精選文檔如何當(dāng)一名稱職的房地產(chǎn)項目經(jīng)理

如何當(dāng)一名稱職的房地產(chǎn)項目經(jīng)理（個人體會，僅供參考）主要講六個方面：地產(chǎn)項目的特點。地產(chǎn)項目經(jīng)理應(yīng)具備哪些素質(zhì)。地產(chǎn)項目經(jīng)理在項目運行中應(yīng)關(guān)注哪些重點問題。在日常工作中，項目經(jīng)理與上下左右的人打交道的重點把握。地產(chǎn)項目經(jīng)理如何帶好團隊。給地產(chǎn)項目經(jīng)理的幾點建議。第一個問題，地產(chǎn)項目的特點（一）投資大。（二）建設(shè)周期長（三）產(chǎn)品使用周期長（四）涉及的上流企業(yè)多（五）關(guān)乎國際民生，政府監(jiān)控嚴(yán)。政府有哪些監(jiān)控呢？1、用地性質(zhì)及用地指標(biāo)的控制。2、方案審批。3、施工圖校核及備案。4、開工前的各項審批。5、施工過程中的各項檢測、驗收及綜合驗收。6、各項竣工資料入檔驗收。7、物業(yè)銷售條件的審批及銷售合同備案。8、物業(yè)用房落實及前期物管單位落實。9、后期維修費用的收取及物業(yè)侵權(quán)責(zé)任的追究。10、權(quán)、證的辦理。由此可見，項目在開發(fā)過程中需要與眾多上流企業(yè)打交道；需要與眾多政府職能部門打交道；需要與眾多專項企業(yè)打交道（水電氣網(wǎng)）；需要與眾多民工打交道；需要與眾多消費者打交道；需要涉及眾多的法律法規(guī)、地方政策。項目經(jīng)理，他既不是生產(chǎn)商，也不是銷售商，他是通過整合與地產(chǎn)相關(guān)的各種資源，向終端消費者提供具有相對較強使用價值產(chǎn)品的組織－－開發(fā)商或開發(fā)商派出的項目部。這種項目經(jīng)理，運作資金少則數(shù)千萬，多則幾十億，因此，對項目經(jīng)理的素質(zhì)要求應(yīng)是綜合素質(zhì)的要求，而不是某一單項素質(zhì)的要求。第二個問題，項目經(jīng)理應(yīng)具備哪些素質(zhì)呢？首先要解決如何做人的問題，而如何做人，其實就是世界觀的問題。包括人們對世界萬事萬物的看法、觀點、態(tài)度，人們的一言一形都是世界觀的表現(xiàn)和反映。社會是個大舞臺，每個人既是演員，也是觀眾，相對別人而言，你是觀眾，別人是演員，相對自己而言，別人是觀眾，你是演員，你的一言一行，別人是看得清清楚楚的。好的言行，會得到大多數(shù)人的認同，不好的言行，也會得到大多數(shù)人的反對或反感。不會做人，就會處處碰壁。生活是一個萬花筒，聰明的人在紛繁復(fù)雜的生活中吸取的是正能量，使自己永遠保持一份清醒，一份高潔；不聰明的人，吸取的是負能量或正負能量都吸收，叫做好壞不分，使自己迷失方向，陷入泥潭。人生是一首不老的歌，每個人都在按照自己對人生的理解，踏著自己的節(jié)奏前行，直至生命的終結(jié)。聰明的人能使自己的節(jié)奏與大多數(shù)人的節(jié)奏合拍，從而使自己的理想變成現(xiàn)實，不聰明的人，總是想讓大多數(shù)人的節(jié)奏與自己的合拍，從而他一生都在夢想中掙扎。哲學(xué)家?guī)椭藗兘鉀Q的是世界觀的問題，科學(xué)家?guī)椭藗兘鉀Q的是方法論的問題，如何做人，沒有方法可講，只有靠自己的修煉。那么，從心理素質(zhì)上講，對項目經(jīng)理的具體要求，我認為有以下幾點：責(zé)任心(社會責(zé)任心、對公司的責(zé)任心、對員工的責(zé)任心、對家庭的責(zé)任心)。感恩之心(人人為我，我為人人）。有寬廣的胸懷（目光短淺、嫉賢妒能、斤斤計較、飽食終日、不求進取的人是干不成大事的，要有理想、有抱負、有追求才會有動力）。有法律、道德、生活的底限。要能承擔(dān)得起一定的壓力。從智商上講（主要表現(xiàn)為四個能力）：應(yīng)具有統(tǒng)攬全局的能力。應(yīng)具有較強的溝通協(xié)調(diào)能力：（1）溝通前的信息收集。（2）明確溝通的目的。（3）找準(zhǔn)溝通的難點。（4）排除溝通的心理障礙。（5）搶占溝通的至高點。（6）及時肯定已達成的共識。（7）不同溝通對象應(yīng)采取不同的溝通方法。（8）注意溝通的場合。（9）溝通過程中的情緒控制。（10）溝通節(jié)奏的把控。（11）溝通過程中的虛實運用。善于學(xué)習(xí)的能力：人的知識的來源：前人的（書本）本人的（實踐）他人的（善于觀察周圍的人的工作）（2）善于學(xué)習(xí)的關(guān)鍵在善于總結(jié)。（3）善于學(xué)習(xí)就是要虛心，謙受益滿招損，這是古訓(xùn)。自己有了成績要回頭看，別人有了成績要贊賞，不要不懂裝懂。如果你覺得自己項目經(jīng)理當(dāng)?shù)煤茫ㄗh你去看看西南商貿(mào)城。4、要有一定的判斷力和決策力。判斷力：判斷是對未來的趨向和結(jié)果做出的預(yù)測，判斷要收集大量的信息，判斷要有豐富的知識和生活積累，判斷要有一個分析、區(qū)別、類比的邏輯思維過程。決策力：決策是在判斷的基礎(chǔ)上下定的決心，決策的同時應(yīng)有應(yīng)對決策失誤的措施，決策需要有一定的膽量和勇氣，決策是在授權(quán)的范圍內(nèi)的決策，不能超越職權(quán)。對項目經(jīng)理，判斷力和決策力的具體要求：（1）看別人看不到的問題（防止視覺疲勞）。（2）想別人想不到的事情（防止疏漏或有奇招）。（3）斷別人不能斷的難題（敢擔(dān)責(zé)任）。第三個問題，項目開發(fā)過程中，項目經(jīng)理應(yīng)關(guān)注的重點問題：（一）團隊建設(shè)。（二）制度執(zhí)行。（三）計劃管理：計劃的編制重在工作計劃。執(zhí)行過程中的調(diào)整重在市場變化后的應(yīng)變。抓住三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)（十七個節(jié)點重在開盤、賣場形成和最后交房）。難點突破。（四）關(guān)注競爭對手。（五）關(guān)注招標(biāo)。（六）關(guān)注容易引起群體事件和連鎖反應(yīng)的事。第四個問題，在日常工作中，項目經(jīng)理與上下左右的人打交道的重點把握。如何與上司打交道：1、不要畏懼上司。不敢面對上司的人，何以面對項目呢?2、不要頂撞上司。無理的頂撞是冒失，有理的頂撞是缺乏修養(yǎng)。3、不要在上司面前耍小聰明，應(yīng)象對待自己的家人一樣對待上司，有一是一，有二是二。4、在上司面前說話不要躲躲閃閃，不要說車轱轆話。對于不同分管上司的相反指示如何處理？執(zhí)行是不對的，不執(zhí)行也是不對的。正確的方法，是將這一上司的指示直接向分管上司報告，得到同意就執(zhí)行，如對方不同意，應(yīng)由上司間直接溝通。對于不同分管上司要求下屬執(zhí)行的一般性的事，應(yīng)該執(zhí)行。特別值得注意的是，對于董事長要求辦的事，應(yīng)在執(zhí)行的同時報告分管領(lǐng)導(dǎo)，如分管領(lǐng)導(dǎo)有不同意見，請分管領(lǐng)導(dǎo)向董事長報告。5、對于上級還在討論醞釀的意見，如有不同看法，要及時反饋。6、對上級已經(jīng)形成的決策，要堅決執(zhí)行。7、上司也是你實現(xiàn)目標(biāo)的可利用資源，但要防止孩子哭了，就抱給娘。（二）如何與公司職能部門打交道。上級職能部門是上級首長的幕僚部門，根據(jù)上級首長的授權(quán)，分管不同的職能業(yè)務(wù)。他們經(jīng)常會對已經(jīng)批準(zhǔn)的工作計劃，向項目進行檢查、督辦。同時，接收項目部上送的屬于自己業(yè)務(wù)部門的報告、請示、簽呈，并進行審查、辦理、回復(fù)。這些都屬于正常的業(yè)務(wù)交往。注意以下四個方面：一是項目經(jīng)理在執(zhí)行目標(biāo)計劃時，應(yīng)是執(zhí)行這個計劃的責(zé)任者、組織者、主導(dǎo)者。所有業(yè)務(wù)部門都是項目經(jīng)理可利用的資源。如果某項工作沒有推進，不能完全把責(zé)任推給業(yè)務(wù)部門，你作為主導(dǎo)者，應(yīng)協(xié)助這個業(yè)務(wù)部門完成該業(yè)務(wù)部門應(yīng)該完成的工作任務(wù)。哪個地方梗塞了，就要幫助疏通。如果項目經(jīng)理沒有能力疏通，應(yīng)報告公司領(lǐng)導(dǎo)，由公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)處理；二是職能部門應(yīng)將自己的業(yè)務(wù)工作進行科學(xué)規(guī)范、簡化，并且部門和部門間達成共識，為下級減輕工作負擔(dān)。下級作為執(zhí)行目標(biāo)任務(wù)的主體在第一線工作，重點是放在自己的目標(biāo)實現(xiàn)上，不是放在應(yīng)對上級職能部門的業(yè)務(wù)上。對于相關(guān)數(shù)據(jù)，項目上只能是執(zhí)行的數(shù)據(jù)，即一線數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的分析應(yīng)該放在職能部門，不能要求基層去干。須知一個數(shù)據(jù)的形成，飽含操作人員的很多心血，所以數(shù)據(jù)一定要簡化。三是對下級的罰款要規(guī)范，不能政出多門，否則項目經(jīng)理就成了一個小媳婦面對多個惡婆婆。常言道，上面千條線，下面一根針，千條線同時穿過一個針孔是不可能的，項目部將會無所適從。四是管理要有度，要分級管理，管在關(guān)鍵處，放在細則中，要讓項目部有一份操作上的空間，否則大小事情上面都去管，上面一句話下面跑斷腿，下面的同志無法獨立自主地工作，形成千軍萬馬應(yīng)付上級，千方百計應(yīng)付檢查，就會弄得下面暈頭轉(zhuǎn)向。（三）如何與幾個重要合作方打交道。1、與施工方：（1）對施工方，重要的是隊伍的選擇。對于列入合作伙伴的，要重復(fù)使用，及時淘汰那些不誠信的、扯皮的隊伍。（2）慎用總價包干和低價中標(biāo)。（3）合同的條款不要自相矛盾。（4）對現(xiàn)場的控制，要明確控制的重點，要要求施工方、監(jiān)理方和甲方代表共同填寫施工日志（這種施工日志，建議公司拿出模本）。（5）對甲方派出現(xiàn)場的代表，應(yīng)要求四個熟悉：即熟悉招標(biāo)文件及合同，熟悉施工圖紙，熟悉公司的制度，熟悉現(xiàn)場的情況。重要的施工環(huán)節(jié)，如基礎(chǔ)施工、結(jié)構(gòu)施工，必須在場。2、與監(jiān)理方：（1）要選好總監(jiān)。（2）選好土建、安裝兩個監(jiān)理師。（3）監(jiān)理的責(zé)任，要把質(zhì)量和安全，放在監(jiān)理合同的重要位置。建議在施工過程中，和產(chǎn)品保修期內(nèi)的質(zhì)量安全，要能追究到監(jiān)理公司的責(zé)任。（4）妥善處理好施工方和監(jiān)理方的矛盾，要從實際出發(fā)，把握分寸。甲方要把重心放在監(jiān)理方，支持監(jiān)理的工作。3、與銷售方：銷售方是實現(xiàn)銷售的重要伙伴，要做好銷售的堅強后盾。要采納銷售方的正確意見，但對已備案的施工圖紙的修改要慎重。要重視樣本銷售合同的審批。要及時滿足銷售的條件。4、與前期物管方：前期物管是甲方直接選的，是房地產(chǎn)企業(yè)的重要伙伴，是左右二臂的關(guān)系。項目經(jīng)理首先要提高這個認識。二是物管公司要前期介入，從方案設(shè)計開始。三是根據(jù)產(chǎn)品的定位，確定物管的標(biāo)準(zhǔn)。四是要給夠物業(yè)公司的話語權(quán)。5、如何與投資合作方打交道：在與投資合作方打交道中，應(yīng)把握好以下幾個原則：一是有“法”可依的原則，明確決策層和執(zhí)行層的職責(zé)。二是總經(jīng)理坐正屁股的原則，維護好各方的利益。三是對于各方派到項目部的人員，一視同仁的原則。制度管理不偏不倚。四是不越權(quán)辦事的原則。五是堅持通報信息的原則。六是堅持項目經(jīng)理對資金安全把控的原則。6、在與政府職能部門打交道中應(yīng)做到六要六不要。要把工作計劃建立在正常的基礎(chǔ)上，不要把立足點放在“公關(guān)”上。要把公共關(guān)系維護在平時，不要臨時抱佛腳。要堅持三保護的原則，不要讓別人太為難。要分清輕重角色，不要事事親躬。要講究人之常情，不要事后不認人。要敢于擔(dān)當(dāng)，不要害人。第五個問題，項目經(jīng)理如何帶好團隊。（一）好團隊的定位。天立是座學(xué)校，共同提高；天立是個家庭，友好互助；天立是支軍隊，執(zhí)行高效。這三句話已經(jīng)高度概括，重在落實。（二）帶好團隊的具體要求：班子組建強弱搭配合理，人員進出及時補缺到位，崗位安排覆蓋全部業(yè)務(wù)，責(zé)任分解盡量不留死角，員工之間相互學(xué)習(xí)進步，弘揚正氣不讓邪氣上升，人才培養(yǎng)重在人才發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)人才要求更加嚴(yán)格，優(yōu)勝劣汰不讓濫竽充數(shù)，目標(biāo)倒向凝聚團隊力量。（三）項目經(jīng)理在團隊中的作用。金無足赤，人無完人，復(fù)合型的人才難找，但我們可以通過合理搭配，建立起能夠滿足項目開發(fā)所需要的各類人才的隊伍。長處與短處是相對的，寸有所長，尺有所短。長處和短處是可以互相轉(zhuǎn)換的。在某一情況下是長處，在另一情況下則不一定是長處。長處和短處是可以互相彌補的，在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境中，長處可以放大，大到一加一大于二；短處也可以放大，大到一加一大于二。項目經(jīng)理的作用，在于識別人的長處和短處，營造出一個適合人才成長，讓長處加以放大，并將這一長處影響他人，使他人從中受益，讓短處加以縮小或控制，使他人得以借鑒，這樣一種積極向上的氛圍，從而帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，這就是項目經(jīng)理的重要責(zé)任。（四）在團隊建設(shè)中，經(jīng)常會遇到的誤區(qū)，或者說困惑。1、總經(jīng)理勇于擔(dān)當(dāng)，是否是勇于擔(dān)當(dāng)員工的錯誤。員工有錯，要加以區(qū)分制度規(guī)定的還是沒規(guī)定的，如果制度沒規(guī)定，是總經(jīng)理的錯，不知者不罪?？偨?jīng)理交辦的時候，交待清楚和沒有交待清楚的區(qū)分。初犯和重犯的區(qū)分，主觀和客觀的區(qū)分，品德和學(xué)識經(jīng)驗的區(qū)分。對員工犯錯誤，重在讓員工要知道錯在哪里。主帥無能，累死三軍；責(zé)任不明，累死自己。主帥無能的原因：總經(jīng)理對承擔(dān)的業(yè)務(wù)不熟悉，與其昏昏，使人昭昭，何以號令三軍？總經(jīng)理思路不清，抓不住重點，把簡單的工作復(fù)雜化，重要的工作簡單化?？偨?jīng)理缺乏應(yīng)變能力，在執(zhí)行過程中發(fā)生了變化，不能及時調(diào)整，迷失了方向?？偨?jīng)理用人不當(dāng)，沒有把能承擔(dān)關(guān)鍵任務(wù)的人放在關(guān)鍵崗位上?？偨?jīng)理一開始做出的決定就是錯的，導(dǎo)致從頭再來。責(zé)任不明，累死自己是因為你沒有建立責(zé)任制，事事都要總經(jīng)理親自動手，那只有累死自己。韓信用兵之所以多多益善，是因為韓信能建立責(zé)任制，把責(zé)任分解到了下屬，所以才能指揮千軍萬馬。3、諸葛亮看魏延，越看越不順眼。魏延最后的反判，是魏延后腦上長了反骨，還是諸葛亮把他逼反的？從這一案例看管理者，如何調(diào)動員工的積極性，如何讓員工有一個寬松愉悅的工作環(huán)境，如何讓員工發(fā)揮自己的聰明才智，“把信送加西亞”。否則，帶著有色眼鏡看問題，就會把人看死，就會讓人跳槽。4、管理者信任親信員工，但同時也要防止親信員工狐假虎威。管理者對自己不熟悉的員工不敢使用，但不使用又怎么能熟悉員工。5、員工越級上報的得與失。一個員工只有一個上級，這一原則應(yīng)予堅持，否則管理上會亂套。（如大都會的幾個案例）。6、營銷師、設(shè)計師、造價師三者如何統(tǒng)一？7、如何采納員工的合理化建議和否定非合理化建議？對于員工的合理化建議，應(yīng)堅持以下幾個原則：一是提出建議的員工，應(yīng)是專業(yè)人士，一般不得跨專業(yè)提出或采信。二是員工的合理化建議要經(jīng)過專業(yè)人士的評審。三是員工的合理化建議，應(yīng)按級上報，不能越級上報。四是任何人不得要求項目經(jīng)理采納或執(zhí)行未經(jīng)評審的所謂合理化建議。8、有時機會就出現(xiàn)在談笑間或爭吵間。（如重慶鉆酷項目恒星大廈地下車庫與立洋車庫的開通案例）。9、領(lǐng)導(dǎo)的威信是樹立起來的，還是員工的一種真切感受（毛澤東早期威信與晚期失誤案例）。10、鄒忌不如城北徐公美，為何妻、