研發(fā)項目管理沙盤

研發(fā)項目管理沙盤【參加對象】董事長/總經(jīng)理/副總、公司總工/產(chǎn)品總監(jiān)/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)/測試/工藝/制造/采購研研等部門經(jīng)理、項目經(jīng)理/產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室叫員、口目管理人員、研發(fā)和各部門骨干、QA、流程優(yōu)化人員等本課程2.0版圍繞創(chuàng)新、價值、團隊做了重大優(yōu)化改進：研發(fā)項目管理沙盤（1.0）改進研發(fā)項目管理沙盤2.0以項目過程為主要線索進行講解，沒有重點突出如何管理項目中的創(chuàng)新創(chuàng)新以項目過程中的創(chuàng)新為主要線索之一，區(qū)分不同項目類型，抓住“牛鼻子”:如何管理項目中的創(chuàng)新時間進度管理為主，簡要介紹質(zhì)量、成本、風(fēng)險管理等價值圍繞核心需求，用價值管理（V=F/C）統(tǒng)領(lǐng)質(zhì)量、成本、進度、風(fēng)險管理等課時的80%放在“事”的管理，同時簡單介紹項目經(jīng)理的團隊技能團隊“人”和“事”并重，掌握溝通和團隊建設(shè)^構(gòu)建創(chuàng)新氛圍，打造高績效團隊課程特色沙盤演練：學(xué)員分組后，每組選定一個項目作為沙盤演練內(nèi)容，按項目管理過程全程演練；系統(tǒng)性：針對學(xué)員所要管理的重點項目類型（比如產(chǎn)品開發(fā)項目、研發(fā)項目、工藝改進項目、降成本項目、質(zhì)量提高項目等），有策略、有重點地參考PMBOK框架，充分借鑒業(yè)界領(lǐng)先公司的優(yōu)秀做法，而不是面面俱到介紹通用項目管理方法；互動性：課程采用啟發(fā)式教學(xué)法設(shè)計，結(jié)合具體研發(fā)項目的沙盤演練，講師通過多種生動有趣的方法引導(dǎo)學(xué)員思考并反饋，創(chuàng)造學(xué)員間溝通討論機會；實用性：課程內(nèi)容包括大量案例，通過案例研討等方式加深學(xué)員對所學(xué)內(nèi)容的理解和實際轉(zhuǎn)化能力；□講師具有二十年產(chǎn)品開發(fā)、項目管理、研發(fā)管理、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品規(guī)劃、綜合管理等實踐、咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗，有在業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)（華為、華晨等）的切身工作體會在從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”過程中，企業(yè)越來越多的業(yè)務(wù)是以項目、尤其是跨部門項目而非部門日常運作方式開展，從這個意義上講，經(jīng)營業(yè)績很大程度上由項目管理水平?jīng)Q定。尤其在產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域，絕大部分工作都是以研發(fā)項目方式開展，但遺憾的是很多企業(yè)并沒有意識到項目管理，尤其是跨部門項目運作的重要性；或者只注重項目管理中計劃、組織和控制，而忽視了項目中的團隊建設(shè)，具體表現(xiàn)在：1.完全沒有引入項目管理方法，或者僅在執(zhí)行層面開展項目運作，在全公司沒有系統(tǒng)1.完全沒有引入項目管理方法，或者僅在執(zhí)行層面開展項目運作，在全公司沒有系統(tǒng)引入項目管理方法；2.沒有針對產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)項目的特點制定項目管理制度，生搬硬套PMBOK2.沒有針對產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)項目的特點制定項目管理制度，生搬硬套PMBOK；3.4.關(guān)注研發(fā)項目時間進度、質(zhì)量、成本等“硬技能”，但是對項目團隊組建、團隊管3.4.關(guān)注研發(fā)項目時間進度、質(zhì)量、成本等“硬技能”，但是對項目團隊組建、團隊管學(xué)了不少項目管理知識，但不知道如何應(yīng)用到具體的研發(fā)項目中；理、溝通協(xié)調(diào)、個人激勵等“軟技能”不重視；5.因不重視軟技能培養(yǎng)，項目經(jīng)理不能有效管理團隊成員，不能激發(fā)成員提出創(chuàng)新性5.因不重視軟技能培養(yǎng)，項目經(jīng)理不能有效管理團隊成員，不能激發(fā)成員提出創(chuàng)新性的解決方案，導(dǎo)致平庸的項目成果；6.沒有認(rèn)清研發(fā)項目管理和流程的相互關(guān)系，以為推行流程比項目管理更重要，有了6.沒有認(rèn)清研發(fā)項目管理和流程的相互關(guān)系，以為推行流程比項目管理更重要，有了流程就自然會有項目結(jié)果，把管理重點放在流程而不是項目管理上；7.沒有經(jīng)項目組成員共同認(rèn)可的方法論來協(xié)調(diào)研發(fā)項目中各沖突要素：項目范圍（需7.沒有經(jīng)項目組成員共同認(rèn)可的方法論來協(xié)調(diào)研發(fā)項目中各沖突要素：項目范圍（需8.9.項目管理被認(rèn)為是“輔助性的”、“打雜的”和“技術(shù)含量不高的”工作，無法吸引8.9.項目管理被認(rèn)為是“輔助性的”、“打雜的”和“技術(shù)含量不高的”工作，無法吸引求）、質(zhì)量、成本、時間進度等項目經(jīng)理既要做技術(shù)，又要做管理，結(jié)果兩者都沒有做好，或者顧此失彼；優(yōu)秀員工加入項目經(jīng)理行列；10.本培訓(xùn)課程緊扣項目的創(chuàng)新性特點，充分利用講師的工作和咨詢實踐經(jīng)驗，結(jié)合沙盤演練，與學(xué)員共同分析本企業(yè)項目管理中存在的問題，結(jié)合不同業(yè)務(wù)流程的各個階段（比如產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)流程），著重培訓(xùn)學(xué)員的管理實際操作能力：針對選定的項目，制定項目品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)流程）任務(wù)書、識別干系人、組建項目組、制定項目計劃、實施項目計劃，并同時進行質(zhì)量控制、成本管理及風(fēng)險管理等主要環(huán)節(jié)操作，對容易出現(xiàn)的誤區(qū)和問題做重點講解?？谡莆债a(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)項目的端口端整體運作過程；口理解研發(fā)項目、研發(fā)項目管理的特點、研發(fā)項目管理的過程組和知識域；口掌握研發(fā)項目組織和職能組織的特點和相互關(guān)系，矩陣組織的本質(zhì)和運作要點；口掌握如何設(shè)定研發(fā)項目的共同目標(biāo)、溝通協(xié)調(diào)、激勵成員的主要方法；口掌握研發(fā)項目團隊人力資源規(guī)劃、團隊組建和團隊建設(shè)方法，如何打造高績效創(chuàng)新型項目團隊；口掌握如何通過價值管理、價值工程方法把研發(fā)項目中的質(zhì)量、進度、成本費用、風(fēng)險等要素“粘合”在一起；口掌握研發(fā)項目啟動階段工作內(nèi)容，為項目后續(xù)開展打下堅實基礎(chǔ)；口掌握制定研發(fā)項目計劃的方法，理解計劃的分層思想及相關(guān)工具；口掌握研發(fā)項目實施和控制過程的結(jié)構(gòu)化方法和工具；口掌握有效的研發(fā)項目估計方法與技術(shù)；口掌握研發(fā)項目風(fēng)險管理方法，如何有效地進行風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險響應(yīng)計劃制定及風(fēng)險監(jiān)控；口掌握如何通過研發(fā)項目收尾階段工作總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)；口掌握研發(fā)項目過程中必須用到的相關(guān)模板和工具Johnson：:高級講師，首席顧問，復(fù)旦大學(xué)碩士口職業(yè)背景：歷任工程師、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研究所主管、市場計劃經(jīng)理、市場總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共20年工作經(jīng)驗。其中：華為工作期間，做為IBM-華為IPD項目組成員，負責(zé)管理體系推進工作，為相關(guān)產(chǎn)品線引入IPD管理體系，是華為高速發(fā)展過程中管理變革的實踐者之一；擔(dān)任市場計劃經(jīng)理期間，負責(zé)公司某無線產(chǎn)品族規(guī)劃工作（數(shù)十億市場規(guī)模）。華晨汽車工作期間，擔(dān)任下屬中美合資汽車設(shè)計公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系，包括研發(fā)體系、市場營銷管理體系、人力資源管理體系等，并負責(zé)日常運營。講師具有豐富的項目管理、產(chǎn)品管理、研發(fā)管理和人力資源管理經(jīng)驗。具有在不同規(guī)模、不同文化背景公司從事管理工作的經(jīng)歷，善于結(jié)合企業(yè)文化背景、產(chǎn)品特點和發(fā)展階段建立相適應(yīng)的管理體系?？谂嘤?xùn)背景：在各地多次舉辦市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、IPD研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理體系、項目管理、研發(fā)項目管理等公開課；為多家企業(yè)進行過市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、項目管理、研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)績效管理、研發(fā)成本管理等方面的內(nèi)訓(xùn)課程。內(nèi)訓(xùn)客戶包括東風(fēng)汽車、長安汽車、神龍汽車、中信戴卡、合力叉車、三花集團、步步高VIVO、東口汽車、聯(lián)想集團、寶信軟件、格爾軟件、美的、海爾、阿里巴巴、三維通信、陽光電源、三一重工、中聯(lián)重科、中國南車、中國北車、輝門汽車、思源電氣、中國電信、中國聯(lián)通、招商軟件、熊谷加世等等……口咨詢背景：主持和參與多家企業(yè)管理咨詢項目，包括合力叉車、新奧集團、上海聯(lián)泰、上海美農(nóng)、成都熊谷加世、成都西點緣電力、老板電器、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時得、牧羊集團、好來化工（黑人牙膏）、等，咨詢范圍包括：戰(zhàn)略管理體系、市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系、研發(fā)體系、人力資源管理體系、項目管理體系等?？诎咐陀懻摚貉邪l(fā)項目為什么失??？口項目失敗的原因分析口什么是項目和和項目管理口什么是研發(fā)項目和研發(fā)項目管理口研發(fā)項目管理對企業(yè)為什么越來越重要口研發(fā)項目的本質(zhì)特征：一次性/創(chuàng)新口“項目中還有項目”：研發(fā)項目的層級結(jié)構(gòu)口案例：某公司研發(fā)項目類型和產(chǎn)品開發(fā)項目層級結(jié)構(gòu)口研討：汽車、工程機械、通信、化工等行業(yè)典型產(chǎn)品開發(fā)項目層級結(jié)構(gòu)口案例：創(chuàng)新可以管理嗎？口項目中“人”和“事”的特征與項目階段相關(guān)口研發(fā)項目管理中管人和管事誰重要？口如何管好項目中的創(chuàng)新？--WORD格式--WORD格式--ODD口口項目經(jīng)理的溝通技能口研討：口公司研發(fā)項目類型和項目層級結(jié)構(gòu)項目管理架構(gòu)：過程模型、組織模型和知識域口PMBOK簡介口研發(fā)項目管理框架(RDPM)簡介口項目生命周期模型口專題：研發(fā)類項目評審子流程研發(fā)項目中的評審點各評審點的評審要素口過程組和項目階段的關(guān)系口案例：三星(Samsung)公司項目生命周期模型口什么是項目管理的知識域項目管理有哪些知識域過程組和知識域的關(guān)系口項目的組織模型項目式組織結(jié)構(gòu)職能式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣組織模式下的一般項目組織模型口案例：某公司項目組織模型口案例：三星(Samsung)公司的體系結(jié)構(gòu)口研討：再認(rèn)識貴公司研發(fā)項目生命周期模型和組織模型口沙盤演練1：啟動項目—制作項目建議書，識別干系人，組建項目團隊，召開啟動會項目的溝通和團隊管理(對應(yīng)PMBOK的人力資源管理和溝通管理2個知識域)口為什么研發(fā)項目管理中要先“人”后“事”口項目團隊管理的核心：激勵創(chuàng)新！口項目經(jīng)理的職業(yè)要求口項目經(jīng)理在團隊管理中的作用--WORD格式--WORD格式--ODD口如何制定溝通地圖和溝通計劃口和所有項目干系人都要保持溝通口有效項目會議的關(guān)鍵點：會前、會中和會后口如何進行跨部門橫向溝通如何與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)溝通如何與“平級”溝通策略：提前在感情賬戶中進行儲蓄口沙盤演練2：制定研發(fā)項目的溝通地圖和溝通計劃口研發(fā)項目團隊發(fā)展的一般規(guī)律口研發(fā)項目不同階段的人力資源管理要點口項目人力資源管理過程識別人力資源需求進行人力資源規(guī)劃組建項目團隊進行團隊建設(shè)釋放人力資源口項目組的文化建設(shè)口案例：I公司項目團隊管理指南口問卷：識別自己面對沖突的差異模式口工作中如何靈活應(yīng)用差異模式口如何充分利用差異模式做好創(chuàng)新管理口如何正確對待項目中的沖突口為什么研發(fā)項目中有沖突是好事口沖突解決的GROW方法口沙盤演練3：用GROW方法解決研發(fā)項目中最典型的沖突四、項目管理過程（對應(yīng)PMBOK四、項目管理過程（對應(yīng)PMBOK的5大過程組和所有知識域，重點：整體管理、范圍管理和時間管理3個知識域）口圍管理和時間管理3個知識域）口項目管理過程：啟動、計劃、實施、控制、收尾口對比案例：華為公司的研發(fā)項目管理過程組—分析、計劃、執(zhí)行、控制、移交口啟動子過程（分析）：理解和評估任務(wù)，明確項目目標(biāo)口計劃子過程（計劃）：明確范圍，細化目標(biāo)，制定計劃口實施子過程（執(zhí)行）：組織內(nèi)外部資源，按計劃完成各項任務(wù)口控制子過程（控制）：清楚地界定項目所處狀態(tài)，和計劃進行比較；如有偏差，采取糾正措施口收尾子過程（移交）：將項目成果移交給客戶或者接收者進行驗收口項目管理過程組和知識域之間的關(guān)系矩陣項目啟動過程口項目申請和立項口組建項目組，明確職責(zé)項目經(jīng)理項目的核心組和外圍組項目贊助人職能部門的職責(zé)口識別項目利益干系人口分析項目內(nèi)外部需求，形成項目任務(wù)書口對項目需求進行排序和確認(rèn)口制定有挑戰(zhàn)性，符合SMART原則的項目目標(biāo)口案例：H公司如何充分利用歷史數(shù)據(jù)和項目要求來制定項目目標(biāo)?？陧椖块_工會口本階段關(guān)鍵模板：項目成員表，項目任務(wù)書口項目啟動階段的關(guān)鍵點和常見問題口項目啟動階段總結(jié)項目計劃過程口為什么要制定計劃口制定項目計劃的過程口如何制定大型項目的計劃口如何對創(chuàng)新工作進行計劃口如何防止“過度計劃”阻礙創(chuàng)新口進度計劃制定的過程口STEP1：活動定義工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)工作分解的原則工作分解的方法：自上而下法，頭腦風(fēng)暴法工作分解的方式：交付結(jié)果，職能，產(chǎn)品組成部分，項目實施順序：：將WBS和OBS對應(yīng)，設(shè)置責(zé)任矩陣口STEP2：活動排序活動之間的四種依賴關(guān)系活動排序的方法活動排序的技巧活動排序的工具：前導(dǎo)圖口STEP3：活動的資源、工期和成本估算項目資源類型資源估算的考慮要素資源估算的專家判斷法工期估算的三點估算法工期估算的專家判斷法為什么工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎(chǔ)項目費用的構(gòu)成成本估算信息來源成本估算的若干方法成本估算案例口STEP4：制定項目進度計劃為什么進度計劃極其重要？進度計劃工具：關(guān)鍵路徑法進度計劃工具：甘特圖關(guān)鍵路徑法案例甘特圖案例口STEP5：制定項目計劃融入風(fēng)險計劃--WORD格式--WORD格式--ODD口口項目的變更管理融入溝通計劃融入其他計劃形成項目整體計劃口項目經(jīng)理管理重點：價值、關(guān)鍵路徑口對高度不確定性任務(wù)的估算口舉例：某項目的完整項目計劃口計劃階段的關(guān)鍵點和常見問題口必須對項目計劃達成共識！口計劃階段的輸出：WBS、網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖、進度計劃、風(fēng)險計劃、溝通計劃口沙盤演練4：各組組長帶領(lǐng)組員制定項目整體計劃項目的實施與控制口為什么要進行控制？口舉例：實施和控制過程中的常見問題口溝通在實施和控制中的重要作用口項目控制的要點口計劃的分層實施與分層控制口項目監(jiān)控的方法和工具應(yīng)用項目進度計劃表建立項目基線召集會議觀察/檢查跟蹤行動計劃定期反饋及報告：進展報告。特圖、里程碑趨勢圖）狀態(tài)報告階段結(jié)束/月度評估報告口實施監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進度滯后如何辦？口案例（QA質(zhì)量定期報告）：反映項目過程質(zhì)量與工作產(chǎn)品質(zhì)量口若干質(zhì)量問題分析工具--WORD格式--WORD格式--ODD變更的源頭典型的變更管理過程變更管理的注意事項口項目實施和監(jiān)控階段的關(guān)鍵點和常見問題分析口實施控制階段的主要輸出：項目會議紀(jì)要，項目狀態(tài)報告，項目變更管理表口案例：H公司研發(fā)項目度量與分析表口沙盤演練5：設(shè)計研發(fā)項目的控制方法研發(fā)項目收尾過程口項目正常關(guān)閉口項目非正常關(guān)閉口項目的評估與驗收口經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)口文件歸檔口項目收尾階段的關(guān)鍵點和常見問題口案例分析：項目總結(jié)