù)據(jù)顯示，2009年中國移動(dòng)支付市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)到243億元，預(yù)計(jì)2013年中國移動(dòng)支付市場(chǎng)交易規(guī)模將達(dá)到1360億元。東興證券則預(yù)計(jì)到2013年，中國移動(dòng)支付市場(chǎng)規(guī)模將超過1500億元，未來3～5年中國移動(dòng)支付的年均增速將超過40%。

面對(duì)未來高速增長的移動(dòng)支付業(yè)務(wù)，三大運(yùn)營商最具話語權(quán)。由于三大運(yùn)營商的地位不同，因此在進(jìn)入移動(dòng)支付領(lǐng)域時(shí)各自的途徑和模式也有很大不同。

中移動(dòng)參股浦發(fā)銀行并成為第二大股東，希望謀求的不僅僅是利益，更希望具有一定的話語權(quán)，而且在移動(dòng)支付業(yè)務(wù)層面，中移動(dòng)的動(dòng)作顯然比中國聯(lián)通更早。早在20

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3年中移動(dòng)就與中國銀聯(lián)共同設(shè)立了聯(lián)動(dòng)優(yōu)勢(shì)科技，主要業(yè)務(wù)是支付和銀信通(為客戶提供的一種金融服務(wù))。

作為國內(nèi)最早開始移動(dòng)支付業(yè)務(wù)試點(diǎn)的運(yùn)營商，中國移動(dòng)已在經(jīng)過三年試點(diǎn)的基礎(chǔ)上于20

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9年完成移動(dòng)支付的技術(shù)和業(yè)務(wù)方案，并在國內(nèi)多個(gè)省市推出移動(dòng)支付業(yè)務(wù)。

另一家運(yùn)營商中國電信對(duì)移動(dòng)支付業(yè)務(wù)也加快了動(dòng)作。5月中旬，中國電信透露，近期將正式推出“翼支付”產(chǎn)品，天翼將集成校企一卡通、公交卡、行業(yè)卡、銀行卡等多項(xiàng)應(yīng)用，向用戶提供方便、快捷、全方位的移動(dòng)支付服務(wù)。

在一個(gè)充滿機(jī)會(huì)的市場(chǎng)上，沒有人愿意拱手讓出市場(chǎng)份額，中國聯(lián)通除了希望獲取移動(dòng)支付市場(chǎng)份額以外，更希望借助進(jìn)入移動(dòng)支付的由頭對(duì)一些行業(yè)進(jìn)行聚合，從而進(jìn)一步擴(kuò)寬未來的合作空間。

電信專家馬繼華分析，中國聯(lián)通無法撼動(dòng)中移動(dòng)的市場(chǎng)地位，他們所采取的合作路線是戰(zhàn)略聯(lián)盟，這種做法更容易讓合作方接受。雖然在移動(dòng)支付業(yè)務(wù)上中國聯(lián)通的經(jīng)驗(yàn)不及中移動(dòng)，但中國聯(lián)通的重點(diǎn)是在面上而不是點(diǎn)，這種方式會(huì)擴(kuò)大中國聯(lián)通的覆蓋面。

快錢支付CEO關(guān)國光在接受記者采訪時(shí)表示，中國聯(lián)通與中國平安、中國銀行的合作對(duì)于推動(dòng)支付行業(yè)的發(fā)展具有積極意義。隨著運(yùn)營商、設(shè)備制造商、終端制造商的大力推動(dòng)，如今能夠走3G終端的數(shù)目在逐步增加，包括商業(yè)銀行、銀聯(lián)、第三方支付在內(nèi)，都做了一定的基礎(chǔ)建設(shè)準(zhǔn)備。中國聯(lián)通與中國平安、中國銀行的合作從行業(yè)上來講，將進(jìn)一步推動(dòng)支付的應(yīng)用和落地。

聯(lián)通不孤單

在移動(dòng)支付領(lǐng)域，盡管中國聯(lián)通起步晚于中移動(dòng)，但中國聯(lián)通的優(yōu)勢(shì)在于背后有一個(gè)強(qiáng)大的陣營可以和中移動(dòng)對(duì)抗。

巧合的是，5月11日就在中國聯(lián)通與中國平安簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議時(shí)，另一個(gè)進(jìn)軍移動(dòng)支付的“龐然大物”——中國銀聯(lián)傳來消息：中國銀聯(lián)聯(lián)合商業(yè)銀行、中國聯(lián)通、中國電信、制造商等，共同成立移動(dòng)支付產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。移動(dòng)支付產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的成立，將打通支付、通信、芯片、智能卡、電子等不同行業(yè)間的壁壘，共建一個(gè)相互溝通、緊密協(xié)作的平臺(tái)。

“很明顯移動(dòng)支付出現(xiàn)了兩大陣營的分化，即中移動(dòng)和移動(dòng)產(chǎn)業(yè)支付聯(lián)盟。從這個(gè)層面分析，移動(dòng)產(chǎn)業(yè)支付聯(lián)盟將會(huì)制定自己的標(biāo)準(zhǔn)，這就意味著中國聯(lián)通在用標(biāo)準(zhǔn)和戰(zhàn)略合作伙伴共同拓展市場(chǎng)。市場(chǎng)可能會(huì)出現(xiàn)中移動(dòng)自己的標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)市場(chǎng)兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，份額之爭就看誰的實(shí)力更強(qiáng)?！钡?金融網(wǎng)總監(jiān)呂翀說。

中移動(dòng)內(nèi)部人士透露，中國聯(lián)通和中國電信進(jìn)軍移動(dòng)支付領(lǐng)域是必然的，二者不可能希望失掉這一陣地。如果說中國聯(lián)通、中國電信和中移動(dòng)單打獨(dú)斗，很顯然都不是中移動(dòng)的對(duì)手。但移動(dòng)支付產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的成立，已經(jīng)將市場(chǎng)一分為二，這就不是中國聯(lián)通自己的問題了，其背后的陣營值得關(guān)注。

借助移動(dòng)支付產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟這個(gè)平臺(tái)，中國聯(lián)通遠(yuǎn)比和中移動(dòng)正面競爭要好得多。在這個(gè)平臺(tái)上，會(huì)員包括工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行、交通銀行等18家全國及區(qū)域性商業(yè)銀行，中國聯(lián)通、中國電信兩大移動(dòng)通信運(yùn)營商，諾基亞、聯(lián)想等制造商，以及多家智能卡及安全芯片廠商、受理終端廠商、系統(tǒng)集成商、科研院所等相關(guān)機(jī)構(gòu)。

雖然中國聯(lián)通不是行業(yè)老大，但在移動(dòng)支付產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟這個(gè)平臺(tái)就是運(yùn)營商的老大。即使中國聯(lián)通在移動(dòng)支付領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和能力弱于中移動(dòng)，然而這個(gè)平臺(tái)給中國聯(lián)通提供的除了標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)驗(yàn)以外，還有更多的戰(zhàn)略合作伙伴。至少，這并不是壞事情。

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9年12月18日，中國聯(lián)通與中國工商銀行簽署全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將共同推進(jìn)在銀行、移動(dòng)支付領(lǐng)域、電子商務(wù)環(huán)境建設(shè)及相關(guān)增值應(yīng)用領(lǐng)域的探索與合作?，F(xiàn)在看來，國內(nèi)五大行中，工、農(nóng)、中、建、交或與中國聯(lián)通達(dá)成戰(zhàn)略合作，或在移動(dòng)支付產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟這個(gè)平臺(tái)上共同合作，誰又能說這不是中國聯(lián)通的優(yōu)勢(shì)呢?(作者:周穎)

阿迪達(dá)斯的品牌戰(zhàn)略反擊

曾擔(dān)任法國國家曲棍球隊(duì)隊(duì)長的阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理杜柏瑞，在下屬的眼中，是一個(gè)充滿運(yùn)動(dòng)激情和開拓精神的人?，F(xiàn)年54歲的他，如今最期待的是今年6月，在南非開普敦舉辦的世界杯足球賽。

“南非世界杯將是展示阿迪達(dá)斯品牌和產(chǎn)品的完美舞臺(tái)?！倍虐厝鸶嬖V《中國新時(shí)代》記者，“屆時(shí)，阿迪達(dá)斯將在全球范圍內(nèi)推出全新的產(chǎn)品，進(jìn)行創(chuàng)造性的營銷活動(dòng)?！?/p>

作為南非世界杯的官方合作伙伴，阿迪達(dá)斯將提供比賽用球。同時(shí)，阿迪達(dá)斯還是多個(gè)國家足球隊(duì)的贊助商，其中包括東道主南非隊(duì)。因此，本屆世界杯不僅是各國足球隊(duì)競技的舞臺(tái)，也將成為阿迪達(dá)斯的主賽場(chǎng)。

在中國，阿迪達(dá)斯計(jì)劃參與本土市場(chǎng)的所有渠道，將通過電視、戶外媒體和銷售終端，特別是利用數(shù)字營銷等手段，推出綜合性營銷傳播活動(dòng)，吸引關(guān)注世界杯的消費(fèi)者，進(jìn)而向他們展示阿迪達(dá)斯的魅力。

事實(shí)上，不僅僅是杜柏瑞本人，阿迪達(dá)斯上上下下都期待著南非世界杯召開。在阿迪達(dá)斯上海辦公室走廊的墻壁上，貼著新設(shè)計(jì)的阿迪達(dá)斯品牌與世界杯足球賽的海報(bào)，雖然還不知道哪張海報(bào)將被采用，但已經(jīng)烘托出濃濃的世界杯氛圍。

阿迪達(dá)斯期待圍繞世界杯展開的宣傳推廣活動(dòng)，能扭轉(zhuǎn)其利潤下滑的不利局面。

今年3月3日，阿迪達(dá)斯發(fā)布了2009年財(cái)務(wù)報(bào)告，其全年銷售額為103.81億歐元，同比下降了4.18億歐元，凈利潤則同比大幅下降61.9%;大中國區(qū)銷售額9.67億歐元，銷售額也下降了16%。

與阿迪達(dá)斯業(yè)績下降相對(duì)應(yīng)的是，2009年，中國本土品牌李寧的銷售業(yè)績卻大幅度上升。今年3月17日，李寧在香港發(fā)布年報(bào)，其2009年銷售收入為83.87億元人民幣，同比增長了25.4%。

按1歐元兌換9.31元人民幣計(jì)算，2009年阿迪達(dá)斯在大中國區(qū)的銷售額為90.93億元。有分析師估計(jì)，中國大陸市場(chǎng)占阿迪達(dá)斯大中華區(qū)銷售額的84%，達(dá)76.38億元。按照這一數(shù)據(jù)，李寧已成功超越阿迪達(dá)斯。這也就意味著，在2009年中國體育用品市場(chǎng)，耐克以100億元銷售額穩(wěn)居第一位，李寧躍為第二，阿迪達(dá)斯退為第三。

杜柏瑞非常倔強(qiáng)，并不認(rèn)同這種說法。他表示，阿迪達(dá)斯從未公布過中國大陸市場(chǎng)占大中華區(qū)銷售額的比例。根據(jù)他掌握的數(shù)字，在中國市場(chǎng)，阿迪達(dá)斯與主要競爭對(duì)手的銷售業(yè)績不相上下。最重要的是阿迪達(dá)斯相信，在中國市場(chǎng)他們還有巨大的增長潛力。

杜柏瑞將去年阿迪達(dá)斯業(yè)績下降的原因歸結(jié)為受金融危機(jī)的影響，“同世界其他地區(qū)的情況一樣，金融危機(jī)也打擊了中國消費(fèi)者的信心?！?/p>

2009年金融危機(jī)，歐洲成為重災(zāi)區(qū)。一些總部設(shè)在歐洲的企業(yè)，紛紛削減開支以自保，他們同時(shí)也降低了在歐洲以外，包括新興市場(chǎng)的投資。阿迪達(dá)斯也采取了類似的措施。20

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9年5月，為了節(jié)省開支，阿迪達(dá)斯曾關(guān)閉了一些店面。在中國，一些大代理商也關(guān)閉了部分阿迪達(dá)斯門店，個(gè)別中小代理商甚至退出市場(chǎng)。

在阿迪達(dá)斯退縮的同時(shí)，李寧等運(yùn)動(dòng)品牌卻在逆勢(shì)擴(kuò)張。截止2009年底，李寧公司在中國一共有8156家零售店，比20

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8年同期增加了1239家。等阿迪達(dá)斯認(rèn)識(shí)到中國市場(chǎng)并未受到金融危機(jī)影響，反而有可能成為拯救其全球業(yè)績的市場(chǎng)時(shí)，已悔之晚矣。

事實(shí)上，杜柏瑞本人也是金融危機(jī)的受害者。杜柏瑞曾擔(dān)任阿迪達(dá)斯亞太區(qū)總裁。為應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，阿迪達(dá)斯曾在全球裁員100

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余人，并撤消了亞太區(qū)和歐洲區(qū)的總部機(jī)構(gòu)，杜柏瑞零時(shí)被調(diào)往阿迪達(dá)斯東南亞區(qū)。中國是阿迪達(dá)斯在全球的第二大市場(chǎng)，在中國市場(chǎng)的成敗，事關(guān)阿迪達(dá)斯的未來。面對(duì)嚴(yán)峻形勢(shì)，阿迪達(dá)斯總部不得不重新啟用市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富的杜柏瑞，來執(zhí)掌大中華區(qū)業(yè)務(wù)。

但把問題全部推給金融危機(jī)也并不客觀，阿迪達(dá)斯此前就曾犯下大錯(cuò)。阿迪達(dá)斯是2008北京奧運(yùn)會(huì)的合作伙伴，由于憧憬北京奧運(yùn)會(huì)將會(huì)讓中國消費(fèi)者對(duì)體育服飾需求激增，阿迪達(dá)斯鼓勵(lì)經(jīng)銷商積極拿貨，結(jié)果在2008年，僅按賬面銷售的情況來看，阿迪達(dá)斯在大中華區(qū)取得了巨大成功。但讓阿迪達(dá)斯始料未及的是，有不少被經(jīng)銷商提走的產(chǎn)品，并未被消費(fèi)者買走，而是變成了經(jīng)銷商的庫存。2009年阿迪達(dá)斯的經(jīng)銷商都忙于清理庫存，打折促銷不但沒有提高經(jīng)銷商的銷量，反而使利潤大幅度縮水，而且也凸顯出20

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9年阿迪達(dá)斯業(yè)績下降的幅度之大。

雖然不承認(rèn)已被李寧超越，但銷售業(yè)績下滑卻是杜柏瑞必須面對(duì)的事實(shí)。

首先必須清理經(jīng)銷商庫存，否則這個(gè)問題將繼續(xù)影響阿迪達(dá)斯的發(fā)展。面對(duì)困難，阿迪達(dá)斯決定放低身段，與經(jīng)銷商一起共渡難關(guān)。阿迪達(dá)斯大中國區(qū)有選擇地從經(jīng)銷商手里回收部分存貨，并同意部分地區(qū)的經(jīng)銷商開折扣店，以銷售庫存。

變革并不僅于此，按照杜柏瑞的說法，“阿迪達(dá)斯上上下下都在進(jìn)行革新?！?/p>

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9年堪稱是阿迪達(dá)斯集團(tuán)的改革年。首先阿迪達(dá)斯取消了各大洲總部，壓縮了管理層級(jí)，并重新將全球市場(chǎng)劃分為6個(gè)區(qū)域，即西歐市場(chǎng)、歐洲新興市場(chǎng)、北美市場(chǎng)、大中華區(qū)市場(chǎng)，其他亞洲市場(chǎng)以及拉丁美洲市場(chǎng)。如今，作為大中華區(qū)的掌門人，杜柏瑞直接向集團(tuán)CEO赫伯特?海納匯報(bào)工作。

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izhanlue/201006/0"

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9年第四季度，阿迪達(dá)斯集團(tuán)又實(shí)施了另一項(xiàng)重大組織變革，即將銷售和品牌管理功能分開，將銷售劃分為批發(fā)和零售兩個(gè)部分，然后又設(shè)立了泰勒梅-阿迪達(dá)斯高爾夫、銳步、Rockport、Hockey等管理品牌中心，將集團(tuán)原有的垂直組織架構(gòu)改造成跨職能、跨品牌的新管理架構(gòu)，各區(qū)域掌門人的工作重點(diǎn)主要是督戰(zhàn)銷售。

為了適應(yīng)總部的變化，大中華區(qū)也在進(jìn)行相應(yīng)的變革。20

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6年阿迪達(dá)斯集團(tuán)斥資38億美元，收購另一個(gè)高端運(yùn)動(dòng)品牌銳步。然而5年過去了，銳步并沒有在中國市場(chǎng)打響。矛盾在于阿迪達(dá)斯集團(tuán)希望將銳步塑造成與耐克、阿迪達(dá)斯同樣的高端運(yùn)動(dòng)品牌，但之前的大中華區(qū)管理層認(rèn)為這必然會(huì)影響阿迪達(dá)斯品牌產(chǎn)品的銷售，兩者很難兼顧，雙方僵持不下，結(jié)果導(dǎo)致一直無法清晰地定位銳步品牌，致使銳步產(chǎn)品在中國市場(chǎng)的銷售一直毫無建樹。

新的變革使銳步品牌在中國市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)出擊成為可能。201

lue/201006/0"

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年年初，杜柏瑞上臺(tái)后，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)與經(jīng)銷商寶勝國際簽署協(xié)議，宣布將采取“以中國為中心”的合作模式，在中國本土設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售銳步品牌產(chǎn)品。

專業(yè)人士分析，此次與寶勝的結(jié)盟是非常務(wù)實(shí)的考慮。寶勝國際與其聯(lián)盟企業(yè)在中國共經(jīng)營著9952家零售店，是國內(nèi)體育用品行業(yè)知名的渠道商和零售商，也是阿迪達(dá)斯最大的分銷商。與寶勝合作有利于阿迪達(dá)斯渠道的穩(wěn)定，更重要的是，實(shí)現(xiàn)銳步品牌的本土化設(shè)計(jì)銷售，更符合中國消費(fèi)者的需求，并將大大縮短銳步新產(chǎn)品上市的時(shí)間。

杜柏瑞承認(rèn)，有了寶勝這一新的合作伙伴，銳步將實(shí)現(xiàn)從設(shè)計(jì)到市場(chǎng)的徹底本土化。這樣一來，銳步產(chǎn)品的上架周期將從原來的12個(gè)月銳減為6至9周，將使銳步品牌在中國市場(chǎng)上更具競爭力，讓更多的中國消費(fèi)者接受銳步品牌。

“這是銳步在全球首次實(shí)現(xiàn)本土化設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部都是一次全新的嘗試，能在中國市場(chǎng)嘗試這種全新模式，我們感到十分興奮?！倍虐厝鹫f。他期待著銳步能給阿迪達(dá)斯大中華區(qū)的年銷售帶來驚喜。

新的變革還包括將阿迪達(dá)斯的銷售業(yè)務(wù)劃分為批發(fā)和零售兩個(gè)部分。阿迪達(dá)斯的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，自2002年以來，阿迪達(dá)斯在全球逐步增加自營零售店的數(shù)目，逐步增強(qiáng)零售能力，現(xiàn)已擁有2212家自營零售店。20

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9年阿迪達(dá)斯批發(fā)業(yè)務(wù)的毛利率是41.6%，而零售業(yè)務(wù)的毛利率則高達(dá)58.6%。

阿迪達(dá)斯以前更重視做品牌，現(xiàn)在則試圖掌握渠道，并逐步控制終端。為提高利潤率，阿迪達(dá)斯將零售視為其未來發(fā)展的“戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)”，并決定組建一支更為強(qiáng)大的零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。

不過，阿迪達(dá)斯大中國區(qū)今年的渠道調(diào)整會(huì)非常慎重。杜柏瑞稱，“符合集團(tuán)整體的變革思路非常重要，但進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)中國市場(chǎng)的實(shí)際情況也同樣重要。本地化就是根據(jù)所處地域的實(shí)際情況，來調(diào)整我們的經(jīng)營活動(dòng)?！?/p>

據(jù)了解，截止到2009年末，阿迪達(dá)斯在中國擁有約5400家門店。其中，約6

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%的門店分布在一線、二線和三線城市。部分七線城市，如甘肅敦煌、海南五指山也擁有阿迪達(dá)斯的零售網(wǎng)絡(luò)。這些門店絕大多數(shù)是經(jīng)銷商開的，阿迪達(dá)斯的自營店較少。

杜柏瑞預(yù)計(jì)，今后一兩年，阿迪達(dá)斯的零售店會(huì)以1

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%左右的速度增加。接下來阿迪達(dá)斯的重點(diǎn)，仍是繼續(xù)大力開發(fā)城市市場(chǎng)。雖然中國的農(nóng)村市場(chǎng)具有巨大潛力，但阿迪達(dá)斯向縣鄉(xiāng)地區(qū)擴(kuò)張，仍需時(shí)間。

阿迪達(dá)斯大中華區(qū)一位工作人員向記者透露，阿迪達(dá)斯之所以決定暫時(shí)不做劇烈的渠道變革，是因?yàn)槿ツ晟习肽?，阿迪達(dá)斯將旗下品牌三葉草的經(jīng)營權(quán)全部收回，并開了多家自營零售店，目前這些網(wǎng)點(diǎn)尚未進(jìn)入穩(wěn)定期，如果此時(shí)阿迪達(dá)斯繼續(xù)強(qiáng)力推進(jìn)自建零售店或從經(jīng)銷商手中收購渠道，很可能影響其銷售的穩(wěn)定性。事實(shí)上，2009年阿迪達(dá)斯在中國的批發(fā)業(yè)務(wù)下降了2

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%，零售業(yè)務(wù)則猛增57%，降幅和增幅均居阿迪達(dá)斯全球之首。提高利潤率，更有力地掌控零售渠道，當(dāng)然是阿迪達(dá)斯的整體戰(zhàn)略，但也不能操之過急，必須一步步來。

眼下，阿迪達(dá)斯更重視的是如何利用南非世界杯，擴(kuò)大自己在消費(fèi)者中的知名度和美譽(yù)度，因?yàn)楫吘惯@樣的機(jī)會(huì)四年才有一次。

最后，當(dāng)記者問到對(duì)2010年的市場(chǎng)有何預(yù)期時(shí)，杜柏瑞表示，他相信大中華區(qū)201

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年能扭轉(zhuǎn)銷售額下降的局面，但他更看好阿迪達(dá)斯在中國的長期發(fā)展，因此他目前致力于為未來發(fā)展打下更好的基礎(chǔ)。(作者:劉亮)

海爾的全球化品牌戰(zhàn)略

去年12月25日在北京釣魚臺(tái)國賓館召開的“海爾創(chuàng)業(yè)21周年暨海爾全球化品牌戰(zhàn)略研討會(huì)”上，外交部李肇星部長等官員、學(xué)者到會(huì)，共同關(guān)注并闡述了對(duì)于海爾作為我國龍頭企業(yè)其未來戰(zhàn)略的構(gòu)想。

本刊總編應(yīng)邀到會(huì)，現(xiàn)在此獨(dú)家刊發(fā)海爾集團(tuán)CEO張瑞敏的會(huì)上演講。

今天我們探討的是海爾的新戰(zhàn)略發(fā)展方向，即：全球化品牌戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略我們準(zhǔn)備從2006年開始實(shí)施。這不僅是對(duì)海爾，對(duì)于全國的企業(yè)都是一個(gè)新的課題。作為海爾，我感到已提前進(jìn)入了攻堅(jiān)戰(zhàn)。

為何實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略?

主要是全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)逼迫。加入WTO之后，如果從市場(chǎng)的角度來講，現(xiàn)在你不可能在全世界找到一塊不是國際市場(chǎng)的市場(chǎng)，都是國際市場(chǎng)。中國市場(chǎng)現(xiàn)在不管是城市還是農(nóng)村，都已成為國際市場(chǎng)的一部分。孟加拉是全球49個(gè)最貧窮國家之一，但是，國際名牌全在他們那兒有競爭。所以，這是不能退縮而且必須迎上去解決的一個(gè)問題。而且在全球化運(yùn)作的能力方面，那些國際化名牌對(duì)手，有著我們所不具備的全球市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和全球化競爭的素質(zhì)。

在全球競爭中取勝的標(biāo)志是品牌，因此必須運(yùn)作全球范圍的品牌。但是要做成一個(gè)國際化的品牌，又取決于你的全球化品牌戰(zhàn)略。

我們上一個(gè)階段叫做國際化戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似之處，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放?。這一點(diǎn)是有非常大的不同。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是在本土化創(chuàng)造自己的品牌。

實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要過哪些坎?

我們從1984年創(chuàng)業(yè)至今只是較好地抓住了國內(nèi)機(jī)遇，但完成全球化品牌的戰(zhàn)略有很長的路要走。在全球化品牌戰(zhàn)略階段，對(duì)海爾來說還是非常困難的，我覺得至少要過三道坎：

從入圍資格到進(jìn)入決賽圈

現(xiàn)在中國企業(yè)在全球化、國際化的市場(chǎng)上有沒有資格都是一個(gè)問題，更不要說參加決賽了。就像奧運(yùn)會(huì)一樣，你要參加跳高，可能入圍標(biāo)準(zhǔn)是2米，你現(xiàn)在才跳，連入圍資格都不夠。

入圍資格首先是解決布局的問題。海爾在全世界有30個(gè)制造基地，要想在全世界都布滿了，那還需要很大的力度。我們這幾年利潤下降，其中這是一個(gè)重要原因。你到全球去布局，為品牌打廣告，沒有錢是做不成的。到中國來的外國企業(yè)，他們?cè)谌澜缍疾季滞炅耍袊撬麄冏詈笠粋€(gè)進(jìn)入的市場(chǎng)，他們可以利用原來上百年的積蓄、上百年的力量做好中國市場(chǎng)。我們只有20年，集中這點(diǎn)小小的力量要進(jìn)入那么多的世界市場(chǎng)，對(duì)我們是一種制約。人家是集中力量以十攻一打中國市場(chǎng)，我們則是全面出擊以一攻十，需要建立三位一體的營銷體系以打造當(dāng)?shù)孛啤Ｋ晕覀兪莿倓傞_始，后邊的路還很長，也非常艱苦。有一個(gè)跨國大公司到中國來，目標(biāo)就是戰(zhàn)略性虧損5年，聽說2005年他們開始盈利了，但已經(jīng)歷了9年。這么大一個(gè)公司尚且需要9年，我們呢?所以我覺得這是一場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)，而且是剛剛拉開序幕。

其次要提升產(chǎn)品和企業(yè)運(yùn)營的競爭力。產(chǎn)品的競爭力包括：產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)品的研發(fā)。在質(zhì)量方面，中國的企業(yè)都有質(zhì)量管理體系，但是現(xiàn)在的質(zhì)量管理體系能否入圍國際市場(chǎng)都非常困難。為什么?因?yàn)槟憧赡苤皇切∫?guī)模的生產(chǎn)。現(xiàn)在要求的質(zhì)量水平是在大批量、多品種、新品多的情況下，仍能滿足不同國家、地區(qū)用戶的需求，只有這種滿足全球化要求的質(zhì)保體系，才可能進(jìn)決賽圈。具備高質(zhì)量是入門的資格。如果做不到，市場(chǎng)就會(huì)拋棄你，連入圍資格都沒有。

研發(fā)也是一樣的，有可以參與競爭的基本素質(zhì)才可能入圍，如：專利、標(biāo)準(zhǔn)等。我們的專利在中國家電企業(yè)算是最多的，但是到國際市場(chǎng)這只是一個(gè)競爭的必要條件，不是充分條件。充分條件是你必須把這個(gè)專利轉(zhuǎn)化到市場(chǎng)中有差異化的產(chǎn)品上。

我們的產(chǎn)品差異化最后能做到多大?我們的目標(biāo)是要做到全球的差異化?，F(xiàn)在我們的不用洗衣粉的洗衣機(jī)做得非常好，世界各國政府肯定會(huì)支持，為什么呢?因?yàn)橄匆路蹖?duì)環(huán)境污染非常厲害，不用洗衣粉的洗衣機(jī)沒有污染，另外也可以節(jié)約很多水。目前我們還需要取得全世界各地的水樣，因?yàn)橄匆聶C(jī)設(shè)計(jì)的時(shí)候一定要取決于當(dāng)?shù)厮奶匦?。比如：我們到印度去，在印度新德里賣得很好，到孟買就不行。所以我們現(xiàn)在準(zhǔn)備解決不用洗衣粉洗衣機(jī)不管在全世界任何地方都可以使用的問題，這樣我們就可以在全世界銷售了。

要參與國際競爭很重要的是企業(yè)運(yùn)營的競爭力。歸結(jié)起來就是三個(gè)流：物流、資金流、信息流。這三個(gè)流我們?cè)谥袊龅煤芎?，到國際上就還有差距。

比方說物流，我們是中國物流協(xié)會(huì)確定的中國物流示范基地企業(yè)，但到國際市場(chǎng)上還不行。為什么呢?因?yàn)槿雵褪且M(jìn)入全球的物流網(wǎng)絡(luò)，但要進(jìn)決賽就要能保證貨物不落地，因?yàn)槟懵洳黄鹉歉甙旱膬r(jià)格。

在資金流方面，正現(xiàn)金流是入圍的標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在我們中國企業(yè)的出口壞帳率是5%。5%的概念就是發(fā)達(dá)國家的10～2

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倍。在資金流方面，我們?cè)趪鴥?nèi)是唯一一個(gè)現(xiàn)款現(xiàn)貨的，但在國外我們的品牌還不夠大，就不可能做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。

再一個(gè)就是信息流，信息流方面的內(nèi)容歸結(jié)起來就是說每臺(tái)產(chǎn)品都有條形碼，不管到哪個(gè)地方去，都有可追溯性。在國內(nèi)我們基本上大城市都可以做到人碼、物碼、定單碼三碼合一，但是在國外還有很大的問題。

所謂物流、資金流、信息流，說到底都要有很好的客戶網(wǎng)絡(luò)支持，否則不可能流起來。比方到國外去，產(chǎn)品必須到倉庫，原因在于你的客戶網(wǎng)絡(luò)還不支持，如果支持的話可以直接發(fā)到店里去。所以說到家，還是企業(yè)的競爭力。要有產(chǎn)品的競爭力和營銷的競爭力，體現(xiàn)的是系統(tǒng)整體的能力。這是我們遇到的第一道難題。

從機(jī)遇利潤到雙贏利潤

有的可能剛剛過了入圍的資格，但進(jìn)入決賽還不行;有的進(jìn)入決賽，但是競爭力還不行。如果進(jìn)到?jīng)Q賽了，那不是目標(biāo)，還有第二道坎就是利潤問題。因?yàn)檫M(jìn)入決賽不等于你有利潤，沒有利潤你賠錢進(jìn)去，最后還要退出來，所以這就要求我們能從機(jī)遇利潤到雙贏利潤。

中國企業(yè)一開始利潤都很好，現(xiàn)在利潤都非常困難，甚至是全行業(yè)虧損，為什么呢?我們一開始的利潤是怎么來的?不是靠我們企業(yè)的競爭力來的，是靠改革開放的形勢(shì)帶來的。我們海爾也不例外。但是現(xiàn)在再進(jìn)入全球化不可能有這么好的機(jī)會(huì)，剩下的就要靠自己。

我覺得今后的利潤沒有機(jī)遇利潤，而是雙贏利潤，就是你有什么樣好的資源，人家給你什么樣好的資源，是資源換資源。

上游的分供方能否給你優(yōu)質(zhì)資源完全取決于你的資源。像英特爾這種很大的公司，他給你的東西絕對(duì)取決于你自己，你要的量很大，你的發(fā)展前景很好，它給你的產(chǎn)品就很好，而且價(jià)格會(huì)很低。還有的分供方可以提供他的設(shè)計(jì)專利和資源，但這也取決于你的產(chǎn)品競爭力。

下游企業(yè)是否給你提供最好的位置，完全取決于你的產(chǎn)品是否能比它現(xiàn)在銷售的產(chǎn)品賺得更多。我去歐洲到一個(gè)一個(gè)的連鎖店拜訪他們，我們說海爾的產(chǎn)品如何好，人家只是一句話：我這個(gè)商場(chǎng)一共就四五個(gè)品牌，你可以進(jìn)來，進(jìn)來之后，你能超過哪個(gè)產(chǎn)品你就進(jìn)，超不過你就別進(jìn);我現(xiàn)在賣得最差的產(chǎn)品是什么，他給我的毛利是多少，你能超過他，我就叫他走掉。所以全球化完全取決于你自己的競爭力。

同樣，對(duì)用戶也是一樣。你的產(chǎn)品可不可以變現(xiàn)，取決于用戶能不能掏錢。用戶能否掏錢則取決于你的產(chǎn)品能否比其它產(chǎn)品為他帶來更多的實(shí)惠。第一個(gè)就是性價(jià)比，第二個(gè)就看你的產(chǎn)品能不能給他創(chuàng)造更大的附加值，也就是更大的差異化。如果做不到，就很難換來利潤。

從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化

有雙贏能力才能獲取利潤，也才有了真正在市場(chǎng)上發(fā)展的后勁。但雙贏能力取決于你比競爭對(duì)手更多更快地創(chuàng)造需求。但這一切又取決于遍布全球的人的競爭力，因此就有一個(gè)企業(yè)文化的問題：怎么樣從單一文化到多元文化。

海爾能夠發(fā)展到今天，很大一方面就是我們的企業(yè)文化被大家認(rèn)同了。

但是我們?cè)瓉淼钠髽I(yè)文化是植根于中國傳統(tǒng)文化當(dāng)中的，而且面對(duì)的是中國員工，大家有共同語言。比如“三綱”，就是我們文化的基礎(chǔ)。第一條就是“明明德”，現(xiàn)在中國很多企業(yè)都缺少一個(gè)氛圍：就是透明的人際關(guān)系，所有人的提拔都靠競爭，所有東西都是公開透明的。現(xiàn)在很多企業(yè)做不好，就是因?yàn)橛行团?。但開拓國際市場(chǎng)所有的都是靠公開競爭，人們心情很舒暢地工作。第二條是“親民”，每個(gè)人都要有創(chuàng)新。第三條是“止于至善”，目標(biāo)無止境。我們以這三條制定了海爾不同的發(fā)展戰(zhàn)略、海爾的精神，也保證了海爾能夠在國內(nèi)得到員工的認(rèn)同。

但是到國際上又有不同，文化的差異很大。比方到歐美，休閑就是不可侵犯的。我們一開始到美國去，李肇星部長給我們很大的支持，到今天為止，我們的空調(diào)在美國銷售很快，短短幾年從1億美元達(dá)到5億美元。但是在發(fā)展過程中，文化的沖擊也越來越大，這種融合非常困難。我們到日本去，他們對(duì)你很恭敬，但是日本人沒法接受海爾的文化，因?yàn)槿毡緜鹘y(tǒng)的“年功序列”工資制度與海爾的“徹底的成果主義”文化有沖突。

所以，我們現(xiàn)在制定了新的企業(yè)精神和工作作風(fēng)，其目的就是適應(yīng)全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展。

企業(yè)精神就是“創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球”。這和原來的企業(yè)精神最大的不同，一個(gè)是強(qiáng)調(diào)以中國為據(jù)點(diǎn)，向全世界輻射;新的企業(yè)精神就是強(qiáng)調(diào)全球化，美譽(yù)全球。但是要做到這一點(diǎn)，它的前提就是要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)質(zhì)的資源以換取美譽(yù)的資源。杜拉克有句話叫做“創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源”。代工費(fèi)與品牌售價(jià)的巨大差價(jià)就是他創(chuàng)造的資源。而世界名牌要靠創(chuàng)新來創(chuàng)造，不是一朝一夕能做到的。

另外我們新的工作作風(fēng)是“人單合一、速?zèng)Q速勝”。原來我們主要是強(qiáng)調(diào)速度，在市場(chǎng)機(jī)遇多、市場(chǎng)空間大的形勢(shì)下，速度是第一位的。但今天不僅要有速度，還要有速度與精準(zhǔn)的統(tǒng)一，因?yàn)榄h(huán)境變了。

人單合一就是要解決速度與精準(zhǔn)統(tǒng)一的問題。“單”是市場(chǎng)第一競爭力，人與之合一就要服從這個(gè)要求，在事先確定的、而不是上級(jí)下達(dá)的市場(chǎng)空間里以最快的速度捕捉商機(jī)，產(chǎn)生快于對(duì)手的競爭力。

人單合一就是要解決內(nèi)部管理和外部市場(chǎng)拓展兩張皮的問題。管理歷程的各階段，中國企業(yè)未經(jīng)歷過。歷程可以壓縮，但不能跨越。人單合一就是在以外部市場(chǎng)目標(biāo)為中心強(qiáng)化內(nèi)部的管理。

人單合一可以讓不同文化背景的人都可以接受。因?yàn)檫@是最起碼的職業(yè)道德。這個(gè)創(chuàng)新的發(fā)展模式被許多國際商學(xué)院和管理界人士看好，但均認(rèn)為實(shí)施很難。

何時(shí)看山還是山?

綜上所述，我們已經(jīng)走上了一條雖然艱巨但對(duì)中國企業(yè)來說必須要走的道路!我自己感覺現(xiàn)在越做越難做。到海外去，剛出去的時(shí)候覺得挺好，出去之后就覺得很難了，現(xiàn)在想退也退不回來，也沒有退路。所以有一點(diǎn)像禪宗所說的那種境界：老僧三十年前，未參禪時(shí)，看山是山，看水是水;入門之后，看山不是山，看水不是水;悟道后，看山又是山，看水又是水。我現(xiàn)在就是處在“看山不是山，看水不是水”的階段，所以希望能夠得到大家的幫助，讓我們盡快能夠“看山又是山，看水又是水?！?/p>

中糧集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

://brandcn文章來源：全球品牌網(wǎng)2010-6-4

中糧集團(tuán)從糧油食品貿(mào)易、加工起步，逐步向?qū)嶓w領(lǐng)域發(fā)展，成為一家涉及農(nóng)產(chǎn)品加工與貿(mào)易、金融、地產(chǎn)等多產(chǎn)業(yè)、跨領(lǐng)域的投資控股型集團(tuán)公司，居中國食品工業(yè)百強(qiáng)之首，名列美國《財(cái)富》雜志全球企業(yè)500強(qiáng)。中糧集團(tuán)的戰(zhàn)略經(jīng)歷了從以貿(mào)易為主到全產(chǎn)業(yè)鏈的艱難轉(zhuǎn)型歷程。以董事長寧高寧和總裁于旭波為代表的中糧管理團(tuán)隊(duì)發(fā)起一場(chǎng)以“全產(chǎn)業(yè)鏈”為主攻方向的全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從過去的外貿(mào)業(yè)務(wù)為主逐漸向加工和品牌等產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)延伸，增強(qiáng)市場(chǎng)主導(dǎo)能力。

在新戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，中糧通過一系列的并購及分拆上市，形成了糧食貿(mào)易、糧食及農(nóng)產(chǎn)品加工、生物質(zhì)能源、品牌食品、地產(chǎn)、酒店、土畜產(chǎn)、包裝、金融九個(gè)板塊業(yè)務(wù)構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)發(fā)展新格局，基本實(shí)現(xiàn)了貿(mào)易向產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型。中糧的競爭力也得到很大提高：與2004年相比，中糧2008年的總資產(chǎn)、營業(yè)收入增長1倍多，經(jīng)營利潤增長5倍、凈利潤增長3倍以上。

(1)以貿(mào)易為主導(dǎo)的戰(zhàn)略

1987年以前，中糧是典型的外貿(mào)類企業(yè)，靠著外貿(mào)壟斷權(quán)和資源權(quán)來生存和發(fā)展。1992年，中糧開始由一家傳統(tǒng)外貿(mào)代理企業(yè)向多元化公司轉(zhuǎn)型。1996年，中糧提出“四三三”經(jīng)營格局——進(jìn)出口貿(mào)易占40%，實(shí)業(yè)占30%，期貨、金融及服務(wù)業(yè)占30%，實(shí)業(yè)成為公司經(jīng)營格局的重要組成部分。中糧將其全部實(shí)業(yè)項(xiàng)目劃分為糧食油脂加工，農(nóng)副產(chǎn)品種植養(yǎng)殖，酒、飲料生產(chǎn)，工業(yè)食品加工，包裝，倉儲(chǔ)運(yùn)輸，酒店經(jīng)營和物業(yè)開發(fā)八大系列。

至2004年，中糧福臨門牌食用油，在國內(nèi)市場(chǎng)的占有率名列同行業(yè)第二;長城干紅、干白葡萄酒的銷量，在中國葡萄酒行業(yè)中排名第二;“金帝”巧克力，在國內(nèi)市場(chǎng)的占有率位居第三;中糧可口可樂，是可口可樂在中國大陸的第三家獨(dú)立裝瓶商。中糧在酒店、麥芽、面粉、金屬包裝等幾個(gè)重要的投資項(xiàng)目上也獲得了成功。

2004年12月，寧高寧從華潤集團(tuán)“空降”到中糧，成為中糧集團(tuán)新的董事長。2004年底的中糧，傳統(tǒng)外貿(mào)依然是比較主導(dǎo)的業(yè)務(wù)。

(2)傳統(tǒng)戰(zhàn)略的弊端

第一，發(fā)展戰(zhàn)略思路相對(duì)簡單，不系統(tǒng)

中糧集團(tuán)提出了2000-2005年的發(fā)展戰(zhàn)略：加快企業(yè)改革的步伐，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu);擴(kuò)大糧油食品主業(yè)規(guī)模，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu);加強(qiáng)科技開發(fā)、資本運(yùn)營、品牌經(jīng)營，提高企業(yè)核心能力;建立國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)國內(nèi)外經(jīng)營一體化;實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本、貿(mào)易資本、金融資本、智力資本的結(jié)合;到2005年使中國糧油食品進(jìn)出口(集團(tuán))進(jìn)入世界300強(qiáng)。

從這些描述來看，中糧缺乏系統(tǒng)性的戰(zhàn)略思維，沒有構(gòu)建有效的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)路徑，各職能戰(zhàn)略缺乏內(nèi)在的邏輯性，存在一定的盲目性。

第二，業(yè)務(wù)模式單一

隨著國家進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)的放開，原先擁有的壟斷優(yōu)勢(shì)逐步喪失，中糧集團(tuán)開始遇到戰(zhàn)略困境。中國加入WTO后，中國的外貿(mào)管理體制進(jìn)一步向WTO的原則靠攏，純粹外貿(mào)公司不僅業(yè)務(wù)量會(huì)越來越小，而且競爭對(duì)手會(huì)越來越多。中糧公司近幾年進(jìn)出口業(yè)務(wù)方面的貢獻(xiàn)越來越小，實(shí)業(yè)貢獻(xiàn)越來越大。傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)賴以生存的條件發(fā)生了改變。

中糧倚重的貿(mào)易，存在的理由源自計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的進(jìn)出口許可與配額，一旦理由消失，就必然對(duì)中糧集團(tuán)形成致命性的威脅。

中糧集團(tuán)單一的貿(mào)易業(yè)務(wù)模式，使得集團(tuán)利潤來源也比較單一，對(duì)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)性非常大。

“環(huán)境決定戰(zhàn)略”。中糧集團(tuán)進(jìn)入新世紀(jì)后，面臨的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的改變，無論是國際的還是國內(nèi)的，這就要求中糧集團(tuán)“謀定而后動(dòng)”，需要在使命愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等方面進(jìn)行根本性的改變，實(shí)現(xiàn)由單純的貿(mào)易型企業(yè)向全產(chǎn)業(yè)鏈模式的轉(zhuǎn)變，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)、協(xié)同效應(yīng)和產(chǎn)業(yè)地位實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

(1)中糧集團(tuán)的使命愿景

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4年初，董事長寧高寧從華潤集團(tuán)空降到中糧集團(tuán)后，就提出“中糧必須回答中糧是什么樣的企業(yè)”，這是任何一個(gè)企業(yè)必須思考的戰(zhàn)略核心命題。

中糧集團(tuán)的產(chǎn)品主要是糧食貿(mào)易、農(nóng)產(chǎn)品加工、食品制造、生物質(zhì)能源生產(chǎn)、地產(chǎn)等，也就是為廣大的消費(fèi)者提供吃的和住的。因此，無論從中糧未來發(fā)展空間看、自身定位，還是今天的發(fā)展基礎(chǔ)，還是從國家宏觀需要來看，中糧作為央企，最需要發(fā)揮作用的地方就是食品安全，包括食品總量和質(zhì)量安全。

由此，中糧集團(tuán)的使命非常清楚了。中糧必須作為糧油食品企業(yè)存在，必須致力于提供豐富的食品及解決消費(fèi)者和政府都擔(dān)心的食品安全問題。這就意味著中糧打造一個(gè)強(qiáng)大的糧油食品產(chǎn)業(yè)體系，從大宗的糧油貿(mào)易到食品加工、銷售，中糧必須打通產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，為消費(fèi)者提供豐富的食品之源。

(2)發(fā)展戰(zhàn)略

中糧集團(tuán)總體戰(zhàn)略為：成為以糧油食品貿(mào)易加工為主的、多業(yè)務(wù)的投資控股企業(yè)，主業(yè)集中在糧食貿(mào)易、加工，食品加工、銷售，土畜產(chǎn)，地產(chǎn)，酒店及金融服務(wù)業(yè);通過充分發(fā)揮糧食貿(mào)易主渠道及中國食品主要供應(yīng)商的地位，滿足客戶對(duì)糧食、食品日益高品質(zhì)的需求;建立國內(nèi)外貫通的糧食貿(mào)易、分銷、物流、加工體系，建立品牌食品的研發(fā)、生產(chǎn)、物流、分銷體系，由此建立真正國際的大糧食、大食品加工及貿(mào)易商的地位。

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5年4月，中糧集團(tuán)經(jīng)過廣泛的深入思考，確立了“集團(tuán)有限相關(guān)多元化、業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的發(fā)展思路：中糧的第一要?jiǎng)?wù)是發(fā)展好主營業(yè)務(wù)，不搞過度多元化，新進(jìn)任何行業(yè)都將慎之又慎;行業(yè)之間要具備相關(guān)和協(xié)同性;每一個(gè)業(yè)務(wù)單元要形成自身的發(fā)展目標(biāo)和行業(yè)競爭戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)單元之下不能再有多元化的業(yè)務(wù)組合;要把資源配置到有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)單元，并通過不斷調(diào)整業(yè)務(wù)組合增強(qiáng)集團(tuán)整體競爭力。

(3)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

中糧集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)板塊：

其一，糧油業(yè)務(wù)

公司通過整合中糧糧油、中國糧油、中國食品三大糧油食品業(yè)務(wù)群，形成了糧食“大通道”經(jīng)營理念下的上、中、下三游產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，發(fā)揮國有糧油企業(yè)的主渠道作用。

中糧糧油業(yè)務(wù)板塊定位于糧食貿(mào)易和物流環(huán)節(jié)，整合了原中谷糧油集團(tuán)公司的糧油內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)，劃入原屬其它業(yè)務(wù)板塊的飼料業(yè)務(wù)進(jìn)行集中經(jīng)營管理，同時(shí)將原中谷糧油集團(tuán)公司的油脂加工、糧油科技和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)剝離至相關(guān)業(yè)務(wù)板塊。中糧糧油是集糧食采購、儲(chǔ)運(yùn)、銷售、內(nèi)外貿(mào)于一體的綜合貿(mào)易運(yùn)營商，為客戶提供糧食原料采購、倉儲(chǔ)物流和套期保值服務(wù)。業(yè)務(wù)種類包括小麥、玉米、稻谷等主糧貿(mào)易、油脂油料貿(mào)易、雜糧雜豆和食品原料貿(mào)易、飼料原料貿(mào)易與加工、糧油收儲(chǔ)業(yè)務(wù)、糧油物流業(yè)務(wù)、糧油期貨業(yè)務(wù)等。

中國糧油是公司主營糧油加工的業(yè)務(wù)板塊，是中國領(lǐng)先的農(nóng)產(chǎn)品加工商和供應(yīng)商，為全球客戶提供食品原料解決方案及生物能源和綠色化工產(chǎn)品。中國糧油的主業(yè)集中于糧油價(jià)值鏈的加工環(huán)節(jié)，輔以相關(guān)的貿(mào)易業(yè)務(wù)，包括油脂加工、非糧生物質(zhì)能源、大米貿(mào)易及加工、麥芽加工、小麥加工以及期貨業(yè)務(wù)。中糧的大米業(yè)務(wù)將由單一的對(duì)外貿(mào)易拓展為“種植-收儲(chǔ)-加工-貿(mào)易-品牌-分銷”一體化產(chǎn)業(yè)鏈模式。

中國食品是公司主營品牌食品飲料的業(yè)務(wù)板塊，致力于打造從田間到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)称菲髽I(yè)，進(jìn)行可追溯的食品安全控制，為客戶奉獻(xiàn)營養(yǎng)、健康的優(yōu)質(zhì)食品。業(yè)務(wù)范圍包括酒類、糖果、小包裝食用油、廚房調(diào)味品及飲料等。

其二，中糧地產(chǎn)

中糧地產(chǎn)圍繞住宅地產(chǎn)領(lǐng)域，以提供高檔住宅為定位，輔以中高檔住宅和其他功能混合的都市綜合體，通過合理的業(yè)務(wù)組合實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展。

其三，中國土畜

中國土畜經(jīng)營業(yè)務(wù)包括茶葉、木材、羊絨、香精香料、船務(wù)等產(chǎn)業(yè)。中國土畜下設(shè)中茶公司、木材部、雪蓮羊絨公司、利海船務(wù)公司、香精香料公司和中國山貨等業(yè)務(wù)單元。中茶公司是集茶葉種植、加工、銷售、科研于一體，在福建、浙江、云南、湖南等中國茶葉原產(chǎn)地建有多家生產(chǎn)企業(yè)和原料基地，茶葉銷售位居國內(nèi)市場(chǎng)第一，是中國茶葉行業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)。中茶公司以“中茶”、“猴王”、“海堤”、“蝴蝶”等品牌經(jīng)營普洱茶、綠茶、紅茶等多類茶葉品種，并從事可可與咖啡豆的貿(mào)易、加工業(yè)務(wù)。

其四，中糧屯河

2005年6月，中糧全面重組新疆屯河投資股份，改稱中糧新疆屯河股份。經(jīng)過近年來的改造與整合，中糧屯河公司建立了以非糧農(nóng)產(chǎn)品加工為主業(yè)的，涵蓋種子研發(fā)、種植、原料收購、加工、物流及產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，市場(chǎng)競爭力得到顯著提高。20

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9年9月25日，公司全稱由原名“中糧新疆屯河股份”變更為“中糧屯河股份”。中糧屯河公司主營番茄加工及貿(mào)易、制糖及貿(mào)易、林果加工及貿(mào)易三大業(yè)務(wù)。中糧屯河公司是世界第二、亞洲最大的番茄加工企業(yè)。

其五，中糧包裝

中糧包裝控股，是綜合性消費(fèi)品金屬包裝領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，是中國最大的金屬包裝集團(tuán)。公司擁有十家全資子公司和一家絕對(duì)控股公司，擁有全國布局近二十多間工廠。公司定位于中高端的消費(fèi)品客戶群，擁有三片飲料罐、食品罐、氣霧罐、金屬蓋、印鐵、鋼桶和塑膠等七大類主要包裝產(chǎn)品，主要應(yīng)用于食品、飲料、日化等消費(fèi)品包裝，深度覆蓋茶飲料、碳酸飲料、果蔬飲料、啤酒、乳制品、日化等消費(fèi)品包裝市場(chǎng)，在多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域均排名第一位。

其六，中糧肉食

中糧肉食投資控股企業(yè)6家，包括集種豬培育、飼料加工、商品豬飼養(yǎng)、肉食品加工及配送于一體的武漢中糧肉食品、中糧肉食(天津)、中糧肉食(江蘇);從事肉雞飼養(yǎng)、屠宰加工、禽肉銷售的濰坊中糧禽業(yè)發(fā)展;從事雞肉熟制品及方便速凍食品加工的濰坊中糧富瑞食品。

其七，金融業(yè)務(wù)

金融事業(yè)部主要通過建立金融混業(yè)平臺(tái)，有效分散金融風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，推動(dòng)產(chǎn)融結(jié)合，探索農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)金融新模式。金融事業(yè)部以中糧信托投資(以下簡稱“中糧信托”)為金融股權(quán)投資平臺(tái)、業(yè)務(wù)跨區(qū)經(jīng)營平臺(tái)和金融產(chǎn)品創(chuàng)新平臺(tái)，以中英人壽保險(xiǎn)(以下簡稱“中英人壽”)、中怡保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)(以下簡稱“中怡保險(xiǎn)”)、大慶市商業(yè)銀行為金融產(chǎn)品銷售平臺(tái)。

由此，中糧集團(tuán)以消費(fèi)者和客戶需求為導(dǎo)向，涵蓋從田間到餐桌，從農(nóng)產(chǎn)品原料到終端消費(fèi)品，包括種植、采購、貿(mào)易和物流、食品原料和飼料生產(chǎn)、養(yǎng)殖和肉類加工、食品加工、食品營銷等多個(gè)環(huán)節(jié)，通過對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效控制，形成整體競爭力，為消費(fèi)者提供安全放心、營養(yǎng)健康的食品，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。憑借縱向打通、橫向協(xié)同的整體優(yōu)勢(shì)，中糧集團(tuán)可以控制從田間到餐桌的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)和終端出口，統(tǒng)領(lǐng)農(nóng)業(yè)、食品產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)環(huán)節(jié)和企業(yè)，同時(shí)通過收購兼并推動(dòng)行業(yè)整合，提高全行業(yè)的整體效率和資源利用率。

(4)資本運(yùn)營戰(zhàn)略

中糧集團(tuán)根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略，通過資本運(yùn)營的方式，不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)重組和資產(chǎn)整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。至今擁有4家香港上市公司和3家內(nèi)地上市公司，即中國食品、中糧控股、蒙牛乳業(yè)、中糧包裝、中糧屯河、中糧地產(chǎn)和豐原生化。

2004年中糧集團(tuán)并購中國土畜公司，并對(duì)其大力進(jìn)行業(yè)務(wù)重組和資產(chǎn)整合，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式。20

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5年6月，中糧全面重組新疆屯河投資股份，改稱中糧新疆屯河股份。經(jīng)過近年來的改造與整合，中糧屯河公司建立了以非糧農(nóng)產(chǎn)品加工為主業(yè)的，涵蓋種子研發(fā)、種植、原料收購、加工、物流及產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，市場(chǎng)競爭力得到顯著提高。

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%股權(quán)，并將其納入中糧集團(tuán)肉食產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展計(jì)劃中。

按照中糧集團(tuán)的戰(zhàn)略，未來中糧地產(chǎn)主攻住宅和工業(yè)地產(chǎn)，中糧集團(tuán)地產(chǎn)業(yè)務(wù)重點(diǎn)將轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)和旅游地產(chǎn)，而中糧置業(yè)主攻商業(yè)地產(chǎn)。而目前，中糧集團(tuán)內(nèi)部正在考慮將中糧的住宅業(yè)務(wù)和商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)再度合并。

從近些年，中糧集團(tuán)積極根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的要求，采取了大量的資本運(yùn)營活動(dòng)，積極向食品產(chǎn)業(yè)上下游延伸，構(gòu)筑全產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)一體化。

任何一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)模式的成功轉(zhuǎn)變，都存在一定的陣痛，中糧集團(tuán)也不會(huì)例外。全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)提出了非常高的要求，要求集團(tuán)在企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、管控能力等方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

(1)文化轉(zhuǎn)型之痛

中糧集團(tuán)通過資本運(yùn)營的方式，采取了大量的兼并收購活動(dòng)。近幾年，中糧并購了中糧屯河、蒙牛集團(tuán)，接收中谷集團(tuán)等。這些并購企業(yè)與中糧集團(tuán)原有文化存在較大的差異，如屯河公司系原德隆集團(tuán)下屬企業(yè)，蒙牛集團(tuán)是一家民營企業(yè)，國有企業(yè)的文化與民營企業(yè)的文化天然不同，也決定了中糧集團(tuán)在文化整合的道路上充滿了荊棘。中糧集團(tuán)要形成統(tǒng)一的文化，需要做好“長征”的準(zhǔn)備，打一場(chǎng)艱苦之戰(zhàn)。

目前，中糧集團(tuán)正在推進(jìn)統(tǒng)一的品牌文化建設(shè)，成立了品牌管理部門，設(shè)計(jì)了統(tǒng)一的VI系統(tǒng)，提出了“自然之源、重塑你我”的理念，在所有的糧油中都打上“中糧”的標(biāo)志。但是仍然存在非常大的難度，原先存在大量的子品牌，如“長城”葡萄酒，“大悅城”綜合商業(yè)體，“福臨門”食用油，“香雪”品牌的小麥、面粉、面制品，“中茶”茶葉，“雪蓮”羊絨，“金帝”巧克力，“屯河”番茄制品，“家佳康”肉制品等，現(xiàn)在需要以“中糧”品牌一以貫之，存在認(rèn)知角色混亂的問題，以及是否被消費(fèi)者接受的問題。從另外一個(gè)層面看，如果其中的一個(gè)子品牌出現(xiàn)了問題，將會(huì)波及到“中糧”品牌，使其受損。

(2)產(chǎn)業(yè)協(xié)同之痛

中糧集團(tuán)的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，從理論的角度看，實(shí)際上是縱向一體化，參與或控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。全產(chǎn)業(yè)鏈要求在不同的產(chǎn)業(yè)鏈條之間相互協(xié)同、資源共享，共同提升。比如益海嘉里的大米產(chǎn)業(yè)就直接利用了它非常成熟的油脂品牌和渠道。但是為了更好更快的適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)，還需要強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)之間的內(nèi)部協(xié)同，如種植業(yè)與加工業(yè)的協(xié)同，內(nèi)部交易價(jià)格及相應(yīng)條款等的確立等。從產(chǎn)業(yè)鏈條來看，需要構(gòu)筑良好的產(chǎn)業(yè)協(xié)同的鏈條，不能掉“鏈子”，否則難以形成良性循環(huán)。中糧集團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)都是分立的實(shí)體公司，有不同的利益追求，協(xié)同的難度非常高。中糧集團(tuán)成立了自己的財(cái)務(wù)公司，有自己的金融事業(yè)部，他們?nèi)绾螢閷?shí)體產(chǎn)業(yè)提供協(xié)同。

對(duì)于中糧而言，多產(chǎn)業(yè)鏈的整合和運(yùn)營是一項(xiàng)龐大而復(fù)雜的工程?！叭a(chǎn)業(yè)鏈”模式需要各大產(chǎn)業(yè)鏈條實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展，不能此強(qiáng)彼弱、分化明顯，需要在從農(nóng)產(chǎn)品原料到終端消費(fèi)品，包括種植、采購、貿(mào)易和物流、食品原料和飼料生產(chǎn)、養(yǎng)殖與肉類加工、食品加工、食品營銷等多個(gè)環(huán)節(jié)融合并均衡發(fā)展，再通過對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效控制，形成強(qiáng)大的整體競爭力。否則，各業(yè)務(wù)鏈條之間的協(xié)同作用只會(huì)是“雷聲大雨點(diǎn)小”，甚至形成“孤島效應(yīng)”，損耗資源。戰(zhàn)線過長，既是中糧的一個(gè)優(yōu)勢(shì)，也是劣勢(shì)。

(3)管控之難

全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)管控也提出了新的要求，要求集團(tuán)能夠在統(tǒng)一的意志和戰(zhàn)略條件下，實(shí)現(xiàn)“管而不死，放而不亂”的目標(biāo)。中糧集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)分布在不同地域，擁有不同性質(zhì)的企業(yè)，既有國有充分占主導(dǎo)的企業(yè)，也有民營充分的企業(yè)，既有上市企業(yè)，也有非上市企業(yè)。要實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)下屬多家跨所有制、跨地域、跨產(chǎn)業(yè)的管控，需要做好管控這篇文章。如集團(tuán)在投資管控上，收縮了投資管控權(quán)限，限制了下屬企業(yè)的投資沖動(dòng)，由集團(tuán)統(tǒng)一行使對(duì)外投資管理。但是，中糧集團(tuán)下面仍然存在大量的子集團(tuán)，如何有效分配投資管理權(quán)、財(cái)務(wù)管理權(quán)、人事管理權(quán)等就成為集團(tuán)的一個(gè)“兩難”命題。

(4)財(cái)務(wù)之痛

中糧集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的模式，對(duì)財(cái)務(wù)的要求非常的高。為了盡快實(shí)現(xiàn)寧高寧的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，從20

hanlue/201006/0"

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9年初，中糧開始擺脫過去的穩(wěn)健做派，揮斥資本攻城略地，先后進(jìn)行了一系列大手筆的兼并收購。

2009年2月，正式接管陷入破產(chǎn)的五谷道場(chǎng)，踏進(jìn)方便面市場(chǎng);2009年3月，投資177億元建設(shè)生豬產(chǎn)業(yè)鏈;2009年4月，洽購陜西西鳳，進(jìn)軍白酒業(yè);2009年4月，投資40億元在北方建糧油基地;2009年5月，借款5億元整合豐原生化[8.710.00%]，踏進(jìn)生物工程領(lǐng)域;2009年6月，推出自有品牌“悅活”果汁;2009年6月，出手20億元助推新疆林果業(yè)，計(jì)劃打造一個(gè)類似于徐福記一樣的休閑糖果業(yè)務(wù);2009年7月，聯(lián)合厚樸基金收購蒙牛20%股權(quán);2009年12月23日

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%股權(quán)。

這一系列的并購活動(dòng)對(duì)財(cái)務(wù)資金提出了非常高的要求。自集團(tuán)開始運(yùn)作全產(chǎn)業(yè)鏈模式后，資產(chǎn)負(fù)債率在逐步增加，利息保障倍數(shù)在逐步降低，從2006年的5.63降低到了4.37左右。由于集團(tuán)資金流動(dòng)性不足，于2010年1月再度發(fā)行7

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億元的短期融資券，主要補(bǔ)充大宗糧食貿(mào)易和集團(tuán)下屬各單位在實(shí)際生產(chǎn)、經(jīng)營過程中對(duì)運(yùn)營資金的需求，優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。但是，從實(shí)際的運(yùn)行效果看，并沒有有效降低資產(chǎn)負(fù)債率，存在巨大的短期經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。(作者:白萬綱)

趕集網(wǎng)：搶攻區(qū)域市場(chǎng)

2010年5月31日，分類廣告網(wǎng)站趕集網(wǎng)等到了2000萬美元的融資，這是迄今為止分類廣告網(wǎng)站獲得的最大融資，投資方是諾基亞成長伙伴基金和藍(lán)馳創(chuàng)投。趕集網(wǎng)的這筆融資超過了其競爭對(duì)手58同城在2010年4月完成的1500萬美元的融資額。

在獲得融資之后，趕集網(wǎng)創(chuàng)始人、CEO楊浩涌已經(jīng)迫不及待地把這筆錢“花”出去了，繼收購263后，又將上演兼并多個(gè)地方性網(wǎng)站的“好戲”。

瞄準(zhǔn)無線互聯(lián)

楊浩涌畢業(yè)于耶魯大學(xué)，2005年才回到國內(nèi)創(chuàng)辦了趕集網(wǎng)。當(dāng)時(shí)，類似58同城、百姓網(wǎng)等分類廣告式網(wǎng)站的廣告已經(jīng)涵蓋了普通人的日常生活。

據(jù)估計(jì)：2010年分類廣告市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到600億元，增長勢(shì)頭強(qiáng)勁，已經(jīng)成為繼門戶類網(wǎng)站、搜索引擎類網(wǎng)站之后，第三個(gè)增長最快速的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。行業(yè)快速增長的背后，則是激烈的競爭與淘汰。時(shí)至今日，分類信息網(wǎng)站已從最初2005年的3000多家，演變成了趕集網(wǎng)、58同城、百姓網(wǎng)等“三足鼎立”的局面。

“其實(shí)，直到去年，我們才開始真正盈利?！睏詈朴空f。最初，趕集網(wǎng)上的廣告是免費(fèi)的，現(xiàn)在楊浩涌開始擴(kuò)大收費(fèi)業(yè)務(wù)范圍，并且很快取得成效。“2009年的收入已經(jīng)進(jìn)入到了千萬級(jí)的量別，增長超過10倍?！?/p>

與58同城等不同，無線互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)將成為趕集網(wǎng)發(fā)展的重點(diǎn)方向。在無線互聯(lián)網(wǎng)上，趕集網(wǎng)主推的是WAP頁面，短期內(nèi)不會(huì)推客戶端，也不會(huì)開發(fā)地圖定位技術(shù)?！按蟾艃赡陜?nèi)，我們的無線業(yè)務(wù)會(huì)超過在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)上的訪問量。”楊浩涌說，2009年8暫，諾基亞成長伙伴基金開始與趕集網(wǎng)接觸?！爱?dāng)時(shí)我們聊的更多的是無線業(yè)務(wù)在上的一個(gè)應(yīng)用，現(xiàn)在在諾基亞的商店(Ovi)上已經(jīng)有趕集網(wǎng)的應(yīng)用了?！倍鴮?duì)于諾基亞而言，對(duì)趕集網(wǎng)的投資則是一個(gè)戰(zhàn)略性的投資。據(jù)了解，目前雙方正在洽談具體的產(chǎn)品合作。“暫時(shí)還不能公布，但相信兩三個(gè)月后可以看到結(jié)果?！睏詈朴空f。

目前，趕集網(wǎng)的盈利來源主要還是商家付費(fèi)，包括房產(chǎn)、招聘和服務(wù)三個(gè)方面，其中房產(chǎn)和招聘的廣告收益最大，他們是盈利模式中的核心業(yè)務(wù)。楊浩涌說，房產(chǎn)方面的收入主要來自中介付費(fèi)的廣告收入;在招聘方面，一些對(duì)中低端工種(比如服務(wù)員、技工等)有需求的大型知名企業(yè)也紛紛加入“趕集”行列;在服務(wù)方面，主要是來自于搬家公司、保潔公司的廣告。至于這三個(gè)方面的廣告收入比例，楊浩涌表示目前尚沒有明確的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

楊浩涌說，自己的團(tuán)隊(duì)用了5年的時(shí)間做用戶體驗(yàn)，包括技術(shù)、產(chǎn)品等方面。其中，讓他最看重的是對(duì)虛假信息的處理。據(jù)了解，在趕集網(wǎng)的后臺(tái)，設(shè)有幾十臺(tái)服務(wù)器，所有的信息發(fā)布給用戶之前，都需要經(jīng)過系統(tǒng)的自動(dòng)過濾，之前網(wǎng)站編輯認(rèn)為有疑問的信息會(huì)被暫時(shí)保留，趕集網(wǎng)甚至招募了五十個(gè)人的編輯團(tuán)隊(duì)，把這些信息做第二遍的整合，確保用戶的體驗(yàn)足夠好。而“能在用戶體驗(yàn)上下足工夫”，也是諾基亞成長伙伴基金和藍(lán)馳創(chuàng)投看好趕集網(wǎng)模式的主要原因。楊浩涌稱，國外的用戶登錄最多的網(wǎng)站并不是資訊類，而是分類信息。諾基亞成長伙伴基金之所以看好趕集網(wǎng)的模式，也是因?yàn)橹Z基亞急需在中國的市場(chǎng)上為其用戶尋找更多應(yīng)用，以應(yīng)對(duì)蘋果公司iPhone對(duì)其的威脅。

兼并與整合

2000萬美元的融資金額已經(jīng)到賬，但是“投資方不希望看到賬上總有200

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萬美元，所以我們計(jì)劃在最有用的地方，把這些錢花出去?！睘榇?，楊表示，這筆錢將主要用于三個(gè)方面：第一是市場(chǎng)拓展，第二是區(qū)域合作，第三是渠道建設(shè)。

目前，趕集網(wǎng)已經(jīng)覆蓋到國內(nèi)的300多個(gè)城市，其中只有在上海、北京，趕集網(wǎng)有自己的直銷團(tuán)隊(duì)，其余多是合作式的。按照計(jì)劃，“我們希望渠道占的收入要超過5

"

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%?！睏詈朴空f。

即便是渠道建設(shè)，楊浩涌也希望通過一些更智慧的辦法實(shí)現(xiàn)，比如收購和合作，而不是自己直接鋪設(shè)渠道?！拔覀?cè)诒本┎①徚?63網(wǎng)站，在上海跟丁丁網(wǎng)做了戰(zhàn)略性合作，我們也希望在其他城市進(jìn)行拓展時(shí)，當(dāng)?shù)氐拿襟w可以跟趕集的分類信息有非常好的合作。”以263為例，這其實(shí)是北京一個(gè)老牌的分類廣告網(wǎng)站，從20

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1年開始便具有知名度?！拔覀冴P(guān)注的是核心用戶，這個(gè)網(wǎng)站上有很多非常好的有黏性的用戶，這是我們非常關(guān)注的。正好263需要做戰(zhàn)略上的調(diào)整，跟我們也是一種契合?！睂?duì)于趕集網(wǎng)花費(fèi)了上千萬買進(jìn)263的傳聞，楊浩涌予以否認(rèn)，但他并不愿意透露具體價(jià)格。

為了開拓銷售渠道，趕集網(wǎng)除在上海與丁丁網(wǎng)合作外，還和其他一些區(qū)域性的網(wǎng)站保持了合作關(guān)系，比如在天津跟北方網(wǎng)的分類信息合作;在深圳和大洋網(wǎng)、奧一網(wǎng)的合作;在廣州和南方網(wǎng)合作等。在楊浩涌看來，這些當(dāng)?shù)孛襟w做分類信息網(wǎng)站已經(jīng)積累多年，但是尚缺少一個(gè)分類廣告平臺(tái)，因此可以借用趕集網(wǎng)的平臺(tái)，為自身的網(wǎng)站提高人氣?；谶@種共同的利益點(diǎn)，雙方找到了很好的契合點(diǎn)。目前，雙方的合作重點(diǎn)在于整合各自的內(nèi)容資源，尚不涉及利潤分?jǐn)偟仁乱恕?/p>

然而，一個(gè)不可回避的現(xiàn)實(shí)是：經(jīng)過幾年的發(fā)展，分類信息網(wǎng)站的進(jìn)入門檻已經(jīng)變得不高。楊浩涌承認(rèn)，分類信息網(wǎng)站的模式很容易被復(fù)制，網(wǎng)站內(nèi)容在用戶來看是基本相同的。顯然，如何在同質(zhì)化的競爭中，保持自身分類信息的特色與準(zhǔn)確，將成為此類信息網(wǎng)站生存之本。

投資物語

藍(lán)馳創(chuàng)投合伙人陳維廣表示，在和趕集網(wǎng)合作的過程中，我們深刻感受到了用戶對(duì)在線分類信息服務(wù)需求的巨大增長。一直以來，趕集網(wǎng)都在不斷提升分類信息的真實(shí)性、有效性和使用的便利性，以滿足用戶的需求，而這正是趕集網(wǎng)讓我們認(rèn)可并看好的地方。諾基亞成長伙伴基金執(zhí)行合伙人PaulAsel表示，隨著3G網(wǎng)絡(luò)在中國的廣泛覆蓋和下一代智能的出現(xiàn)，基于位置的信息服務(wù)將成為中國下一波關(guān)鍵的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用之一，而趕集網(wǎng)已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)，并將引領(lǐng)這一輪應(yīng)用的發(fā)展。

第三只眼

北京郵電大學(xué)信息系統(tǒng)博士張文濤認(rèn)為，在網(wǎng)絡(luò)上搭建平臺(tái)，前端免費(fèi)后端盈利的模式，已經(jīng)不足為奇，其中最為成功的例子就是Google。但是在中國，要想保持住自己網(wǎng)站的持續(xù)發(fā)展，首先要注意信息平臺(tái)能提供準(zhǔn)確有效的信息，這一點(diǎn)對(duì)使用者的感受非常重要。此外，要想保持“人氣”，還需要大量的資金作為后盾，因此“燒錢”對(duì)于此類生活服務(wù)信息類網(wǎng)站來說，是一