某某醫(yī)藥公司風(fēng)險評估及應(yīng)對報告

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)**醫(yī)藥有限公司風(fēng)險評估及應(yīng)對報告報告單位：**醫(yī)藥有限公司編報時間：2018年9月28日

風(fēng)險評估及應(yīng)對報告為貫徹集團總部風(fēng)險預(yù)防精神，切實從源頭上預(yù)防、減少和消除經(jīng)營過程中影響安全生產(chǎn)隱患。根據(jù)這一要求，執(zhí)行內(nèi)控體系建設(shè)的企業(yè)，應(yīng)當對內(nèi)部控制的有效性進行自我評價。在公司執(zhí)行內(nèi)控梳理和評價的過程中，為了有效的提高工作效率、明確工作側(cè)重點，應(yīng)當遵循風(fēng)險導(dǎo)向原則，以風(fēng)險評估為基礎(chǔ)，全面考慮企業(yè)面臨的主要風(fēng)險，根據(jù)發(fā)生的可能性和對企業(yè)單個或整體控制目標造成的影響來確定需要評價的重點業(yè)務(wù)單元、重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域或流程環(huán)節(jié)。因此，管理層借助本項目達到對現(xiàn)有風(fēng)險因素進行歸集和分析的目的，以期對未來公司戰(zhàn)略及管理理念的調(diào)整提供有益的參考。一、風(fēng)險評估相關(guān)情況說明（一）風(fēng)險評估的時間2018年9月28日（二）風(fēng)險評估的范圍、目標公司目前面臨來自外部內(nèi)控合規(guī)要求及內(nèi)部管理提升需要，因此風(fēng)險評估工作的起點是從滿足企業(yè)內(nèi)部控制的直接目標出發(fā)，同時兼顧管理整合和改進需求，力求在保證工作目標明確提高工作效率；風(fēng)險評估考慮因素的制定充分考慮了公司內(nèi)部管理需求、外部監(jiān)管要求、業(yè)務(wù)重要性、行業(yè)影響因素及其他專業(yè)機構(gòu)可能提出的參考和建議；具體風(fēng)險評估范圍的確定，主要從戰(zhàn)略、運營、財務(wù)及合規(guī)四個維度匯總、分析了可能出現(xiàn)的潛在風(fēng)險，以合理保證本次風(fēng)險評估工作的完整性和充分性；在項目推行過程中，主要針對公司管理人員組織了討論，并根據(jù)由此收集到的風(fēng)險信息，對潛在風(fēng)險進行了梳理和排序。（三）風(fēng)險評估的方法本次風(fēng)險評估工作以公司層面高度為基調(diào)進行，關(guān)注公司核心管理團隊的風(fēng)險承受能力及風(fēng)險偏好，同時對各職能部門負責(zé)人進行風(fēng)險討論，參考他們對公司層面風(fēng)險初步的評價和判斷，綜合各項風(fēng)險影響因素而形成最終風(fēng)險清單和風(fēng)險排序。工作方法包括管理層討論、專家咨詢、集體討論、情景分析、政策分析、行業(yè)標桿比較、由專人主持的工作討論和調(diào)查研究、模型計算等。通過上述方法評估，結(jié)合公司自身特點，從戰(zhàn)略、運營、合規(guī)、財務(wù)四個層面做出了詳細的風(fēng)險匯總表，共涉及23個類別的72項風(fēng)險。其中，23個風(fēng)險類別包括：戰(zhàn)略風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險合規(guī)風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險公司治理戰(zhàn)略規(guī)劃及資源配置重大革新合并和資產(chǎn)剝離市場因素營銷和市場-信息科技供應(yīng)鏈人力資源信息技術(shù)災(zāi)害實物資產(chǎn)管理稅務(wù)項目管理資產(chǎn)經(jīng)營行為規(guī)范法律監(jiān)管全融市場資產(chǎn)流動性和公司信譽會計政策和報告資本結(jié)構(gòu)監(jiān)管（四）風(fēng)險評估參與人員10月8日在公司會議室，通過開展管理層討論，從公司整體運作層面了解了目前公司的風(fēng)險狀況。參與討論的高管層包括：部門職位姓名總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理質(zhì)量副總質(zhì)管部負責(zé)人采購部負責(zé)人儲運部負責(zé)人銷售部負責(zé)人財務(wù)部負責(zé)人行政部負責(zé)人信息部負責(zé)人（五）風(fēng)險評分的標準風(fēng)險評分標準依據(jù)風(fēng)險對公司的影響及風(fēng)險發(fā)生的可能性兩個維度進行劃分。風(fēng)險參數(shù)建立在公司的風(fēng)險偏好基礎(chǔ)上，即公司為實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標而愿意接受的風(fēng)險程度。考慮以上因素，將風(fēng)險發(fā)生的后果及可能性分為以下五類分值：分值影響程度發(fā)生可能性1分可忽略的：可以在正?；顒又袑⒉涣加绊懴氖录?。發(fā)生可能很低，幾乎不會發(fā)生的事件。2分輕微的：通過一定的管理手段就能解決的不利事件。發(fā)生可能性較低的事件。3分中等的：需要額外管理的嚴重事件。發(fā)生可能性為中度的事件。4分嚴重的：需要特別管理的危機事件。發(fā)生可能性較高的事件。5分災(zāi)難性的：可能導(dǎo)致崩潰的災(zāi)難/特殊事件。發(fā)生的可能性很高或必然會發(fā)生的事件。風(fēng)險影響程度的判斷參考指標：分析層面判斷結(jié)果12345戰(zhàn)略對戰(zhàn)略實施影響近乎沒有。對戰(zhàn)略實施影響輕微一定程度上影響戰(zhàn)略實施和目標實現(xiàn)。對于企業(yè)完成戰(zhàn)略計劃和目標造成重大影響。令企業(yè)失去繼續(xù)運作的能力。運營對營運影響近乎沒有：在時間、人力或成本方面存在預(yù)算的情況，影響可以消化。對營運目標或關(guān)鍵業(yè)績指標影響輕微：在時間、人力或成本方面存在預(yù)算的情況，影響較小。一定程度上減慢營業(yè)運作：在時間、人力或成本方面超出預(yù)算，需要對預(yù)算數(shù)據(jù)進行小范圍調(diào)整。對營運目標或關(guān)鍵業(yè)績指標造成重大影響：在時間、人力或成本方面超出預(yù)算，需要對重大預(yù)算數(shù)據(jù)進行調(diào)整。無法達到企業(yè)的營運目標：各項預(yù)算數(shù)據(jù)失控，預(yù)算需要重新調(diào)整。合規(guī)近乎沒有違規(guī)違法行為，無糾紛。在一些不重要的問題上違規(guī)，沒有引起訴訟。在某類問題上違規(guī)，引起糾紛和訴訟。在重要的問題上違規(guī)，引起訴訟，導(dǎo)致巨額賠償。在重要的問題上違規(guī)，引起訴訟，導(dǎo)致巨額虧損，企業(yè)無法正常運營。財務(wù)外部審計師在管理建議書中提出少量一般性問題。外部審計師在管理建議書中提出若干一般性問題外部審計師對報表項目或其他事項具保留意見。外部審計師在管理建議書中提出重大問題。外部審計師對財務(wù)報表出具否定意見。風(fēng)險發(fā)生可能性的判斷參考指標：分析層面判斷結(jié)果12345管理層關(guān)注管理層并不擔心未來會發(fā)生類似事件管理層認為未來發(fā)生該事件的可能性較低但也需要關(guān)注管理層認為目前某些事態(tài)表明該事件可能在未來發(fā)生管理層對該事件較為關(guān)注因為未來發(fā)生的可能性較大從目前形勢來看，此事件一定會在未來發(fā)生管理層對該事件的討論尚無特別討論曾經(jīng)提醒相關(guān)部門或人員注意不定期會要求相關(guān)部門或人員進行匯報定期討論且相關(guān)部門或人員需要進行定期匯報隨時關(guān)注根據(jù)管理層討論結(jié)果，按照上下公式計算出第個風(fēng)險的得分，并據(jù)些對10大分險做出了排序。風(fēng)險發(fā)生可能性=∑每位部門負責(zé)人風(fēng)險發(fā)生可能性打分/高管人數(shù)風(fēng)險影響程度=∑每位部門負責(zé)人風(fēng)險影響程度打分/高管人數(shù)風(fēng)險總分=風(fēng)險發(fā)生可能性X風(fēng)險影響程度根據(jù)風(fēng)險總分得出的20大風(fēng)險最終排序結(jié)果見風(fēng)險評估結(jié)果。（六）風(fēng)險評估報告基于上述工作，我們總結(jié)、分析了風(fēng)險評估過程中收集到的各類數(shù)據(jù)和現(xiàn)場觀察結(jié)果，匯總形成本報告，并提交管理層作為未來風(fēng)險管理工作的基礎(chǔ)。二、風(fēng)險評估的結(jié)果（一）風(fēng)險評估結(jié)果及風(fēng)險描述根據(jù)管理層對重要風(fēng)險的討論結(jié)果，我們按照風(fēng)險得分從高到低的順序?qū)⒛壳肮久媾R的10大主要風(fēng)險排序如下。同時，為了幫助管理層掌握風(fēng)險細節(jié)，我們也將具體風(fēng)險描述、風(fēng)險得分及風(fēng)險關(guān)注點一同做了列示：風(fēng)險風(fēng)險描述NO.1：競爭（市場競爭）風(fēng)險風(fēng)險大類：戰(zhàn)略風(fēng)險該風(fēng)險是指影響公司的市場競爭力，從而阻礙公司長期發(fā)展的風(fēng)險。風(fēng)險影響程度風(fēng)險發(fā)生可能性風(fēng)險總分44.518風(fēng)險關(guān)注點市場主要競爭者或新進者削弱了企業(yè)的比較優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展的能力；是否制定了有效的市場競爭策略，開展對整體市場及競爭對手的分析了解及對不同層次客戶需求的調(diào)研，是否能擴展業(yè)務(wù)或保住現(xiàn)有市場份額；企業(yè)在本地區(qū)內(nèi)均有業(yè)務(wù)分布，從一定程度而言分散了部分風(fēng)險，對競爭對手有一定分析，但不夠系統(tǒng)也無人反饋；無法對主要競爭對手的行動進行快速、有效的應(yīng)對而導(dǎo)致的風(fēng)險；營銷策略制訂不當或出現(xiàn)不利的環(huán)境因素而導(dǎo)致市場營銷活動受損甚至失敗的風(fēng)險；生產(chǎn)材料或設(shè)備的供應(yīng)價格、質(zhì)量以及供需關(guān)系的不利變動甚至供應(yīng)的中斷而導(dǎo)致的風(fēng)險；銷售市場價格或供需關(guān)系的不利波動而導(dǎo)致的風(fēng)險風(fēng)險風(fēng)險描述NO.2：信用與回款風(fēng)險風(fēng)險大類：市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險該風(fēng)險是指1.賒銷政策不適當，或不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需求；2.應(yīng)收帳款無法及時收回，進而影響公司財務(wù)狀況。風(fēng)險影響程度風(fēng)險發(fā)生可能性風(fēng)險總分4416風(fēng)險關(guān)注點公司在經(jīng)營活動中，供應(yīng)商或客戶不能履行交易約定義務(wù)而給公司造成財務(wù)損失的風(fēng)險，具體表現(xiàn)為因供應(yīng)商未能按時、保質(zhì)、保量供貨或提供服務(wù)而導(dǎo)致公司承擔額外成本或失去銷售機會造成收益損失，或者因客戶拖欠貨款、代墊款等造成的公司額外營運資本占用或壞賬損失；由于客戶選擇不當，對客戶評價不合理以及對客戶投訴處理不當?shù)?，影響公司銷售目標達成；公司目前的賒銷政策是否能夠適合現(xiàn)階段公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需求；是否建立了有效的信用管理機制，用來定期監(jiān)控各個客戶信用狀況的改變；已成型的信用管理機制是否被有效的執(zhí)行；執(zhí)行相關(guān)監(jiān)控工作的同事是否具有足夠的專業(yè)素養(yǎng)，能夠在客戶信用狀況出現(xiàn)惡化征兆時作出及時反應(yīng)；公司提供給客戶的賒銷政策及客戶信用管理水平，在一定程度上直接影響應(yīng)收帳款回款狀況。風(fēng)險風(fēng)險描述NO.3：合同風(fēng)險風(fēng)險大類：合規(guī)風(fēng)險、運營風(fēng)險該風(fēng)險是指該風(fēng)險是指企業(yè)可能簽訂對企業(yè)不利的合同；合同條款的遵循及控制未能得到有效的執(zhí)行，導(dǎo)致違約并給企業(yè)造成潛在的損失的風(fēng)險。風(fēng)險影響程度風(fēng)險發(fā)生可能性風(fēng)險總分3.63.412.2風(fēng)險關(guān)注點未將合同條款與銷售戰(zhàn)略結(jié)合起來，以合理確認收入或在正確的期間內(nèi)確認收入；由于簽約對方地位或地域的特殊性，使企業(yè)執(zhí)行的合同內(nèi)容對于企業(yè)來說不是最佳條款或規(guī)定，合同條款不清晰（如：沒有明確的賠償條款的確定），發(fā)生問題后于難以達成共識，可能會帶來重大的經(jīng)濟損失；缺乏合同條款審核規(guī)范/制度用于指導(dǎo)參與合同審核部門對條款內(nèi)容的正確性，完整性進行把握，會導(dǎo)致潛在的合同糾紛；在合同起草、談判、審核、簽訂、履行、存檔等各個環(huán)節(jié)中，由于管理或處理不當，導(dǎo)致合同無法履行或違約的風(fēng)險。違反國家法律法規(guī)或各類監(jiān)管規(guī)則，導(dǎo)致公司/相關(guān)人員負上法律責(zé)任的風(fēng)險。風(fēng)險風(fēng)險描述NO.4：業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)風(fēng)險風(fēng)險大類：戰(zhàn)略風(fēng)險該風(fēng)險是指企事業(yè)由于不了解業(yè)務(wù)特性、消費者及市場的波動，可能導(dǎo)致不合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的風(fēng)險。風(fēng)險影響程度風(fēng)險發(fā)生可能性風(fēng)險總分3.8311.4風(fēng)險關(guān)注點企業(yè)的市場戰(zhàn)略不符合現(xiàn)在和將來的市場需求，不符合業(yè)務(wù)/服務(wù)的生命周期；企業(yè)缺少競爭市場產(chǎn)品，無產(chǎn)品整合/捆綁戰(zhàn)略未能根據(jù)市場變化和產(chǎn)品需求對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整；因市場準入、銷售渠道管理、產(chǎn)品交付、退貨管理及銷售計劃實施不當?shù)葘?dǎo)致市場占有率、消費者滿意度下降，退貨增多以及盈利目標無法達成等風(fēng)險。；風(fēng)險風(fēng)險描述NO.5：人力資源風(fēng)險風(fēng)險大類：運營風(fēng)險該風(fēng)險是指人力資源戰(zhàn)略、政策、人力儲備相關(guān)的風(fēng)險風(fēng)險影響程度風(fēng)險發(fā)生可能性風(fēng)險總分33.410.2風(fēng)險關(guān)注點人力資源戰(zhàn)略需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況進行調(diào)整，否則無法為企業(yè)戰(zhàn)略目標、員工需求、企業(yè)的價值觀和愿景提供支持；未能招聘到或挽留住優(yōu)秀員工來確保人力資源的質(zhì)量及平衡，關(guān)鍵崗位管理層或員工可能缺乏能力執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標落地；績效評估的合理性不足，從而無法確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。需要考慮各個業(yè)務(wù)線績效考核體系的個性化是否足夠；人力資源規(guī)劃不全面、不科學(xué)，與集團戰(zhàn)略發(fā)展目標不匹配，導(dǎo)致無法滿足集團發(fā)展需要的風(fēng)險。無法招到合格的員工和招聘不合格的員工帶來的風(fēng)險。沒有制定明確的崗位人才標準的風(fēng)險，沒有選擇科學(xué)測評工具的風(fēng)險，測評工具使用或解讀不當?shù)娘L(fēng)險；以及測評工具自身誤差，影響對人才能力、素質(zhì)做出準確真實的判斷的風(fēng)險。人與物、人與事、人與人之間配置不合理影響工作效率和業(yè)績目標達成的風(fēng)險。經(jīng)理人晉升聘任的政策及程序合規(guī)性風(fēng)險。未根據(jù)業(yè)務(wù)快速發(fā)展及時評估崗位價值，關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才調(diào)整缺乏明確的依據(jù)，激勵力度不足，從而出現(xiàn)人崗不匹配的風(fēng)險。培訓(xùn)計劃或內(nèi)容不合理，影響培訓(xùn)效果和人員綜合素質(zhì)提升。薪酬與福利設(shè)計的科學(xué)性、合理性、合規(guī)性不足，影響績效目標的達成和人員穩(wěn)定性?？冃Э己藘?nèi)容不科學(xué)或考核結(jié)果未合理運用，影響考核目標達成的風(fēng)險。員工用工形式、勞動合同簽訂不規(guī)范等引起的風(fēng)險。目前我公司員工離職率約為26%，而醫(yī)藥行業(yè)平均員工離職率約為20.45%（2016年），公司員工離職率與高于行業(yè)平均水平。風(fēng)險風(fēng)險描述NO.6：資金及預(yù)算管理風(fēng)險風(fēng)險大類：運營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險該風(fēng)險是指企業(yè)未能對現(xiàn)有的或新的經(jīng)營活動所需資金進行有效的預(yù)算，可能導(dǎo)致未能支持公司的戰(zhàn)略和成長目標、影響業(yè)務(wù)擴張及公司盈利水平的風(fēng)險。風(fēng)險影響程度風(fēng)險發(fā)生可能性風(fēng)險總分3.42.89.52風(fēng)險關(guān)注點公司沒有足夠資金兌現(xiàn)日常生產(chǎn)經(jīng)營及資本性支出的支付承諾、無法按期完成現(xiàn)金付息派息或償還到期債務(wù)；因金融機構(gòu)未能履行交易約定義務(wù)而給公司造成財務(wù)損失的風(fēng)險，具體表現(xiàn)為在最終交易結(jié)算前或結(jié)算時金融機構(gòu)違約，導(dǎo)致公司的資產(chǎn)無法按期全部收回或者收益無法全部實現(xiàn)；因預(yù)算編制參與度低，范圍、項目不全面，編制依據(jù)信息不足，編制程序、方法不規(guī)范，可能導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏準確性、合理性和可行性，預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配等；因各部門執(zhí)行預(yù)算責(zé)任不明確，未根據(jù)外部環(huán)境和市場變化適時調(diào)整預(yù)算或不按規(guī)定程序隨意調(diào)整預(yù)算，導(dǎo)致公司資源的錯配，或不能揭示經(jīng)營中存在的風(fēng)險，不能對經(jīng)營策略改變的財務(wù)后果進行評估，影響盈利目標的實現(xiàn)；由于考核指標定義模糊，不能量化，或者僅根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對各預(yù)算單位進行業(yè)績評價和激勵，導(dǎo)致考核不全面，流于形式甚至業(yè)績操縱等風(fēng)險；財務(wù)資源分配未能有效地與重要風(fēng)險領(lǐng)域及戰(zhàn)略目標相一致；未能根據(jù)市場和業(yè)務(wù)條件的變化來更新預(yù)算；迫于展示運營結(jié)果的壓力而導(dǎo)致年度預(yù)算不準確；9、預(yù)算的設(shè)定未能從控制的角度出發(fā)，或沒有基于合理的假設(shè)。風(fēng)險風(fēng)險描述NO.7：公司內(nèi)控環(huán)境風(fēng)險風(fēng)險大類：財務(wù)風(fēng)險、運營風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險該風(fēng)險是指因未能建立起符合外部監(jiān)管機構(gòu)要求的內(nèi)部控制環(huán)境，如企業(yè)內(nèi)部控制制度不規(guī)范，存在重大內(nèi)控缺陷等，從而給企業(yè)帶來合規(guī)或運營上的風(fēng)險。風(fēng)險影響程度風(fēng)險發(fā)生可能性風(fēng)險總分3.22.88.96風(fēng)險關(guān)注點因文化建設(shè)中的戰(zhàn)略規(guī)劃、體系建設(shè)、組織管理、傳播推廣、踐行落地、評價考核、優(yōu)化提升等環(huán)節(jié)，因工作疏漏或執(zhí)行不力，造成文化建設(shè)的作用和成效難以體現(xiàn)；無效的治理及內(nèi)部控制監(jiān)督；沒有書面記錄的流程，且沒有按照流程要求操作；不恰當或無效的控制環(huán)境導(dǎo)致額外的審計程序及成本；對已知控制缺陷及/或?qū)徲嫲l(fā)現(xiàn)沒有適當?shù)姆答伌胧?；管理層沒有倡導(dǎo)一個鼓勵道德誠信的企業(yè)文化；企業(yè)或行業(yè)控制環(huán)境復(fù)雜或不成熟；公司未制定充分的應(yīng)對程序來處理已發(fā)現(xiàn)或懷疑的不規(guī)范行為；管理層的不規(guī)范行為（如商業(yè)間諜、內(nèi)幕交易等）對公司員工的道德觀造成負面影響；管理層對待與政策制度相關(guān)的事項缺乏明確清晰的態(tài)度，可能會導(dǎo)致控制的薄弱；制度、文化等宣貫不夠，或監(jiān)督不到位，經(jīng)理人和員工事業(yè)心、責(zé)任感較欠缺，大局觀念不強，思想道德水平不高，缺乏職業(yè)操守，做出逃避監(jiān)管、弄虛作假、營私舞弊等違背國家法規(guī)和華潤誠信價值觀行為的風(fēng)險。風(fēng)險風(fēng)險描述NO.8：信息安全風(fēng)險風(fēng)險大類：運營風(fēng)險該風(fēng)險是指企業(yè)為信息安全進行有效的保護，可能導(dǎo)致企業(yè)保密信息泄露、經(jīng)濟損失以及承擔法律責(zé)任的風(fēng)險。風(fēng)險影響程度風(fēng)險發(fā)生可能性風(fēng)險總分32.67.8風(fēng)險關(guān)注點投入不足，IT系統(tǒng)及應(yīng)用的安全訪問措施未能有效保護企業(yè)數(shù)據(jù)；或信息安全工作措施不足，導(dǎo)致內(nèi)部敏感信息或資料遭到泄露；未進行相應(yīng)的培訓(xùn)，員工意識或職業(yè)操守不高，導(dǎo)致信息泄露，給企業(yè)帶來不良影響（業(yè)界聲譽，企業(yè)形象，巨額賠付）；未授權(quán)第三方獲取企業(yè)員工、顧客或運營數(shù)據(jù)，導(dǎo)致企業(yè)需承擔法律責(zé)任或形象受損；信息系統(tǒng)規(guī)劃不合理、不科學(xué)，無法滿足業(yè)務(wù)運營管理提升和發(fā)展的需要；IT戰(zhàn)略規(guī)劃實施進度緩慢或者執(zhí)行方向出現(xiàn)偏差、IT項目實施人員配置不足等原因，導(dǎo)致無法實現(xiàn)信息系統(tǒng)規(guī)劃目標的風(fēng)險；系統(tǒng)運行過程中數(shù)據(jù)丟失、系統(tǒng)無法使用，業(yè)務(wù)無法正常運轉(zhuǎn)等；信息系統(tǒng)架構(gòu)不一致，缺乏供可用的架構(gòu)，出現(xiàn)系統(tǒng)間不連通、數(shù)據(jù)無法集成共享，影響業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)等風(fēng)險；企業(yè)商密信息被內(nèi)部人員泄露，或被外部人員、機構(gòu)竊取，造成集團經(jīng)濟損失、競爭力損害和企業(yè)形象破壞的風(fēng)險。風(fēng)險風(fēng)險描述NO.9：戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行風(fēng)險風(fēng)險大類：戰(zhàn)略風(fēng)險、運營風(fēng)險該風(fēng)險是指對集團或公司戰(zhàn)略制定或執(zhí)行不當，從而阻礙公司長期發(fā)展的風(fēng)險。風(fēng)險影響程度風(fēng)險發(fā)生可能性風(fēng)險總分32.47.2風(fēng)險關(guān)注點未能進行重大的技術(shù)革新從而阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，未能應(yīng)用新技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)的比較優(yōu)勢；未能在眾多選擇中發(fā)現(xiàn)、評估并進行正確選擇以為企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的有效執(zhí)行提供方向并分配資源；戰(zhàn)略目標沒有進行詳細分解導(dǎo)致各個部門對目標的理解存在不一致的現(xiàn)象，且戰(zhàn)略目標的分解與績效指標的掛鉤不科學(xué)；面對未來重大經(jīng)濟變革的戰(zhàn)略布局與實際戰(zhàn)略執(zhí)行存在不一致，過度強調(diào)短期盈利目標的達成，從而忽略了長期目標的實現(xiàn)。公司制定的戰(zhàn)略決策（含行業(yè)進退）不符合股東、其他關(guān)鍵利益相關(guān)者的期望以及公司的現(xiàn)狀而導(dǎo)致的風(fēng)險。戰(zhàn)略與組織架構(gòu)和管理流程的不匹配、不恰當?shù)馁Y源分配及戰(zhàn)略合作伙伴等原因，而導(dǎo)致戰(zhàn)略實施無效或低效的風(fēng)險。風(fēng)險風(fēng)險描述NO.10：內(nèi)部員工溝通風(fēng)險風(fēng)險大類：戰(zhàn)略風(fēng)險該風(fēng)險是指企業(yè)中不同崗位員工之間，以及與管理層之間未建立互相理解和信任的溝通基調(diào)，由于不良的溝通關(guān)系從而可能降低工作效率的風(fēng)險。風(fēng)險影響程度風(fēng)險發(fā)生可能性風(fēng)險總分326風(fēng)險描述不能充分的利用內(nèi)部及外部的知識及能力的資源來提升員工的整體技能及水平；部門及員工之間信息溝通不暢，未能快速傳達信息；（二）風(fēng)險坐標分析1、為了更好的體現(xiàn)公司現(xiàn)有重大風(fēng)險總體管控狀況，我們引用風(fēng)險坐標這一工具直觀的反應(yīng)10大風(fēng)險的具體分布情況。風(fēng)險坐標是基于各個風(fēng)險的打分情況及風(fēng)險總分，將其分為高、中、低三個等級，反應(yīng)在下圖不同顏色的區(qū)域中（其中綠色為低風(fēng)險區(qū)域、黃色為中風(fēng)險區(qū)域、紅色為高風(fēng)險區(qū)域）：風(fēng)險影響程度災(zāi)難性5510152025重大448121620中等33691215輕微2246810可忽略11234512345極低低中等高極高風(fēng)險可能性結(jié)合10大風(fēng)險的打分結(jié)果，我們可以得出以下風(fēng)險分布：由上圖可以看出，目前公司主要風(fēng)險為中等水平風(fēng)險。三、未來風(fēng)險管理工作建議（一）風(fēng)險應(yīng)對策略1、風(fēng)險關(guān)注程度對于不同的風(fēng)險，管理層需根據(jù)其可能造成的不同影響投以不同的關(guān)注程度、明確不同的管理策略，才能達到雙高效（高效果、高效率）的目的。三個風(fēng)險級別及我們建議的管理層關(guān)注程度如下：風(fēng)險水平管理層應(yīng)關(guān)注程度低風(fēng)險為了降低現(xiàn)有風(fēng)險水平，需采取措施改進內(nèi)部控制需要監(jiān)控該風(fēng)險，保證其在可控范圍內(nèi)中等風(fēng)險需采取定量手段減少該風(fēng)險，并制定時間表，保證風(fēng)險在可控范圍內(nèi)應(yīng)考慮控制成本若危害后果較大，則應(yīng)經(jīng)常評估該風(fēng)險發(fā)生的可能性高風(fēng)險在未降低風(fēng)險前，須停止與其相關(guān)的經(jīng)營活動若與此相關(guān)的經(jīng)營活動正在進行中，應(yīng)擬定完備的應(yīng)急計劃和緊急措施積極采取措施降低風(fēng)險在未降低風(fēng)險前，無論其執(zhí)行代價有多大，與該風(fēng)險相關(guān)的所有經(jīng)營活動（包括已經(jīng)開始進行的經(jīng)營活動）均必須停止2、風(fēng)險應(yīng)對策略風(fēng)險應(yīng)對是指管理層在評估相關(guān)風(fēng)險后，按照風(fēng)險管理優(yōu)先順序和風(fēng)險管理策略，結(jié)合風(fēng)險預(yù)警機制，對各類風(fēng)險或每一項重大風(fēng)險制定、評估和選擇風(fēng)險管理解決方案的過程。其中，風(fēng)險應(yīng)對策略指企業(yè)根據(jù)自身條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度、風(fēng)險管理有效性標準，選擇風(fēng)險承擔、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險控制、風(fēng)險規(guī)避等適合的風(fēng)險管理工具的總體策略，并確定風(fēng)險管理所需人力和財力資源的配置原則。一般公司引用的應(yīng)對策略有以下幾類：應(yīng)對策略定義可以采取的具體措施承擔管理層決定承受該風(fēng)險帶來的可能危害。此時管理層的關(guān)注重點應(yīng)該集中在：1）對該風(fēng)險變化情況進行監(jiān)控；2）該風(fēng)險一旦發(fā)生，對其后果能夠合理、全面的估計；3）制定完善的應(yīng)急措施、恢復(fù)計劃、補救措施等完全接受該風(fēng)險制定獎勵/虧損目標和容忍標準建立并監(jiān)控關(guān)鍵性風(fēng)險指標制定完善的應(yīng)急措施制訂恢復(fù)計劃調(diào)查并采取后續(xù)行動建立補救措施為后果籌備資金轉(zhuǎn)移通過采取措施將可能風(fēng)險因素進行化解和轉(zhuǎn)化投保業(yè)務(wù)共享業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)多樣化/業(yè)務(wù)擴展套期保值控制采取嚴密的糾正措施，修正內(nèi)控設(shè)計和執(zhí)行方面的各類缺陷，對風(fēng)險加以有效的控制。整改組織體系修正總體方針改善經(jīng)營措施進行實時監(jiān)控規(guī)避由于風(fēng)險過于龐大或能夠采取的處理措施成本過高，因此管理層決定徹底放棄可能產(chǎn)生風(fēng)險的這部分經(jīng)營活動。停止業(yè)務(wù)活動撤資退出市場改變或重新確立目標重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)及工具縮小規(guī)模建議管理層逐條分析公司目前面對的重大風(fēng)險，討論確認相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對策略，并針對風(fēng)險應(yīng)對策略制定的應(yīng)對風(fēng)險的具體措施，包括采取的應(yīng)對動作、執(zhí)行人、執(zhí)行成本等，最終形成風(fēng)險應(yīng)對計劃。（二）建立完善風(fēng)險管控及監(jiān)督體系為了提高公司整體風(fēng)險防范能力，我們建議管理層從以下幾方面入手建立和完善風(fēng)險管控及監(jiān)督體系：1、組建風(fēng)險管理工作組：1.1此工作組可以為非