精益生產(chǎn)基礎(chǔ)課件

精益生產(chǎn)基礎(chǔ)精益生產(chǎn)基礎(chǔ)1趙智勇顧問資歷精益咨詢顧問、培訓(xùn)師；豐富的制造業(yè)經(jīng)驗，曾任德爾福生產(chǎn)主管，江森自控生產(chǎn)線經(jīng)理；曾長期在美資企業(yè)從事生產(chǎn)管理，質(zhì)量管理及過程改進工作。對在制造型企業(yè)建立精益六西格瑪管理體系,推行精益生產(chǎn)有比較豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。擅長領(lǐng)域擅長用精益六西格瑪?shù)姆椒ㄕ撨M行改善，擅長于流程分析；擅長精益中的價值流分析、單元式布局、現(xiàn)場目視化管理、看板拉動系統(tǒng)的建立；擅長把公司的戰(zhàn)略目標有效的分解為各行動部門的KPI指標，擅長建立KPI指標績效考核體系；擅長在民營企業(yè)中打破計件制，建立計時制的薪酬體系。自我介紹2趙智勇自我介紹2教授課程六西格瑪綠帶系列課程（SPC、MSA、CPK等）；質(zhì)量工具系列：QC七大手法、8D等；精益生產(chǎn)系列課程（5S、 TPM、VSM、拉動系統(tǒng)、單元布局等）；授課風(fēng)格：善于從案例出發(fā)講解問題，接近現(xiàn)場，通俗易懂，實戰(zhàn)性強。自我介紹教育認證美國質(zhì)量學(xué)會（ASQ）的注冊六西格瑪黑帶（CSSBB)。3教授課程自我介紹教育認證3自我介紹實戰(zhàn)績效在某世界500強汽車零部件集團工作時,帶領(lǐng)團隊,把換模時間從15分鐘降到3.5分鐘；生產(chǎn)效率從85%提高到98%；設(shè)備OEE從65%提高到80%。為某企業(yè)實施進口備件國產(chǎn)化的改進工作,成功使備件費用從每年100多萬降到30多萬。為某公司成功實施生產(chǎn)效率改善,把生產(chǎn)線的產(chǎn)量從800臺/每天提高到1200臺/每天,解決了公司某個產(chǎn)品系列生產(chǎn)的瓶頸,為公司每年帶來500百多萬元的利潤。輔導(dǎo)某電子企業(yè)SMT流水線的快速換模推廣，從114分鐘/每次降到55分鐘/每次，為企業(yè)帶來每年1100多萬的成本節(jié)省。在某電子企業(yè)輔導(dǎo)減少總裝批量出錯項目,由原來的4000多PPM降到了2000PPM，大大降低了客戶投訴的風(fēng)險。輔導(dǎo)某企業(yè)進行能源費用率降低的改善,成功的把能源費用率從3%降到2.5%.輔導(dǎo)某家具企業(yè)進行出材率提高的改善，成功把出材率從34%提高到38%，為公司每年節(jié)省150多萬元成本。輔導(dǎo)某食品集團進行人均產(chǎn)出提高的項目改善，成功把每天的人均效率提高25%，減少工序人員20多人，不但為公司每年節(jié)省70多萬元的成本，同時，減少了每年招工的壓力。輔導(dǎo)某印刷企業(yè)進行高速印刷機的出成率的改善，從86%的出成率提高到92%，為公司每年節(jié)省90多萬元的生產(chǎn)成本。輔導(dǎo)某包裝企業(yè)進行降低紙箱流水線損耗率的改善，從7.75%損耗率降到6.5%，為公司每年節(jié)省成本90多萬元。4自我介紹實戰(zhàn)績效4培訓(xùn)是機會，培訓(xùn)是享受開放的心態(tài)遵守作息時間關(guān)閉通訊工具統(tǒng)一的語言老師不是絕對的權(quán)威，可以開放討論如何參與培訓(xùn)？積極參與5培訓(xùn)是機會，培訓(xùn)是享受如何參與培訓(xùn)？積極參與5企業(yè)生存的意義賺錢收益從哪里來？6企業(yè)生存的意義賺錢收益從哪里來？6ROI的來源7ROI的來源7制造業(yè)發(fā)展史1960s1980s豐田相佐詰豐田喜一郎大野耐一JIT/準時化生產(chǎn)在客戶需要的時候提供高質(zhì)量和低價格的產(chǎn)品和服務(wù)LeanProduction精益生產(chǎn)作坊生產(chǎn)20世紀之前1920s亨利.福特流水線大規(guī)模生產(chǎn)8制造業(yè)發(fā)展史1960s1980s豐田相佐詰JIT/準時化生產(chǎn)精益思想的起源 在上個世紀的20年代，福特公司的嚴格分工、流水線、一體化生產(chǎn)、大批量、少品種、規(guī)模經(jīng)濟是全球第二次工業(yè)革命的標志。并在30年代傳到蘇聯(lián)和歐洲。 以豐田汽車公司為首的日本汽車業(yè)在研究美國企業(yè)后發(fā)現(xiàn)由于兩國各方面相差太大，日本人不能搬用美國大生產(chǎn)的那一套，而且他們還發(fā)現(xiàn)美國人大進大出的大規(guī)模生產(chǎn)過程中還有許多成本控制的空間。 日本人改良了福特制，搞了自己的一套豐田生產(chǎn)方式，也即精益生產(chǎn)。

70年代的全球石油危機給了日本機會，他們長期以來孜孜以求的那套“小氣”的精益管理模式在資源缺乏年代顯示了巨大的威力. 精益生產(chǎn)等也成了全球企管界（特別是制造業(yè)）趨之若騖的先進管理思想。趨之如鶩9精益思想的起源 在上個世紀的20年代，福特公司的嚴格分工、什么是精益生產(chǎn) “組織和管理產(chǎn)品開發(fā)、作業(yè)、供應(yīng)商和客戶關(guān)系的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，與過去的大量生產(chǎn)系統(tǒng)相比，精益生產(chǎn)消耗較少的人力、空間、資金和時間制造最少缺陷的產(chǎn)品以準確的滿足客戶的需要”。 －《精益詞典LeanLexicon》10什么是精益生產(chǎn)10保持福特汽車價格低廉的一個重要的成就即是不斷地縮短生產(chǎn)周期時間。商品在制造流程中的時間越長，最終的生產(chǎn)成本也就越高。亨利.福特,1926基于時間的競爭“所有我們做的，就是不斷壓縮從客戶下單的那一刻起，直到我們收到貨款所用的時間。我們通過減少無附加價值的浪費，縮短時間。"

大野耐一豐田生產(chǎn)系統(tǒng)奠基人11保持福特汽車價格低廉的一個重要的成就即是不斷地縮短生產(chǎn)周期時

精益思想的哲學(xué)

“通過消除非增值（浪費）活動來縮短生產(chǎn)流程”

實施精益制造就是找出真正創(chuàng)造價值的活動以及浪費現(xiàn)象，從而在生產(chǎn)、物流和存貨、組織結(jié)構(gòu)、決策等過程中不斷地消除浪費。通過消除浪費改進企業(yè)的產(chǎn)出效率，這種精益活動的實施為企業(yè)帶來了巨大的效益。12精益思想的哲學(xué) “通過消除非增值（浪費）活動來縮短生產(chǎn)流價值流分析直接現(xiàn)場觀察業(yè)務(wù)流程改善業(yè)務(wù)流程改善現(xiàn)場改善供應(yīng)商開發(fā)浪費浪費浪費浪費浪費浪費浪費浪費$訂單輸入生產(chǎn)計劃供應(yīng)商制造配送客戶財務(wù)

精益思想的哲學(xué)13價值流分析直接現(xiàn)場觀察業(yè)務(wù)流程改善業(yè)務(wù)流程改善現(xiàn)場改善供應(yīng)商到達門診大廳分診確定科室1分鐘到二樓內(nèi)科排隊叫號20分鐘醫(yī)生診治5分鐘排隊掛號10分鐘用醫(yī)?？ǜ顿M1分鐘到取藥窗口排隊取藥3分鐘回到一樓排隊等待驗血5分鐘靜脈驗血1分鐘等待驗血報告45分鐘醫(yī)生確認病癥，開處方5分鐘拿處方到一樓付費1分鐘排隊等待付費5分鐘離開門診大廳拿到驗血報告回到二樓等醫(yī)生下一步診斷5分鐘醫(yī)療流程總時間：117

分鐘增值時間=11分鐘醫(yī)療服務(wù)流程觀察增值比例：9.4%14到達門診大廳分診確定科室1分鐘到二樓內(nèi)科排隊叫號20分鐘50%+空間減少80%+交貨期縮短50%+缺陷率降低30%+運營效率提升80%+庫存降低80%+安全事故降低增強員工參與度改進工作技能提高工作滿意度典型的精益實施成果運營及財務(wù)績效培養(yǎng)和發(fā)展員工市場競爭優(yōu)勢1550%+空間減少典型的精益實施成果運營及財務(wù)績效培養(yǎng)和發(fā)展精益生產(chǎn)如何加快流程速度供應(yīng)鏈中存在的各種浪費是造成低效低速流程的主要原因，通過消除各種浪費可以顯著加快流程速度。原材料存放沖壓檢驗ok?出貨返工半成品存放裝配檢驗ok?返工成品存放YNYN價值由客戶決定，生產(chǎn)流程中給客戶增加價值的活動為增值活動（ValueAddedActivity）生產(chǎn)流程中沒有給客戶增加價值的活動為非增值活動（NoneValueAddedActivity）也就是浪費16精益生產(chǎn)如何加快流程速度供應(yīng)鏈中存在的各種浪費工廠內(nèi)的情景..倉庫臨時庫房??清點部件數(shù)量將庫存數(shù)據(jù)人工輸入電腦觀看機器運轉(zhuǎn)部件遠距離運輸17工廠內(nèi)的情景..倉庫臨時庫房??清點部!!!返工庫存堆積!!機器故障停工待料尋找工具?缺陷零件積聚等生產(chǎn)過多和重復(fù)生產(chǎn)工廠的情景…18!!!返工庫存堆積!!機器故障停工待料尋找工具?缺陷零件積錄相：精益改進觀看錄相時,請注意下列問題:1.什么是增值/浪費的時間?2.較好的工廠,增值/浪費的比例為多少?3.七種浪費是……4.其中最嚴重的浪費是什么?它產(chǎn)生的根源是……5.隨著產(chǎn)品加工的深入，在制品庫存控制應(yīng)注意什么？6.管理層如何去不斷的發(fā)現(xiàn)工廠中的問題?錄相：精益改進觀看錄相時,請注意下列問題:19CorrectionOverproductionMaterialMovement/ConveyanceMotionWaitingInventoryProcessing糾正、返修過量生產(chǎn)物料的移動和運輸動作等待庫存加工過程的浪費COMMWIP七種類型的浪費20CorrectionCOMMWIP七種類型的浪費七種浪費返修為滿足客戶需求修正產(chǎn)品或服務(wù)過量生產(chǎn)生產(chǎn)大于需求。生產(chǎn)快于需求。搬運任何不直接支持同步體系的移動。動作任何對增值沒有貢獻的人員或機器的動作庫存任何超出即時生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)過程中所需的數(shù)量。過程對一個產(chǎn)品或服務(wù)不增值的努力。對客戶透明度的增加可以與另一個過程進行合并的工作等待但兩個相互依存的變量不完全同步時所產(chǎn)生的閑置時間。21七種浪費返修庫存等待21過量生產(chǎn)的浪費操作過多空間過多機器過多缺陷過多人員過多書面文件過多額外庫存 豐田的結(jié)論是過量生產(chǎn)是工廠中最常發(fā)現(xiàn)的，最糟糕的浪費。這種浪費源于生產(chǎn)超出市場的需求。 市場處于上升階段時，這種浪費可能不會很突出。但是，如果市場需求下降，過度生產(chǎn)的影響就顯現(xiàn)出來，公司經(jīng)常因不能出售貨物而積壓庫存導(dǎo)致麻煩。過量生產(chǎn)造成浪費…22操作過多人員過多書面文件過多額外庫存 豐田的結(jié)論是過量生產(chǎn)是庫存——愛你在心口難開占用了流動資金。造成銹蝕、損壞、變質(zhì)、失效的損失。增加倉庫投資。增加物料積壓的風(fēng)險。掩蓋了管理中的諸多問題。交貨期長質(zhì)量不穩(wěn)定驗收時間長計劃不準23庫存——愛你在心口難開占用了流動資金。交貨期長質(zhì)量不穩(wěn)定驗收精益生產(chǎn)五大原則從客戶的角度來看待產(chǎn)品（服務(wù)）的價值確定產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的整個價值流，消除浪費以最佳的流程組織增值活動只生產(chǎn)和設(shè)計客戶所需要的追求完美

客戶驅(qū)動識別浪費同步流動需求拉動連續(xù)改善

24精益生產(chǎn)五大原則24常用的精益生產(chǎn)工具5SLevelSchedulingTPMValueStreamMappingKaizenSMEDPullSystems25常用的精益生產(chǎn)工具5SLevelSchedulingTPLeanProductionLeanManufacturingFlowManufacturingContinuousFlowDemandPullDemandFlowTechnologyToyotaProductionSystem...精益生產(chǎn)精益制造流動制造連續(xù)流需求拉動需求流動技術(shù)豐田制造系統(tǒng)…...其它的稱呼……26LeanProduction精益生產(chǎn)其它的稱呼……26標準作業(yè)5STPM作業(yè)指導(dǎo)持續(xù)改善現(xiàn)場主義PDCA(DMAIC)7種浪費自働化品質(zhì)內(nèi)置機器和人的和諧停線5個為什么防呆法顧客中心以人為本安全,質(zhì)量,交貨期,成本,士氣流程導(dǎo)向準時制節(jié)拍時間單件流下游拉動快速換?？窗迳a(chǎn)準備流程領(lǐng)導(dǎo)力區(qū)域控制團隊教導(dǎo)穩(wěn)定性關(guān)注4M需求&產(chǎn)量(均衡化)長期理念職責(zé)目視管理全員參與價值流導(dǎo)向危機感異常管理系統(tǒng)響應(yīng)速度永不滿足思維方式如何思考

反思–基于事實提案

–創(chuàng)新&工藝精益模式=豐田生產(chǎn)方式27標準作業(yè)持續(xù)改善自働化顧客中心準時制領(lǐng)導(dǎo)力穩(wěn)定性職責(zé)危機感思28282929第1支柱:自働化–品質(zhì)內(nèi)建自働化-停線解決問題30第1支柱:自働化–品質(zhì)內(nèi)建自働化-停線解決問題30自働化的來源賦予設(shè)備類似人的“智能”的思路，如果出現(xiàn)異常，就立即自動停止工作31自働化的來源賦予設(shè)備類似人的“智能”的思路，如果出現(xiàn)異常，就自動化vs.自働化32自動化vs.自働化32自働化作為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一部分響應(yīng)和解決在生產(chǎn)工序中的異常情況

通過采用目視信號（如安燈）迅速響應(yīng)并引導(dǎo)實施相應(yīng)的糾正措施停止裝配線/加工工序在繼續(xù)之前解決問題在源頭實施適當?shù)拇胧┈F(xiàn)場方式恰當?shù)淖詢P化幫助我們在問題的源頭實施正確的糾正方法自働化改進質(zhì)量33自働化作為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一部分響應(yīng)和解決在生產(chǎn)工序中的多種設(shè)備操作

123一人操作一臺設(shè)備一人操作多臺設(shè)備多重工序操作一人操作多臺不同設(shè)備車削銑削碾磨34多種設(shè)備操作123一人操作一臺設(shè)備一人操作多臺設(shè)備多重工序安燈原材料完成品團隊主管停線人工作業(yè)中的自働化

安燈原材料完成品團隊主管停線人工作業(yè)中的自働化

35安燈生產(chǎn)狀態(tài)板36安燈生產(chǎn)狀態(tài)板36防呆實例#1裝配好的器件完整零件包零件缺失!防錯:錯誤預(yù)防構(gòu)建品質(zhì)37防呆實例#1裝配好的器件完整零件包零件缺失!防錯:錯誤預(yù)工廠運行錯誤防范

防止同時開啟不同管道防呆實例

38工廠運行錯誤防范防止同時開啟不同管道防呆實例38HoleattopofsinkpreventssinkfromoverflowingExamplesofError-Proofing防錯裝置在哪里？39Holeattopofsinkpreventss實施自働化的條件清晰的異常處理系統(tǒng)操作員工

小組領(lǐng)導(dǎo)線長經(jīng)理總經(jīng)理CEO區(qū)域控制小組領(lǐng)導(dǎo)控制適當區(qū)域在豐田，每個小組領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)4到8個操作員工。區(qū)域的大小和該區(qū)域問題的性質(zhì)和發(fā)生頻率相關(guān)。40實施自働化的條件清晰的異常處理系統(tǒng)40“如果生產(chǎn)線停下來，要等到明天才能修復(fù)的話，那么問題就難以發(fā)現(xiàn)。"

-大野耐一,豐田生產(chǎn)系統(tǒng)奠基人41“如果生產(chǎn)線停下來，要等到明天才能修復(fù)的話，那么問題就難以發(fā)第2大支柱:準時制JIT0102030405060ABCD操作員工TIME生產(chǎn)速率按節(jié)拍時間RAWMATERIALSDRILLFINISHEDGOODSMILLLATHELATHEMILL1234567HEATTREAT8RAWMATERIALLATHEDRILLMILLLATHEINSPECTIONFINISHEDPARTSMILLHEATTREAT12345678改進前改進后推動拉動只在顧客需要的時候，按顧客需要的量，生產(chǎn)顧客所需要的產(chǎn)品。準時制生產(chǎn)三要素:節(jié)拍時間生產(chǎn)按顧客需求平衡周轉(zhuǎn)時間和節(jié)拍時間單件流價值流動批量數(shù)是一件快速換產(chǎn)下游拉動無過量生產(chǎn)下游觸發(fā)工作開始標準在制品42第2大支柱:準時制JIT0102030405060ABC節(jié)拍時間計算節(jié)拍時間即是執(zhí)行工作的速率必須準時滿足顧客需求。凈可用時間/日顧客需求/日=節(jié)拍時間43節(jié)拍時間計算節(jié)拍時間即是執(zhí)行工作的速率必須準時滿足顧客需求。2班/天x7.5小時/班x60分鐘/小時x60秒/分鐘. 145件/天==372秒/件=6.2分鐘/件節(jié)拍時間計算442班/天x7.5小時/班x60分鐘/小時x完成第一件需21分鐘完成整批需30分鐘批量&排隊作業(yè)1作業(yè)2單件流作業(yè)1作業(yè)2作業(yè)3作業(yè)3完成10,移動10每一作業(yè)1分鐘周期時間完成10,移動10完成10,移動10完成1,移動1完成1,移動1完成1,移動1完成第一件需3分鐘完成整批需12分鐘單件流動vs批量排隊45完成第一件需21分鐘批量&排隊作業(yè)1作業(yè)2單件流作業(yè)1作靈活的流動單元設(shè)計46靈活的流動單元設(shè)計46推動vs.拉動顧客拉動業(yè)務(wù)流程47推動vs.拉動顧客拉動業(yè)務(wù)流程47看板的運用---建立拉動系統(tǒng),減少庫存

看板的運用---建立拉動系統(tǒng),減少庫存48USER/STORE

LOCATIONXX看板的工作原理一種以補充需求的方式來控制物流的方法超市下游崗位上游崗位8949USER/STORELOCATIONXX看板的工作原理一種看板的功能生產(chǎn)程序/順序的提示:

何時/如何/多少/什么

目視控制的方法將能調(diào)整輕微的需求波動：

-消除生產(chǎn)過剩

-預(yù)示優(yōu)先權(quán)

-簡化生產(chǎn)控制

-控制物料的位置

-控制勞動力平衡50看板的功能生產(chǎn)程序/順序的提示:50卡片式的某種實物(高爾夫球,干花卡)電子拉動(開關(guān),LED燈)條碼掃描或其他物料跟蹤系統(tǒng)常見的拉動系統(tǒng)形式51卡片式的常見的拉動系統(tǒng)形式51拉動系統(tǒng)常見的標識物看板標識卡信號燈包裝箱互換（雙箱系統(tǒng)）空的空間與地面的標記貨架條形碼標簽電子轉(zhuǎn)移，條碼系統(tǒng)52拉動系統(tǒng)常見的標識物看板52KanbanCard看板卡PartNumber零件號SupermarketLocation超市位置Row‘E’Rack‘F’Shelf5UserLocation(ULOC)使用者位置FinalLineGroup2Operator4Shelf2RouteNumber路徑號DollyLocatorDeliveryLocation(DLOC)運輸位置SupplierCode供應(yīng)商號碼PartName零件名StandardPackQuantity標準包裝數(shù)量KanbanNumber看板號53KanbanCard看板卡PartNumberSupe生產(chǎn)看板板54生產(chǎn)看板板54看板板55看板板55看板的規(guī)則下一工序的員工應(yīng)根據(jù)看板卡上的信息從上一工序員工處取得所需部件。員工在生產(chǎn)過程中應(yīng)該根據(jù)看板卡(生產(chǎn)卡)上的信息生產(chǎn)零部件。如果沒有看板卡，就沒有生產(chǎn)和物料的移動。看板卡應(yīng)總是附于零部件包裝盒上，除非該零部件是在運送過程中。在生產(chǎn)過程中，員工應(yīng)確保部件在放入包裝箱之前100%合格。如有缺陷，應(yīng)停止流水線確定解決方法?？窗蹇ǖ臄?shù)量應(yīng)逐漸減少以便將各過程聯(lián)系更緊密，使浪費暴露得到改進。56看板的規(guī)則下一工序的員工應(yīng)根據(jù)看板卡上的信息從上一工序員工處崗位C崗位B崗位A計劃部1)只把生產(chǎn)計劃給關(guān)鍵崗位(大鼓)2)崗位B只生產(chǎn)崗位A所消耗的數(shù)量3)崗位C只生產(chǎn)崗位B所消耗的數(shù)量只在必要的時候生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的,客戶需要的產(chǎn)品拉動生產(chǎn)57崗位C崗位B崗位A計劃部1)只把生產(chǎn)計劃給關(guān)鍵崗位2)“沒有標準的地方,就沒有改善”

-大野耐一地基之一:標準作業(yè)PDCA標準現(xiàn)時最有效的人力、材料和機器的結(jié)合58“沒有標準的地方,就沒有改善”地基之一:標準作業(yè)PDCA3F(三定)定物定位定量作業(yè)指導(dǎo)

豐田的培訓(xùn)流程

教授主管如何快速培訓(xùn)員工正確、安全和勤奮的工作。5S:高效的現(xiàn)場管理59作業(yè)指導(dǎo)5S:高效的現(xiàn)場管理59油漆部每30秒鐘生產(chǎn)1加侖的標準化工作

日期:2001年12月21日編寫人JJLean產(chǎn)品：配色油漆節(jié)拍時間為30秒

操作員步驟任務(wù)手工移動自動A1收到訂單122查看配方33填寫配色標簽，放在配色臺上11B1取出基本色/粘貼標簽52打開罐子33配色124取出并蓋上罐子5C1將罐子從配色區(qū)拿到可用的混合器32將罐子從混合器里取出53將配好的罐子裝入混合器并啟動74混合、混合、混合（機器時間）

655將罐子交給客戶73產(chǎn)品的移動

沒有產(chǎn)品的人的移動

PersonalProtectiveEquipment:質(zhì)量檢查：安全眼鏡僅限于客戶要求

圍裙原料手工配色臺混合步驟4自動配有配方本和標簽的訂單處理崗A:步驟1-4混合步驟4自動混合步驟4自動B:步驟2-4C:步驟2,3C:步驟1C:步驟5B:步驟標準化工作表160油漆部每30秒鐘生產(chǎn)1加侖的標準化工作日期:2001年12均衡化&準時制JIT在沒有均衡化的情況下，按節(jié)拍實施單件流地基之二:穩(wěn)定性61均衡化&準時制JIT在沒有均衡化的情況下，按節(jié)拍實施單件均衡化防止浪費Muda

(浪費)過量生產(chǎn),庫存,搬運動作,等待,加工缺陷,停機(等待)Muri

(過載)過度使用設(shè)備過度使用人員(趕工&等待)在不具備相應(yīng)能力的工序生產(chǎn)Mura

(不均衡)顧客需求波動缺乏標準方法和規(guī)則流程不穩(wěn)定62均衡化防止浪費Muda(浪費)Muri(過載)Mura均衡化對供應(yīng)鏈的影響供應(yīng)鏈工廠排程顧客需求日生產(chǎn)均衡MinimumFGinventoryMinimumFGinventory顧客需求平滑供應(yīng)鏈均衡化后顧客需求的波動對供應(yīng)鏈的影響63均衡化對供應(yīng)鏈的影響供應(yīng)鏈工廠排程顧客需求日生產(chǎn)均衡Mini顧客需求在數(shù)量/品種上的波動工廠內(nèi)部均衡化每日生產(chǎn)資源消耗接近實際需求最小化的成品庫存按高峰需求配置資源均衡化減弱需求波動64顧客需求在數(shù)量/品種上的波動工廠內(nèi)部均衡化每日生產(chǎn)最小化的傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)第一周

品種和數(shù)量都是按月平均月度需求:綠色=68黃色=32紅色=16第二周

第三周

第四周

換產(chǎn)-月?lián)Q產(chǎn)3次65傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)第一周品種和數(shù)量都是按月平均月度需求:第二周批量生產(chǎn)周一周二周三周四周五數(shù)量按每日均衡，品種按周均衡換產(chǎn)-月?lián)Q產(chǎn)12次66批量生產(chǎn)周一周二周三周四周五數(shù)量按每日均衡，換產(chǎn)-月?lián)Q產(chǎn)周均衡生產(chǎn)周一每日數(shù)量均衡品種在一周內(nèi)均衡周二周四周五周三換產(chǎn)-月?lián)Q產(chǎn)44次67周均衡生產(chǎn)周一每日數(shù)量均衡周二周四周五周三換產(chǎn)-月?lián)Q產(chǎn)4每日均衡生產(chǎn)周一數(shù)量按日均衡品種按日均衡周二周四周五周三換產(chǎn)-月?lián)Q產(chǎn)84次68每日均衡生產(chǎn)周一數(shù)量按日均衡周二周四周五周三換產(chǎn)-月?lián)Q產(chǎn)均衡化&批量生產(chǎn)顧客需求高度波動許多次換產(chǎn)一分鐘換模

一鍵換產(chǎn)均衡化生產(chǎn)

按所銷售的產(chǎn)品生產(chǎn)換產(chǎn)次數(shù)少保留大量庫存按預(yù)測生產(chǎn)傳統(tǒng)方式精益方式69均衡化&批量生產(chǎn)顧客需求高度波動許多次換產(chǎn)一分鐘換模一地基之三:持續(xù)改善過量生產(chǎn)搬運等待庫存工序動作缺陷GoSee

現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)實問題解決環(huán)計劃,實施,檢查,糾正改善70地基之三:持續(xù)改善過量生產(chǎn)搬運等待庫存工序動作缺陷Go時間業(yè)務(wù)流程新科技、新技術(shù)、新工藝和新材料等等應(yīng)用改善提案日常微小漸進的改進改善閃電戰(zhàn)：改善活動,以價值流為基礎(chǔ)的突破性改進活動企業(yè)流程改善：獲取市場競爭優(yōu)勢KaizenKaikaku71時間業(yè)務(wù)流程新科技、新技術(shù)、新工藝和新材料等等應(yīng)用改善提案改豐田方式實例–招聘裝配線上的員工招聘流程也異常精確需要花數(shù)小時填寫沉悶的申請表格耐心和動機測試內(nèi)容

按指令表裝配自行車(2小時)體能/速度規(guī)則的遵守改進現(xiàn)有的作業(yè)指令(1.5小時)問題解決改進的思維分組（3到4個人）裝配樂高汽車(2小時)團隊協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)力2小時的深入面談了解候選人的過去經(jīng)歷，面對困境的反應(yīng)和個性

個性、激勵因素和動機醫(yī)院體檢身體機能“實際案例”測試，招聘團隊和線上主管審核最終檢查1.填寫申請表格2.裝配測試

3.改進能力4.團隊作業(yè)5.個性

6.體檢7.在線測試

描述72豐田方式實例–招聘裝配線上的員工招聘流程也異常精確需要花我們常常聽到...為什么我們總是沒有時間將工作做對，卻總有時間返工呢？

我們太忙，沒有時間改進！73我們常常聽到...為什么我們總是沒有時間將工作做對，卻總有時精益改善與傳統(tǒng)改進方式的不同?讓增值作業(yè)快一倍消除50%的浪費時間浪費和不增值的活動增值增值增值浪費和不增值的活動浪費和不增值的活動價值流上的整體作業(yè)周期傳統(tǒng)改進關(guān)注的焦點精益改善關(guān)注的焦點74精益改善與傳統(tǒng)改進方式的不同?讓增值作業(yè)快一倍消除50%的浪邁向精益的5大絆腳石認為精益只是一組工具精益太難所以放棄了起初結(jié)果不錯，但缺乏持續(xù)性缺乏危機感局部改進沒有和整體目標或財務(wù)績效相聯(lián)系75邁向精益的5大絆腳石認為精益只是一組工具75絆腳石#1認為精益只是一組改進工具影響因素:有TOC,TQM,六西格瑪,業(yè)務(wù)流程重組…,現(xiàn)在是精益選擇相應(yīng)的工具對策:

定義精益不僅是生產(chǎn)系統(tǒng)，而且是一種文化和思維的方式76絆腳石#1認為精益只是一組改進工具76你能住在這樣的房子里嗎？你能建造這樣的房屋嗎?你愿意住在這里面嗎?77你能住在這樣的房子里嗎？你能建造這樣的房屋嗎?77絆腳石#2精益太難,所以放棄了“我們已經(jīng)嘗試過了”“我們行業(yè)是不同的”“我們不生產(chǎn)汽車”“這里不是日本”“不適合我們的文化”78絆腳石#2精益太難,所以放棄了78絆腳石#3起初結(jié)果不錯，但缺乏持續(xù)性影響因素:無系統(tǒng)評估結(jié)果僅僅由專家或項目團隊驅(qū)動缺乏一致性:精益只用于生產(chǎn)，其他非制造領(lǐng)域未參與對策:為主管創(chuàng)建標準作業(yè)通過全員參與鼓勵員工貢獻智慧在精益文化中，沒有任何流程是例外的79絆腳石#3起初結(jié)果不錯，但缺乏持續(xù)性79絆腳石#4缺乏危機感影響因素:利潤持續(xù)增長缺乏顧客導(dǎo)向缺乏變革的動力對策:創(chuàng)建危機或燃燒平臺設(shè)定有進取的，激勵人心的目標新的管理層80絆腳石#4缺乏危機感80絆腳石#5局部改進沒有和整體目標或財務(wù)績效相聯(lián)系影響因素:孤島型的改進“局部優(yōu)化”缺乏價值流導(dǎo)向錯誤績效指標對策:價值流思維價值流績效指標在所有層次設(shè)定SQDCM指標81絆腳石#5局部改進沒有和整體目標或財務(wù)績效相聯(lián)系81PTAR培訓(xùn)模式項目實施項目實施項目實施項目實施測量階段培訓(xùn)分析階段培訓(xùn)改進階段培訓(xùn)控制階段培訓(xùn)定義階段培訓(xùn)2days3weeks4days3weeks5days3weeks5days3weeks4days培訓(xùn)前計劃課堂培訓(xùn)項目應(yīng)用階段評審ReviewPlanTrainApply82PTAR培訓(xùn)模式項目項目項目項目測量階分析階改進階控制階定義核心團隊培養(yǎng)和項目實施持續(xù)改進推行的一般步驟高級管理層導(dǎo)入建立基礎(chǔ)構(gòu)架整合體系持續(xù)改善第1年：企業(yè)的導(dǎo)入階段持續(xù)改善階段建立愿景設(shè)立目標分配資源咨詢公司介入部署整體計劃建立組織架構(gòu)建立人員流程建立項目流程建立考核激勵機制選擇第一波項目課題選擇黑帶/綠帶學(xué)員核心團隊的知識培訓(xùn)改善項目的實施過程的評審波次項目的展開人員表彰方法的回顧和調(diào)整與其他體系的整合中遠期計劃不斷的改善從上到下的推動83核心團隊培養(yǎng)和持續(xù)改進推行的一般步驟高級管理層導(dǎo)入建立基礎(chǔ)構(gòu)推行方式推行的要點：分析現(xiàn)狀,從關(guān)鍵環(huán)節(jié)開始;建立精益價值流團隊，用DMAIC項目小組推進活動,引入進一步具體工具的培訓(xùn)

成功要素:高層重視，概念培訓(xùn)，全員參與,持續(xù)改進.84推行方式推行的要點：84推行的模式時間項目數(shù)量第一波項目第二波項目第三波項目第四波項目PerformanceCDMAICDMAICDMAICDMAI“Allimprovementtakesplaceprojectbyproject...

andinnootherway.”

…Dr.J.M.Juran85推行的模式時間項目數(shù)量第一波項目第二波項目第三波項目第四波項持續(xù)改善是一個長期的過程需要認識到精益生產(chǎn)是一個文化變革需要大量的精力和時間要做長期的打算千里之行，始于足下86持續(xù)改善是一個長期的過程需要認識到精益生產(chǎn)是一個文化變革千精益生產(chǎn)回顧與總結(jié)---改進的藍圖精益生產(chǎn)回顧與總結(jié)---改進的藍圖87積木與圖紙

沒有一張藍圖,即便有再好的材料也無法建起高樓大廈

本課程的目的是教給大家畫精益體系中藍圖,而不是具體工具的每一個細節(jié)

當你自己要做什么的時候,再去尋找和掌握工具就要容易的多.有可能您會發(fā)現(xiàn)新的精益工具……后繼的工具課程,是根據(jù)您的需求而展開的.88積木與圖紙 沒有一張藍圖,即便有再好的材料也無法建起高樓大廈指導(dǎo)思想 就是降低水面，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題；再進一步降低水面，發(fā)現(xiàn)下一個問題，解決下一個問題……

循環(huán)往復(fù)，以至無窮的

追求完美

89指導(dǎo)思想89成功的經(jīng)驗精益不是一套可以硬性拷貝的工具，而是一種靈活的理念，以及與之相關(guān)的一系列可用來幫助您持續(xù)改進的強有力工具。您首先必須理解這種理念，再學(xué)習(xí)使用這套工具，然后構(gòu)筑您自己的精益系統(tǒng)。價值流程圖必須成為您工具箱的一部分;組織持續(xù)改進研討會以及讓合適的人參與其中也應(yīng)該成為您工具箱的一部分。學(xué)習(xí)如何實施精益的最佳手段是身體力行，從一個先導(dǎo)項目開始，使樣板線迅速成功，然后將樣板線推廣至整個生產(chǎn)系統(tǒng)，并且邊干邊學(xué)！90成功的經(jīng)驗精益不是一套可以硬性拷貝的工具，而是一種靈活的理念“通曉成事之規(guī)律，方持不滅改善心！”

——大野耐一91“通曉成事之規(guī)律，方持不滅改善心！”91

Q&A92Q&A92精益生產(chǎn)基礎(chǔ)精益生產(chǎn)基礎(chǔ)93趙智勇顧問資歷精益咨詢顧問、培訓(xùn)師；豐富的制造業(yè)經(jīng)驗，曾任德爾福生產(chǎn)主管，江森自控生產(chǎn)線經(jīng)理；曾長期在美資企業(yè)從事生產(chǎn)管理，質(zhì)量管理及過程改進工作。對在制造型企業(yè)建立精益六西格瑪管理體系,推行精益生產(chǎn)有比較豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。擅長領(lǐng)域擅長用精益六西格瑪?shù)姆椒ㄕ撨M行改善，擅長于流程分析；擅長精益中的價值流分析、單元式布局、現(xiàn)場目視化管理、看板拉動系統(tǒng)的建立；擅長把公司的戰(zhàn)略目標有效的分解為各行動部門的KPI指標，擅長建立KPI指標績效考核體系；擅長在民營企業(yè)中打破計件制，建立計時制的薪酬體系。自我介紹94趙智勇自我介紹2教授課程六西格瑪綠帶系列課程（SPC、MSA、CPK等）；質(zhì)量工具系列：QC七大手法、8D等；精益生產(chǎn)系列課程（5S、 TPM、VSM、拉動系統(tǒng)、單元布局等）；授課風(fēng)格：善于從案例出發(fā)講解問題，接近現(xiàn)場，通俗易懂，實戰(zhàn)性強。自我介紹教育認證美國質(zhì)量學(xué)會（ASQ）的注冊六西格瑪黑帶（CSSBB)。95教授課程自我介紹教育認證3自我介紹實戰(zhàn)績效在某世界500強汽車零部件集團工作時,帶領(lǐng)團隊,把換模時間從15分鐘降到3.5分鐘；生產(chǎn)效率從85%提高到98%；設(shè)備OEE從65%提高到80%。為某企業(yè)實施進口備件國產(chǎn)化的改進工作,成功使備件費用從每年100多萬降到30多萬。為某公司成功實施生產(chǎn)效率改善,把生產(chǎn)線的產(chǎn)量從800臺/每天提高到1200臺/每天,解決了公司某個產(chǎn)品系列生產(chǎn)的瓶頸,為公司每年帶來500百多萬元的利潤。輔導(dǎo)某電子企業(yè)SMT流水線的快速換模推廣，從114分鐘/每次降到55分鐘/每次，為企業(yè)帶來每年1100多萬的成本節(jié)省。在某電子企業(yè)輔導(dǎo)減少總裝批量出錯項目,由原來的4000多PPM降到了2000PPM，大大降低了客戶投訴的風(fēng)險。輔導(dǎo)某企業(yè)進行能源費用率降低的改善,成功的把能源費用率從3%降到2.5%.輔導(dǎo)某家具企業(yè)進行出材率提高的改善，成功把出材率從34%提高到38%，為公司每年節(jié)省150多萬元成本。輔導(dǎo)某食品集團進行人均產(chǎn)出提高的項目改善，成功把每天的人均效率提高25%，減少工序人員20多人，不但為公司每年節(jié)省70多萬元的成本，同時，減少了每年招工的壓力。輔導(dǎo)某印刷企業(yè)進行高速印刷機的出成率的改善，從86%的出成率提高到92%，為公司每年節(jié)省90多萬元的生產(chǎn)成本。輔導(dǎo)某包裝企業(yè)進行降低紙箱流水線損耗率的改善，從7.75%損耗率降到6.5%，為公司每年節(jié)省成本90多萬元。96自我介紹實戰(zhàn)績效4培訓(xùn)是機會，培訓(xùn)是享受開放的心態(tài)遵守作息時間關(guān)閉通訊工具統(tǒng)一的語言老師不是絕對的權(quán)威，可以開放討論如何參與培訓(xùn)？積極參與97培訓(xùn)是機會，培訓(xùn)是享受如何參與培訓(xùn)？積極參與5企業(yè)生存的意義賺錢收益從哪里來？98企業(yè)生存的意義賺錢收益從哪里來？6ROI的來源99ROI的來源7制造業(yè)發(fā)展史1960s1980s豐田相佐詰豐田喜一郎大野耐一JIT/準時化生產(chǎn)在客戶需要的時候提供高質(zhì)量和低價格的產(chǎn)品和服務(wù)LeanProduction精益生產(chǎn)作坊生產(chǎn)20世紀之前1920s亨利.福特流水線大規(guī)模生產(chǎn)100制造業(yè)發(fā)展史1960s1980s豐田相佐詰JIT/準時化生產(chǎn)精益思想的起源 在上個世紀的20年代，福特公司的嚴格分工、流水線、一體化生產(chǎn)、大批量、少品種、規(guī)模經(jīng)濟是全球第二次工業(yè)革命的標志。并在30年代傳到蘇聯(lián)和歐洲。 以豐田汽車公司為首的日本汽車業(yè)在研究美國企業(yè)后發(fā)現(xiàn)由于兩國各方面相差太大，日本人不能搬用美國大生產(chǎn)的那一套，而且他們還發(fā)現(xiàn)美國人大進大出的大規(guī)模生產(chǎn)過程中還有許多成本控制的空間。 日本人改良了福特制，搞了自己的一套豐田生產(chǎn)方式，也即精益生產(chǎn)。

70年代的全球石油危機給了日本機會，他們長期以來孜孜以求的那套“小氣”的精益管理模式在資源缺乏年代顯示了巨大的威力. 精益生產(chǎn)等也成了全球企管界（特別是制造業(yè)）趨之若騖的先進管理思想。趨之如鶩101精益思想的起源 在上個世紀的20年代，福特公司的嚴格分工、什么是精益生產(chǎn) “組織和管理產(chǎn)品開發(fā)、作業(yè)、供應(yīng)商和客戶關(guān)系的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，與過去的大量生產(chǎn)系統(tǒng)相比，精益生產(chǎn)消耗較少的人力、空間、資金和時間制造最少缺陷的產(chǎn)品以準確的滿足客戶的需要”。 －《精益詞典LeanLexicon》102什么是精益生產(chǎn)10保持福特汽車價格低廉的一個重要的成就即是不斷地縮短生產(chǎn)周期時間。商品在制造流程中的時間越長，最終的生產(chǎn)成本也就越高。亨利.福特,1926基于時間的競爭“所有我們做的，就是不斷壓縮從客戶下單的那一刻起，直到我們收到貨款所用的時間。我們通過減少無附加價值的浪費，縮短時間。"

大野耐一豐田生產(chǎn)系統(tǒng)奠基人103保持福特汽車價格低廉的一個重要的成就即是不斷地縮短生產(chǎn)周期時

精益思想的哲學(xué)

“通過消除非增值（浪費）活動來縮短生產(chǎn)流程”

實施精益制造就是找出真正創(chuàng)造價值的活動以及浪費現(xiàn)象，從而在生產(chǎn)、物流和存貨、組織結(jié)構(gòu)、決策等過程中不斷地消除浪費。通過消除浪費改進企業(yè)的產(chǎn)出效率，這種精益活動的實施為企業(yè)帶來了巨大的效益。104精益思想的哲學(xué) “通過消除非增值（浪費）活動來縮短生產(chǎn)流價值流分析直接現(xiàn)場觀察業(yè)務(wù)流程改善業(yè)務(wù)流程改善現(xiàn)場改善供應(yīng)商開發(fā)浪費浪費浪費浪費浪費浪費浪費浪費$訂單輸入生產(chǎn)計劃供應(yīng)商制造配送客戶財務(wù)

精益思想的哲學(xué)105價值流分析直接現(xiàn)場觀察業(yè)務(wù)流程改善業(yè)務(wù)流程改善現(xiàn)場改善供應(yīng)商到達門診大廳分診確定科室1分鐘到二樓內(nèi)科排隊叫號20分鐘醫(yī)生診治5分鐘排隊掛號10分鐘用醫(yī)?？ǜ顿M1分鐘到取藥窗口排隊取藥3分鐘回到一樓排隊等待驗血5分鐘靜脈驗血1分鐘等待驗血報告45分鐘醫(yī)生確認病癥，開處方5分鐘拿處方到一樓付費1分鐘排隊等待付費5分鐘離開門診大廳拿到驗血報告回到二樓等醫(yī)生下一步診斷5分鐘醫(yī)療流程總時間：117

分鐘增值時間=11分鐘醫(yī)療服務(wù)流程觀察增值比例：9.4%106到達門診大廳分診確定科室1分鐘到二樓內(nèi)科排隊叫號20分鐘50%+空間減少80%+交貨期縮短50%+缺陷率降低30%+運營效率提升80%+庫存降低80%+安全事故降低增強員工參與度改進工作技能提高工作滿意度典型的精益實施成果運營及財務(wù)績效培養(yǎng)和發(fā)展員工市場競爭優(yōu)勢10750%+空間減少典型的精益實施成果運營及財務(wù)績效培養(yǎng)和發(fā)展精益生產(chǎn)如何加快流程速度供應(yīng)鏈中存在的各種浪費是造成低效低速流程的主要原因，通過消除各種浪費可以顯著加快流程速度。原材料存放沖壓檢驗ok?出貨返工半成品存放裝配檢驗ok?返工成品存放YNYN價值由客戶決定，生產(chǎn)流程中給客戶增加價值的活動為增值活動（ValueAddedActivity）生產(chǎn)流程中沒有給客戶增加價值的活動為非增值活動（NoneValueAddedActivity）也就是浪費108精益生產(chǎn)如何加快流程速度供應(yīng)鏈中存在的各種浪費工廠內(nèi)的情景..倉庫臨時庫房??清點部件數(shù)量將庫存數(shù)據(jù)人工輸入電腦觀看機器運轉(zhuǎn)部件遠距離運輸109工廠內(nèi)的情景..倉庫臨時庫房??清點部!!!返工庫存堆積!!機器故障停工待料尋找工具?缺陷零件積聚等生產(chǎn)過多和重復(fù)生產(chǎn)工廠的情景…110!!!返工庫存堆積!!機器故障停工待料尋找工具?缺陷零件積錄相：精益改進觀看錄相時,請注意下列問題:1.什么是增值/浪費的時間?2.較好的工廠,增值/浪費的比例為多少?3.七種浪費是……4.其中最嚴重的浪費是什么?它產(chǎn)生的根源是……5.隨著產(chǎn)品加工的深入，在制品庫存控制應(yīng)注意什么？6.管理層如何去不斷的發(fā)現(xiàn)工廠中的問題?錄相：精益改進觀看錄相時,請注意下列問題:111CorrectionOverproductionMaterialMovement/ConveyanceMotionWaitingInventoryProcessing糾正、返修過量生產(chǎn)物料的移動和運輸動作等待庫存加工過程的浪費COMMWIP七種類型的浪費112CorrectionCOMMWIP七種類型的浪費七種浪費返修為滿足客戶需求修正產(chǎn)品或服務(wù)過量生產(chǎn)生產(chǎn)大于需求。生產(chǎn)快于需求。搬運任何不直接支持同步體系的移動。動作任何對增值沒有貢獻的人員或機器的動作庫存任何超出即時生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)過程中所需的數(shù)量。過程對一個產(chǎn)品或服務(wù)不增值的努力。對客戶透明度的增加可以與另一個過程進行合并的工作等待但兩個相互依存的變量不完全同步時所產(chǎn)生的閑置時間。113七種浪費返修庫存等待21過量生產(chǎn)的浪費操作過多空間過多機器過多缺陷過多人員過多書面文件過多額外庫存 豐田的結(jié)論是過量生產(chǎn)是工廠中最常發(fā)現(xiàn)的，最糟糕的浪費。這種浪費源于生產(chǎn)超出市場的需求。 市場處于上升階段時，這種浪費可能不會很突出。但是，如果市場需求下降，過度生產(chǎn)的影響就顯現(xiàn)出來，公司經(jīng)常因不能出售貨物而積壓庫存導(dǎo)致麻煩。過量生產(chǎn)造成浪費…114操作過多人員過多書面文件過多額外庫存 豐田的結(jié)論是過量生產(chǎn)是庫存——愛你在心口難開占用了流動資金。造成銹蝕、損壞、變質(zhì)、失效的損失。增加倉庫投資。增加物料積壓的風(fēng)險。掩蓋了管理中的諸多問題。交貨期長質(zhì)量不穩(wěn)定驗收時間長計劃不準115庫存——愛你在心口難開占用了流動資金。交貨期長質(zhì)量不穩(wěn)定驗收精益生產(chǎn)五大原則從客戶的角度來看待產(chǎn)品（服務(wù)）的價值確定產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的整個價值流，消除浪費以最佳的流程組織增值活動只生產(chǎn)和設(shè)計客戶所需要的追求完美

客戶驅(qū)動識別浪費同步流動需求拉動連續(xù)改善

116精益生產(chǎn)五大原則24常用的精益生產(chǎn)工具5SLevelSchedulingTPMValueStreamMappingKaizenSMEDPullSystems117常用的精益生產(chǎn)工具5SLevelSchedulingTPLeanProductionLeanManufacturingFlowManufacturingContinuousFlowDemandPullDemandFlowTechnologyToyotaProductionSystem...精益生產(chǎn)精益制造流動制造連續(xù)流需求拉動需求流動技術(shù)豐田制造系統(tǒng)…...其它的稱呼……118LeanProduction精益生產(chǎn)其它的稱呼……26標準作業(yè)5STPM作業(yè)指導(dǎo)持續(xù)改善現(xiàn)場主義PDCA(DMAIC)7種浪費自働化品質(zhì)內(nèi)置機器和人的和諧停線5個為什么防呆法顧客中心以人為本安全,質(zhì)量,交貨期,成本,士氣流程導(dǎo)向準時制節(jié)拍時間單件流下游拉動快速換模看板生產(chǎn)準備流程領(lǐng)導(dǎo)力區(qū)域控制團隊教導(dǎo)穩(wěn)定性關(guān)注4M需求&產(chǎn)量(均衡化)長期理念職責(zé)目視管理全員參與價值流導(dǎo)向危機感異常管理系統(tǒng)響應(yīng)速度永不滿足思維方式如何思考

反思–基于事實提案

–創(chuàng)新&工藝精益模式=豐田生產(chǎn)方式119標準作業(yè)持續(xù)改善自働化顧客中心準時制領(lǐng)導(dǎo)力穩(wěn)定性職責(zé)危機感思1202812129第1支柱:自働化–品質(zhì)內(nèi)建自働化-停線解決問題122第1支柱:自働化–品質(zhì)內(nèi)建自働化-停線解決問題30自働化的來源賦予設(shè)備類似人的“智能”的思路，如果出現(xiàn)異常，就立即自動停止工作123自働化的來源賦予設(shè)備類似人的“智能”的思路，如果出現(xiàn)異常，就自動化vs.自働化124自動化vs.自働化32自働化作為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一部分響應(yīng)和解決在生產(chǎn)工序中的異常情況

通過采用目視信號（如安燈）迅速響應(yīng)并引導(dǎo)實施相應(yīng)的糾正措施停止裝配線/加工工序在繼續(xù)之前解決問題在源頭實施適當?shù)拇胧┈F(xiàn)場方式恰當?shù)淖詢P化幫助我們在問題的源頭實施正確的糾正方法自働化改進質(zhì)量125自働化作為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一部分響應(yīng)和解決在生產(chǎn)工序中的多種設(shè)備操作

123一人操作一臺設(shè)備一人操作多臺設(shè)備多重工序操作一人操作多臺不同設(shè)備車削銑削碾磨126多種設(shè)備操作123一人操作一臺設(shè)備一人操作多臺設(shè)備多重工序安燈原材料完成品團隊主管停線人工作業(yè)中的自働化

安燈原材料完成品團隊主管停線人工作業(yè)中的自働化

127安燈生產(chǎn)狀態(tài)板128安燈生產(chǎn)狀態(tài)板36防呆實例#1裝配好的器件完整零件包零件缺失!防錯:錯誤預(yù)防構(gòu)建品質(zhì)129防呆實例#1裝配好的器件完整零件包零件缺失!防錯:錯誤預(yù)工廠運行錯誤防范

防止同時開啟不同管道防呆實例

130工廠運行錯誤防范防止同時開啟不同管道防呆實例38HoleattopofsinkpreventssinkfromoverflowingExamplesofError-Proofing防錯裝置在哪里？131Holeattopofsinkpreventss實施自働化的條件清晰的異常處理系統(tǒng)操作員工

小組領(lǐng)導(dǎo)線長經(jīng)理總經(jīng)理CEO區(qū)域控制小組領(lǐng)導(dǎo)控制適當區(qū)域在豐田，每個小組領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)4到8個操作員工。區(qū)域的大小和該區(qū)域問題的性質(zhì)和發(fā)生頻率相關(guān)。132實施自働化的條件清晰的異常處理系統(tǒng)40“如果生產(chǎn)線停下來，要等到明天才能修復(fù)的話，那么問題就難以發(fā)現(xiàn)。"

-大野耐一,豐田生產(chǎn)系統(tǒng)奠基人133“如果生產(chǎn)線停下來，要等到明天才能修復(fù)的話，那么問題就難以發(fā)第2大支柱:準時制JIT0102030405060ABCD操作員工TIME生產(chǎn)速率按節(jié)拍時間RAWMATERIALSDRILLFINISHEDGOODSMILLLATHELATHEMILL1234567HEATTREAT8RAWMATERIALLATHEDRILLMILLLATHEINSPECTIONFINISHEDPARTSMILLHEATTREAT12345678改進前改進后推動拉動只在顧客需要的時候，按顧客需要的量，生產(chǎn)顧客所需要的產(chǎn)品。準時制生產(chǎn)三要素:節(jié)拍時間生產(chǎn)按顧客需求平衡周轉(zhuǎn)時間和節(jié)拍時間單件流價值流動批量數(shù)是一件快速換產(chǎn)下游拉動無過量生產(chǎn)下游觸發(fā)工作開始標準在制品134第2大支柱:準時制JIT0102030405060ABC節(jié)拍時間計算節(jié)拍時間即是執(zhí)行工作的速率必須準時滿足顧客需求。凈可用時間/日顧客需求/日=節(jié)拍時間135節(jié)拍時間計算節(jié)拍時間即是執(zhí)行工作的速率必須準時滿足顧客需求。2班/天x7.5小時/班x60分鐘/小時x60秒/分鐘. 145件/天==372秒/件=6.2分鐘/件節(jié)拍時間計算1362班/天x7.5小時/班x60分鐘/小時x完成第一件需21分鐘完成整批需30分鐘批量&排隊作業(yè)1作業(yè)2單件流作業(yè)1作業(yè)2作業(yè)3作業(yè)3完成10,移動10每一作業(yè)1分鐘周期時間完成10,移動10完成10,移動10完成1,移動1完成1,移動1完成1,移動1完成第一件需3分鐘完成整批需12分鐘單件流動vs批量排隊137完成第一件需21分鐘批量&排隊作業(yè)1作業(yè)2單件流作業(yè)1作靈活的流動單元設(shè)計138靈活的流動單元設(shè)計46推動vs.拉動顧客拉動業(yè)務(wù)流程139推動vs.拉動顧客拉動業(yè)務(wù)流程47看板的運用---建立拉動系統(tǒng),減少庫存

看板的運用---建立拉動系統(tǒng),減少庫存140USER/STORE

LOCATIONXX看板的工作原理一種以補充需求的方式來控制物流的方法超市下游崗位上游崗位89141USER/STORELOCATIONXX看板的工作原理一種看板的功能生產(chǎn)程序/順序的提示:

何時/如何/多少/什么

目視控制的方法將能調(diào)整輕微的需求波動：

-消除生產(chǎn)過剩

-預(yù)示優(yōu)先權(quán)

-簡化生產(chǎn)控制

-控制物料的位置

-控制勞動力平衡142看板的功能生產(chǎn)程序/順序的提示:50卡片式的某種實物(高爾夫球,干花卡)電子拉動(開關(guān),LED燈)條碼掃描或其他物料跟蹤系統(tǒng)常見的拉動系統(tǒng)形式143卡片式的常見的拉動系統(tǒng)形式51拉動系統(tǒng)常見的標識物看板標識卡信號燈包裝箱互換（雙箱系統(tǒng)）空的空間與地面的標記貨架條形碼標簽電子轉(zhuǎn)移，條碼系統(tǒng)144拉動系統(tǒng)常見的標識物看板52KanbanCard看板卡PartNumber零件號SupermarketLocation超市位置Row‘E’Rack‘F’Shelf5UserLocation(ULOC)使用者位置FinalLineGroup2Operator4Shelf2RouteNumber路徑號DollyLocatorDeliveryLocation(DLOC)運輸位置SupplierCode供應(yīng)商號碼PartName零件名StandardPackQuantity標準包裝數(shù)量KanbanNumber看板號145KanbanCard看板卡PartNumberSupe生產(chǎn)看板板146生產(chǎn)看板板54看板板147看板板55看板的規(guī)則下一工序的員工應(yīng)根據(jù)看板卡上的信息從上一工序員工處取得所需部件。員工在生產(chǎn)過程中應(yīng)該根據(jù)看板卡(生產(chǎn)卡)上的信息生產(chǎn)零部件。如果沒有看板卡，就沒有生產(chǎn)和物料的移動?？窗蹇☉?yīng)總是附于零部件包裝盒上，除非該零部件是在運送過程中。在生產(chǎn)過程中，員工應(yīng)確保部件在放入包裝箱之前100%合格。如有缺陷，應(yīng)停止流水線確定解決方法?？窗蹇ǖ臄?shù)量應(yīng)逐漸減少以便將各過程聯(lián)系更緊密，使浪費暴露得到改進。148看板的規(guī)則下一工序的員工應(yīng)根據(jù)看板卡上的信息從上一工序員工處崗位C崗位B崗位A計劃部1)只把生產(chǎn)計劃給關(guān)鍵崗位(大鼓)2)崗位B只生產(chǎn)崗位A所消耗的數(shù)量3)崗位C只生產(chǎn)崗位B所消耗的數(shù)量只在必要的時候生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的,客戶需要的產(chǎn)品拉動生產(chǎn)149崗位C崗位B崗位A計劃部1)只把生產(chǎn)計劃給關(guān)鍵崗位2)“沒有標準的地方,就沒有改善”

-大野耐一地基之一:標準作業(yè)PDCA標準現(xiàn)時最有效的人力、材料和機器的結(jié)合150“沒有標準的地方,就沒有改善”地基之一:標準作業(yè)PDCA3F(三定)定物定位定量作業(yè)指導(dǎo)

豐田的培訓(xùn)流程

教授主管如何快速培訓(xùn)員工正確、安全和勤奮的工作。5S:高效的現(xiàn)場管理151作業(yè)指導(dǎo)5S:高效的現(xiàn)場管理59油漆部每30秒鐘生產(chǎn)1加侖的標準化工作

日期:2001年12月21日編寫人JJLean產(chǎn)品：配色油漆節(jié)拍時間為30秒

操作員步驟任務(wù)手工移動自動A1收到訂單122查看配方33填寫配色標簽，放在配色臺上11B1取出基本色/粘貼標簽52打開罐子33配色124取出并蓋上罐子5C1將罐子從配色區(qū)拿到可用的混合器32將罐子從混合器里取出53將配好的罐子裝入混合器并啟動74混合、混合、混合（機器時間）

655將罐子交給客戶73產(chǎn)品的移動

沒有產(chǎn)品的人的移動

PersonalProtectiveEquipment:質(zhì)量檢查：安全眼鏡僅限于客戶要求

圍裙原料手工配色臺混合步驟4自動配有配方本和標簽的訂單處理崗A:步驟1-4混合步驟4自動混合步驟4自動B:步驟2-4C:步驟2,3C:步驟1C:步驟5B:步驟標準化工作表1152油漆部每30秒鐘生產(chǎn)1加侖的標準化工作日期:2001年12均衡化&準時制JIT在沒有均衡化的情況下，按節(jié)拍實施單件流地基之二:穩(wěn)定性153均衡化&準時制JIT在沒有均衡化的情況下，按節(jié)拍實施單件均衡化防止浪費Muda

(浪費)過量生產(chǎn),庫存,搬運動作,等待,加工缺陷,停機(等待)Muri

(過載)過度使用設(shè)備過度使用人員(趕工&等待)在不具備相應(yīng)能力的工序生產(chǎn)Mura

(不均衡)顧客需求波動缺乏標準方法和規(guī)則流程不穩(wěn)定154均衡化防止浪費Muda(浪費)Muri(過載)Mura均衡化對供應(yīng)鏈的影響供應(yīng)鏈工廠排程顧客需求日生產(chǎn)均衡MinimumFGinventoryMinimumFGinventory顧客需求平滑供應(yīng)鏈均衡化后顧客需求的波動對供應(yīng)鏈的影響155均衡化對供應(yīng)鏈的影響供應(yīng)鏈工廠排程顧客需求日生產(chǎn)均衡Mini顧客需求在數(shù)量/品種上的波動工廠內(nèi)部均衡化每日生產(chǎn)資源消耗接近實際需求最小化的成品庫存按高峰需求配置資源均衡化減弱需求波動156顧客需求在數(shù)量/品種上的波動工廠內(nèi)部均衡化每日生產(chǎn)最小化的傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)第一周

品種和數(shù)量都是按月平均月度需求:綠色=68黃色=32紅色=16第二周

第三周

第四周

換產(chǎn)-月?lián)Q產(chǎn)3次157傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)第一周品種和數(shù)量都是按月平均月度需求:第二周批量生產(chǎn)周一周二周三周四周五數(shù)量按每日均衡，品種按周均衡換產(chǎn)-月?lián)Q產(chǎn)12次158批量生產(chǎn)周一周二周三周四周五數(shù)量按每日均衡，換產(chǎn)-月?lián)Q產(chǎn)周均衡生產(chǎn)周一每日數(shù)量均衡品種在一周內(nèi)均衡周二周四周五周三換產(chǎn)-月?lián)Q產(chǎn)44次159周均衡生產(chǎn)周一每日數(shù)量均衡周二周四周五周三換產(chǎn)-月?lián)Q產(chǎn)4每日均衡生產(chǎn)周一數(shù)量按日均衡品種按日均衡周二周四周五周三換產(chǎn)-月?lián)Q產(chǎn)84次160每日均衡生產(chǎn)周一數(shù)量按日均衡周二周四周五周三換產(chǎn)-月?lián)Q產(chǎn)均衡化&批量生產(chǎn)顧客需求高度波動許多次換產(chǎn)一分鐘換模

一鍵換產(chǎn)均衡化生產(chǎn)

按所銷售的產(chǎn)品生產(chǎn)換產(chǎn)次數(shù)少保留大量庫存按預(yù)測生產(chǎn)傳統(tǒng)方式精益方式161均衡化&批量生產(chǎn)顧客需求高度波動許多次換產(chǎn)一分鐘換模一地基之三:持續(xù)改善過量生產(chǎn)搬運等待庫存工序動作缺陷GoSee

現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)實問題解決環(huán)計劃,實施,檢查,糾正改善162地基之三:持續(xù)改善過量生產(chǎn)搬運等待庫存工序動作缺陷Go時間業(yè)務(wù)流程新科技、新技術(shù)、新工藝和新材料等等應(yīng)用改善提案日常微小漸進的改進改善閃電戰(zhàn)：改善活動,以價值流為基礎(chǔ)的突破性改進活動企業(yè)流程改善：獲取市場競爭優(yōu)勢KaizenKaikaku163時間業(yè)務(wù)流程新科技、新技術(shù)、新工藝和新材料等等應(yīng)用改善提案改豐田方式實例–招聘裝配線上的員工招聘流程也異常精確需要花數(shù)小時填寫沉悶的申請表格耐心和動機測試內(nèi)容

按指令表裝配自行車(2小時)體能/速度規(guī)則的遵守改進現(xiàn)有的作業(yè)指令(1.5小時)問題解決改進的思維分組（3到4個人）裝配樂高汽車(2小時)團隊協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)力2小時的深入面談了解候選人的過去經(jīng)歷，面對困境的反應(yīng)和個性

個性、激勵因素和動機醫(yī)院體檢身體機能“實際案例”測試，招聘團隊和線上主管審核最終檢查1.填寫申請表格2.裝配測試

3.改進能力4.團隊作業(yè)5.個性

6.體檢7.