日韓中企業(yè)文化模式差異比較

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日韓中企業(yè)文化模式差異比較

日本、韓國(guó)、中國(guó)以及東南亞國(guó)家總體上都屬于儒家文化國(guó)家，在歷史發(fā)展過程中都深受中國(guó)儒家文化的影響，但在文化的基本結(jié)構(gòu)上又表現(xiàn)出很大的差異。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都是從外向型經(jīng)濟(jì)的補(bǔ)償貿(mào)易開始起步，就是說在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的低級(jí)階段并沒有很大的差異。但是當(dāng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)從勞動(dòng)密集型和資本密集型向更高形態(tài)轉(zhuǎn)化的時(shí)候，不同的國(guó)家開始表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。日本已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)達(dá)國(guó)家行列，韓國(guó)也基本上完成了向高級(jí)經(jīng)濟(jì)形態(tài)的轉(zhuǎn)化，中國(guó)雖然仍然以外向型勞動(dòng)密集型經(jīng)濟(jì)為主，也走到了要向高級(jí)經(jīng)濟(jì)形態(tài)過渡的關(guān)口，一些比較領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)開始了初步的嘗試。盡管發(fā)展階段不同，但我們?nèi)匀豢梢詮钠渲斜容^發(fā)現(xiàn)三個(gè)國(guó)家在進(jìn)入經(jīng)濟(jì)高級(jí)發(fā)展階段之后在企業(yè)發(fā)展模式上表現(xiàn)出來的差異，以及這種差異和各自民族文化的關(guān)聯(lián)性。借用在中日韓三國(guó)都比較流行的圍棋術(shù)語，可以簡(jiǎn)稱為“金角、銀邊、鐵肚皮”。

圍棋的規(guī)則是博弈雙方誰最后圍的地盤比較大誰成為勝者，因?yàn)橄略诮巧峡梢越柚貎蓚€(gè)邊圍空，所以落一個(gè)子的效力也最大，邊則次之，而在中間落子的效力最低，所以就形成了所謂“金角、銀邊、鐵肚皮”的潛規(guī)則。同樣，我們知道企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈要包括基礎(chǔ)技術(shù)、元器件、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)。越是往上游走，就越可以用比較少的資源占據(jù)比較重的環(huán)節(jié)。而在中間的制造環(huán)節(jié)要“做空”（取得收益），就需要比較大的資本規(guī)模和投入。臺(tái)灣宏電腦公司董事長(zhǎng)施振榮提出的信息產(chǎn)業(yè)鏈的“微笑曲線”正是反映了這樣的現(xiàn)實(shí)。

日本企業(yè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重心和核心優(yōu)勢(shì)在基礎(chǔ)元器件，即“金角”戰(zhàn)略，韓國(guó)企業(yè)則是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)，即“銀邊”戰(zhàn)略，而中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)重心是在產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，無論是主動(dòng)還是被動(dòng)的選擇，中國(guó)企業(yè)實(shí)施的是“鐵肚皮”戰(zhàn)略。

日本“兵文化”

支持的“金角”戰(zhàn)略

日本在從低級(jí)產(chǎn)業(yè)向高級(jí)產(chǎn)業(yè)過渡的階段，從美國(guó)等西方國(guó)家大量購買基礎(chǔ)專利，但是能夠在基礎(chǔ)元器件上建立起來自己的全球優(yōu)勢(shì)，還在于把專利和自身國(guó)家的國(guó)民特點(diǎn)進(jìn)行和有效結(jié)合。使得產(chǎn)品在穩(wěn)定性、微型化上達(dá)到了其他國(guó)家無法做到的程度。日本在90年代泡沫經(jīng)濟(jì)破裂之后仍然具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，都是有效維持了核心器件上的獨(dú)一無二地位的企業(yè)。戰(zhàn)略領(lǐng)域資源學(xué)派的代表人物普拉哈拉德在關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的奠基文章中分析，佳能的核心競(jìng)爭(zhēng)力是其“微縮光學(xué)能力”，佳能公司依靠這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)入和“微縮光學(xué)”有關(guān)的很多產(chǎn)業(yè)，比如復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)、照相機(jī)等，而豐田公司則主要依靠其在發(fā)動(dòng)機(jī)上的核心優(yōu)勢(shì)。

日本的民族文化和日本人的性格特點(diǎn)也支持了日本企業(yè)在核心器件上優(yōu)勢(shì)的確立，一個(gè)是日本人做事的比較精細(xì)，可能是長(zhǎng)期生活在資源貧乏空間狹小的島國(guó)，日本人善于在一個(gè)小空間內(nèi)布置的井井有條；另外就是日本的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和自我管理能力，使得其企業(yè)的管理成本比較低，美國(guó)一篇分析文章比較一個(gè)日本企業(yè)和美國(guó)企業(yè)的差別，一個(gè)同樣規(guī)模的制造工廠，美國(guó)的管理人員高達(dá)上百人，而日本卻只需要幾個(gè)管理人員就可以達(dá)到更高的效率和產(chǎn)出。所以概括日本企業(yè)文化的特點(diǎn)，可以用“兵文化”來形容。在這種文化的支撐下，日本形成了以關(guān)鍵器件為核心的“金角”戰(zhàn)略。

韓國(guó)“將文化”

支持的“銀邊”戰(zhàn)略

以三星、lg、現(xiàn)代等一批跨國(guó)公司的崛起為標(biāo)志，韓國(guó)經(jīng)濟(jì)完成了向高級(jí)形態(tài)的轉(zhuǎn)化。以名聲最大的三星公司為例，三星利用信息產(chǎn)業(yè)向數(shù)碼時(shí)代轉(zhuǎn)型的契機(jī)，在手機(jī)、平板電視等數(shù)個(gè)產(chǎn)品上形成了世界級(jí)的規(guī)模，盡管三星在產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)某種程度上受益于其在內(nèi)存、lcd上的先期投資，但三星真正的優(yōu)勢(shì)在于其工業(yè)設(shè)計(jì)能力，它對(duì)市場(chǎng)變化趨勢(shì)的把握及基于市場(chǎng)變化趨勢(shì)的產(chǎn)品開發(fā)，是三星真正的特色所在。

三星總裁李健煦有兩句話可以很好的代表韓國(guó)民族的個(gè)性特點(diǎn)，一是“21世紀(jì)是一名天才能養(yǎng)活一千人甚至一萬人的時(shí)代?！闭f明韓國(guó)企業(yè)管理非常重視對(duì)“將才”的選拔和作用的發(fā)揮；二是“除了老婆孩子不變，其他都要變”，說明其敢變善變的特點(diǎn)。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授李稻葵認(rèn)為韓國(guó)人自稱為東方的愛爾蘭人，作為備受欺凌的民族，逐漸養(yǎng)成了一種倔強(qiáng)不屈的性格，同時(shí)非常感情化、有血性。這種文化特點(diǎn)使得韓國(guó)企業(yè)比較適應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)上多變的特色，形成了以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為核心的“銀邊”戰(zhàn)略。

中國(guó)“帥文化”

支持的“鐵肚皮”戰(zhàn)略

中國(guó)一些比較大的企業(yè)最近的一個(gè)動(dòng)向比較值得關(guān)注，那就是聯(lián)想、海爾、tcl這些改革開放之后在中國(guó)市場(chǎng)崛起的比較優(yōu)秀的民族企業(yè)，在企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)選擇上，不約而同的選擇了基于運(yùn)營(yíng)管理規(guī)劃企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。聯(lián)想在收購ibm電腦業(yè)務(wù)之后，事實(shí)上更強(qiáng)化了和戴爾類似的電腦銷售公司的企業(yè)定位；海爾ceo張瑞敏也在不同場(chǎng)合表達(dá)了對(duì)戴爾的關(guān)注，海爾近一段時(shí)間著力推進(jìn)的流程再造、“人單合一”戰(zhàn)略變革，本質(zhì)上也是一種基于運(yùn)營(yíng)管理的企業(yè)戰(zhàn)略，我們還看到這些企業(yè)在向核心技術(shù)突進(jìn)上基本上都選擇了回避的策略，或者企圖通過并購來滿足產(chǎn)品技術(shù)上的缺失。

在創(chuàng)新被提到國(guó)家戰(zhàn)略高度、全民呼吁核心技術(shù)的輿論環(huán)境下，是不是這些企業(yè)不思進(jìn)取？不能這樣簡(jiǎn)單下結(jié)論，更可能的是，這些企業(yè)家在帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展到一定高度之后，越來越感到現(xiàn)在的民族文化個(gè)性對(duì)向核心技術(shù)突破的制約，甚至不可能。華為等通訊領(lǐng)域的企業(yè)在技術(shù)上的突破并不能作為反例。從企業(yè)發(fā)展的形態(tài)來說，華為應(yīng)該說還沒有達(dá)到海爾、聯(lián)想同樣的發(fā)展程度，比如海爾在冰箱領(lǐng)域、聯(lián)想在電腦領(lǐng)域已經(jīng)取得了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，華為還沒有做到。華為本質(zhì)上現(xiàn)在還是一個(gè)勞動(dòng)密集型的企業(yè)，只不過它是在技術(shù)行業(yè)的勞動(dòng)密集，賺取的是國(guó)外勞動(dòng)力和中國(guó)勞動(dòng)力在技術(shù)領(lǐng)域的差價(jià)。

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與日本和韓國(guó)的民族文化相比，中國(guó)作為一個(gè)地域遼闊、人口眾多的大國(guó)，文化要表現(xiàn)出更多的多樣性。但有一些是共同的、甚至根深蒂固的，和日本的“兵文化”、韓國(guó)的“將文化”相對(duì)，可以稱之為“帥文化”，從組織角度，比較注重企業(yè)核心的作用，中國(guó)在智慧謀略上的積累也大部分集中在“帥”上；從個(gè)體角度，則體現(xiàn)出比較大的自我靈活性，從而也帶來組織的難度，所謂“一個(gè)中國(guó)人是條龍，十個(gè)中國(guó)人是條蟲”的說法。而無論核心技術(shù)、還是產(chǎn)品設(shè)計(jì)都需要嚴(yán)謹(jǐn)、長(zhǎng)期、組織化的素質(zhì)特點(diǎn)。所以，中國(guó)的領(lǐng)先企業(yè)選擇在運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行二次突破，至少是有不得已的一面，是否在這個(gè)領(lǐng)域能夠形成基于民族文化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還需要進(jìn)一步努力。

如果用棋局來比喻各個(gè)國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，那么美國(guó)擔(dān)當(dāng)著什么角色？美國(guó)擔(dān)當(dāng)?shù)氖菢?biāo)準(zhǔn)制訂者的角色；形象的說，美國(guó)就是那個(gè)決定棋盤是十七格還是十九格、是按點(diǎn)數(shù)決定勝負(fù)還是按圍空決定勝負(fù)的規(guī)則制訂者。業(yè)界有個(gè)流行的說法：一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)賣技術(shù)，三流企業(yè)賣產(chǎn)品，但是我們往往把賣標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單化了，認(rèn)為賣標(biāo)準(zhǔn)的就是制定出來一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)然后就不勞而獲的收錢，其實(shí)，美國(guó)企業(yè)擔(dān)當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)制定者的角色，是由一系列長(zhǎng)期積累的核心優(yōu)勢(shì)做支撐的，比如它的基礎(chǔ)研發(fā)能力，它所擁有的全球知名品牌，甚至它在軍事、金融、大學(xué)教育等方面的優(yōu)勢(shì)，都是美國(guó)企業(yè)能夠作為標(biāo)準(zhǔn)制訂者的內(nèi)在支撐。

在日資企業(yè)中，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)在一定程度上能推動(dòng)hr的工作進(jìn)程。hr越是了解日企的文化、工作流程，對(duì)工作環(huán)境的適應(yīng)性越高,在工作中就游刃有余。但是日企hr的工作環(huán)境與歐美企業(yè)會(huì)有很大差異，這種差異在什么地方？日企文化有什么特點(diǎn)？如何去適應(yīng)不同的企業(yè)文化？

近日，日企hr們就如何在特殊的企業(yè)文化環(huán)境中開展工作進(jìn)行了討論，我們把部分做法和觀點(diǎn)展示出來與大家分享。

在日企里工作，要想得到上司的認(rèn)可，有三點(diǎn)是很重要的，即“足球隊(duì)”中的“芹菜精神”

張春弟nec（中國(guó)）有限公司人力資源室經(jīng)理

在中國(guó)的外企由于融入了本國(guó)企業(yè)的管理方式和企業(yè)文化，就行成了既區(qū)別于本土又適應(yīng)中國(guó)環(huán)境的文化，這方面，歐美企業(yè)與日資企業(yè)又有很大的不同。從管理方式上，日本企業(yè)在制度方有很靈活的一面，是一個(gè)可以互相錯(cuò)位的環(huán)境，可以視變化靈活機(jī)動(dòng)，象“足球隊(duì)”；歐美公司則可比喻成一個(gè)“棒球隊(duì)”，每個(gè)人的職責(zé)通過職位說明書規(guī)定得很清楚，每個(gè)人要做好自己份內(nèi)的事情，這是歐美企業(yè)和日資企業(yè)最大的區(qū)別。

日企的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)是發(fā)展比較穩(wěn)健，從實(shí)際的利潤(rùn)可以看出來，如最近幾年it業(yè)變化非?？?，從前幾年的從業(yè)人數(shù)急劇上升到最近兩年行業(yè)不景氣而導(dǎo)致的大幅度裁員，成了一個(gè)變化比較劇烈的組織。而日企從人員結(jié)構(gòu)上來看沒有大規(guī)模的擴(kuò)充，企業(yè)也在逐步擴(kuò)大，更沒有大幅度裁員，在日企工作的員工會(huì)感到穩(wěn)定性好。穩(wěn)定性好能給員工帶來在本領(lǐng)域?qū)嵺`、發(fā)展的機(jī)會(huì)，這是值得在日企工作的主要原因。

日企的嚴(yán)謹(jǐn)會(huì)更多地體現(xiàn)在工作上，這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫葧?huì)讓人把工作做到得更好。如在日企中，hr部門做得最多的是提供服務(wù)，內(nèi)部也提暢“客戶滿意度”，我們要把自己看成是一個(gè)提供服務(wù)的組織，提供的服務(wù)要使高層、各部門都滿意，為此我們?cè)诳己说臅r(shí)候會(huì)有“滿意度”指標(biāo)，和360度評(píng)價(jià)稍有不同，hr部門的考核會(huì)由業(yè)務(wù)部門或者其他部門打分。

另外，hr工作力度還取決于領(lǐng)導(dǎo)的重視程度和自身的工作努力，

其中最重要的就是日常溝通，這也是日企文化中一個(gè)非常重要的特點(diǎn)。被稱為“芹菜精神”的日常溝通強(qiáng)調(diào)了三種溝通方式：一、報(bào)告：向你的上司及時(shí)報(bào)告，及時(shí)把工作進(jìn)展、想法隨時(shí)報(bào)告給上司，讓上司知道你在做什么；二、橫向聯(lián)系：你要清楚和你平級(jí)的其他同事在做什么，或者你在做什么也告訴他們，使大家知道彼此都在做什么；三、商量：當(dāng)你有困難的時(shí)候要去找上司或同事附商量，就是借助他人智慧解決你的問題。報(bào)告、聯(lián)系、商量放在一起在日語正好組成“芹菜”一詞，這是日企在進(jìn)行員工教育時(shí)很強(qiáng)調(diào)的。也就是說，能做到這三點(diǎn)你的溝通就沒有問題了。所以，在日企里工作，要想得到上司的認(rèn)可，這三點(diǎn)是很重要的，否則，即使你每天都在努力的工作，沒有把你在做什么、怎么想及時(shí)報(bào)告給你的上司，工作效果可能并不會(huì)好。

所以，為了把工作做得更好要不斷改善工作方法，另外還要在工作中保持一種積極的心態(tài)，因?yàn)橐肴〉贸煽?jī)、在公司里獲得提升，必須踏踏實(shí)實(shí)做好工作。做得越多學(xué)到得越多，競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)越大。這是我在日企3年工作中的感誤。

日企不強(qiáng)調(diào)“關(guān)起門”來做事，而是鼓勵(lì)人事部門“走出去”溝通。因?yàn)槿耸虏坎皇歉吒咴谏希膊荒軌颉伴]門造車”。

張?jiān)２潘上码娮赢a(chǎn)品有限公司人事科長(zhǎng)

日企在工作環(huán)境中有比較中規(guī)中矩的要求，強(qiáng)調(diào)一種相對(duì)比較壓抑的工作氛圍。最明顯的就是人和人之間的關(guān)系不輕松。這種壓抑不僅僅存在上下級(jí)，工作中也會(huì)有這種狀態(tài)和感覺，公司只希望大家加倍的努力去工作。強(qiáng)調(diào)在工作中不能有絲毫放松。如果同級(jí)中有中國(guó)人和日本人，即使在管理層也會(huì)按照日本的一些方式來推進(jìn)公司的管理制度和理念。日企例來提倡的是“工作就是工作”。

在日本企業(yè)，人力資源部門的工作被看成是服務(wù)部門，工作的定位被打上了很強(qiáng)的“服務(wù)”烙?。喝缙髽I(yè)內(nèi)部不強(qiáng)調(diào)“關(guān)起門來做事”，而是鼓勵(lì)人事部門“走出去”溝通，走到各個(gè)部門，到現(xiàn)場(chǎng)，傾聽其他部門的意見，如在招聘，人員的調(diào)配、保險(xiǎn)、教育培訓(xùn)等方面幫助用人部門做人員分析或發(fā)展規(guī)劃等。因?yàn)槿耸虏坎皇歉吒咴谏希膊荒軌蜷]門造車。提高自己的影響力不僅要靠實(shí)在的工作技能、取得上司的認(rèn)可，還要平衡其他部門經(jīng)理的認(rèn)可度。一定要在各個(gè)部門的配合下一步步扎扎實(shí)實(shí)的去開展工作。人事還要為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)提供一些必要的服務(wù)環(huán)節(jié)面更強(qiáng)調(diào)服務(wù)概念?？梢哉f，這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)氣，對(duì)人事科的工作起到了正面的推動(dòng)作用。

日企嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)還會(huì)體現(xiàn)在各個(gè)方面。如在松下電子，就連員工們上下班的控制形式也象上課一樣，依舊是“打鈴”，就象老上海的工廠那種鈴聲。而不是比較輕松的音樂方式，公司的解釋是“嚴(yán)一點(diǎn)大家都崩得很緊”有利于工作。確實(shí)，這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)對(duì)維護(hù)公司制度起到了很大的作用。另外，日企嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)在企業(yè)日常運(yùn)作中還能減少失誤率，在開始各項(xiàng)工作之前一定要把計(jì)劃做細(xì)，工作計(jì)劃從年計(jì)劃工作目標(biāo)、季計(jì)劃工作重點(diǎn)到月計(jì)劃工作目的，和周計(jì)劃甚至到日計(jì)劃，還要考慮到各種突發(fā)事件，及帶來的相應(yīng)工作計(jì)劃的調(diào)整等，問題要考慮全面，在老板沒有異議時(shí)圍繞工作的主線嚴(yán)格按照計(jì)劃去執(zhí)行，這是效仿日本人的對(duì)工作的執(zhí)著敬業(yè)，老板對(duì)有敬業(yè)精神的員工也會(huì)表現(xiàn)出很大程度的支持。

當(dāng)某項(xiàng)工作不被認(rèn)可的時(shí)候，就要反思，這個(gè)事情是不是對(duì)的?

田開亮北京富士通系統(tǒng)工程有限公司管理部部長(zhǎng)兼人事教育課科長(zhǎng)

我的感受是，日企有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，如很注重“人情味兒”。比如我們公司有一個(gè)刊物，從人力資源的角度會(huì)刊登內(nèi)部活動(dòng)和一些社會(huì)活動(dòng)，包括幫助家屬等內(nèi)容富，我們利用內(nèi)刊去擴(kuò)大企業(yè)在社會(huì)的影響面，這種人情味兒是日本人比較認(rèn)可的。但是，在日企中人力資源部門開展工作時(shí)思想上一定要清醒。如當(dāng)某項(xiàng)工作不被認(rèn)可的時(shí)候，就要反思，這個(gè)事情是不是對(duì)的？如果做得對(duì)就需要堅(jiān)持。所以，當(dāng)工作中發(fā)生沖突的時(shí)候我會(huì)擺明原因：中國(guó)是一個(gè)什么樣的情況，中國(guó)的員工是一個(gè)什么樣的情況，中國(guó)的it產(chǎn)業(yè)又是一個(gè)什么樣的情況，我以前做成功的類似工作案例等。另外，對(duì)日本的工作態(tài)度和環(huán)境要有一定的了解，知道工作中應(yīng)該做什么，怎么去做，用什么角度來體現(xiàn)等，但這種和諧也是基于長(zhǎng)時(shí)間的磨合。

怎么去影響老板并參與決策，也是工作技巧上的問題。影響hr決策權(quán)的有兩方面：一、人事工作不能超越自己的權(quán)限；二、日企比較倡導(dǎo)“論資排輩”，資歷比較淺時(shí)影響力就有限，但不發(fā)揮職能時(shí)又可能被定為“失職”，如果因?yàn)橛绊懥τ邢?，而不去努力影響老板或做出一些決策，很可能最終的責(zé)任還是會(huì)回到人事部門。所以還是要努力去說服他們。有時(shí)候可能是一次不行，要二次三次，或者n次，說服的理由要在工作上準(zhǔn)備得更細(xì)致，了解得跟深入。如你在提出一個(gè)公司提案的時(shí)候，一定要這個(gè)提案的背景，國(guó)家的一些政策法規(guī)，一些做法，以及它可能產(chǎn)生的一些后果。

日本企業(yè)像海豚，在大家庭中生活的海豚彼此間互相幫助，非常友善；歐美企業(yè)就像獅子，強(qiáng)悍兇猛，不斷擴(kuò)張自己的領(lǐng)地；國(guó)營(yíng)企業(yè)像大象：民營(yíng)企業(yè)就像猴子，反映迅速、機(jī)動(dòng)靈活。

在制定一項(xiàng)計(jì)劃或?qū)嵤┕ぷ鲿r(shí)要依賴于基層的反饋，尊重和傾聽會(huì)減少工作失誤率、更能加強(qiáng)溝通。

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郭智彬資生堂麗源化妝品有限公司經(jīng)營(yíng)管理本部副本部長(zhǎng)人事部經(jīng)理

與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比，日企在制度方面有先進(jìn)的一面，在中國(guó)的日資企業(yè)更區(qū)別于中國(guó)、日本兩種不同的文化。通過制訂明確的規(guī)章制度、工作流程盡量減少工作中的錯(cuò)誤，組成企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的依據(jù)。

日企在管理方面有四個(gè)特點(diǎn)：一、管理嚴(yán)謹(jǐn)；二、工作計(jì)劃性強(qiáng)，如一項(xiàng)工作的前期準(zhǔn)備、制訂、實(shí)施、完成很有層次；三、管理工作的執(zhí)行制度很嚴(yán)格，從公司總經(jīng)理到基層經(jīng)理完全按制度辦事；所有的工作制度化，如工作跨越制度之外，會(huì)盡量依據(jù)制度執(zhí)行；四、決策傾向于基層。日企非常重視基層的意見和建議，在制定一項(xiàng)計(jì)劃或?qū)嵤┕ぷ鲿r(shí)會(huì)依賴于基層的反饋，尊重和傾聽成了減少工作失誤率、加強(qiáng)溝通的工作手段。如果出現(xiàn)制度之外的問題、又沒有可依據(jù)的政策執(zhí)行時(shí)，就會(huì)組織相關(guān)部門全面分析，由所在部門提出意見和建議，形成報(bào)告文本，逐級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽署后上報(bào)，原則上決策的結(jié)果會(huì)尊重基層的建議，不會(huì)有太大的差異。

日企最大的優(yōu)勢(shì)是尊重基層。不僅提倡人性化的管理，更追求工作的規(guī)范性、嚴(yán)謹(jǐn)性；做出重要決策前，會(huì)聽取基層的意見。如在每年不定期的招聘中，參加面試的會(huì)同時(shí)有hr和用人部門的領(lǐng)導(dǎo)，比如招聘財(cái)務(wù)人員就會(huì)有財(cái)務(wù)經(jīng)理參與，初試是財(cái)務(wù)部和人事部共同執(zhí)行，財(cái)務(wù)部經(jīng)理要對(duì)人才進(jìn)行考核，hrm要參照財(cái)務(wù)部經(jīng)理的意見，如果出現(xiàn)不同的意見，最終的決定還是以財(cái)務(wù)部經(jīng)理意見為主。復(fù)試由總經(jīng)理、本部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、人事部經(jīng)理共同進(jìn)行，如果發(fā)生意見分歧，總經(jīng)理也要依據(jù)財(cái)務(wù)部經(jīng)理的決定?！爸笓]工作逐級(jí)向上，執(zhí)行工作自下而上”表現(xiàn)得很明顯。

其實(shí)，在我們現(xiàn)在的工作中，也存在一些難題，希望得到上級(jí)的支持：由于制度的嚴(yán)謹(jǐn)，各負(fù)其責(zé)的背后有時(shí)會(huì)出現(xiàn)員工對(duì)職責(zé)以外的工作積極性不高的情況，怎樣發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性就成了人力資源部門要用心經(jīng)營(yíng)的工作。我們?cè)谂まD(zhuǎn)和改變方面的做法是：首先，遇到責(zé)任不清的問題時(shí)首先按照制度檢查、分清責(zé)任，各部門工作中遇到困難時(shí)報(bào)告給人力資源部，人力資源部再根據(jù)情況分析原因，促進(jìn)銜接。

有時(shí)候，當(dāng)你的決策權(quán)受到影響時(shí)，不妨依靠“群眾”的力量推動(dòng)你的工作

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在日企要想得到老板的認(rèn)可，首先你的得明白老板的需要是什么，因?yàn)槿魏我粋€(gè)公司的目的都是利潤(rùn)最大化，這是終極目標(biāo)，公司不是慈善機(jī)構(gòu)。你就要與他進(jìn)行大量的溝通。讓它明白你的方案能為公司帶來多少效益?

有時(shí)候，當(dāng)你的決策權(quán)受到影響時(shí)，不妨依靠“群眾”的力量推動(dòng)你的工作：在我們工作中曾發(fā)生了一件小事：有一次，公司關(guān)于社會(huì)保險(xiǎn)的辦理方式上產(chǎn)生了意見分歧。以前是委托fesco辦理，每月公司要向fesco交納聘用費(fèi)，公司的領(lǐng)導(dǎo)層傾向于該為自己獨(dú)立在北京朝陽區(qū)社保中心辦理的方式，但是大家的意見頗多，都不希望改變。后來人事部門就面向全體員工做了一個(gè)問卷調(diào)查，列明兩種辦理方式的差別和各自能享受到的待遇，請(qǐng)大家投票表明各自的意見。最后的結(jié)果是：選擇繼續(xù)委托fesco辦理社會(huì)保險(xiǎn)和福利的意見占了絕大多數(shù)。人事部門將統(tǒng)計(jì)數(shù)字提交給總經(jīng)理和運(yùn)營(yíng)會(huì)，在明確的數(shù)字面前，管理層最終聽取了大多數(shù)員工的意見。從這件事來看，“群眾和”集體的力量也是巨大的、不可低估的。

在日企要想得到老板的認(rèn)可，首先你的得明白老板的需要是什么，因?yàn)槿魏我粋€(gè)公司的目的都是利潤(rùn)最大化，這是終極目標(biāo)，公司不是慈善機(jī)構(gòu)。你就要與他進(jìn)行大量的溝通。讓它明白你的方案能為公司帶來多少效益?

要真正理解一個(gè)企業(yè)的文化并融合進(jìn)去，必須要多了解和本企業(yè)文化密不可分的人文文化。

王謹(jǐn)三菱商式株式會(huì)社北京事物所總務(wù)經(jīng)理部企業(yè)文化的形成要經(jīng)過一個(gè)很漫長(zhǎng)的時(shí)期，而在這個(gè)時(shí)期中人文文化對(duì)企業(yè)文化的影響是潛移默化的，因此要真正理解一個(gè)企業(yè)的文化并融合進(jìn)去的話，必須要多了解和本企業(yè)文化密不可分的人文文化。尤其在日本企業(yè)中，這種潛在的人文文化更是隨處可見。

有不少在其它企業(yè)就職甚至是目前就在日本企業(yè)就職的人提到日本企業(yè)時(shí)，都會(huì)以“充滿壓抑感”來形容，怎樣來克服這種壓抑感？我想需要更多的了解日本的人文文化。

我覺得日本的人文文化中有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

1、繼承性強(qiáng)：重過去的經(jīng)驗(yàn)和一貫的做事準(zhǔn)則、流程，對(duì)創(chuàng)新和改革非常謹(jǐn)慎，除非有特別的把握。在日本企業(yè)中，對(duì)以往經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和交流是十分充分的，如果過去有哪些成功的經(jīng)驗(yàn)，大家都會(huì)信息共享。一旦被記錄下來形成書面的東西，今后大家都要承襲。因此，也許在你和你的領(lǐng)導(dǎo)討論一件事情的做法時(shí)，可能你的方法很有新意，但一般不會(huì)得到上司的贊同，因?yàn)橐酝鶝]有成功的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，當(dāng)你認(rèn)為上司提出的做法雖然是以往的一貫做法但不適用于此事時(shí)，即使你有十足的把握，也千萬不要當(dāng)面否定上司的觀點(diǎn)，切記不要說“不用試，您這種方法肯定不行”之類的話。在這種情況下，你最好先收好自己的觀點(diǎn)，按照上司的做法去做，這并不是妥協(xié)，是要換一種交流方法和方式。如果你在做的過程中發(fā)現(xiàn)上司的做法確實(shí)存在著很多問題的話，你要把這些問題一一記錄下來，看看換成你的做法這些問題會(huì)不會(huì)被解決，在今后同樣的事情上可以偷偷試用自己的辦法。在一個(gè)非正式場(chǎng)合（下班后大家一起去吃飯等），向上司提出有一些地方想和他交流，然后將你發(fā)現(xiàn)的問題和你采取新方法后的好處（例如：提高了工作效率等），特別要向上司強(qiáng)調(diào)，這樣做中方的客戶更容易接受，在能夠獲得同樣結(jié)果的基礎(chǔ)上為什麼不采取客戶喜歡的方式呢？即使還是沒有得到上司的認(rèn)可，也不要因此而有情緒，要不斷完善自己的做法，同時(shí)爭(zhēng)取從上司那里獲得一次實(shí)踐的機(jī)會(huì)，讓上司親眼看到這種做法的益處。此后，要不斷提高新方法的成功率，

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范文最新推薦這樣的話上司會(huì)慢慢地接受。

2、傾聽更有效：大多數(shù)的日本人特別是有過多年工作經(jīng)驗(yàn)的上司，比起聽取你的看法來更喜歡充當(dāng)“老師”的角色，這時(shí)候，要拋開自己的看法，努力地充當(dāng)一個(gè)傾聽者。除非上司提出要聽取你的意見，否則不要當(dāng)場(chǎng)表現(xiàn)出不耐煩或者是對(duì)上司提出的做法的不同意。要在傾聽完之后。

3、勤于報(bào)告：對(duì)結(jié)果和過程同樣看中。很多中國(guó)人都認(rèn)為，我只要按照要求把事情作好就可以了，至于我是采取怎樣的方式來做的沒有必要報(bào)告給上司。但在日本企業(yè)中，報(bào)告是每天必做的工作，而上司往往想看到的內(nèi)容不僅是結(jié)果，還有過程。

4、在理解中溝通：大部分的時(shí)候，會(huì)首先以日本人的思維來判斷和處理事情，尤其是不會(huì)講中文的日本人（我想在歐美企業(yè)也會(huì)有同樣的現(xiàn)象出現(xiàn)）。要有一顆寬容的心，充分理解在不同文化背景下出現(xiàn)的差異。要首先站在他的角度和立場(chǎng)上，了解他的看法和為什么采取這種做法，然后在向他介紹中國(guó)的情況，大多數(shù)中國(guó)人面對(duì)這件事的看法以及會(huì)怎樣處理等。要上司了解不是要說服他，而是在迎合中方客戶的想法和做法。

日本企業(yè)的集體決策制與歐美企業(yè)的總裁制相比，也許存在著決策出臺(tái)的滯后，但在一種程度上減少了決策的失誤，規(guī)避了許多風(fēng)險(xiǎn)。

在日本企業(yè)，hr能夠更多的參與企業(yè)政策的制定，我們正在變革中工作。

李鵬花王公司人力資源經(jīng)理

日本企業(yè)曾經(jīng)由于它獨(dú)特而鮮明的管理理念和模式，在世界企業(yè)文化中獨(dú)樹一幟。但不可否認(rèn)，近年來，在某種程度上，日本企業(yè)文化和管理正在逐漸歐美化，如在市場(chǎng)營(yíng)銷等方面。然而，在另一方面，歐美的企業(yè)也在學(xué)習(xí)和吸取日本的管理，例如，5s現(xiàn)場(chǎng)管理方法，tpm（全面生產(chǎn)管理）、tcm（全面成本管理）、jit（精益生產(chǎn)），等等。

對(duì)于投資中國(guó)的跨國(guó)公司而言，如何盡快了解和適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，發(fā)揮自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)（包括產(chǎn)品、技術(shù)、管理、文化等方面）以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，是其面臨共同的挑戰(zhàn)。在企業(yè)文化層面表現(xiàn)為各種文化（國(guó)別文化、地域文化）的沖突和融合。我們比較熟悉的日本企業(yè)管理制度有終身雇傭制、年功序列制以及集體決策制，這些制度曾經(jīng)將日本企業(yè)推向輝煌，但是在快速變化的中國(guó)市場(chǎng)，這些制度正面臨挑戰(zhàn)。就花王而言，我們不存在終身雇傭制，但我們也正在經(jīng)歷一場(chǎng)變革。2000年，我們引進(jìn)了全新的人事制度，在人員考核與晉升方面，從傳統(tǒng)的資歷導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰蜆I(yè)績(jī)導(dǎo)向，講求發(fā)揮個(gè)人才能和成果主義，接下來，我們還要進(jìn)一步推進(jìn)人才的本地化和國(guó)際化。

當(dāng)然，不管如何轉(zhuǎn)變，日本企業(yè)文化和管理理念還是保持了它的延續(xù)性和具有的某些特性。例如，在這次非典時(shí)期中，上海本地的一家日化企業(yè)僅用了數(shù)周時(shí)間，就向市場(chǎng)推出了具有消毒功能的個(gè)人清潔護(hù)理產(chǎn)品，取得了很好的銷售業(yè)績(jī)。但是，在這個(gè)方面，花王公司卻反應(yīng)遲緩。究其原因，主要是企業(yè)的文化和管理理念影響了它的市場(chǎng)營(yíng)銷決策。日本企業(yè)注重產(chǎn)品的質(zhì)量和安全性，對(duì)某個(gè)產(chǎn)品投入市場(chǎng)，都要經(jīng)過嚴(yán)格的測(cè)試，處方研究、產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)，質(zhì)量檢測(cè)等。所以，日本的產(chǎn)品往往不是最新潮的。但是，我們不能說哪個(gè)企業(yè)文化更具有優(yōu)勢(shì)。日本企業(yè)的集體決策制與歐美企業(yè)的總裁制相比，也許存在著決策出臺(tái)的滯后，但在一種程度上減少了決策的失誤，規(guī)避了許多風(fēng)險(xiǎn)。簡(jiǎn)而言之，日本企業(yè)是“前松后緊”；反復(fù)醞釀，力求全面，一旦決策，雷厲風(fēng)行；歐美企業(yè)則是“前緊后松”：當(dāng)機(jī)立斷，個(gè)人拍板，貫徹時(shí)再作說服動(dòng)員工作，碰到問題邊改邊干。

目前不少歐美企業(yè)的hr更多的工作是為業(yè)務(wù)提供支持、咨詢、服務(wù)，如提高員工的滿意度、福利計(jì)劃……主要是服務(wù)于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，而管理的作用少了點(diǎn)。在日本企業(yè)，hr能夠更多的參與企業(yè)政策的制定，并且能夠得到高層的支持。同時(shí)，在政策出臺(tái)之后，日本企業(yè)文化所強(qiáng)調(diào)的紀(jì)律性，能夠使它比較容易的得到執(zhí)行和推廣。日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策可能慢，但比較嚴(yán)密、周全，更重要的是能夠得到嚴(yán)格的貫徹。

在韓國(guó)，這是一場(chǎng)如火如荼的社會(huì)運(yùn)動(dòng)，1萬多家企業(yè)向1萬多個(gè)農(nóng)村伸出援助之手，百萬企業(yè)員工走向農(nóng)村，為農(nóng)民服務(wù)。在三星公司，這是一項(xiàng)造福農(nóng)村、十分光榮的事業(yè)，由于愛心成為企業(yè)文化，從普通工人到首席執(zhí)行官，幾乎所有員工都參加過助農(nóng)活動(dòng)，從而使三星成為“一社一村”運(yùn)動(dòng)的主力軍。在韓國(guó)文化日?qǐng)?bào)，這是一種時(shí)代賦予的社會(huì)責(zé)任，它用了大量的版面持續(xù)、無償?shù)貓?bào)道企業(yè)支援農(nóng)村的事跡。在韓國(guó)農(nóng)業(yè)協(xié)會(huì)，這是一個(gè)崇高的使命，為了縮小城鄉(xiāng)差距，它倡導(dǎo)了“一社一村”運(yùn)動(dòng)，讓城里人幫助鄉(xiāng)下人。如今，“一社一村”運(yùn)動(dòng)成為韓國(guó)一道最亮麗的社會(huì)風(fēng)景線，愛心化成力量，它推動(dòng)著韓國(guó)社會(huì)不斷走向和諧。

從“一社一山”和“一社一川”到“一社一村”

在上世紀(jì)90年代初，擁有30家子公司的三星就在內(nèi)部開展了一個(gè)子公司承包一座山的環(huán)?；顒?dòng)，這項(xiàng)活動(dòng)被稱之為“一社一山”，“社”一詞在韓文中意為公司。后來，三星又開展了“一社一川”的活動(dòng)，即一個(gè)子公司承擔(dān)一條河的環(huán)保。

“一社一村”運(yùn)動(dòng)由韓國(guó)農(nóng)業(yè)協(xié)會(huì)倡導(dǎo)。從上世紀(jì)90年代開始，韓國(guó)社會(huì)發(fā)生了變化，農(nóng)業(yè)不景氣，農(nóng)民貧窮，農(nóng)村落后，農(nóng)村人口出現(xiàn)了老年化的趨勢(shì)，青壯年紛紛離鄉(xiāng)，到城市工作，農(nóng)村面臨缺少勞動(dòng)力、農(nóng)家老人面臨無助的局面。農(nóng)業(yè)協(xié)會(huì)認(rèn)識(shí)到，如果不解決出現(xiàn)的這一問題，21世紀(jì)的韓國(guó)農(nóng)業(yè)將出現(xiàn)嚴(yán)重的危機(jī)。那么，如何解決農(nóng)業(yè)、農(nóng)村、農(nóng)民的困難？只靠農(nóng)民自己的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。完全依賴國(guó)家的支持也是不足的。還能靠誰？靠企業(yè)的關(guān)愛，讓愛心成為縮小城鄉(xiāng)差距的力量，讓企業(yè)成為愛心大軍中的主力軍。于是農(nóng)業(yè)協(xié)會(huì)提出了開展以企業(yè)援助農(nóng)村為內(nèi)容、以一家企業(yè)與一個(gè)村莊結(jié)為對(duì)子為形式的“一社一村”運(yùn)動(dòng)。

如何把一般的號(hào)召變成企業(yè)的行動(dòng)？農(nóng)業(yè)協(xié)會(huì)想到從動(dòng)員三星入手。記者在韓國(guó)采訪時(shí)，到處見到三星的標(biāo)志，在五光十色的商場(chǎng)，三星家電琳瑯滿目；在辦公樓云集的地帶，三星人壽和財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的大樓高聳挺拔；在建筑工地，三星起重機(jī)和挖掘機(jī)繁忙作業(yè)；在離首都100公里的龍仁地區(qū)，三星的愛家樂園成為韓國(guó)兒童坐過山車的開心圣地；在住宅社區(qū)，三星還是發(fā)展商。三星每年的營(yíng)業(yè)額高達(dá)1500億美元，這一總量占韓國(guó)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的百分之十，30多家子公司共有11萬多名員工。農(nóng)業(yè)協(xié)會(huì)十分有眼力，在其看來，三星只要參與“一社一村”運(yùn)動(dòng)，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的帶動(dòng)力。對(duì)于農(nóng)業(yè)協(xié)會(huì)的倡議，三星認(rèn)為，“一社一村”是“一社一山”和“一社一川”的擴(kuò)延，符合三星的開展公益事業(yè)的思路，于是，積極投入到“一社一村”運(yùn)動(dòng)中。

在韓國(guó)南部的一個(gè)村莊，記者看到三星公司在這里開展“一社一村”的情景。這個(gè)村子叫藍(lán)精靈，坐落在山林中。村子里的青年人都遷居到城市，只剩下老人們，村子瀕臨消亡。在三星總部動(dòng)員子公司開展“一社一村”運(yùn)動(dòng)后，與藍(lán)精靈同在一個(gè)地區(qū)的三星溫江半導(dǎo)體公司派負(fù)責(zé)公益事務(wù)的人員專程到藍(lán)精靈村了解情況，后來結(jié)成了對(duì)子。無論在平時(shí)，還是在周未，三星溫江半導(dǎo)體公司的員工除了幫助藍(lán)精靈村老人做飯外，還為村民們謀生財(cái)之道，利用這里的山木來養(yǎng)蘑菇，蘑菇成熟后，又用把養(yǎng)蘑菇的木頭輾成木屑，飼養(yǎng)一種在韓國(guó)十分受孩子們喜愛的觀賞蟲。一位電腦工程師還為村民建立了銷售蘑菇和觀賞蟲的網(wǎng)站。如今，藍(lán)精靈村舊貌換新顏，村民的生活水平比以前有了提高，眼界也比從前開闊多了。

愛心行動(dòng)：不僅是員工的事，也是首席執(zhí)行官的事只有當(dāng)愛心行動(dòng)成為企業(yè)大部分人的行動(dòng)時(shí)，才能成為企業(yè)文化。

記者來到藍(lán)精靈村的當(dāng)天下午，正趕上三星溫江半導(dǎo)體公司的員工小組到這里來幫助一位村民在公路旁種花。一位20多歲的女員工在接受采訪時(shí)說：“我是一名技術(shù)工人，每周來這里參加助農(nóng)一次，有時(shí)自己來，有時(shí)與同事們一起來。自從參加了‘一社一村'運(yùn)動(dòng)，我感到自己有了愛心，覺得人生不僅是為了自己，也要考慮別人。過去一到周未，就想著去電影院、迪廳，現(xiàn)在一心想著把藍(lán)精靈村建設(shè)得更好?！睋?jù)了解，在三星的員工大軍中，大部分員工都參加了“一社一村”運(yùn)動(dòng)。

在“一社一村”運(yùn)動(dòng)中，不僅三星的員工熱情高漲，各公司的首席執(zhí)行官都帶頭參與，每位首席執(zhí)行官每年至少參加3至4次助農(nóng)活動(dòng)。三星康寧精密玻璃公司所結(jié)的對(duì)子，以生產(chǎn)玉米為主，從種植到收割，該公司的首席執(zhí)行官都親自參加勞動(dòng)，他還聘請(qǐng)專家給農(nóng)民講課，幫助他們開發(fā)玉米食品和開拓銷售渠道。他為村民們辦了兩件實(shí)事，一是買了一輛大巴車，解決了村民們的交通問題；二是在這個(gè)村子里舉辦公司的活動(dòng)，把錢花在當(dāng)?shù)?，讓村民得利。在這位首席執(zhí)行官的帶領(lǐng)下，一年內(nèi)，這個(gè)公司的員工到這個(gè)村莊助農(nóng)達(dá)到1.7萬人次。由于各子公司首席執(zhí)行官的大力推動(dòng)，“一社一村”運(yùn)動(dòng)得以在三星順利開展。如今所有的子公司都完成了“一社一村”的任務(wù)