績效考核與績效管理的方法

可編輯績效考核與績效管理的方法績效考核方法

排列法：通常是上級主管依據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，依據(jù)優(yōu)、良、劣的挨次進行排列，這種方法簡潔易行，花費的時間較少。

目標管理：員工與主管之間共同協(xié)商制定個人目標，以制定目標的方式考核，可以使員工努力達到目標，從而提高員工的樂觀性。

360度考核：是可以通過同事、上級、下屬、或者顧客來對員工進行評價，收集多方面的信息進行綜合推斷，形成最終的評價結(jié)果，這樣可以得到真實、公正、客觀、精確?????的考核結(jié)果。

標桿超越法：是通過不斷（查找）和爭論有助于本集團戰(zhàn)略實現(xiàn)需要的（其他）優(yōu)秀集團或集團內(nèi)部優(yōu)秀企業(yè)的有利實踐，分析這些標桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的緣由，結(jié)合自身實際加以制造性地（學(xué)習(xí)）、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而達到效果。

績效管理方法

1、目標管理法(MBO)

目標管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標管理法，就是依據(jù)組織預(yù)定的管理目標，對組織領(lǐng)導(dǎo)人及其員工的績效進行檢查、考核、評估的方法。目標管理法和KPI結(jié)合，是當前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序為：

(1)監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實現(xiàn)的工作目標。

(2)在考評期間，監(jiān)督者與員工依據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。

(3)監(jiān)督者和員工共同準備目標是否實現(xiàn)，并爭辯失敗的緣由。

(4)監(jiān)督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。

目標管理法的特點在于績效考核人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為樂觀的參與者。這使員工增加了滿足感和工作的主動性、樂觀性和制造性，能夠以一種更加高漲的熱忱投入工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。

接受這種方法時，不能僅僅只關(guān)注目標實現(xiàn)的結(jié)果，更應(yīng)關(guān)注績效目標達成的過程，否則簡潔誤導(dǎo)員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2、360度考核

為了使員工的績效考核更加公正、公正、公開，有些企業(yè)把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的"360度考核'的形式。在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他(她)四周的全部的人，包括員工本人、他(她)的上級、下屬和同事及內(nèi)、外部客戶，那么績核考核主體也是由這些人組成。

大多數(shù)360度考評系統(tǒng)都是由幾個欄目組成，由相關(guān)考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調(diào)查問卷表，然后用計算機系統(tǒng)對全部的反饋信息進行系統(tǒng)匯總加以分析，得出考評結(jié)果。

實施360度考核，因其收集的信息量很大，假如企業(yè)人數(shù)較多，就需要有一個較好考評系統(tǒng)來支撐這種方式的運作。因此，接受這種方法投入的時間較多，費用也較高。同時，在選擇考核主體時，應(yīng)留意選擇真正與被考核人相關(guān)的人員，并留意對他們的培訓(xùn)，避開消逝一些感情打分或是報復(fù)打分的現(xiàn)象。

3、關(guān)鍵績效指標法(KPI)

關(guān)鍵績效指標(KPI-KeyPerformanceIndicators)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。它通過對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分析，可用魚骨分析法將戰(zhàn)略分解成幾個關(guān)鍵領(lǐng)域，并設(shè)定關(guān)鍵領(lǐng)域的績效指標。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

確定關(guān)鍵績效指標時，應(yīng)把握以下幾點：

(1)把個人和部門的目標同公司的整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以全局的觀點思考問題;

(2)指標一般應(yīng)比較穩(wěn)定，假如業(yè)務(wù)流程基本不變，則關(guān)鍵績效指標也不應(yīng)有較大的變動;

(3)關(guān)鍵指標應(yīng)當簡潔明白，簡潔被執(zhí)行者理解和接受。

(4)應(yīng)符合"SMART'原則，即

"S'(Specific)指目標要具體;

"M'(Measurable)指目標要量化，這樣才能夠衡量;

"A'(Attainable)指制定的目標通過努力能夠?qū)崿F(xiàn);

"R'(Relevant)指目標要與員工崗位業(yè)務(wù)相關(guān);

"T'(Time-bound)指完成目標要有具體的時間限制。

KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結(jié)合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業(yè)內(nèi)得到了很好地運用。

4、平衡記分卡(BSC)

1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了哈佛高校教授羅伯特卡普蘭(RobertS。Kaplan)與戴維諾頓(DavidP。Norton)（關(guān)于）平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》，標志著平衡計分卡的正式誕生。在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的進展，在實踐領(lǐng)域也得到了越來越多公司的認可?！豆鹕虡I(yè)評論》在慶祝自己80周年生日的時候，評比出了"過去80年來最具影響力的十大管理理念'，平衡計分卡名列其次。

依據(jù)GartnerGroup(蓋洛普)的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財寶》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司接受了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由WilliamM。Mercer公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)覺，88%的公司提出平衡計分卡對于員工酬勞方案的設(shè)計與實施是有關(guān)懷的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金方案的設(shè)計與實施中。與此同時，世界500強中有80%的企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡。

平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績的指標體系。作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業(yè)，它包含了財務(wù)指標，同時，它通過一些驅(qū)動財務(wù)業(yè)績的因素，如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的學(xué)習(xí)與進展力氣等運營指標，對財務(wù)指標進行了補充。

績效管理與績效考核的意義

1.使企業(yè)受益

隨著經(jīng)濟的全球化以及信息時代的到來，企業(yè)間的競爭日趨激烈。為了提高自己的競爭力和適應(yīng)力氣，許多企業(yè)都在探究提高生產(chǎn)力和改善組織績效的'有效途徑，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。但是上述的手段只能是削減企業(yè)成本，并不愿定能提高組織績效。改善組織績效的有效途徑是改善員工個體的行為。通過有效地管理員工績效，即制定支持組織戰(zhàn)略目標的績效方案、監(jiān)督輔導(dǎo)績效方案的實施、對績效結(jié)果的客觀考核、通過反饋面談制訂績效改進方案以及為員工設(shè)計職業(yè)生涯進展規(guī)劃，充分調(diào)動員工樂觀性、鼓舞創(chuàng)新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛，從而提高組織的績效，增加競爭力。

2.使管理者受益

對管理者來說，通過績效管理而非簡潔的績效考核，能夠使管理者重視績效溝通，賜予員工更多的關(guān)注，而不只是在績效考核階段充當一個裁判員的角色。在充分參與績效方案和績效溝通的基礎(chǔ)上，員工們能親身感受和體驗到績效管理不是和他們作對，他們因此會少些戒備，多些坦誠，從而削減員工對管理者的抵觸心情，樹立管理者的威信。而且，通過有效的溝通，使員工能夠向管理者供應(yīng)真實的信息，坦然面對考核結(jié)果，使管理者充分把握下屬狀況，為進一步開展工作墊定基礎(chǔ)。