企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理及公司理財(cái)管理知識分析

第01講企業(yè)經(jīng)理人的困惑經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷，為中國企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)的背后機(jī)遇也同時(shí)并存。然而，關(guān)于公司的總經(jīng)理而言，若要企業(yè)在競爭中脫穎而出，就需要多方面的治理技能，通過財(cái)務(wù)信息把握企業(yè)的運(yùn)作，這是在競爭激烈的環(huán)境下取得成功的前提條件。一、經(jīng)理人的困惑企業(yè)到底是什么，如何樣將企業(yè)做好，專門多經(jīng)理人也專門困擾。1.公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)展及其獲利能力公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)展了，然而它的盈利點(diǎn)在哪里，比如銷售部門覺得做了專門多單，然而卻賺不到鈔票，是不是財(cái)務(wù)算錯(cuò)了？技術(shù)部門覺得自己設(shè)計(jì)的東西專門好，但市場銷售卻專門差，是不是銷售員可不能賣？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也有專門大的困擾，不明白公司的產(chǎn)品的價(jià)格應(yīng)該定到什么程度才能保證銷量。2.是否維持現(xiàn)有經(jīng)營狀態(tài)？調(diào)整什么？同樣，專門多企業(yè)不明白如何樣維持現(xiàn)有的經(jīng)營的狀態(tài)，中國大陸最近也進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，專門多企業(yè)碰到專門大的困境，那么企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)如何調(diào)整？金融危機(jī)導(dǎo)致專門多企業(yè)倒閉，企業(yè)的倒閉大多差不多上慢性病在那個(gè)冬天爆發(fā)。專門多公司出的那個(gè)問題，差不多上能夠歸結(jié)為三種：①長期治理不善長期治理不善，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力不夠，它往往喜愛用規(guī)模和大量籌集資金來掩蓋治理的問題?！景咐?】全世界最大的印染企業(yè)江龍控股2008年10月7號突然宣布倒閉，夫妻兩人都差不多逃跑，而江龍控股2007年的營業(yè)額是30億人民幣，而且它的訂單供不應(yīng)求，如此的企業(yè)貌似業(yè)務(wù)專門好，然而什么緣故它卻支撐不住？全世界最大的縫紉機(jī)企業(yè)飛躍集團(tuán)這幾年也陷入了困境，最近差不多宣布倒閉。而珠三角地區(qū)和長三角地區(qū)那些“三來一補(bǔ)”的企業(yè)，差不多上是成片的倒閉。過去廣東省由于企業(yè)多，用電量大，經(jīng)常缺電，從2008年秋天開始不缺電了，因?yàn)槠髽I(yè)用電量大大減少。這些企業(yè)實(shí)際上有大量的問題存在。中國企業(yè)的成長方式是有問題的，差不多上建立在以比較競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)之上，比如通過壓縮原材料成本、人工成本及資產(chǎn)成本獲得成本優(yōu)勢。但今天的中國差不多進(jìn)入一個(gè)高成本的時(shí)代，使得我們專門多企業(yè)的優(yōu)勢被喪失殆盡，再加上我們本來附加值就比較低（“三來一補(bǔ)”企業(yè)差不多上差不多上賺是工繳費(fèi)），因此中國企業(yè)建立這種競爭優(yōu)勢是有問題的。一些比較大一點(diǎn)的企業(yè)的成長模式也有問題，比方中國企業(yè)的楷模聯(lián)想，2007年的銷售凈利潤也只有0.33%，另一家楷模企業(yè)海爾的銷售凈利潤也只有1.44%。因此，中國企業(yè)的成長模式、企業(yè)化治理依舊大量的建立在這種機(jī)會(huì)導(dǎo)向之下。這種機(jī)會(huì)導(dǎo)向使得專門多企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)不太好，因此冬天一冷，專門多人就開始感冒了。②產(chǎn)品單一化專門多企業(yè)長期的產(chǎn)品盈利能力低下。產(chǎn)品單一化是一個(gè)特不重要的問題。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品是需要一個(gè)周期性的，它是要從萌芽期，到初創(chuàng)期，一直到高速成長期、成熟期和衰退期這一時(shí)期。家電企業(yè)跟信息化產(chǎn)品融合，中國的家電企業(yè)就一下子成長起來。我認(rèn)為中國家電企業(yè)差不多進(jìn)入第四個(gè)時(shí)期。第一個(gè)時(shí)期是建立在世界的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，他們利用中國的優(yōu)勢成為國際的代工；第二個(gè)時(shí)期是內(nèi)需拉動(dòng)，中國家電普及化；第三個(gè)時(shí)期是“戰(zhàn)國決戰(zhàn)”，導(dǎo)致家電行業(yè)大量的洗牌，最慘的時(shí)期是在2002～2005年這幾年。從2006年開始，中國家電企業(yè)大概看到了一絲曙光。彩電差不多上是完了，然而空調(diào)、小家電、廚房衛(wèi)生設(shè)備、廚衛(wèi)這些家電行業(yè)的子行業(yè)略微好一點(diǎn)。TCL承接了一個(gè)落后的技術(shù)產(chǎn)品，它的平板技術(shù)在中國是特不糟糕的，甚至連臺(tái)灣企業(yè)都競爭只是。因此，從那個(gè)角度看，家電企業(yè)在往那個(gè)方向走的時(shí)候，然而，企業(yè)的產(chǎn)品在往信息化道路上走依舊有問題的，因此我大膽預(yù)測以后彩電可能會(huì)跟電腦完全合并。③市場單一中國企業(yè)，特不是成長的中小企業(yè)差不多上靠外貿(mào)拉動(dòng)的。當(dāng)國內(nèi)市場存在價(jià)格競爭，國際市場上單子專門大，盡管價(jià)格低一點(diǎn)，然而單子專門大，就能夠?qū)ｉT快把企業(yè)規(guī)模催大，規(guī)模一催大以后，專門多企業(yè)就得到了迅猛的進(jìn)展。然而做大以后有時(shí)候就早死了。專門多企業(yè)不是做大做強(qiáng)，而是做大做垮。企業(yè)越大，它越對成本的依托性越好、越重，產(chǎn)品的附加值反而越低，它只能通過大量制造實(shí)現(xiàn)它企業(yè)的基礎(chǔ)。這次金融危機(jī)使得美國的消費(fèi)形式發(fā)生了變化，它原來是利用過多的信貸消費(fèi)實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)了整個(gè)消費(fèi)市場。美國的窮人本來就沒有鈔票消費(fèi)，但因?yàn)槟軌蚪栀J消費(fèi)，因此拉伸整個(gè)經(jīng)濟(jì)的活躍度，也使得中國一些外向型企業(yè)，也確實(shí)是純出口加工型企業(yè)有了市場機(jī)會(huì)。以后中國30年，這種建立在世界過度信貸消費(fèi)基礎(chǔ)上的生產(chǎn)力的企業(yè)將會(huì)面臨著專門大的困境。產(chǎn)品市場單一的企業(yè)，現(xiàn)在也面臨一個(gè)專門大的抉擇。最近這段時(shí)刻，出口到美國去的企業(yè)因?yàn)橄M(fèi)的萎縮造成了整個(gè)市場的萎縮。因此，金融危機(jī)產(chǎn)生的三個(gè)緣故，一個(gè)是長期的治理不善，用規(guī)模掩蓋問題；第二個(gè)是技術(shù)含量低，產(chǎn)品單一導(dǎo)致市場消費(fèi)萎縮；第三是市場單一，導(dǎo)致某一個(gè)市場發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，企業(yè)就被完全拖垮。公司應(yīng)該如何去面對這種經(jīng)營的狀態(tài)，應(yīng)該去調(diào)整什么。專門多人會(huì)講，要做正確的情況。事實(shí)上大部分經(jīng)理人不是不明白做正確的情況，而是不明白在合適的時(shí)刻做情況。世界上絕對正確的情況是絕對不存在的，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)刻做對了60%～70%，這件情況反而更好，因現(xiàn)在機(jī)更重要。3.公司的鈔票花在哪里？專門多企業(yè)的老總都有個(gè)心頭病，確實(shí)是不明白鈔票花在什么地點(diǎn)。這看上去像笑話：動(dòng)輒每年幾億、幾十億美元的開支，難道不明白花到哪里去了？什么緣故不明白鈔票具體花在什么地點(diǎn)？是因?yàn)闆]有數(shù)據(jù)。專門多企業(yè)沒有精細(xì)的成本治理，用鈔票隨意，沒有一套能解決問題的成本核算方法和成本治理工具。因而導(dǎo)致鈔票花得如流水，還不明白鈔票到哪里去了，盡管有的企業(yè)利潤不錯(cuò)，然而年底一算帳，所剩無幾，這確實(shí)是缺乏科學(xué)的會(huì)計(jì)治理造成的。4.什么緣故收入許多卻沒有利潤？專門多中國企業(yè)收入上升以后，利潤沒有了，比如2007年聯(lián)想的營業(yè)額是1500多億人民幣，海爾是670多億，華為是670多億人民幣。倒退10年，1998年的時(shí)候，他們差不多上100個(gè)億規(guī)模，增長了幾倍到十幾倍，這是建立在中國經(jīng)濟(jì)的大好形勢下，也由于聯(lián)想收購了IBM。富士康2007年的營業(yè)額達(dá)到了5000多億，當(dāng)初也是100億的規(guī)模，什么緣故10年過后，人家漲那么多，這是應(yīng)該引起我們考慮的。我們國內(nèi)的中小型企業(yè)依舊定性不夠，我們在銷售凈利潤方面不高。富士康的銷售凈利潤率是7%，是特不不錯(cuò)的。而聯(lián)想天天講要收購品牌，打品牌戰(zhàn)。人家富士康沒有品牌，只是做一些代工，大伙兒用的Apple的產(chǎn)品，iPhone的手機(jī)，諾基亞的N95，這些產(chǎn)品差不多上富士康做的。人家確實(shí)是把企業(yè)老老實(shí)實(shí)的做得更加完全。而聯(lián)想又去收購國際化品牌，又是成為奧運(yùn)會(huì)的合作伙伴，又做房地產(chǎn)，還要做投融資，做了一大堆的情況，然而卻沒賺到人家那么多鈔票。最近天冷了，冬天里有兩種人，有一種人體質(zhì)不行，天一冷他就趕快買大衣，冬天縮在一個(gè)地點(diǎn)，這是專門多中小型企業(yè)過冬的方法，他們沒能力就開始過冬。而專門多大公司差不多上在冬天進(jìn)行收購的，比如深圳李嘉誠控股的一家公司最近想物色一些企業(yè)，他們想趁那個(gè)機(jī)會(huì)收購，進(jìn)行擴(kuò)充。因?yàn)槎炖镔Y產(chǎn)更廉價(jià)。富士康也是，也要開始進(jìn)行大肆的收購。一個(gè)企業(yè)假如在冬天逆投資、擴(kuò)充固定資產(chǎn)，它的成本更低。冬天里看誰做什么，決定那個(gè)人以后能成什么緣故。一個(gè)人的競爭力不僅僅取決于你上班在干什么，更重要的是取決于下班后干什么。專門多人下班后確實(shí)是去喝酒、玩，而有的人下班后抓緊學(xué)習(xí)，抓緊時(shí)刻學(xué)習(xí)的人更能適應(yīng)社會(huì)的變化。因此，人在順境時(shí)候多做事，在逆境之中多讀書、多學(xué)習(xí)，這一點(diǎn)特不重要。5.投入更新固定資產(chǎn)的必要性？中國人有著簡樸的優(yōu)良傳統(tǒng)，喜愛把辛苦賺來的鈔票存起來。不能講這不是好適應(yīng)。然而既然我們在游戲中選擇了商人，就要用一個(gè)商人的準(zhǔn)則來衡量自己游戲中的身份。要么就不玩，要玩就充分投入體驗(yàn)樂趣嘛。事實(shí)上，沒有一個(gè)大商人是靠把鈔票放銀行里吃利息發(fā)家的。商人的準(zhǔn)則，確實(shí)是賺鈔票，然后投資新的生意，接著賺鈔票。既然鈔票花不完，存起來又不合算，又有通貨膨脹貨幣貶值的危險(xiǎn)。那么鈔票做什么好呢？因此，我們還有一個(gè)選擇：投資。6.對外投入必要性，如何選擇？香港有一家上市公司，最近發(fā)覺去歐洲收購電廠，價(jià)格只有原來的1/2，電價(jià)是4歐元，拿了電價(jià)補(bǔ)貼以后就賺鈔票，這是特不行的機(jī)會(huì)。國內(nèi)哪家銀行有膽識的話，拿20億美金就能夠收購遍布美國的、排名美國第四位的華盛頓銀行，然而專門遺憾的是國內(nèi)銀行，還沒那個(gè)感受。因此，對外投資的必要性、選擇，跟企業(yè)的戰(zhàn)略、治理、盈利分析有專門大的關(guān)系。7.企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾危院髾C(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)如何樣？那么，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾?，以后的風(fēng)險(xiǎn)又在哪里？今天的結(jié)果差不多上昨天的緣故造成的。一個(gè)經(jīng)理人應(yīng)該要明白得的是昨天、今天和改日。經(jīng)理人的思維有兩個(gè)明顯的特征，第一個(gè)特征是逆向思維，必須學(xué)會(huì)從結(jié)果開始反推；第二個(gè)是必須有縱向的考慮，今天的結(jié)果是昨天的緣故，今天的情況是改日的結(jié)果，因此一定要把昨天、今天和改日聯(lián)系起來，那才是一個(gè)特不具有線性思維的治理者。專門多人差不多上點(diǎn)狀思維，這種點(diǎn)狀思維使得企業(yè)的內(nèi)耗專門大。比如部門經(jīng)理往往成為企業(yè)治理的最大障礙，緣故是因?yàn)槟愕钠ü蓻Q定了你的腦袋，你坐在自己的部門里面，你就考慮你的屁股，因此如此的話，專門多的企業(yè)治理成本加大了。專門多經(jīng)理人不是在做結(jié)果，而是在做責(zé)任，這件情況跟他沒責(zé)任確實(shí)是最好的、最安全的。什么緣故會(huì)導(dǎo)致如此的情況，實(shí)際上跟企業(yè)最終的導(dǎo)向性不明確有關(guān)。8.如何決定企業(yè)的經(jīng)營打算，如何分配目標(biāo)打算？假如我們不能夠改變經(jīng)理人的思維方式，一個(gè)企業(yè)的打算就沒有統(tǒng)一性，打算就變成了責(zé)任劃分的勢力范圍的一本書、一個(gè)地圖而已。一到年底、年初大伙兒在制定打算的時(shí)候，有一個(gè)特不重要的導(dǎo)向確實(shí)是爭奪資源，資源爭奪得越多，那個(gè)部門明年混得最好。老總和部門經(jīng)理之間形成了拉鋸戰(zhàn)，就變成了一個(gè)博弈的過程，老總把指標(biāo)定得高高的，部門經(jīng)理把指標(biāo)壓得低低的，這就叫扯皮。如此的打算就沒有實(shí)在的意義。今天中國企業(yè)的預(yù)算治理水平低，整體企業(yè)治理水平低，實(shí)際上中國大部分企業(yè)依舊把預(yù)算治理當(dāng)成一個(gè)財(cái)務(wù)的東西。實(shí)際上預(yù)算治理是整個(gè)公司的情況。假如整個(gè)公司的治理語言沒有建立，那么整個(gè)預(yù)算治理是沒有基礎(chǔ)的。那個(gè)治理語言確實(shí)是盈利的語言，財(cái)務(wù)的語言，是整個(gè)企業(yè)治理的語言。因此，如何建立治理語言有三個(gè)要點(diǎn)：首先，中國企業(yè)需要改善的是治理的語言，要建立以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的治理語言。假如沒有共同的語言，就會(huì)公講公有理，婆講婆有理，公婆都有大道理。因此建立財(cái)務(wù)預(yù)算的語言是關(guān)鍵。第二，我們要建立一個(gè)系統(tǒng)治理的語言，這系統(tǒng)的治理語言是我們整體盈利治理的思想。在財(cái)務(wù)語言的基礎(chǔ)上，建立一個(gè)效益治理的整體系統(tǒng)。第三，從上到下的連接。這確實(shí)是企業(yè)的整個(gè)績效治理。財(cái)務(wù)績效、部門績效及個(gè)人績效如何連接，實(shí)際上是要從公司績效向下分解，如此就構(gòu)成了整體治理中的核心思想。第02講心中有數(shù)的必要：建立企業(yè)經(jīng)理人的財(cái)務(wù)觀念二、企業(yè)盈利治理-----“心中有數(shù)”的奇妙（一）企業(yè)治理的關(guān)鍵1.企業(yè)是一個(gè)盈利的載體專門多人也許會(huì)講，企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)專門大的社會(huì)目標(biāo)，講實(shí)話，那差不多上在企業(yè)盈利基礎(chǔ)上的延伸，假如企業(yè)沒有一個(gè)差不多盈利的思想、盈利的治理，那它是做不下去的。因此，經(jīng)理人必須明白得這些最差不多的盈利的思想。那么，一個(gè)企業(yè)的差不多的盈利思想在哪里？經(jīng)理人是否有能力讓整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)能夠按照目標(biāo)、程序來運(yùn)作和操縱？專門多企業(yè)專門亂的緣故是因?yàn)樗恼麄€(gè)操縱力不夠，不能及時(shí)掌握信息，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行過程中比較混亂。企業(yè)治理一個(gè)特不重要的標(biāo)準(zhǔn)是有序度，上班遲到的家伙總是那幾個(gè)人，他們遲到跟家離公司的路程遠(yuǎn)近沒有關(guān)系，而是跟他的適應(yīng)有關(guān)系。同樣，一個(gè)企業(yè)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤跟那個(gè)企業(yè)運(yùn)行中的系統(tǒng)的適應(yīng)性或系統(tǒng)性的嚴(yán)峻缺陷有關(guān)。比如企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的質(zhì)量問題總是那幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，80%的質(zhì)量問題差不多上出在那個(gè)地點(diǎn)，跟領(lǐng)導(dǎo)者人是有關(guān)系的。2.什么緣故做大的企業(yè)總是出現(xiàn)問題一個(gè)企業(yè)的風(fēng)格跟領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)系，那個(gè)企業(yè)出問題也跟那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的思維缺陷有關(guān)系，因此最大的問題一定是價(jià)值觀的缺陷。什么緣故一些做大的企業(yè)總會(huì)出現(xiàn)問題？跟它的價(jià)值觀的缺失有關(guān)。有些企業(yè)家講：我把鈔票分給人家，我的境地就專門高了。實(shí)際上這是專門低的境地，只只是初級時(shí)期而已。一個(gè)人剛剛完成一個(gè)窮人到富人的過程中，他能夠把鈔票分給不人，去獵取更大的目標(biāo)，但實(shí)際上價(jià)值觀的背后，實(shí)際上是貪欲。那些被逮到里面去的家伙，他自己前兩年都講自己不貪，但他最后依舊為了貪付出代價(jià)。因此，價(jià)值觀的缺失導(dǎo)致專門多企業(yè)操縱運(yùn)行治理越界。一個(gè)企業(yè)的運(yùn)行最低的界是在法律，最高的界是道德，差不多的界在程序和操縱，因此情況是講界的。3.什么緣故專門多企業(yè)整個(gè)運(yùn)行治理沒有有序度專門多企業(yè)整個(gè)運(yùn)行治理沒有有序度，是因?yàn)橹卫淼淖畈畈欢嘧サ貌恍小Ｗ龊秒y的情況比做好易的情況哪個(gè)更難？難的情況差不多上風(fēng)頭上的情況，思想充分重視，資源傾斜，做完以后，功勞特不清晰。而易的情況往往是基礎(chǔ)的工作，容易做，但往往是基礎(chǔ)的情況常常需要堅(jiān)持，因此被專門多人忽略或堅(jiān)持不下來。堅(jiān)持是專門重要的。【案例2】比如踢足球，確實(shí)是大伙兒想方法把自己的球攻進(jìn)對方的門里面，又不讓對方把球踢進(jìn)我們的門里，這是最簡單的游戲規(guī)則。我們不管是先把門，自己的門守住，踢進(jìn)對方，依舊先踢對方，同時(shí)要守門，這叫做戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就講方向。有了這種戰(zhàn)略之后，如何樣能達(dá)到勝利的彼岸，勝利的成果是多勝少。我踢進(jìn)他的門比較多，失掉球比較少，叫多勝少，這是勝利的成果。戰(zhàn)略定下來后，采取什么方式專門重要，想好方式后再去組合資源，因此踢足球首先要有戰(zhàn)略思想，其次要有一個(gè)特不重要陣型，陣型支撐了你的打法。比如英格蘭隊(duì)的陣型是長傳沖吊，從后衛(wèi)直接承接前鋒，因此英格蘭隊(duì)誕生世界上最有沖擊力的前鋒。法國隊(duì)是操縱中場，銜接前后，因此法國隊(duì)誕生世界上最偉大的中場球員，往常是普拉迪尼，現(xiàn)在是齊達(dá)內(nèi)。意大利隊(duì)是防守反擊，因此意大利隊(duì)誕生全世界最偉大的守門員和后衛(wèi)，它兩個(gè)邊后衛(wèi)套邊的陣型是幾十年不變的，特不清晰。巴西隊(duì)打的是短傳滲透，因此巴西隊(duì)就像跳桑巴舞一樣，誕生了專門多球星，他的腳法特不細(xì)膩。中國隊(duì)沒陣型，來一個(gè)教練就換一套方法，那個(gè)陣型像企業(yè)一樣要長期磨練，一個(gè)國家的足球力量要長期培養(yǎng)和磨練。中國足球始終沒有陣型，一大堆人圍著球跑，追不到球就打人，踢球踢得累死人，球迷們看中國足球也看得累死人，因?yàn)闆]有行云流水，看著就不輕松，而強(qiáng)隊(duì)踢球特不清晰。4.經(jīng)理人做事要掌握企業(yè)現(xiàn)時(shí)情況企業(yè)也是如此，好的企業(yè)一定是平平淡淡的，它沒有那么多偉大的故事講，它只有一個(gè)套路堅(jiān)持做，好的治理者一定是神定氣閑的，因?yàn)樗v究最差不多的目標(biāo)和程序，操縱眼前。因此好的治理者就要治理以后，治理以后就叫做打算。中國企業(yè)最不善于治理我們的改日，我們始終被今天的專門多小情況打亂。企業(yè)要學(xué)會(huì)長跑運(yùn)動(dòng)特不重要。柳傳志曾講：長跑運(yùn)動(dòng)員經(jīng)常被短跑運(yùn)動(dòng)員打亂了跑步的節(jié)奏。這話講得也有道理，然而長跑依舊短跑，依舊取決于有沒有耐力。不人跑短跑，就讓他跑，短期之內(nèi)我讓他超過，然而從長遠(yuǎn)角度講我一定是勝者。【案例3】今天中國的牛奶行業(yè)普遍碰到了危機(jī)，外資奶粉好得不得了，市場供不應(yīng)求，最近幾個(gè)月市場銷量翻了六倍，不戰(zhàn)而屈人之兵。前幾年我們把外資品牌打得一塌糊涂，因?yàn)槲覀兠靼椎眯g(shù)，我們明白如何樣能夠更短平快做情況，然而出來混的遲早都要還的，今天整個(gè)行業(yè)都在歸還這種代價(jià)。因此今天中國社會(huì)，中國企業(yè)都正在越來越為這種價(jià)值觀的缺失、程序的混亂、治理沒有基礎(chǔ)等，付出更大的代價(jià)。從高的講是價(jià)值觀的缺失，低的講是整個(gè)程序運(yùn)行沒有操縱。5.經(jīng)理人做事要學(xué)會(huì)規(guī)劃以后一個(gè)經(jīng)理人做事，既要操縱眼前，還要規(guī)劃以后，一切情況做得越妥當(dāng)，成本越操縱得適當(dāng)，一定能把眼前和以后情況之間銜接更好。目前，大部分企業(yè)總是治理眼前，對以后沒有方法，緣故是我們太機(jī)會(huì)導(dǎo)向，機(jī)會(huì)導(dǎo)向的企業(yè)永久差不多上對眼前的問題沒有方法掌握。一個(gè)人開車開得好不行，坐在車內(nèi)，5分鐘之內(nèi)就能推斷出來，不在于他剎車用得多不多，也不在于他的手動(dòng)作熟不熟練，更重要的是能不能提早減速的人。每一腳剎車差不多上成本，危險(xiǎn)動(dòng)作玩得越多的家伙，總有一天要出事，因此車子開得越好的人，一定是用油門來操縱速度的人。做企業(yè)也是如此，我們要抓得住今天，看得到改日，那才是一個(gè)好的治理者。6.企業(yè)如何樣做到心中有數(shù)一個(gè)企業(yè)如何建立如此一種心中有數(shù)，又能夠治理住以后？實(shí)際上是讓我們充分利用兩個(gè)能力：第一個(gè)是信息，我們對企業(yè)內(nèi)部的打算、數(shù)據(jù)的采集要特不清晰；第二，我們要善于操縱過程，才能保證結(jié)果，因此企業(yè)的治理系統(tǒng)是要有監(jiān)督和操縱體系的。我們專門多人都專門愛學(xué)習(xí)，然而實(shí)際上確實(shí)是面對企業(yè)問題的時(shí)候，專門多的企業(yè)不情愿下笨功夫和苦功夫去治理最差不多的問題，以至于專門多企業(yè)跑得越快，死得越快，不是做大做強(qiáng)，而是做大做垮。像江龍控股，他們跳進(jìn)了印染行業(yè)，利潤率特不低，然后企業(yè)內(nèi)部治理特不亂，它不提高自己印染的利潤率，而是上規(guī)模。結(jié)果做得越大，治理越混亂，消耗越大，最后找死。大伙兒都明白，打仗打的是鈔票，打的是供應(yīng)鏈。部隊(duì)攻上去了，第一批上去的部隊(duì)要配彈藥，然后第二撥部隊(duì)上去。假如那個(gè)仗打得不激烈，彈藥供應(yīng)不上，第二支部隊(duì)上去只能是去收尸?！景咐?】當(dāng)初美國參加二戰(zhàn)，航空兵司令官哈羅德上將上任，他就要數(shù)字，什么運(yùn)輸機(jī)裝東西速度最快，如何能夠更好的提高效率和治理。這時(shí)候有一個(gè)人叫山頓的人（空軍預(yù)備役少校，統(tǒng)計(jì)和財(cái)務(wù)專業(yè)畢業(yè)的）跟哈羅德講他有個(gè)方案，我們自己來做統(tǒng)計(jì)，自己來找數(shù)字。哈羅德上將讓他去試試看。他就去找有數(shù)理知識的、尊重事實(shí)的人才，跑到一個(gè)快要倒閉的美國商科學(xué)校里去，問他們能不能幫部隊(duì)培養(yǎng)空軍的統(tǒng)計(jì)軍官，后來在商科學(xué)校的教授培訓(xùn)下培養(yǎng)了300多個(gè)空軍軍官、后勤軍官和統(tǒng)計(jì)軍官，這些人后來就成了整個(gè)空軍的治理信息系統(tǒng)的人員。山頓建立了一個(gè)統(tǒng)計(jì)操縱處來治理這300多人，這300多人分配到各航空大隊(duì)、空軍基地，為美國二戰(zhàn)的勝利奠定了特不重要的基礎(chǔ)。二戰(zhàn)結(jié)束了，山頓覺得搞的那個(gè)系統(tǒng)特不完整，明白如何樣在最短的時(shí)刻內(nèi)培訓(xùn)人，用什么方法培訓(xùn)最好，而且這幫人又是如何在企業(yè)中運(yùn)用更好。因此他想，既然這套方法能在軍隊(duì)運(yùn)用，應(yīng)該也能夠在企業(yè)用，在商場上用，因此就開始普及到商界。那個(gè)倒閉的學(xué)校就因?yàn)榕囵B(yǎng)了他們，后來成為名校了，那個(gè)學(xué)校確實(shí)是哈佛商學(xué)院。哈佛商學(xué)院最出名的是它的AEDP教學(xué)，中國大陸翻譯成EDP，確實(shí)是高層經(jīng)理人培訓(xùn)課程。我們今天中國大陸是沒做過企業(yè)的人教做企業(yè)的人如何做企業(yè)，講得頭頭是道，然而在美國，成熟的MBA的教學(xué)要有幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是MBA的教授一定是做過總裁的，因?yàn)樗麤]做過企業(yè)，沒做過企業(yè)總裁，他對治理的系統(tǒng)和面授不熟悉。第二個(gè)是要會(huì)做治理咨詢。因?yàn)樽稍兊墓ぷ魇菑囊话愕絺€(gè)不，個(gè)不到一般的過程，因此那個(gè)地點(diǎn)面的規(guī)律、企業(yè)的運(yùn)行規(guī)律他能夠拿捏。什么緣故有的空降兵不靈，緣故是因?yàn)樗闹卫頉]有到提煉的程度，而是僅僅在經(jīng)驗(yàn)程度。什么緣故有的人能夠做事不能講課，因?yàn)樗墙?jīng)驗(yàn)主義。(二)“藍(lán)血十杰”的故事啟發(fā)1.從“藍(lán)血十杰”看統(tǒng)計(jì)與財(cái)務(wù)治理美國企業(yè)界的第一代創(chuàng)業(yè)者，差不多上些個(gè)人魅力極強(qiáng)、業(yè)務(wù)能力擅長、人際關(guān)系治理特不到位，而且性格、意志力特不超人的人。而在中國，但凡做得好的企業(yè)，老總一般差不多上一個(gè)瘋子，帶著一群傻子，狂奔出來的，因此中國企業(yè)的老總一般差不多上超人、人精。跟美國當(dāng)年的鋼鐵大王卡耐基、汽車大王福特一樣?？突菚r(shí)候跑去找福特，福特差不多做大了，但當(dāng)時(shí)治理專門亂，他見到福特講，你能不能給我一個(gè)組織系統(tǒng)圖，福特講沒有，他叫誰管就叫誰管。跟中國企業(yè)一樣，中國企業(yè)是老總一到，組織就沒有了，老總娘一到，組織就開始陷入混亂。那個(gè)卡耐基跟福特進(jìn)行一番宣講，福特講就讓他來當(dāng)空降兵，來試試看。后來卡耐基選了十個(gè)人，這十個(gè)人確實(shí)是后來特不聞名的“藍(lán)血十杰”。這十個(gè)人后來是兩任的美國哈佛商學(xué)院的院長，三任的美國福特汽車公司總裁，美國國防部部長，世界銀行的行長，美國六大公司的創(chuàng)始人等一批商業(yè)巨擎。事實(shí)上，真正的現(xiàn)代企業(yè)治理之父不是那些學(xué)者、教授，或者出那兩本書的人，而是這十個(gè)人。因?yàn)楹竺娴乃腥硕荚诳偨Y(jié)他們的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)治理是從實(shí)際中來的，一切的理論差不多上事后的總結(jié)，這十個(gè)人是真正的美國企業(yè)治理之父，是現(xiàn)代企業(yè)治理之父，他們是天之驕子，因此他們更是一個(gè)務(wù)實(shí)的團(tuán)隊(duì)，他們信仰數(shù)字、崇拜效率。他們30多歲都在自己的領(lǐng)域里取得了矚目的成就。他們的名字是：桑頓、麥克納馬拉、利斯、摩爾、蘭迪、米爾斯、米勒、萊特、包士華、安德森。桑頓當(dāng)年是他們的組織者，麥克納馬拉特不聞名，他是曾經(jīng)擔(dān)任過美國國防部部長。總之，企業(yè)治理的關(guān)鍵是，以統(tǒng)計(jì)掌握真實(shí)，以財(cái)務(wù)來治理結(jié)果。這是現(xiàn)代治理中的全然的東西。這十個(gè)人確實(shí)是統(tǒng)計(jì)軍官、財(cái)務(wù)軍官出來的，他們用這些方法取得了令人矚目的成就，他們用這些方法建立的系統(tǒng)，他們用這些方法追求效率，因此我們一定要以此為核心思想來展開。一個(gè)企業(yè)，只有是為了如此的一個(gè)思想，才能夠治理以后。第03講森林的視野：企業(yè)治理者看數(shù)字的角度（一）一、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的分不企業(yè)治理者的數(shù)字觀念應(yīng)該和會(huì)計(jì)看數(shù)字、財(cái)務(wù)看數(shù)字都不一樣。實(shí)際上更重要的緣故是我們要建立一個(gè)生靈般的視野，也確實(shí)是講我們看問題一定要有夠大的包含量，一定要有涵蓋量。看問題的角度決定了人的視野，而視野又決定了出路，看得夠?qū)捠菍ｉT重要的。專門多企業(yè)一直分析不出會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)的差不，從嚴(yán)格意義上講，中國的企業(yè)差不多上沒有財(cái)務(wù)治理，財(cái)務(wù)治理不是在財(cái)務(wù)經(jīng)理身上，更多的是在各級領(lǐng)導(dǎo)者身上。1.性質(zhì)會(huì)計(jì)是企業(yè)價(jià)值信息統(tǒng)計(jì)。財(cái)務(wù)是資本金投入收益活動(dòng)。這是它們性質(zhì)上的不同。一個(gè)企業(yè)的所有治理者都應(yīng)該具備財(cái)務(wù)思想。財(cái)務(wù)思想最核心的是成本。但專門多經(jīng)理人并不明白得這些，有時(shí)候略微明白一點(diǎn)，然而他的角度和視野是有問題的。會(huì)計(jì)在專門多企業(yè)之中實(shí)際上就扮演驗(yàn)尸官的角色，人死了，出個(gè)驗(yàn)尸報(bào)告，確實(shí)是那個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)告。專門多會(huì)計(jì)出的報(bào)告對治理并沒有什么有用，緣故是會(huì)計(jì)做賬的標(biāo)準(zhǔn)是按照會(huì)計(jì)制度來的。會(huì)計(jì)制度嚴(yán)格意義上講是國家的征稅制度，它是為了國家便于掌握一個(gè)企業(yè)的真實(shí)稅收繳納情況而提供的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。因此，現(xiàn)在的會(huì)計(jì)嚴(yán)格意義上講實(shí)際上是國家稅務(wù)總局派駐在公司的駐點(diǎn)人員，他對企業(yè)的運(yùn)行治理一點(diǎn)都不明白。有一個(gè)民營企業(yè)老總講他們公司的會(huì)計(jì)賬差不多上用來報(bào)稅務(wù)局的，公司的成本在他手里，也就兩張皺巴巴的紙。像如此的企業(yè)的運(yùn)行確信不如何樣，企業(yè)小的時(shí)候還能夠如此做，做大一點(diǎn)之后那個(gè)系統(tǒng)就開始混亂。當(dāng)會(huì)計(jì)全然沒有為企業(yè)做好一個(gè)全然的服務(wù)的時(shí)候，會(huì)計(jì)的信息系統(tǒng)是混亂的，企業(yè)的會(huì)計(jì)的成本差不多上不準(zhǔn)的，緣故是待攤費(fèi)用過多，大量的東西都放在待攤，因此間接成本專門大，交稅的時(shí)候稅務(wù)局不管這些東西，然而企業(yè)的運(yùn)行治理就有問題，間接成本越高，待攤費(fèi)用越高，專門多成本不明白都消耗到哪里去了。舉個(gè)簡單的例子，一個(gè)茶杯直接用了多少原材料是明白的，比如講直接用了5克石英，然而消耗了7克，才做出來5克，另外2克到哪兒去了？在會(huì)計(jì)賬上就把這2克拿來分?jǐn)?，我們不明白在哪個(gè)工序、哪個(gè)茶杯、哪個(gè)規(guī)格上面多消耗2克，假如不明白如何下手去解決那個(gè)問題？什么緣故中國企業(yè)的運(yùn)行治理，特不是制造業(yè)的運(yùn)行治理特不粗糙，成本抓不住，確實(shí)是那個(gè)緣故。服務(wù)業(yè)的消耗也特不大，整個(gè)數(shù)字抓不起來，不明白在哪里改善。中國企業(yè)用一個(gè)毛利率的概念講明凈利潤，實(shí)際上利潤分成兩種：一種是會(huì)計(jì)利潤，是拿來交稅的，會(huì)計(jì)利潤是依照會(huì)計(jì)制度計(jì)算的；一種是經(jīng)濟(jì)利潤。用兩個(gè)不同的會(huì)計(jì)制度核算一家企業(yè)，會(huì)得出兩個(gè)不同的會(huì)計(jì)利潤，因此會(huì)計(jì)利潤具有剛性，盡管是交稅用的，然而企業(yè)還應(yīng)該有經(jīng)濟(jì)利潤，經(jīng)濟(jì)利潤是用來衡量企業(yè)到底增加的價(jià)值在哪兒，用經(jīng)濟(jì)利潤才能管住企業(yè)經(jīng)營治理的過程。從嚴(yán)格意義上講，會(huì)計(jì)是個(gè)信息統(tǒng)計(jì)，而財(cái)務(wù)是在核算后去治理。資本金投入到里面去到收益回來，那個(gè)過程叫投入產(chǎn)出過程。企業(yè)經(jīng)營的核心實(shí)際上是財(cái)務(wù)。有人認(rèn)為企業(yè)核心競爭是營銷，這是錯(cuò)的。專門多企業(yè)什么緣故做大以后就做垮了，這跟專門多領(lǐng)導(dǎo)者用業(yè)務(wù)治理的方式來治理企業(yè)是有關(guān)系的。有的企業(yè)開的店專門多，店開得越多，假如有一天操縱不住，越成問題。我認(rèn)為今天中國沒有企業(yè)家，差不多上商人，他們用商人的方法治理企業(yè)，使得企業(yè)問題專門多，整個(gè)運(yùn)行不匹配，資源與收益不匹配，大量的資源被白費(fèi)掉。中國企業(yè)要走向以后，專門重要的問題是能不能建立以財(cái)務(wù)為主導(dǎo)的治理。企業(yè)的運(yùn)行治理實(shí)際上是以財(cái)務(wù)為主導(dǎo)的。專門多人主張抓戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的衡量標(biāo)準(zhǔn)是以后的利潤。去抓市場，市場是機(jī)會(huì)利潤。要去抓生產(chǎn)運(yùn)營，就要講制造價(jià)值。要去抓人，人也是在操縱它的價(jià)值，激勵(lì)它的價(jià)值，因此你不能夠用這種以價(jià)值為全然的治理模式的話，企業(yè)的運(yùn)行治理就會(huì)多變。以某一個(gè)職能動(dòng)身的治理，整個(gè)治理系統(tǒng)是混亂的。2.地位會(huì)計(jì)工作實(shí)際上是企業(yè)的一個(gè)附體，一個(gè)基礎(chǔ)性的問題，它為財(cái)務(wù)治理提供信息和服務(wù)。從治理運(yùn)行的范圍的角度來看，會(huì)計(jì)的過程實(shí)際上是一個(gè)信息，鈔票進(jìn)來、鈔票出去，操縱、反饋信息要素，而整個(gè)財(cái)務(wù)的運(yùn)行是整個(gè)資本金投入和產(chǎn)出的過程，以及籌集資金、還鈔票、投資、投資回報(bào)的鈔票。3.范圍會(huì)計(jì)涵蓋信息系統(tǒng)的全過程包括會(huì)計(jì)信息輸入，儲(chǔ)存轉(zhuǎn)換、輸出、操縱、反饋等內(nèi)容。財(cái)務(wù)涵蓋本金投入與收益的全過程，包括籌資、投資，耗資、收入、分配等。整體的收益、成本的系統(tǒng)，都在財(cái)務(wù)系統(tǒng)里面?，F(xiàn)實(shí)中，絕大部分的企業(yè)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)都在財(cái)務(wù)部門，然而財(cái)務(wù)系統(tǒng)在老總的腦子里。投資一個(gè)新項(xiàng)目了，老總自己決定，而老總本身并不具有最全然的系統(tǒng)運(yùn)行的支撐體系，因此他決定投資的項(xiàng)目往往死得更快。有些企業(yè)更離譜，要鈔票就直接去找老總，老總承諾了，就把鈔票匯給他，等了一段時(shí)刻，采購部經(jīng)理跑來問老總?cè)绾伟言牧峡罱o了。企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這種情況。4.分類會(huì)計(jì)：包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（對外報(bào)告）和治理會(huì)計(jì)（對內(nèi)報(bào)告）。財(cái)務(wù)：包括出資人財(cái)務(wù)和經(jīng)營者財(cái)務(wù)。今天中國的會(huì)計(jì)僅僅只能做到報(bào)稅會(huì)計(jì)，企業(yè)只有稅務(wù)會(huì)計(jì)，沒有治理會(huì)計(jì)。治理會(huì)計(jì)實(shí)際上是為財(cái)務(wù)服務(wù)的。要解決問題，經(jīng)理人要能看得明白財(cái)務(wù)報(bào)表，也叫治理報(bào)表。那個(gè)治理報(bào)表構(gòu)成了信息、績效考核、運(yùn)行治理和操縱。我給一些企業(yè)做顧問，每次開會(huì)的時(shí)候，我都專門痛苦。開會(huì)之前，我一定要叫他們建立治理報(bào)表，否則開會(huì)的時(shí)候都在講事，講得專門好聽的。老總在聽這些情況的時(shí)候，往往受到情感因素的阻礙，往往開會(huì)就變成講過程、講是非、講責(zé)任，講對與錯(cuò)。一講到對與錯(cuò)的時(shí)候，衡量標(biāo)準(zhǔn)就脫節(jié)，會(huì)議就變成扯皮會(huì)議、爭論會(huì)議、責(zé)任會(huì)議，或者變成老總的一言堂，沒有達(dá)到治理的目的。實(shí)際上，一個(gè)會(huì)議的關(guān)鍵支撐是數(shù)字，那個(gè)月的績效，那個(gè)月的產(chǎn)出，那個(gè)月的預(yù)算，有沒有完成，就能夠了。講理由沒有必要，只講關(guān)鍵數(shù)字就能夠，假如一個(gè)企業(yè)講是非，那個(gè)企業(yè)就做不行。是非、對錯(cuò)難以感受和衡量。相反，有一套數(shù)字在那兒放，經(jīng)營報(bào)告在那兒專門清晰，對與錯(cuò)一目了然。因此，數(shù)字是講結(jié)果，講標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算完不成就得檢討或出局。專門多企業(yè)今天什么緣故難以建立這些語言，緣故是它沒有企業(yè)語言，企業(yè)的語言是結(jié)果、經(jīng)營報(bào)告。5.目的會(huì)計(jì)的目的是出一本真賬，而不是造假賬，財(cái)務(wù)的目的是要讓價(jià)值最大化，讓企業(yè)價(jià)值最大化，讓整個(gè)盈利最大化。會(huì)計(jì)的鈔票差不多上是有會(huì)計(jì)制度支撐的，什么緣故要到會(huì)計(jì)事務(wù)所來，現(xiàn)在有些企業(yè)老總也搞不清晰，有些上市公司請了會(huì)計(jì)事務(wù)所的人來當(dāng)財(cái)務(wù)總監(jiān)，當(dāng)了一段時(shí)刻覺得對方如何天天看企業(yè)差不多上毛病，但如何解決問題不明白，只明白指出問題。這是對的，會(huì)計(jì)事務(wù)所是按照會(huì)計(jì)制度來審計(jì)的部門，會(huì)查賬不代表會(huì)做事。今天中國最缺的是這種既明白數(shù)字在哪兒，又明白情況在哪的財(cái)務(wù)總監(jiān)。因此，從嚴(yán)格意義上講，今天中國沒有優(yōu)秀的財(cái)務(wù)總監(jiān)，盡管企業(yè)的日常治理是圍繞著財(cái)務(wù)總監(jiān)來展開的。財(cái)務(wù)的結(jié)果是適當(dāng)?shù)?、合理的、較佳的，結(jié)論相對來講是靈活的。6.結(jié)論總之，財(cái)務(wù)：恰當(dāng)、合理、較佳，相對來講是“活”的，會(huì)計(jì)是合法性、公允性、一貫性，相對結(jié)論來講是“死”的。以上通過性質(zhì)、地位、范圍、分類、目的和結(jié)論，把這些問題做了一個(gè)大概的分解，實(shí)際上是要告訴大伙兒如何建立一個(gè)企業(yè)治理者的財(cái)務(wù)思維，如何去認(rèn)識這些財(cái)務(wù)的思維，如何去實(shí)現(xiàn)真正的盈利。項(xiàng)目類不性質(zhì)地位范圍分類目的結(jié)論會(huì)計(jì)價(jià)值信息系統(tǒng)附體，基礎(chǔ)性地位，通過提供財(cái)務(wù)信息為財(cái)務(wù)治理和其它各項(xiàng)治理服務(wù)涵蓋信息系統(tǒng)的全過程，包括會(huì)計(jì)信息輸入，儲(chǔ)存轉(zhuǎn)換、輸出、操縱、反饋等內(nèi)容包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（對外報(bào)告）和治理會(huì)計(jì)（對內(nèi)報(bào)告）出一本“真帳”合法性公允性一貫性相對結(jié)論來講是“死”的財(cái)務(wù)本金投入收益活動(dòng)實(shí)體，主導(dǎo)地位，企業(yè)各項(xiàng)治理都要圍繞價(jià)值最大化和本金擴(kuò)張的財(cái)務(wù)目標(biāo)去進(jìn)行涵蓋本金投入與收益的全過程，包括籌資、投資，耗資、收入、分配等包括出資人財(cái)務(wù)和經(jīng)營者財(cái)務(wù)企業(yè)股東財(cái)商的最大化式企業(yè)價(jià)值最大化恰當(dāng)合理較佳相對結(jié)論來講是“活”的第04講

森林的視野：企業(yè)治理者看數(shù)字的角度（二）

二、正確認(rèn)識企業(yè)贏利的途徑

1.資產(chǎn)資產(chǎn)是企業(yè)擁有或操縱的有價(jià)值的資源，企業(yè)經(jīng)營治理的對象與基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的一種表現(xiàn)。經(jīng)理人做事前，第一個(gè)要求總是資源，資源要得越多，情況越好干，因此資源在企業(yè)的表現(xiàn)叫做資產(chǎn)，資產(chǎn)是企業(yè)擁有的，是有價(jià)值的。操縱一個(gè)資源是企業(yè)治理的對象和基礎(chǔ)。從另外一個(gè)角度講，資產(chǎn)也叫企業(yè)經(jīng)營規(guī)模中的一種表現(xiàn)。專門多企業(yè)的資產(chǎn)都專門大，我們國有企業(yè)還有一個(gè)口號叫企業(yè)經(jīng)營治理的全然確實(shí)是要保值增值。這實(shí)際上是有問題的，資產(chǎn)的保值增值是個(gè)基礎(chǔ)，企業(yè)經(jīng)營全然的目的是制造價(jià)值。今天中國專門多企業(yè)都專門喜愛做資產(chǎn)，這可能跟中國人有關(guān)系，我們中國人都專門喜愛有形的財(cái)寶。比如年輕人結(jié)婚一定要自己買房，沒有房子感受沒有根兒。中國人內(nèi)心太飄了，總是希望用資產(chǎn)壓一壓自己的內(nèi)心。同樣，中國專門多企業(yè)做大了以后都喜愛做資產(chǎn)，只要做大的企業(yè)，都去做房地產(chǎn)，因?yàn)榉康禺a(chǎn)有資產(chǎn)，這跟農(nóng)民的思維專門相似。農(nóng)民有了鈔票就買一塊地起個(gè)房，再造一個(gè)墳。中國現(xiàn)在凡是賺鈔票的公司都去做房地產(chǎn)，聯(lián)想、海爾都在做房地產(chǎn)。人家富士康就老老實(shí)實(shí)干一件情況，干了5000多億，我們什么都干，干得累得要死，才1000多億。因此，今天的中國企業(yè)還停留在農(nóng)民時(shí)代，農(nóng)民時(shí)代講操縱資源。

2.營業(yè)額營業(yè)額等于售價(jià)×數(shù)量，企業(yè)與市場交易的直接表現(xiàn)形式，是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的一種體現(xiàn)。對一個(gè)企業(yè)來講，光有資產(chǎn)依舊不夠，還要有銷售額。銷售額是售價(jià)和數(shù)量的結(jié)果，是企業(yè)和市場交易的直接表現(xiàn)。也確實(shí)是講要把資產(chǎn)變現(xiàn)，要讓資產(chǎn)的價(jià)值活動(dòng)得到市場的認(rèn)可，這叫營業(yè)額。營業(yè)額是業(yè)績的表現(xiàn)，然而營業(yè)額不代表企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，因?yàn)闋I業(yè)額到利潤之間有一個(gè)過程，那個(gè)過程就叫做成本。專門多企業(yè)在制造營業(yè)額的過程中，總會(huì)碰到一些專門大的困難，第一個(gè)困難是市場規(guī)模受限；第二個(gè)困難是產(chǎn)品受限；第三個(gè)是客戶受限。這些受限導(dǎo)致了銷售額上不去。因此，企業(yè)能不能把營業(yè)額做大，跟市場總?cè)萘坑幸欢ǖ年P(guān)系，做透一個(gè)市場依舊做一個(gè)寬泛的市場又不一樣。今天中國大部分消費(fèi)類的品牌沒有全國品牌，大部分中國的牌子差不多上區(qū)域牌子。中國市場全然沒有做通。到底是把一個(gè)區(qū)域市場做透更好，依舊在全國市場蜻蜓點(diǎn)水好？事實(shí)上，做透、做深比做廣來得更長久一些。

【案例1】這幾年沃爾瑪面臨著專門大的挑戰(zhàn)，以后它一定碰到來自艾迪的挑戰(zhàn)，艾迪是德國兄弟倆開的一家公司，他們更注重某一個(gè)市場的生路。沃爾瑪那個(gè)商場到里面去以后，沒有40分鐘到1個(gè)小時(shí)出不來，然而到艾迪去，20分鐘就能夠出來，因?yàn)樗挥?000種產(chǎn)品以內(nèi)，沃爾瑪有幾萬種，因此它更講究小、快、靈和深入，它更符合消費(fèi)者的需求。

中國人都有做大的情結(jié)，但回過頭去看，改革開放30年了，中國有些企業(yè)也走過了30年，大部分依舊小小的，因?yàn)樗龃竽Ｊ绞怯袉栴}的。富士康專門做模具，在模具制造方面做透、做大，然而中國專門多企業(yè)都喜愛做加法，通過平鋪攤子來做大，最后它依舊大不了，短期之內(nèi)突然加進(jìn)了營業(yè)額，長遠(yuǎn)來看它做不深、做不大，因?yàn)槭袌鍪窃诟偁幹小?/p>

3.利潤利潤是收入大于支出所形成的差額，是經(jīng)營成果的一種體現(xiàn)，依照會(huì)計(jì)制度規(guī)定計(jì)算。利潤實(shí)際上是經(jīng)營成果的體現(xiàn)，盡管企業(yè)的利潤差不多上依照會(huì)計(jì)制度規(guī)定來計(jì)算的，然而利潤實(shí)際上更重要的是經(jīng)營治理水平。企業(yè)治理的水平是支出操縱，企業(yè)收入的增長是經(jīng)營能力，因此企業(yè)的經(jīng)營能力和治理能力是兩個(gè)不同的問題。因此，利潤的治理是一個(gè)過程的治理。

4.現(xiàn)金企業(yè)還有一個(gè)比利潤更進(jìn)一步的治理的水平叫現(xiàn)金?，F(xiàn)金是一個(gè)經(jīng)營成果的具體表現(xiàn)，決定了企業(yè)的業(yè)績與前景?，F(xiàn)金結(jié)存量＝流入現(xiàn)金量－流出現(xiàn)金量。賺鈔票不代表有鈔票，有利潤不代表有現(xiàn)金。一個(gè)好的企業(yè)是在做現(xiàn)金的，不是在造利潤。今天中國專門多企業(yè)，特不是上市公司，年底一到，都開始造利潤，造利潤是能夠依照會(huì)計(jì)制度的一些方式來造。因?yàn)槟莻€(gè)地點(diǎn)面有制度中，既然是制度，它就有一些能夠利用的規(guī)則，是合法的。一個(gè)現(xiàn)金流決定了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和它的以后，因此它最關(guān)鍵問題是講現(xiàn)金的結(jié)存量。專門多企業(yè)有利潤沒現(xiàn)金，有的連續(xù)幾年都如此，那個(gè)企業(yè)遲早是要倒閉的。國內(nèi)有的企業(yè)家們重視營業(yè)額，重視市場占有率，有的還重視總利潤，這也還不錯(cuò)。然而，西方財(cái)務(wù)關(guān)懷的是現(xiàn)金流及股東回報(bào)率。中國企業(yè)現(xiàn)在對那個(gè)問題認(rèn)識度還不夠。實(shí)際上企業(yè)最大的成本是經(jīng)理人、老總都在錯(cuò)誤的道路上勤奮的工作，這確實(shí)是企業(yè)最大的成本。因?yàn)槲覀兊膶?dǎo)向是有問題的，我們一味追求營業(yè)額、追求總利潤，而不考慮現(xiàn)金流、股東回報(bào)、投入產(chǎn)出比。有的營業(yè)額做得專門大，總利潤專門大，花銷也專門大，最后被抵消掉。

5.價(jià)值價(jià)值是以現(xiàn)金計(jì)算企業(yè)以后價(jià)值制造。

【案例2】新疆有一首民歌叫大阪城的小姐漂亮又漂亮。然而現(xiàn)在到新疆的大阪城去，看不到漂亮的小姐，只能看到專門多的風(fēng)車。那兒有一家企業(yè)叫金風(fēng)科技，這家企業(yè)一開始做風(fēng)力發(fā)電設(shè)備。作為一個(gè)設(shè)備來講，能賺10%、15%的利潤率就專門不錯(cuò)了。不人買了它的設(shè)備，可不能使用，因?yàn)轱L(fēng)口、風(fēng)向、安排是有技巧的，因此，買的人買了設(shè)備以后，還讓他幫忙施工，因此他把設(shè)備賣給不人，又去賺工程的鈔票。因此那個(gè)賺兩成利潤。有一次，那個(gè)老總突然發(fā)覺，專門多地點(diǎn)的風(fēng)口、風(fēng)場沒有被利用起來，因此他就去跟專門多地點(diǎn)政府談，讓他們以比較廉價(jià)的價(jià)格租給他，他用來建風(fēng)力發(fā)電廠，建完以后把電力賣給當(dāng)?shù)亍Ｈ绱艘粊?，他在設(shè)備、工程、電廠方面都能夠賺鈔票?，F(xiàn)在國家電力資源稀缺，因此電力專門能賺鈔票，風(fēng)電又比火電廉價(jià)，因此專門受歡迎。那個(gè)電廠的盈利長期能夠保證，能不能把長期保證利潤提早變現(xiàn)？那個(gè)時(shí)候有人就想起那個(gè)問題。世界上有專門多基金公司，它們有鈔票沒項(xiàng)目，有鈔票找不到持續(xù)穩(wěn)定盈利的項(xiàng)目。后來那個(gè)電場就賣給了基金公司，把以后的利潤用現(xiàn)金的方式提早變現(xiàn)了一部分。

因此，企業(yè)要推斷以后持續(xù)、穩(wěn)定的價(jià)值利潤在哪，一個(gè)特不重要的概念是企業(yè)經(jīng)理人的財(cái)務(wù)的風(fēng)格和理念的變化，僅僅做資源、做資產(chǎn)的，純粹還在農(nóng)業(yè)時(shí)代，僅僅做營業(yè)額的企業(yè)還處在市場初級時(shí)期。企業(yè)有銷售就有利潤，然而僅僅做營業(yè)額還不行，要有利潤。然而有利潤還不代表有現(xiàn)金。因此，還要有為企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營努力，現(xiàn)金是持續(xù)經(jīng)營努力。此外，企業(yè)還要有以后的價(jià)值，這價(jià)值確實(shí)是企業(yè)真正的財(cái)寶的累積。因此，一個(gè)經(jīng)理人一定要從做資產(chǎn)、做營業(yè)額，上升到做現(xiàn)金、做價(jià)值。如此的話，那個(gè)企業(yè)的導(dǎo)向才是更重要的。輔導(dǎo)企業(yè)多年，我發(fā)覺一個(gè)經(jīng)理人或總經(jīng)理，他的財(cái)務(wù)風(fēng)格會(huì)決定那個(gè)企業(yè)的以后走勢。有一類經(jīng)理人屬于資源消耗型或資產(chǎn)壯大型，他真要做事，一定要花專門多資產(chǎn)，那個(gè)企業(yè)也會(huì)背上沉重的包袱，以后會(huì)走不遠(yuǎn)。第二種是規(guī)模導(dǎo)向型，因此他喜愛做利潤，喜愛做營業(yè)額，因此在經(jīng)濟(jì)高成長期的時(shí)候，這種企業(yè)跑得快，因?yàn)樗氖袌鲂袨樽龅锰夭恍?，專門會(huì)做銷售、做市場。然而假如市場一碰到低迷，或競爭度越趨于同質(zhì)化，它的產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)峻，那個(gè)時(shí)候那個(gè)企業(yè)就會(huì)出問題。第三種是做現(xiàn)金價(jià)值，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠讓企業(yè)活得長久，能走向以后。

三、企業(yè)治理者的財(cái)務(wù)原則

那么，一個(gè)企業(yè)治理者的財(cái)務(wù)原則應(yīng)該如何樣？

1.目標(biāo)原則必須要有一個(gè)特不明確的財(cái)務(wù)指標(biāo)。既然我們是要為了這些數(shù)字和價(jià)值服務(wù)，那么這些價(jià)值一定要特不的明確，這是特不重要的。

2.價(jià)值原則公司一定要建立一個(gè)共同信仰的價(jià)值觀?，F(xiàn)在專門多企業(yè)都專門喜愛搞文化，標(biāo)語貼一大堆，人人都搞歡樂了，然而公司開始垮臺(tái)。還有個(gè)怪現(xiàn)象，公司整個(gè)經(jīng)營環(huán)境特不舒服，沒有一點(diǎn)緊張，那個(gè)企業(yè)的效率卻開始下降。因?yàn)槿硕枷矏凼娣鍪?、簡單做事、懶惰做事，這是人的本性?，F(xiàn)在有人在講以人為本，事實(shí)上以人為本是有問題的，因?yàn)槲鞣皆瓉淼闹卫硎墙⒃谔├罩卫淼幕A(chǔ)上，泰勒治理講究剛性，因此他們在治理基礎(chǔ)上加了一些彈性。今天中國企業(yè)更應(yīng)該在這種嚴(yán)格治理基礎(chǔ)之上，才能加一點(diǎn)彈性，盲目地提倡專門舒服地做事，那個(gè)企業(yè)就完了。

【案例3】有一家企業(yè)買了一些游樂機(jī)，職員上班能夠去打足球，泡杯咖啡，聽點(diǎn)音樂。后來發(fā)覺職員上班的時(shí)候一不快樂，就去聽音樂，一不快樂就去投飛鏢。最后這家公司只好把這些東西都封起來，到一定時(shí)刻才能開放。美國某一家公司規(guī)定職員是能夠把狗帶到班上，然而人家會(huì)為自己的遲到感到慚愧，他們專門自覺。

因此，職員職業(yè)素養(yǎng)不到一個(gè)程度，假如一味實(shí)施這種所謂的以人為本的方式，企業(yè)的管控治理就會(huì)出問題。中國做得好的企業(yè)差不多上在嚴(yán)格治理基礎(chǔ)之上產(chǎn)生的，因此企業(yè)第一確實(shí)是軍隊(duì)，其次是學(xué)校，最后才是個(gè)家庭。前面兩個(gè)強(qiáng)調(diào)不了，上來就搞一個(gè)像家庭式的氛圍，這企業(yè)就亂掉了，垮掉了，職員的全然利益也沒有了。一個(gè)共同信仰的價(jià)值觀是每個(gè)職員、公司上上下下都要制造價(jià)值。我曾問我們公司的幾個(gè)剛?cè)肼毜哪贻p人一個(gè)問題，問他們上班是為了什么？他們講為學(xué)習(xí)而來，為鍛煉自己能力而來。這是錯(cuò)的，企業(yè)錄用他們的目的是要求他們?yōu)楣局圃靸r(jià)值，不要把工作等同于學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)是工作中的一個(gè)附屬品而已。企業(yè)一個(gè)月給他們幾千塊鈔票，不是讓他們來學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)只是上班中的一個(gè)分子而已，他是來制造價(jià)值的。同樣，所有的經(jīng)理人假如不制造價(jià)值，確實(shí)是廢物一個(gè)，再聰慧也沒有用。

【案例4】惠普的一個(gè)女總裁叫卡利菲奧莉娜，有一天她去參加董事會(huì)，執(zhí)行董事對她講：董事長，對不起，我們要開一個(gè)重要會(huì)議，請你回避，因?yàn)闋可娴侥悖埬阍谂赃叺臅?huì)議室等一下。40分鐘以后，才請她進(jìn)董事會(huì)。那個(gè)執(zhí)行董事對她講：我們剛才通過投票選取，全體通過罷免你，董事長和總裁全免。她當(dāng)場就哭了，講他們對她不公平。那個(gè)執(zhí)行董事講：沒有不公平，你來了六年，讓我們公司沒有賺到鈔票，就這么簡單。

可見，做企業(yè)一定要有價(jià)值。專門多人都不明白企業(yè)是什么。地球是我們生命的共同體，企業(yè)是我們生活的共同體，假如沒有如此一個(gè)制造價(jià)值的思想，對所有的職業(yè)人作為歸根結(jié)底的思想的話，上班就沒有了意義。世界上沒有免費(fèi)的午餐，一定要大伙兒共同制造，我們能夠給你機(jī)會(huì)，給你關(guān)心，然而你要制造價(jià)值。因此這種共同信仰價(jià)值觀里面，就有了節(jié)約的觀念、成本的觀念、效率的觀念和時(shí)刻的觀念。有些企業(yè)號稱自己做得專門好，到他的公司走一圈，就明白那個(gè)企業(yè)離死亡不遠(yuǎn)。專門簡單，自來水開了沒人去關(guān)，地下的垃圾沒有人順手去撿起來，所有的職員都趴在電腦上玩樂。電腦越多的公司，死得越快，緣故是沒有效率，沒有效率治理。

【案例5】有一次我到一個(gè)地點(diǎn)開會(huì)，所的經(jīng)理人一人搬一臺(tái)筆記本電腦，進(jìn)會(huì)議室開會(huì)。我跟總裁講：請問，大伙兒帶電腦來干什么？他們講來做會(huì)議記錄。我問他們確實(shí)有那么高的水平，我一講話，他們就能夠?qū)ｉT快地速記下來嗎？沒有那個(gè)水平的，不要拿著電腦。后來我問這些經(jīng)理們有沒有去檢查過職員的電腦？

沒有工作效率的家伙，他的電腦里往往有專門多亂七八糟的東西?，F(xiàn)在專門多年輕人不對著電腦，就不明白如何干活，這是特不糟糕的問題。

【案例6】有一次我讓我的一個(gè)助理幫我安排行程，他給人家打電話問對方用的是MSN依舊QQ。人家講他在路上。那個(gè)助理就讓對方用短信把QQ號發(fā)給他。人家用短信下午才發(fā)給他，那個(gè)助理又約個(gè)時(shí)刻讓對方上線。一個(gè)小時(shí)以后對方上線了，結(jié)果網(wǎng)絡(luò)又發(fā)生故障。雙方又約定過一會(huì)兒再發(fā)。事實(shí)上，那個(gè)情況特不簡單，只需要一個(gè)電話，跟他講史老師幾點(diǎn)幾分到你那兒，你派車幾點(diǎn)幾分接就能夠了，非得從MSN變到QQ，QQ變到網(wǎng)絡(luò)。

如此的職員是沒有效率的職員、沒有價(jià)值的職員。他看起來是勤奮，專門多企業(yè)都獎(jiǎng)勵(lì)勤奮而不獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果，像這種職員趕忙請他走路，因?yàn)樗枪咀畲蟮某杀尽Ｔ诔杀局卫矸矫?，做得最差的確實(shí)是市場，市場部經(jīng)理、銷售經(jīng)理只明白拉關(guān)系、請客吃飯，做營業(yè)額，全然不明白操縱成本，不明白如何算投入產(chǎn)出比。專門多企業(yè)性價(jià)比做不行，沒有成本觀念是一個(gè)要緊緣故。因此，公司上上下下都應(yīng)該有成本觀念。此外，還要有時(shí)刻觀念。做一件事，假如沒有時(shí)刻表的話，就等因此一張廢票。不講效率、沒有成本、沒有節(jié)約觀念，再大的家業(yè)，都經(jīng)不起消耗，經(jīng)不起白費(fèi)。做得越好的公司，越抓白費(fèi)，每一張紙都要充分利用。松下公司就專門節(jié)約用紙，職員拿的會(huì)議紙，一面是用過的，他們拿鉛筆會(huì)議備忘錄，會(huì)議結(jié)束后，把會(huì)議備忘錄的有關(guān)內(nèi)容給主席看，假如哪個(gè)地點(diǎn)表達(dá)有問題，立即用鉛筆在上面改，專門節(jié)約紙張。專門多企業(yè)是開會(huì)，做記錄，會(huì)后輸入電腦，排版，然后打印給領(lǐng)導(dǎo)看，領(lǐng)導(dǎo)看好以后，再開始修，修改完了，再發(fā)E-mail。如此有效率嗎？沒有，還白費(fèi)資源。事實(shí)上，做事不要好看，更重要的是要有結(jié)果。今天在那個(gè)浮躁的社會(huì)里，專門多人太注重虛無飄渺的東西、表面的東西，而實(shí)際上做企業(yè)是一個(gè)實(shí)在的東西。

3.追求卓越做一切情況不要奢望一次就能做成功，一定要永久改善，好事是修出來的。卓越的第一個(gè)觀念是要先行動(dòng)后修正，舉槍、瞄準(zhǔn)，再開槍。在今天那個(gè)社會(huì)這種做法差不多不行了，應(yīng)該是先拿起槍先打一槍，看看差多少，再來修。要想明白自己水平有多臭，不試一下如何明白！專門多情況不可能先周密地安排，最后做一個(gè)完美的結(jié)果，所有的選擇差不多上無奈的選擇，現(xiàn)在此刻得到的信息是有限的。在參與過程中，所面對的問題的復(fù)雜度不是現(xiàn)在的知識和能力所能夠發(fā)覺的。比如當(dāng)人家都講這支股票一定大漲的時(shí)候，事實(shí)上那個(gè)股票就開始跌了，因?yàn)樗腥硕贾v對的時(shí)候，一定是過去的情況。因此，所有的選擇，實(shí)際上是無奈的選擇。我參與過跨國公司專門多重大的決策，現(xiàn)在有些決策都被當(dāng)成案例被人講，事實(shí)上我們當(dāng)初做的時(shí)候并沒有那么偉大，專門多是不得以而為之，事后編造的東西總是有專門多猜想的成分。事實(shí)上當(dāng)初我們依舊想的比較簡單。要敢做專門多情況，然而不是要把老本賠掉，要先做一些測試。小區(qū)域的市場，開個(gè)小店，先把那個(gè)店做好，在開店的過程中才明白問題產(chǎn)生在哪里，然后記下來改善、持續(xù)改善。另外還要敢于變化，一切的成功都在于持續(xù)的改善。專門多人講創(chuàng)新要有方法，事實(shí)上創(chuàng)新更多的是跟人的性格思維有關(guān)。內(nèi)斂的民族，創(chuàng)新度就會(huì)少，緣故是因?yàn)榭膳隆＝裉熘袊@一種奴化式的教學(xué)環(huán)境，差不多上培養(yǎng)不出創(chuàng)新人才。今天中國民營企業(yè)差不多上差不多上奴才文化，老總操縱力極強(qiáng)，嘴上講要?jiǎng)?chuàng)新，但一旦碰到一點(diǎn)困難、一點(diǎn)差錯(cuò)立即破口大罵，實(shí)際上是專門難讓人持久創(chuàng)新。創(chuàng)新要在寬松的環(huán)境下，更重要的是上上下下情愿變化，情愿感受變化、擁抱變化。今天專門多企業(yè)可怕變化，更重要的緣故是可怕的心理在作怪。我們講持續(xù)改善，專門關(guān)鍵問題是讓人從舒服到不舒服的過程，企業(yè)的運(yùn)行總是一開始不舒服，把它理順了就變成舒服了。然而要持續(xù)改善，就又要把舒服變成不舒服，才能達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。

4.參與原則企業(yè)中所有的財(cái)務(wù)指標(biāo)一定要分解到各個(gè)工作崗位，讓每個(gè)職員都有參加企業(yè)財(cái)務(wù)治理的意識，要有成本操縱意識，有制造價(jià)值的意識。

5.成效原則一切的情況都要講成效，人們可不能去做你期望的，只會(huì)去做你檢查的，更重要的是你獎(jiǎng)勵(lì)什么，得到什么。獎(jiǎng)勵(lì)什么，得到什么，好處在哪，他就往哪里跑。專門多領(lǐng)導(dǎo)者問：企業(yè)治理如何做？事實(shí)上專門簡單，鈔票分清晰了就會(huì)管了，因此要學(xué)會(huì)分鈔票。首先要學(xué)會(huì)如何算；第二要學(xué)會(huì)區(qū)分，讓他自己算；最后是該給的要給到。因此，做企業(yè)歸根結(jié)底確實(shí)是如何分鈔票、如何分利益的問題。

6.共識的原則一定要建立一個(gè)以財(cái)務(wù)為數(shù)字的企業(yè)溝通領(lǐng)域。專門多企業(yè)不歡樂，老總不歡樂累得要死，感受老總都專門孤獨(dú)。企業(yè)經(jīng)理人也不歡樂，感受自己沒有發(fā)揮作用。全然的緣故是大伙兒講話不在一條路子上，沒有建立真正的企業(yè)語言。

7.正直的原則做企業(yè)專門重要的是要正直。專門多企業(yè)做得越大，越難受的確實(shí)是考驗(yàn)老總的正直。一邊偷稅漏稅，一邊做一些違法亂紀(jì)的事，一邊要職員正直，老總自己卻不誠信。有的外企大老總就講一句話：我們要正直做事，稅一定要交，假如因?yàn)榻欢愂蛊髽I(yè)不能辦，那我們決策就失誤。因此，經(jīng)理人絕對不能違背正直原則，在面對問題的時(shí)候，要坦蕩。職員不行，該處理就處理。

【案例7】有一個(gè)公司，它的會(huì)計(jì)工作了半個(gè)多月，就不來上班了。那個(gè)會(huì)計(jì)打電話給老總講：老總，您拿10萬塊鈔票給我，否則我就告發(fā)你。那個(gè)老總咨詢顧問要不要跟會(huì)計(jì)私了。顧問告訴他，假如跟對方私了，以后他不正直的品性永久不能建立。顧問建議那個(gè)老總一邊去告發(fā)會(huì)計(jì)，一邊到稅務(wù)局去補(bǔ)稅。后來，這件情況改變了那個(gè)老總，他的企業(yè)從8000萬做到今天的16個(gè)億。因此，天底之下，一定要先過自己內(nèi)心的坎兒，內(nèi)心有陰影，一定會(huì)阻礙你成為大人物。

8.整體原則公司上下要建立一個(gè)整體的語言，要上下一致貫穿。公司部門職員要有整體經(jīng)營的觀念，企業(yè)要不斷去強(qiáng)化和梳理。第06講森林的視野：企業(yè)治理者看數(shù)字的角度（四）（五）創(chuàng)意價(jià)值在企業(yè)財(cái)務(wù)行為準(zhǔn)則上，要鼓舞制造。大伙兒都希望毛利率要高，毛利率高能夠加價(jià)，然而加價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)在于有沒有體現(xiàn)差異度。市場可不能給雷同性的東西加價(jià)，雷同性的東西比的是成本，產(chǎn)品越有差異比的是新奇和功能。同樣，在財(cái)務(wù)行為準(zhǔn)則上，差異度越高，加價(jià)幅度越高，利潤率也會(huì)越高，這是一個(gè)特不重要的引導(dǎo)。財(cái)務(wù)講究收入減去支出，中間是凈額。創(chuàng)意原則的關(guān)鍵問題確實(shí)是要鼓舞在成本不增加的基礎(chǔ)上增加附加值，那個(gè)價(jià)值最大的來源于創(chuàng)意，而不是在于投入。（六）專長專長指的是你比不人更有能力去處理一些成本問題，這就叫做比較競爭優(yōu)勢。比方成本價(jià)值是一個(gè)企業(yè)的比較競爭優(yōu)勢，也確實(shí)是講企業(yè)比不人在利用原材料上面更有效率，比不人勞動(dòng)生產(chǎn)率更高。幾年前，我在做企業(yè)的時(shí)候，把一個(gè)部門全砍掉了，那個(gè)部門做車床的后加工配件，當(dāng)初專門賺鈔票，公司在上海，上海勞動(dòng)力成本不斷在上升，而且我們的競爭對手是江浙的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。還有一個(gè)緣故是我可能以后中國在比較競爭優(yōu)勢上面跟國外走過的道路是一樣的。因此我把它砍掉了。專門多人都認(rèn)為中國有特色，但實(shí)際上跟全世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移是有關(guān)的。【案例4】波音飛機(jī)在74個(gè)國家制造，把勞動(dòng)力成本最高的尾巴和艙門放到中國大陸來，把儀表放在德國。巴士車都搬到中國大陸來做，因?yàn)樽霭褪康拟k金工的成本是最高的，而中國的勞動(dòng)力成本低廉。因此波音飛機(jī)在全球74個(gè)國家造，最后在美國組裝，這確實(shí)是它利用了各個(gè)國家的比較競爭優(yōu)勢。用世界的資源，做全球的市場，這才叫全球化、國際化。有些中國企業(yè)全然不明白什么叫國際化，收購國外品牌或收購國外公司，就叫國際化，那胡扯的。國際化是要利用全世界的資源?！景咐?】有個(gè)叫趨勢科技的企業(yè)，是做殺毒軟件的，做得特不成功。它把財(cái)務(wù)中心放在日本，因?yàn)槿毡救谫Y成本專門低；它把市場中心放在美國，因?yàn)槊绹侨澜缧畔⒆罹劢沟牡攸c(diǎn)，它在美國就能夠覆蓋全世界；它把技術(shù)中心放在馬來西亞，因?yàn)轳R來西亞相對封閉它要完成它的技術(shù)保密；它把后段的開發(fā)放中國大陸，因?yàn)楹蠖问褂眯蚤_發(fā)技術(shù)泄露一點(diǎn)沒有關(guān)系，中國的技術(shù)愛護(hù)也不行，然而做技術(shù)開發(fā)的人用量專門大，而中國的工程師又廉價(jià)，因此它能夠放到中國大陸。如此一來，它就有專門多總部。總之，用全球的資源，做世界的市場，這才叫充分利用各國的比較競爭優(yōu)勢。中國企業(yè)要明白自己的比較競爭優(yōu)勢在哪，有的人放棄自己的比較競爭優(yōu)勢去做自己不擅長的。而在中國大陸恰恰要用中國大陸擅長的地點(diǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)生物鏈中一個(gè)小小的環(huán)節(jié)，你在那個(gè)地點(diǎn)活得好不行，不完全取決于你，而取決于你的上下游給你的協(xié)調(diào)能力、協(xié)調(diào)水平。有些企業(yè)在一些地點(diǎn)招商引資，招商引資實(shí)際上專門重要的確實(shí)是當(dāng)?shù)氐墓I(yè)基礎(chǔ)，以及區(qū)位優(yōu)勢，能不能適合企業(yè)在那個(gè)地點(diǎn)作為，上下游之間能夠共同生存。這幾年一些地點(diǎn)用零土地地價(jià)，或更廉價(jià)的優(yōu)惠政策吸引投資，這些方法只能吸引小企業(yè)，真正具有市場型和大資源型配制的企業(yè)，它一定可不能考慮那個(gè)問題。因此比較競爭優(yōu)勢是你相對的利用的能力。（七）凈增加價(jià)值在企業(yè)的財(cái)務(wù)行為準(zhǔn)則之中，一定要注意制造凈價(jià)值的能力，而不是制造總價(jià)值、總收入的能力。收益和成本的差表現(xiàn)為現(xiàn)金凈流量。我們今天衡量一些企業(yè)的效益的時(shí)候，特不是跟經(jīng)理人考核指標(biāo)的時(shí)候，也都存在問題。我們往往考核總收入、總收益，這是有問題的，因?yàn)闆]有去計(jì)較消耗，最重要的是要考核收益和成本的差。比如在考核一個(gè)市場的時(shí)候，你應(yīng)該考核的是現(xiàn)金凈流量。有家企業(yè)的銷售額上升專門大，利潤也不錯(cuò)，利潤率也專門好，然而現(xiàn)金流是負(fù)數(shù)，幾年來它完全靠融資。那個(gè)企業(yè)的老總認(rèn)為這沒關(guān)系，他們能夠貸到款，政府也給他們支持。這是最糟糕的，越容易找到鈔票，越容易掩蓋企業(yè)進(jìn)展中的問題。產(chǎn)品開發(fā)不夠，它的銷售模式有問題，導(dǎo)致的現(xiàn)金凈流量連續(xù)下降，融資再好，反而越來越壞。因?yàn)槿谫Y越來越高，越來越把自己的命運(yùn)交給債權(quán)人，債權(quán)人、銀行一逼債，它死得越快。因此，現(xiàn)在一定要關(guān)注有沒有現(xiàn)金的凈流量，凈流量的結(jié)余量。有的時(shí)候，我們應(yīng)該更關(guān)注沉默成本。沉默成本確實(shí)是你投下去以后，就死掉了。比如一個(gè)店裝修后就死掉了，因此一定要把沉默成本加回去。做餐飲業(yè)的沒做滿十年，都沒有資格講餐飲業(yè)應(yīng)該如何經(jīng)營。有的做餐飲業(yè)做十年以后，才明白賺沒賺到鈔票。盡管每一筆生意看起來專門賺鈔票，然而每隔一兩年、兩三年，又把賺的鈔票拿回去重新裝修，要不確實(shí)是搬家，鈔票就跟沒賺到一樣。專門多服務(wù)業(yè)沒有算過投到里面去的裝修費(fèi)用要多長時(shí)刻拿回來，因此沉默成本應(yīng)該要考慮專門清晰。但有些地點(diǎn)做決策的時(shí)候，沉默成本又是不能算的。有一個(gè)企業(yè)研發(fā)一個(gè)項(xiàng)目，那個(gè)項(xiàng)目差不多研究五年了，然而一直沒出什么成果。有人想差不多花了1000萬了，不能再投了，還有的人講差不多花了1000萬，現(xiàn)在再投資200萬，依舊值得的。因?yàn)槟?000萬差不多變成一個(gè)既成的事實(shí)，不管這200萬投不投，1000萬差不多死掉了，那就叫做沉默成本。（八）對等原則風(fēng)險(xiǎn)和酬勞往往是相輔相成的，兩利相衡取其中，兩弊相衡取其輕。當(dāng)我們看到有一個(gè)專門好的結(jié)果的時(shí)候，我們立即就要推斷它的風(fēng)險(xiǎn)在哪兒，因?yàn)楦叱陝谂赃呁_實(shí)是高風(fēng)險(xiǎn)。因此做企業(yè)有人主張切西瓜挑大邊，現(xiàn)在是錯(cuò)誤的，做企業(yè)往往先要評估風(fēng)險(xiǎn)。什么緣故專門多中小企業(yè)早死，關(guān)鍵問題是它完全趨利，這就錯(cuò)了。企業(yè)的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。有的學(xué)員問我問題時(shí)，我差不多上能推斷他的企業(yè)規(guī)模有多大。我發(fā)覺小企業(yè)問得最多的問題是銷售問題、經(jīng)營問題，如何賣不動(dòng)，賣不出去，如何賣得更多，他們都問那個(gè)。略微有點(diǎn)規(guī)模的中等企業(yè)跟我講的是他們企業(yè)好亂，治理問題出現(xiàn)問題，組織治理開始苦惱。上百億、幾十個(gè)億的企業(yè)問的問題是風(fēng)險(xiǎn)的問題，比如他們問那個(gè)行業(yè)以后的危機(jī)在哪，他差不多想到那個(gè)地點(diǎn)去了?？傊?，不同層面的人想不同層面的問題。做企業(yè)，每個(gè)時(shí)期的問題是不一樣的，人承受的情況確實(shí)是他的保障、財(cái)寶。一切問題實(shí)際上是對等的，因此風(fēng)險(xiǎn)和酬勞之間一定要評估。開車開得好壞在車速，車速越快眼睛越看得遠(yuǎn)，開車最好的水平是看他對預(yù)見問題的處理能力。提早減速的人才是好司機(jī)。我看一個(gè)司機(jī)開車，他開一段，我坐在后面，差不多上就能推斷那個(gè)司機(jī)開車技術(shù)如何樣，這跟開車時(shí)刻長短沒有關(guān)系，而是跟他的適應(yīng)有關(guān)系。因此，人一定要訓(xùn)練自己的考慮問題的適應(yīng)。企業(yè)的兩大問題是關(guān)鍵盈利環(huán)節(jié)和關(guān)鍵運(yùn)營缺陷。明白關(guān)鍵盈利環(huán)節(jié)在哪兒，你就明白你的盈利點(diǎn)如何操縱。明白關(guān)鍵運(yùn)營中的風(fēng)險(xiǎn)在哪兒，你就明白你的管控中最危險(xiǎn)系數(shù)在什么地點(diǎn)。一切問題是需要有支撐力的，撐不住它你會(huì)發(fā)覺你的風(fēng)險(xiǎn)就失控。因此，風(fēng)險(xiǎn)和酬勞之間一定要達(dá)到特不行的配比關(guān)系?？偠灾?，心中有數(shù)，才能建立一個(gè)特不行的財(cái)務(wù)治理理念。因?yàn)閼?zhàn)略決定方向，模式?jīng)Q定成長，細(xì)節(jié)決定成敗，資本決定速度。第07講關(guān)聯(lián)度分析：數(shù)字分析發(fā)覺真正的企業(yè)問題（一）一、如何提升企業(yè)盈利能力1.通過數(shù)字看問題的本質(zhì)專門多經(jīng)理人在看一個(gè)數(shù)字的時(shí)候，不明白如何去抓到問題，最高超的是能通過數(shù)字的分析發(fā)覺那個(gè)數(shù)字所表現(xiàn)的問題的實(shí)質(zhì)。我們總是適應(yīng)去看現(xiàn)象，專門多人做事憑感受，事實(shí)上感受也是一種能力，然而把感受轉(zhuǎn)換成意識，有意識地去做，那就叫治理。什么緣故一個(gè)個(gè)體勞動(dòng)轉(zhuǎn)換成一個(gè)企業(yè)活動(dòng)會(huì)那么難呢？實(shí)際上是是否有意識如此去做，是不是群體有意識去做，這是一個(gè)企業(yè)成長道路上必須要經(jīng)歷的過程。2.做大之后如何治理中國企業(yè)走過的道路中，營業(yè)額3000萬是一個(gè)坎兒，小企業(yè)如何能越過這道坎兒，跟它的產(chǎn)品有關(guān)系。做成3000萬以后，6000萬又是一個(gè)坎兒，這跟它的經(jīng)營市場和產(chǎn)品有關(guān)系.因此，營業(yè)額1億元以下的企業(yè)，差不多上是講經(jīng)營的問題。1億元做到10億之間，企業(yè)治理專門容易出問題，那個(gè)時(shí)候企業(yè)普遍反映確實(shí)是亂，制度、系統(tǒng)會(huì)出問題。從10億做60億的時(shí)候，治理的組織容易出問題。大部分中小型企業(yè)一般都難以越過10億元那個(gè)坎兒。中國企業(yè)好折騰，做成10億以后就希望60億，做成60億以后就希望200億……規(guī)模上去以后，它的組織系統(tǒng)、系統(tǒng)運(yùn)行治理能力就會(huì)出問題。做到400億之后，企業(yè)組織的系統(tǒng)化和市場多元化、專業(yè)化就會(huì)變成問題?！景咐?】一般來講，做到200億以上的企業(yè)，它的市場差不多上有一個(gè)定勢，比如聯(lián)想就在400億的時(shí)候摔了一交。那時(shí)候就提出一個(gè)問題，確實(shí)是最好走多元化。400億做不上去了，它就開始走多元化。走多元化看起來比較容易，然而聯(lián)想走多元化后又失敗了，現(xiàn)在又回歸到用國際化來走專業(yè)化，現(xiàn)在終于突破1000億大關(guān)。海爾也在做成1000億的時(shí)候開始折騰。有一次，我跟國外一個(gè)企業(yè)治理研究人員一起討論問題。他講中國國內(nèi)中小型企業(yè)看起來治理還不錯(cuò)，我問他指的是哪個(gè)公司，他講海爾。原來，他們依舊把聯(lián)想和海爾列入為中小型企業(yè)?，F(xiàn)在回過頭來也有道理，三星做到了將近3000億美金，我們的海爾和聯(lián)想才1000億元人民幣！3.數(shù)字化和系統(tǒng)化治理的重要性第08講關(guān)聯(lián)度分析：數(shù)字分析發(fā)覺真正的企業(yè)問題（二）（二）資產(chǎn)負(fù)債表1.如何看資產(chǎn)負(fù)債表我們在看資產(chǎn)負(fù)債表時(shí)，就看企業(yè)昨天剩下什么，因?yàn)橘Y產(chǎn)負(fù)債表的左邊是總資產(chǎn)，右邊是它的來源，是負(fù)債加所有者權(quán)益。而利潤表講的是我們今天干的成果是什么，它講的是今天的故事?，F(xiàn)金流量表是用剩下的現(xiàn)金來表達(dá)我們改日能做什么。資產(chǎn)負(fù)債表講明昨天的故事，利潤表是講明今天的成果，現(xiàn)金流量表是用來體現(xiàn)我們的以后還能成就什么。昨天、今天和改日的思維構(gòu)成了一張照片、兩段錄像，這一張照片和兩段錄像構(gòu)成了整個(gè)報(bào)表體系。在這些報(bào)表里，我們所看到的企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)也特不清晰。我們首先看到的是資產(chǎn)負(fù)債表。所有的資產(chǎn)都等于負(fù)債加所有者權(quán)益。所有的資產(chǎn)由兩個(gè)部分構(gòu)成，一個(gè)是流淌資產(chǎn)，一個(gè)是非流淌資產(chǎn)構(gòu)成。所有的非流淌資產(chǎn)一旦投入下去，都叫做沉默成本。所有的流淌資產(chǎn)差不多上企業(yè)經(jīng)營循環(huán)的關(guān)鍵。我們把非流淌資產(chǎn)當(dāng)成一個(gè)平臺(tái)，投個(gè)固定資產(chǎn)，開辦企業(yè)。比如做服務(wù)業(yè)，要有個(gè)店面；做個(gè)工廠，要有廠房和設(shè)備。這些都叫做固定資產(chǎn)。然而光有固定資產(chǎn)投下去，又不代表企業(yè)就有了經(jīng)營成果，因此它必須要在固定資產(chǎn)基礎(chǔ)上增加流淌資產(chǎn)，流淌資產(chǎn)對經(jīng)營活動(dòng)的推進(jìn)更直接。因此流淌資產(chǎn)、固定資產(chǎn)就構(gòu)成了企業(yè)的總資產(chǎn)。固定資產(chǎn)是企業(yè)的平臺(tái)，也稱之為沉默成本；流淌資產(chǎn)是企業(yè)的經(jīng)營的循環(huán)，它對效益的貢獻(xiàn)越直接。流淌資產(chǎn)越充沛的企業(yè)，對效益的貢獻(xiàn)越直接?，F(xiàn)在有些企業(yè)，固定資產(chǎn)鈔票都預(yù)備好了，投資完成后，卻發(fā)覺沒有鈔票接著開工。而企業(yè)講究的是總資產(chǎn)的盈利，因此缺乏流淌資金的企業(yè)是特不惋惜的，流淌資金確實(shí)是原材料、人工費(fèi)、應(yīng)收賬款、存貨、現(xiàn)金結(jié)余等等，這些構(gòu)成了流淌資產(chǎn)。2.企業(yè)資產(chǎn)決策中的兩大問題對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來講，流淌資產(chǎn)是較大的治理的問題，企業(yè)的大部分工作差不多上治理的問題，不是決策的問題，怎么講大部分企業(yè)不是一天到晚在做投資決策，不是做投行的，因此企業(yè)90%的問題差不多上治理的問題。假如那個(gè)企業(yè)一天到晚做決策問題，那個(gè)企業(yè)離死亡也快了，因?yàn)樗惶斓酵碓谙拐垓v。決策的問題阻礙了企業(yè)的效能，效能是企業(yè)的張力，而治理問題阻礙企業(yè)的效率，它解決的是效率問題。決策的目的是增加企業(yè)的效能，而治理的目的是增強(qiáng)企業(yè)的效率。效率和效能又是兩個(gè)不同的問題，效能的推斷標(biāo)準(zhǔn)是情況該不該做，而效率是這件問題做得好不行。做該不該的問題要慎重，做好不行的問題要抓緊。凡是管不行的企業(yè)差不多上“好不行的問題”沒做好，用該不該的問題來彌補(bǔ)。生產(chǎn)線開工率不足，再上一條生產(chǎn)線，凡是治理爛的企業(yè)，差不多上好不行的問題沒做完全，用該不該的問題去彌補(bǔ)，凡是治理得不行的企業(yè)，差不多上如此，因?yàn)橐研首ズ檬菍ｉT辛苦的。我們專門多人都喜愛找捷徑，天天在想用哪個(gè)方法，哪個(gè)戰(zhàn)略，就能夠抓住機(jī)會(huì)。但隨著市場競爭的激化和市場透明度的增高，市場和機(jī)會(huì)越來越均等。在這種情況之下，一個(gè)專門重要的事實(shí)是：誰能夠把一個(gè)簡單的問題做完全，反而是一個(gè)競爭力。什么緣故同行之間會(huì)相差專門大，大伙兒都做一樣的市場，一樣的產(chǎn)品，碰到的問題一樣，有的人卻做得好，有的人卻專門差。這確實(shí)是效率的差不。因此，好不行的問題是需要堅(jiān)持，需要花笨功夫，需要做得完全。該不該的問題要慎重。有的企業(yè)在該不該的問題上特不隨便，使得企業(yè)背上沉重的包袱，而好不行的問題又沒有抓完全，使得企業(yè)治理特不粗放。今天的中國市場化程度越來越高，一個(gè)企業(yè)能不能做得強(qiáng)，與它在該不該和好不行這兩個(gè)問題上結(jié)合度如何關(guān)系專門大。3.流淌資產(chǎn)三大問題流淌資產(chǎn)有三大問題：第一大問題是現(xiàn)金，第二大問題是應(yīng)收款，第三大問題是存貨。它們構(gòu)成了企業(yè)效率治理的核心。企業(yè)治理是管這三大問題?，F(xiàn)金流是周轉(zhuǎn)；應(yīng)收賬款是企業(yè)市場問題和企業(yè)能力之間的結(jié)合；存貨治理整個(gè)運(yùn)營治理的表現(xiàn)。專門多企業(yè)搞各種各樣的治理手段，事實(shí)上差不多上能夠從財(cái)務(wù)的理念動(dòng)身的。我們講市場營銷治理，講六個(gè)希格瑪，講精益制生產(chǎn)，搞ISO9000治理，實(shí)際上差不多上用財(cái)務(wù)導(dǎo)向去治理。那個(gè)思想是不能少的，然而專門多企業(yè)經(jīng)常是左手不明白右手在做什么，行程不協(xié)調(diào)。流淌資產(chǎn)治理實(shí)際上是三大問題，而非流淌資產(chǎn)治理的關(guān)鍵在于折舊的治理，是固定資產(chǎn)投資規(guī)模的治理。做決策的大部分的錯(cuò)誤都在于沒有把握做情況的時(shí)機(jī)，而不是情況做得對不對。在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候做正確的情況是最重要的，而恰當(dāng)時(shí)機(jī)恰恰是在非流淌資產(chǎn)那個(gè)問題上表現(xiàn)的?，F(xiàn)實(shí)中，有些企業(yè)倒閉專門大的緣故是固定資產(chǎn)投早了，以至于成本攤銷不掉。因此，最高超的經(jīng)理人的決策是把握住非流淌資產(chǎn)的投資時(shí)機(jī)以及它和流淌資產(chǎn)之間配比的恰當(dāng)。4.資金來源一個(gè)企業(yè)的資金來源一般來源于兩部分：一部分是借來的，一部分是所有者權(quán)益，是股東擁有的。股東擁有的也稱之為總資產(chǎn)減去負(fù)債，也叫做凈資產(chǎn)?！糌?fù)債的核心問題負(fù)債包括兩個(gè)核心問題，一個(gè)是運(yùn)營中的負(fù)債，一個(gè)叫主動(dòng)性的負(fù)債。企業(yè)運(yùn)行中的負(fù)債包括應(yīng)付賬款這一類。主動(dòng)性負(fù)債確實(shí)是向金融機(jī)構(gòu)借款。這兩種負(fù)債構(gòu)成負(fù)債的兩個(gè)不同的因子。運(yùn)行中的負(fù)債治理得好不行，看企業(yè)的治理水平，而主動(dòng)型負(fù)債治理得好不行，是企業(yè)的決策水平?，F(xiàn)實(shí)中，因?yàn)槲覀儧]有治理思想，因此我們經(jīng)常把這兩個(gè)負(fù)債混在一起，造成只要借到鈔票，只要有鈔票，差不多上好的鈔票。而今天的金融危機(jī)，專門多出問題的企業(yè)差不多上分不清晰這兩個(gè)鈔票。運(yùn)行中的負(fù)債實(shí)際上拼的是企業(yè)治理的運(yùn)行的效率，而主動(dòng)型負(fù)債是看企業(yè)的決策能力。有的時(shí)候，借鈔票反而讓企業(yè)死得更快。對企業(yè)來講，要關(guān)注應(yīng)付賬款，企業(yè)的關(guān)鍵問題是能不能管住自己的負(fù)債，專門多企業(yè)倒閉的緣故不是不賺鈔票，而是被債主逼死掉的。有的時(shí)候盡管企業(yè)做不行，然而只要付賬治理得專門好，債權(quán)人就能夠給它喘息的機(jī)會(huì)。因此應(yīng)付賬款的治理特不重要。◆對待應(yīng)付賬款應(yīng)注意的問題那么，對待應(yīng)付賬款，要注意三個(gè)問題：①有信用治理首先一定要有信用治理，借鈔票也要講信用，現(xiàn)在看起來欠人家鈔票的是老大，然而不要忘了，有的時(shí)候付不出鈔票來，人會(huì)專門快的逼死掉。【案例】前不久，我的一個(gè)學(xué)生參加完YTT特訓(xùn)營回去后就開始改善，對流淌性資產(chǎn)的運(yùn)行剛開始他還比較懵明白，但依舊做了。后來他給我發(fā)了個(gè)短信，講聽了我的課救了他們的企業(yè)。他講當(dāng)初在講流淌性負(fù)債的時(shí)候，他當(dāng)時(shí)沒有注意，然而按照我的做法他把存貨盤活了，把應(yīng)收賬款收縮了，現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)行特不行。在我的公司旁邊有一家公司，16億的資產(chǎn)，這家公司有一筆300萬的應(yīng)付賬款沒付，欠款的那家公司倒閉了。所有的供應(yīng)商聽講這件情況后也向它逼債。因此，這16億資產(chǎn)，在20天之內(nèi)被法院貼上了封條，現(xiàn)在差不多開始清算。由此可見，企業(yè)要特不注意自己的流淌性負(fù)債。大部分的企業(yè)家在這方面是沒感受的，在經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候大伙兒都講沒關(guān)系，改日鈔票還會(huì)回來，而經(jīng)濟(jì)不行的時(shí)候，這恰恰是死亡最高的地點(diǎn)?？雌髽I(yè)有無競爭力，不是在看它春天里活得如何樣，而是看它在冬天里活得如何。②集中時(shí)刻付款所有的鈔票一定要集中時(shí)刻付款，不要隨時(shí)付款。隨時(shí)付款，資金治理是一定有問題的。③集中賬號付款現(xiàn)在專門多企業(yè)東一榔頭西一棒子，賬上有專門多鈔票，然而分在十七八個(gè)銀行。銀行效率專門低，再加上我們現(xiàn)在國家的金融體系、金融改革一直嚴(yán)峻滯后，專門多金融方面的東西也嚴(yán)峻滯后。假如企業(yè)賬號專門多，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的付款能力下降。你能夠多賬號收款，然而付款一定要集中到一個(gè)賬號來付款，如此，付款能力會(huì)增加。5.所有者權(quán)益的問題企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)懷兩個(gè)問題：一個(gè)是實(shí)收資本，一個(gè)是未分配利潤。實(shí)收資本是企業(yè)的注冊資金，實(shí)際上假如是有限責(zé)任公司的話，才會(huì)出現(xiàn)那個(gè)實(shí)收資本。因此，實(shí)收資本嚴(yán)格意義上來講是股東出資的，然而更是企業(yè)的信用保證金。未分配利潤是股東留在公司的財(cái)寶。（三）利潤表1.什么叫利潤表企業(yè)還有另外兩張表，一張表叫利潤表。利潤表所表現(xiàn)的問題就比較簡單，是收入減去支出，然而注意的問題是，收入減去支出的時(shí)候，要注意營業(yè)利潤。營業(yè)利潤是企業(yè)從收入減去支出，這是業(yè)務(wù)層面的。企業(yè)的業(yè)務(wù)層面的能力好不行，從營業(yè)利潤下來，一直到凈利潤，那個(gè)地點(diǎn)面包括投資收益、營業(yè)外收入，這些都叫做財(cái)務(wù)層面。2.營業(yè)利潤占凈利潤的比重一個(gè)好的公司要看它的營業(yè)利潤是不是占凈利潤的80%以上，否則它確實(shí)是不務(wù)正業(yè)，搞投資收益和營業(yè)外收入，作為它利潤的重要來源。今天中國有些質(zhì)量不行的上市公司，它都不是業(yè)務(wù)層面賺的鈔票多，而是靠投機(jī)，投資收益和營業(yè)外收入叫投機(jī)收益。有些上市公司的主營業(yè)務(wù)做不行，就開始做房地產(chǎn)，做證券、做股票收入，等等。這些都叫做投機(jī)收益。3.利潤表以外的附表作為一個(gè)經(jīng)理人，僅看這張利潤表是不夠的，還得看附表，這些附表：第一講明鈔票從哪里來，鈔票從產(chǎn)品來，哪些產(chǎn)品賺了多少鈔票，要做分析。第二講明鈔票從哪兒來，鈔票從客戶來，因此要作客戶盈利分析報(bào)告。你能夠發(fā)覺20%的客戶制造了公司80%的利潤。作為企業(yè)治理者，一定要明白這些利潤在哪，它制造的價(jià)值在哪里，利潤結(jié)構(gòu)在哪里。第三講明鈔票到哪去。一般來講，鈔票到兩個(gè)地點(diǎn)去，一部分鈔票到業(yè)務(wù)的運(yùn)行中去，也確實(shí)是消耗掉的業(yè)務(wù)資源帶來的收入，那個(gè)附表要做出來。也確實(shí)是業(yè)務(wù)收支治理表，還能夠引申出一張表，叫業(yè)務(wù)員的貢獻(xiàn)表。4.治理的最高境地有的企業(yè)從來不管業(yè)務(wù)員的貢獻(xiàn)，只管他的銷量，只要營業(yè)額。我們有打算治理，但我們還要管結(jié)果，管是管結(jié)果。我們專門多事管又管不到，還要去管，你不明白業(yè)務(wù)員在不處干什么，這叫管不到，然而你還要管，因此你規(guī)定他必須跑多少個(gè)客戶。事實(shí)上當(dāng)你管不到的地點(diǎn)，最高的境地是不要管，管不到的地點(diǎn)就不要管，最好的方法是把結(jié)果承包給他。承包式的治理可能反而有效果。最難管的地點(diǎn)往往不能夠做到專門精細(xì)化。有些企業(yè)治理的精細(xì)化不夠，還要管，最后導(dǎo)致支出失控，還導(dǎo)致組織消耗太大，組織消耗太大直接表現(xiàn)在銷售費(fèi)用和治理費(fèi)用巨大，組織消耗過大往往跟企業(yè)治理水平不高有專門大的關(guān)系。有些企業(yè)有十七八個(gè)機(jī)構(gòu)，個(gè)個(gè)都忙得要死。中小型企業(yè)普遍出現(xiàn)的問題是人人有事做，職員永久都講他是最累的，只要不斷增加人，大伙兒就不斷把活稀釋掉。因此，在企業(yè)之中，永久都能夠保持人人有事做，因?yàn)樽钇鸫a表面上的事都能做，然而事事有人做就做不到了。有一家做了10個(gè)億的企業(yè)，他們老總請我去，我第一次到他們企業(yè)去，老總親自來接，午休、吃飯、住宿，差不多上老總親自安排。他的辦公室主任什么事不做，就在那兒給我泡茶。后來我給他們治理開會(huì)，我就舉了那個(gè)例子充分地講明這家企業(yè)沒有組織化治理，只有操心化的人治。這講明那個(gè)企業(yè)成本沒有落實(shí)到人就失控了。5.用組織做情況一個(gè)企業(yè)假如沒有組織化治理，不僅僅是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的治理適應(yīng)，更重要的是企業(yè)治理中的導(dǎo)向是有問題的。中國好企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是組織化的運(yùn)行，不是用人！有些中國所謂的聞名企業(yè)家在中央電視臺(tái)的對話節(jié)目里鼓吹以后企業(yè)的進(jìn)展靠人才，21世紀(jì)競爭最重要的是人才，事實(shí)上專門多人才到他的企業(yè)去都變成了熊才，因?yàn)樗鼪]有一個(gè)組織化的運(yùn)行，導(dǎo)致整個(gè)組織成本居高不。明代張居正有一句話：一等人用組織，二等人才用人才。人才發(fā)揮效益是在組織效能里面。什么緣故今天專門多中小型企業(yè)整個(gè)治理效率特不低，實(shí)際上確實(shí)是在用人做事，它不是在用組織做情況。在企業(yè)運(yùn)行之中，研發(fā)、銷售、制造、財(cái)務(wù)、人力資源這些部門，橫向之間沒有互相牽制、互相治理，導(dǎo)致整個(gè)治理費(fèi)用失控。中國文化又是馬屁文化，大伙兒都聽上面那個(gè)人，而上面那個(gè)人往往又不明白事，董事長是最不明白事的人，總經(jīng)理是最容易被騙的家伙。因此，企業(yè)的運(yùn)行掌握在中層治理身上。因此一個(gè)企業(yè)管得好不行，做得好不行，跟中層干部有專門大的關(guān)系。中層治理干部的素養(yǎng)能力和意識，決定了企業(yè)治理的意識。（四）現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表中有三個(gè)經(jīng)營活動(dòng)，也是企業(yè)經(jīng)營的要緊活動(dòng)：1.現(xiàn)金流活動(dòng)經(jīng)營活動(dòng)的第一個(gè)是現(xiàn)金流。即鈔票從哪里來，到哪里去。我們都明白，經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金要緊是從銷售產(chǎn)品中來，或者從服務(wù)中來。現(xiàn)金一般用于采購原材料，支付勞動(dòng)力成