生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)管理教材課件

1、生產(chǎn)管理新思維2、生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)3、排產(chǎn)與控制4、生產(chǎn)績效管理培訓(xùn)內(nèi)容1、生產(chǎn)管理新思維培訓(xùn)內(nèi)容11生產(chǎn)管理新思維1生產(chǎn)管理新思維2企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)決策營銷決策財(cái)務(wù)決策生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策廠址選擇產(chǎn)品決策產(chǎn)品試制工藝設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃-物流控制車間生產(chǎn)出貨--配送基建工藝-設(shè)備配置廠區(qū)布置車間布置采購生產(chǎn)管理模式和機(jī)制廣義工廠管理狹義工廠管理生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)置...生產(chǎn)支持工廠設(shè)計(jì)成本控制質(zhì)量管理人力資源制造型企業(yè)的管理范疇和內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)決策營銷決策財(cái)務(wù)決策生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策廠址選3技術(shù)進(jìn)步不斷加速“產(chǎn)品”需求多元化產(chǎn)品更新?lián)Q代加快環(huán)境復(fù)雜不易預(yù)測趨于國際化…………市場環(huán)境新趨勢“3C”的壓力顧客-Customer競爭-Competition變化-Change多品種、小批量、（柔性）敏捷化技術(shù)進(jìn)步不斷加速市場環(huán)境新趨勢“3C”的壓力顧客-Cus4

顧客是上帝

銷售未預(yù)計(jì)的訂單變化新產(chǎn)品投放加快產(chǎn)品更改頻繁質(zhì)量價(jià)格交貨期快速響應(yīng)……訂單下達(dá)到工廠YESNO超時(shí)加班額外費(fèi)用

1.1市場變化和內(nèi)外部壓力生產(chǎn)計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、指揮停工待料積壓庫存設(shè)備故障質(zhì)量問題供應(yīng)商管理顧客是上帝銷售未預(yù)計(jì)的訂單變化訂單下達(dá)到工廠YE51.2生產(chǎn)運(yùn)作管理公司財(cái)務(wù)運(yùn)作的貢獻(xiàn)長期負(fù)債長期資產(chǎn)權(quán)益應(yīng)收款應(yīng)付款存貨資本利潤A存貨B存貨C存貨收入制造成本銷售及行政費(fèi)用-++-+++--ROE=利潤權(quán)益=（）利潤收入（）收入資產(chǎn)（）負(fù)債+權(quán)益權(quán)益1.2生產(chǎn)運(yùn)作管理公司財(cái)務(wù)運(yùn)作的貢獻(xiàn)長期負(fù)債長期資產(chǎn)權(quán)益應(yīng)6按工藝過程可分為兩類處理流程型和制造裝配型按材料流動(dòng)和處理集中程度分為三類大量(流水)、成批和單件小批量生產(chǎn)按顧客要求訂制程度分為兩類備貨生產(chǎn)和訂貨(按訂單)生產(chǎn)1.3不同生產(chǎn)類型的管理特征按工藝過程可分為兩類1.3不同生產(chǎn)類型的管理特征7按顧客要求定制程度可將制造裝配生產(chǎn)分為

備貨生產(chǎn)方式和訂貨生產(chǎn)方式備貨生產(chǎn)方式在對市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，有計(jì)劃地生產(chǎn)出完工產(chǎn)品存貨并以存貨供應(yīng)顧客，產(chǎn)成品存貨是其最顯著的特點(diǎn)顧客定制程度很低生產(chǎn)效率高要準(zhǔn)確預(yù)測顧客需求生產(chǎn)管理的重點(diǎn)是按“量”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的平衡訂貨生產(chǎn)方式收到顧客訂單才按顧客要求進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購、組織生產(chǎn)、發(fā)貨等工作各批的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期等可能都不同產(chǎn)成品存貨較少生產(chǎn)管理的重點(diǎn)是確保交貨期，按“期”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的銜接平衡按顧客要求定制程度可將制造裝配生產(chǎn)分為

備貨生產(chǎn)方式和訂貨生8還可將訂貨生產(chǎn)方式分為

訂貨組裝、訂貨制造和訂貨工程三種方式訂貨組裝方式預(yù)先生產(chǎn)出半成品存貨，按顧客要求組裝成不同的產(chǎn)品類似于備貨生產(chǎn)方式，零部件標(biāo)準(zhǔn)化和通用程度高，生產(chǎn)批量大，效率較高既適合采用流水線降低成本，也可滿足顧客不同要求代表著產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造綜合改進(jìn)的方向訂貨工程方式按顧客要求設(shè)計(jì)制造，即收到顧客訂單后先要進(jìn)行工程圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，之后進(jìn)行采購、外協(xié)、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和制造三種方式中訂貨工程方式的生產(chǎn)周期最長，生產(chǎn)和作業(yè)管理的重點(diǎn)是縮短設(shè)計(jì)周期，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化和通用水平訂貨制造方式按顧客要求制造，產(chǎn)品已設(shè)計(jì)好，可按計(jì)劃提前進(jìn)行采購原材料并外委加工等工作產(chǎn)品生產(chǎn)期限等于生產(chǎn)周期，可縮短交貨期如果預(yù)測不準(zhǔn)，造成原材料和外協(xié)件積壓生產(chǎn)和作業(yè)管理重點(diǎn)是加強(qiáng)預(yù)測和縮短采購提前期和生產(chǎn)周期還可將訂貨生產(chǎn)方式分為

訂貨組裝、訂貨制造和訂貨工程三種方式9產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝準(zhǔn)備外購與制造總裝配發(fā)運(yùn)按預(yù)測為庫存組織生產(chǎn)按訂單按預(yù)測組織零部件生產(chǎn)按訂單組織裝配按訂單組織加工與裝配按預(yù)測采購部分原材料按訂單組織從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、加工、裝配、發(fā)運(yùn)全過程TGTGTGTG備貨生產(chǎn)型訂貨組裝型訂貨制造型訂貨工程型訂貨生產(chǎn)型和備貨生產(chǎn)型產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃內(nèi)容的比較TG：交貨提前期，交貨日期產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝準(zhǔn)備外購與制造總裝配發(fā)運(yùn)按預(yù)測為庫存組織生產(chǎn)按10生產(chǎn)過程是勞動(dòng)過程和自然過程的組合通過原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品或服務(wù)的形式，將現(xiàn)金變成儲備資金，再變成生產(chǎn)資金，最后轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品資金，并在這一過程中實(shí)現(xiàn)增值。是功能、質(zhì)量和成本形成的過程生產(chǎn)過程的組成生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程生產(chǎn)支持過程輔助生產(chǎn)過程基本生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程是勞動(dòng)過程和自然過程的組合生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程生產(chǎn)支持過11生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程產(chǎn)品圖紙、技術(shù)資料、工藝文件、工裝模具輔助生產(chǎn)過程動(dòng)力供應(yīng)、工裝模具制造、設(shè)備廠房維護(hù)基本生產(chǎn)過程原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品生產(chǎn)支持過程物資供應(yīng)、運(yùn)輸、倉庫管理等生產(chǎn)過程內(nèi)容生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程生產(chǎn)過程內(nèi)容12顧客需求生產(chǎn)類型生產(chǎn)過程組織就是根據(jù)顧客需求的特點(diǎn)和生產(chǎn)類型的性質(zhì)，對加工過程中的各種要素，包括加工設(shè)備、輸送裝置、工序、工作中心、在制品存放點(diǎn)等進(jìn)行合理的配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的行程最短，通過時(shí)間最快和各種消耗最小，并且有利于提高生產(chǎn)過程滿足顧客要求和適應(yīng)環(huán)境變化的柔性。加工行程最短通過時(shí)間最快各種消耗最小加工設(shè)備輸送裝置工序工作中心WIP存放等等滿足顧客要求適應(yīng)環(huán)境變化生產(chǎn)過程組織顧客需求生產(chǎn)類型生產(chǎn)過程組織就是根據(jù)顧客需求的特點(diǎn)和生產(chǎn)類型13生產(chǎn)過程組織就是要合理地處理生產(chǎn)過程各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，其基本要求：生產(chǎn)過程的連續(xù)性不發(fā)生或少發(fā)生不必要的中斷和停頓生產(chǎn)過程的協(xié)調(diào)(比例)性在生產(chǎn)能力上保持適當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系生產(chǎn)過程的均衡(節(jié)奏)性生產(chǎn)負(fù)荷均勻或穩(wěn)定持續(xù)上升，避免時(shí)松時(shí)緊、或前松后緊的現(xiàn)象生產(chǎn)過程的經(jīng)濟(jì)性生產(chǎn)過程組織的基本要求生產(chǎn)過程組織就是要合理地處理生產(chǎn)過程各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，其基14根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)，制定生產(chǎn)預(yù)算并監(jiān)督執(zhí)行情況；根據(jù)公司銷售計(jì)劃和訂單情況，制定生產(chǎn)計(jì)劃并監(jiān)督執(zhí)行情況；主持生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度會(huì)；現(xiàn)場跟蹤及資源協(xié)調(diào)參加公司經(jīng)營會(huì)議，并做生產(chǎn)主題發(fā)言，就必要項(xiàng)目進(jìn)行專題報(bào)告負(fù)責(zé)就生產(chǎn)領(lǐng)域有關(guān)事宜與公司上下左右內(nèi)外進(jìn)行管理溝通和協(xié)調(diào)在生產(chǎn)方面是負(fù)責(zé)公司對外聯(lián)絡(luò)的代表。生產(chǎn)績效的收集、統(tǒng)計(jì)、分析、評估1.4生產(chǎn)計(jì)劃控制部門的主要職能根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)，制定生產(chǎn)預(yù)算并監(jiān)督執(zhí)行情況；1.4生產(chǎn)15生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)管理涉及的相關(guān)部門供應(yīng)商供應(yīng)生產(chǎn)車間銷售顧客技術(shù)管理設(shè)備管理質(zhì)量管理人事管理行政管理信息管理財(cái)務(wù)管理計(jì)劃管理安全管理儲運(yùn)管理計(jì)劃劃層控制層執(zhí)行層支持層服務(wù)層生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)管理涉及的相關(guān)部門供應(yīng)商供應(yīng)生產(chǎn)車間銷售顧16個(gè)人素質(zhì)(個(gè)性及修養(yǎng))組織能力(橫向協(xié)調(diào)能力和團(tuán)隊(duì)合作精神)管理人員的能力掌握的綜合能力技術(shù)專長知識面經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)等你們的觀點(diǎn)？對生產(chǎn)管理人員的要求個(gè)人素質(zhì)(個(gè)性及修養(yǎng))你們的觀點(diǎn)？對生產(chǎn)管理人員的要求17神奇的豐田汽車公司1980～1994，汽車界的霸主豐田英二，大野耐一質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、柔性、服務(wù)1990《改變世界的機(jī)器》1996《精益思想》敏捷制造1994《21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略》1.5精益生產(chǎn)的價(jià)值流控制神奇的豐田汽車公司1990《改變世界的機(jī)器》1996《精18全公司整體性利潤增加消除消費(fèi)，降低成本柔性生產(chǎn)，提高競爭力顧客滿意/忠誠度準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)看板管理均衡化生產(chǎn)良好的外部協(xié)作質(zhì)量保證小批量生產(chǎn)同步化生產(chǎn)全面質(zhì)量管理自動(dòng)化設(shè)備的快速準(zhǔn)備設(shè)備的合理布置標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)多技能作業(yè)員全員參加的改善和合理化活動(dòng)企業(yè)教育，開發(fā)人力資源不斷暴露問題，不斷改善尊重人性，發(fā)揮人的作用精益生產(chǎn)方式體系構(gòu)造經(jīng)濟(jì)性適應(yīng)性全公司整體性利潤增加消除消費(fèi)，降低成本柔性生產(chǎn)，提高競爭力顧19

通用弗雷明漢廠豐田高岡廠新聯(lián)公司弗里蒙特廠每車總裝工時(shí)311619每百車總裝缺陷數(shù)1354545每車總裝面積8.14.87.0平均庫存儲備2周2小時(shí)2天

資料來源：國際汽車計(jì)劃各國總裝廠調(diào)研1987年通用弗雷明漢廠、豐田高岡廠和新聯(lián)公司弗里蒙特廠對比

通用弗雷明漢廠豐田高岡廠新聯(lián)公司弗里蒙特廠每車總裝工時(shí)3120提前期縮短生產(chǎn)率提高在制品減少質(zhì)量改善空間利用0 25 50 75 100精益生產(chǎn)的典型利益提前期縮短0 25 50 75 100精益生產(chǎn)的典型利益21過量生產(chǎn)等待運(yùn)輸/搬運(yùn)不增值的工藝過程庫存多余的動(dòng)作產(chǎn)品質(zhì)量問題信息失真消除工廠中的八種浪費(fèi)過量生產(chǎn)消除工廠中的八種浪費(fèi)22以客戶為導(dǎo)向的

精益價(jià)值流分析1、有效識別和轉(zhuǎn)化客戶需求2、繪制當(dāng)前價(jià)值流圖a)運(yùn)作流程圖（物流）b）管理過程分析（信息流）3、主要的問題是什么？產(chǎn)生這些問題的原因是什么？

4、改進(jìn)（未來價(jià)值流圖）以客戶為導(dǎo)向的

精益價(jià)值流分析1、有效識別和轉(zhuǎn)化客戶需求3、23精益/敏捷化的生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)的幾個(gè)關(guān)鍵問題需求1.市場需求節(jié)拍（市場的“脈搏”）2.成品庫存策略物流3.你在哪在可以使用連續(xù)流進(jìn)行運(yùn)作（“一個(gè)流”）4.為了控制上游過程，你需要在哪里使用“拉動(dòng)”系統(tǒng)？信息流5.你將把內(nèi)部關(guān)鍵控制計(jì)劃下達(dá)到哪個(gè)點(diǎn)6.你在關(guān)鍵計(jì)劃點(diǎn)如何均衡物流？7.你在關(guān)鍵計(jì)劃點(diǎn)的排程間隔是多少？支持性改進(jìn)8.為了使價(jià)值流良好運(yùn)行，你需要對過程進(jìn)行什么樣的改進(jìn)。精益/敏捷化的生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)的幾個(gè)關(guān)鍵問題需求物流信息流支持242、生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)2、生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)25長期計(jì)劃-長遠(yuǎn)規(guī)劃，一般2-5年達(dá)到一定的技術(shù)指標(biāo)：盈利目標(biāo)、成本水平、勞動(dòng)生產(chǎn)率增加等制度生產(chǎn)發(fā)展規(guī)模：投資總額、人員機(jī)構(gòu)、基建項(xiàng)目等確定產(chǎn)品和技術(shù)的發(fā)展方向：新產(chǎn)品的試制規(guī)劃等培訓(xùn)職工隊(duì)伍和提高集體福利生產(chǎn)的規(guī)劃環(huán)境治理及綜合利用等的規(guī)劃中期計(jì)劃-3到18個(gè)月，聯(lián)系長期和短期計(jì)劃銷售計(jì)劃，年度綜合計(jì)劃產(chǎn)品計(jì)劃和預(yù)算制定雇員、庫存、轉(zhuǎn)包策略短期計(jì)劃季度計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃:為月、旬、周、甚至日或班計(jì)劃現(xiàn)場調(diào)度、派工計(jì)劃種類長期計(jì)劃-長遠(yuǎn)規(guī)劃，一般2-5年計(jì)劃種類26生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃生產(chǎn)預(yù)算主生產(chǎn)計(jì)劃詳細(xì)的工作排程產(chǎn)品決策需求預(yù)測和訂單勞動(dòng)力可獲得的原材料現(xiàn)有庫存外部生產(chǎn)能力(轉(zhuǎn)包)研究和開發(fā)市場研究需求1月2月3月4月2.1市場預(yù)測與生產(chǎn)計(jì)劃的銜接與平衡生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃生產(chǎn)預(yù)算主生產(chǎn)計(jì)劃詳細(xì)的產(chǎn)品決策需求預(yù)測勞動(dòng)力可27年度銷售預(yù)測計(jì)劃年度物料需求計(jì)劃年度設(shè)備需求計(jì)劃年度人員需求計(jì)劃月度主生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)變化應(yīng)對方案周-日生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)線（車間）投放順序/派工/進(jìn)度跟蹤/調(diào)整對協(xié)配廠/供應(yīng)商的具體供貨指令年度計(jì)劃月度計(jì)劃周計(jì)劃現(xiàn)場控制月訂單預(yù)告能力平衡庫存策略真實(shí)訂單確認(rèn)生產(chǎn)任務(wù)單交期安排生產(chǎn)預(yù)算預(yù)告供應(yīng)商/外協(xié)廠生產(chǎn)計(jì)劃體系層次月度采購供應(yīng)計(jì)劃銷售部計(jì)劃部物流部年度銷售預(yù)測計(jì)劃年度物料需求計(jì)劃年度設(shè)備需求計(jì)劃年度人員需28經(jīng)濟(jì)預(yù)測(economicforecasts)通過預(yù)計(jì)通貨膨脹、貨幣供給、房屋開工率及其他有關(guān)指標(biāo)來預(yù)測經(jīng)濟(jì)周期技術(shù)預(yù)測(technologicalforecasts)預(yù)測會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生重要的新產(chǎn)品，從而帶動(dòng)新工廠和設(shè)備需求的技術(shù)進(jìn)步需求預(yù)測(demandforecasts)為公司產(chǎn)品或服務(wù)需求預(yù)測。這些預(yù)測也叫市場預(yù)測，決定公司的生產(chǎn)、生產(chǎn)能力及計(jì)劃體系，并使公司財(cái)務(wù)、營銷、人事做相應(yīng)的變動(dòng)。2.2預(yù)測經(jīng)濟(jì)預(yù)測(economicforecasts)這些預(yù)測也叫29預(yù)測中的需求變異加速放大——“牛鞭效應(yīng)”時(shí)間顧客消費(fèi)量時(shí)間零售商訂貨量時(shí)間分銷商訂貨量時(shí)間供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測中的需求變異加速放大——“牛鞭效應(yīng)”時(shí)間顧客消費(fèi)量時(shí)間零30影響預(yù)測的不確定性的因素顧客不確定性實(shí)際需求的波動(dòng)購買力的波動(dòng)個(gè)性特征……生產(chǎn)者不確定性訂單/計(jì)劃的偏差質(zhì)量設(shè)備供應(yīng)管理…供應(yīng)者不確定性訂單/計(jì)劃的偏差質(zhì)量設(shè)備運(yùn)輸供應(yīng)……銜接協(xié)調(diào)不力環(huán)境、政策、法規(guī)未達(dá)成共識影響預(yù)測的不確定性的因素顧客不確定性生產(chǎn)者不確定性供應(yīng)者不確31預(yù)測方法定量預(yù)測(quantitativeforecasts)使用歷史數(shù)據(jù)或因素變量來預(yù)測需求的數(shù)學(xué)模型主觀或定性預(yù)測(qualitativeforecasts)將諸如決策者直覺、情緒、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和評判標(biāo)準(zhǔn)等綜合起來進(jìn)行預(yù)測在實(shí)際中二者結(jié)合使用往往最為有效附錄說明預(yù)測方法定量預(yù)測(quantitativeforeca32時(shí)間需求分解周期季節(jié)模式趨勢水平隨機(jī)需求原始數(shù)據(jù)序列時(shí)間序列數(shù)據(jù)的分解時(shí)間時(shí)間需求分解周期季節(jié)模式趨勢水平隨機(jī)需求原始數(shù)據(jù)序列時(shí)間序列332.2（年度）綜合生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃

——生產(chǎn)預(yù)算綜合生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，對企業(yè)一段時(shí)間內(nèi)資源和需求之間的平衡所做的概括性設(shè)想，對產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動(dòng)力水平、庫存等問題所做的決策性描述綜合計(jì)劃不具體制定每一種產(chǎn)品詳細(xì)的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時(shí)間和車間及人員的任務(wù)產(chǎn)品-根據(jù)需求、加工、人員和設(shè)備的相似性，將產(chǎn)品分幾系列，以系列為單位來制定計(jì)劃時(shí)間-使用的時(shí)間是月，或雙月，或季度等人員-根據(jù)產(chǎn)品系列將人員分組，及需求變化給人員需求帶來的變化，決定加班或擴(kuò)大聘用等基本方針等轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)預(yù)算2.2（年度）綜合生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃

——生產(chǎn)預(yù)算綜合生產(chǎn)34綜合生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)成本最小/利潤最大滿足顧客要求庫存控制生產(chǎn)的穩(wěn)定性人員水平變動(dòng)控制設(shè)備、設(shè)施的充分利用成本管理綜合生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)成本最小/利潤最大352.3（月度）主生產(chǎn)計(jì)劃表現(xiàn)方式連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)的最終產(chǎn)品加工組裝生產(chǎn)型企業(yè)的零部件單件車間(訂貨生產(chǎn)型)企業(yè)的客戶訂單2.3（月度）主生產(chǎn)計(jì)劃表現(xiàn)方式連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)的最終產(chǎn)品36綜合生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃與MPS的比較綜合生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃與MPS的比較37本期五月滾動(dòng)計(jì)劃(2000.1-2000.5)很細(xì)1月細(xì)2月較細(xì)3月較粗4月粗5月更新的五月滾動(dòng)計(jì)劃(2000.2-2000.6)很細(xì)2月細(xì)3月較細(xì)4月較粗5月粗6月1月實(shí)際完成情況實(shí)際與計(jì)劃的差異計(jì)劃修正因素修正并更新計(jì)劃差異分析環(huán)境變化方針變化三方面好處：1、生產(chǎn)始終有切合實(shí)際的計(jì)劃作為指導(dǎo)2、長中短期計(jì)劃銜接3、增大計(jì)劃的靈活性，提高生產(chǎn)組織的應(yīng)變能力滾動(dòng)計(jì)劃示意圖本期五月滾動(dòng)計(jì)劃(2000.1-2000.5)很細(xì)1月細(xì)2月38編制主生產(chǎn)計(jì)劃主要考慮的

成本項(xiàng)目正常生產(chǎn)成本(直接材料、直接人工、制造費(fèi)用)加班成本(隨加班時(shí)間和生產(chǎn)率增加而呈指數(shù)上升)改變生產(chǎn)率的成本(增加工人或增加外協(xié)加工增加的成本)庫存成本缺貨成本(由于缺貨造成的機(jī)會(huì)損失)編制主生產(chǎn)計(jì)劃主要考慮的

成本項(xiàng)目正常生產(chǎn)成本(直接材料、直39主生產(chǎn)計(jì)劃的編制依據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃的編制依據(jù)40編制主生產(chǎn)計(jì)劃的注意點(diǎn)大量生產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃重點(diǎn)經(jīng)常保持一定的生產(chǎn)水平通過預(yù)測手段使設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力與需求量相適應(yīng)用庫存來調(diào)整銷售量和產(chǎn)量之間的差額新產(chǎn)品的生產(chǎn)和產(chǎn)品型號改變必須長期有計(jì)劃地進(jìn)行成批輪番生產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃重點(diǎn)確定最佳投入順序和批量，減少工序的空閑和調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間通過零件通用化和同類產(chǎn)品的安排減少工序需要更換的產(chǎn)品品種數(shù)從設(shè)備上、技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上來確定批量的標(biāo)準(zhǔn)單件小批生產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃重點(diǎn)正確估計(jì)交貨期盡量保持生產(chǎn)過程連續(xù)性隨時(shí)掌握工序的剩余能力，以靈活安排滿足要求編制主生產(chǎn)計(jì)劃的注意點(diǎn)大量生產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃重點(diǎn)412.4物料需求計(jì)劃(MRP)確定MPS后，下一步就是要確保生產(chǎn)MPS所規(guī)定的產(chǎn)品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它資源能在需要時(shí)及時(shí)保質(zhì)保量地供應(yīng)MRP規(guī)定：生產(chǎn)什么和多少？外購什么和多少？什么物料必須在什么時(shí)間訂貨或開始生產(chǎn)？每次生產(chǎn)或外購多少？等MRP中漏掉或延誤一個(gè)零件或一種原材料，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)無法完成或者延遲！2.4物料需求計(jì)劃(MRP)確定MPS后，下一步就是要確保42MRP的基本處理邏輯我們有什么？

我們需要什么？

我們要制造什么？

主生產(chǎn)計(jì)劃

物料需求計(jì)劃

MRP

庫存信息

物料清單

BOM

每一項(xiàng)加工件的建議計(jì)劃

·

需求數(shù)量

·

開始日期和完工日期

每一項(xiàng)采購件的建議計(jì)劃

·

需求數(shù)量

·

訂貨日期和到貨日期

生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃

采購供應(yīng)計(jì)劃

MRP的基本處理邏輯我們有什么？我們需要什么？我們要制造43人員能力數(shù)量實(shí)際工作時(shí)間、出勤率技術(shù)水平設(shè)備能力設(shè)備和生產(chǎn)作業(yè)空間的數(shù)量水平開動(dòng)率完好率管理能力經(jīng)驗(yàn)的成熟程度管理方法、水平和工作態(tài)度三種能力的總和2.5生產(chǎn)能力平衡人員能力三種能力的總和2.5生產(chǎn)能力平衡44生產(chǎn)能力-企業(yè)全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)(主要生產(chǎn)設(shè)備、輔助生產(chǎn)設(shè)備、動(dòng)力設(shè)備及有關(guān)廠房和生產(chǎn)建筑等)，在一定的時(shí)期內(nèi)，在一定的技術(shù)和組織條件下，所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大產(chǎn)量假設(shè)勞動(dòng)力人數(shù)合理配備，且原材料供應(yīng)充分，此時(shí)固定資產(chǎn)的生產(chǎn)能力常成為研究模型年末生產(chǎn)能力=年初生產(chǎn)能力+本年新增能力-本年減少能力生產(chǎn)能力分三類：設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力查定的生產(chǎn)能力-基本建設(shè)計(jì)劃和采取重大技術(shù)改造現(xiàn)有的生產(chǎn)能力-編制年度計(jì)劃確定生產(chǎn)指標(biāo)其它影響因素-原材料供應(yīng)和勞動(dòng)力因素等綜合設(shè)備能力原材料供應(yīng)勞動(dòng)力做計(jì)劃前，生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力-企業(yè)全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)(主要生產(chǎn)設(shè)備、輔助生產(chǎn)設(shè)備45能力決策與企業(yè)競爭重點(diǎn)的關(guān)系如果競爭重點(diǎn)在交貨期上，應(yīng)該有較大的緩沖如果競爭重點(diǎn)在降低成本上，則盡量增大利用率，減少緩沖能力決策與設(shè)施規(guī)劃決策的關(guān)系能力擴(kuò)大通常伴隨設(shè)施擴(kuò)大或重選新址問題能力決策與系統(tǒng)日常運(yùn)行決策的關(guān)系庫存策略：當(dāng)庫存水平較低時(shí)，設(shè)定較大的能力緩沖可幫助解決需求高峰時(shí)滿足需求的問題；當(dāng)現(xiàn)場作業(yè)排序、人員分配變動(dòng)不大時(shí)只需要較小緩沖當(dāng)人員安排靈活性較小時(shí)，大緩沖又可減少設(shè)備的超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)能力決策與其它決策的關(guān)系能力決策與企業(yè)競爭重點(diǎn)的關(guān)系能力決策與其它決策的關(guān)系46改變庫存水平改變勞動(dòng)力數(shù)量通過工作時(shí)間改變生產(chǎn)率轉(zhuǎn)包使用非全日制雇員生產(chǎn)能力應(yīng)變的內(nèi)部方法改變庫存水平生產(chǎn)能力應(yīng)變的內(nèi)部方法47主動(dòng)影響需求高峰需求時(shí)期的延遲交貨不同季節(jié)產(chǎn)品混合生產(chǎn)生產(chǎn)能力應(yīng)變的外部方法主動(dòng)影響需求生產(chǎn)能力應(yīng)變的外部方法48銷售和生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)安排

物料計(jì)劃(MRP)供應(yīng)計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行粗略分割產(chǎn)量計(jì)劃能力計(jì)劃(CRP)主生產(chǎn)時(shí)序安排(MPS)銷售預(yù)測運(yùn)輸計(jì)劃運(yùn)輸行程安排執(zhí)行分銷計(jì)劃(DRP)庫存控制DRPMRPIT技術(shù)應(yīng)用：條碼射頻POSGPS………2.6生產(chǎn)計(jì)劃與物流管理信息系統(tǒng)銷售和生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)安排物料計(jì)劃(MRP)供應(yīng)計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)49MRP的基本處理邏輯我們有什么？

我們需要什么？

我們要制造什么？

主生產(chǎn)計(jì)劃

物料需求計(jì)劃

MRP

庫存信息

物料清單

BOM

每一項(xiàng)加工件的建議計(jì)劃

·

需求數(shù)量

·

開始日期和完工日期

每一項(xiàng)采購件的建議計(jì)劃

·

需求數(shù)量

·

訂貨日期和到貨日期

生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃

采購供應(yīng)計(jì)劃

MRP的基本處理邏輯我們有什么？我們需要什么？我們要制造50產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次M電子掛鐘1件B機(jī)芯1件M長鐘1件B鋁材8gB塑料200gM鐘盤1件M鐘框1件B電池1件M短鐘1件M秒鐘1件M盤面1件B塑料120gB鋁材6gB鋁材3g盤體1件M字膜1件B薄膜0.5g獨(dú)立需求件相關(guān)需求件M=自制件B=采購件01234(裝選件)MBOM產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次M電子掛鐘1件B機(jī)芯1件M長鐘1件B鋁51交貨期10000裝配120001100013000140001210012200盤面裝配123001240013100注塑鐘框沖壓長針12110沖壓長針12110沖壓長針12110覆膜1241012420采購塑料采購鋁材采購鋁材采購鋁材12411注塑盤體印字12421采購薄膜采購塑料進(jìn)口機(jī)芯采購電池倒排計(jì)劃時(shí)間交貨期10000裝12000110001300014000152MRP-----MATERIALREQUIREMENTPLANNING物料需求計(jì)劃MRPⅠ-----（MRP+CRP）閉環(huán)MRPMRPⅡ-----MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING制造資源計(jì)劃DRP-----DISTRIBUTIONRESOURCEPLANING分銷資源計(jì)劃MRP的發(fā)展MRP-----MATERIALREQUIREMENTP53物流1.物料/地點(diǎn)2.地址/稅收3.庫存控制4.實(shí)際庫存5.采購6.銷售報(bào)價(jià)7.銷售訂單/發(fā)票8.產(chǎn)品配置9.銷售分析10.11.現(xiàn)場服務(wù)12.分銷計(jì)劃制造13.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)14.工藝流通程/工作中心15.配方/處理過程16.加工單17.車間管理18.重復(fù)生產(chǎn)19.質(zhì)量管理20.產(chǎn)品類計(jì)劃21.資源計(jì)劃22.預(yù)測/主生產(chǎn)計(jì)劃23.物料需求計(jì)劃(MRP)24.能力需求計(jì)劃(CRP)財(cái)務(wù)25.總帳26.多幣制27.應(yīng)收帳28.應(yīng)付帳29.工資30.成本管理31.現(xiàn)金管理32.33.34.多數(shù)據(jù)庫35.電子數(shù)據(jù)交換36.系統(tǒng)管理功能MRPⅡ系統(tǒng)的功能模塊物流1.物料/地點(diǎn)制造13.543、排產(chǎn)與控制3、排產(chǎn)與控制55訂單—排產(chǎn)控制流程

銷售系統(tǒng)訂單夾J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4訂單抽取訂單，編制排產(chǎn)計(jì)劃現(xiàn)場生產(chǎn)投放順序市場需求管理生產(chǎn)運(yùn)作控制管理訂單—排產(chǎn)控制流程銷售系統(tǒng)訂單夾J5J3J1J2J4J56以市場為導(dǎo)向,統(tǒng)籌平衡內(nèi)外部資源保證按時(shí)交貨，提高合同/訂單履約率縮短生產(chǎn)周期，減少在制品合理利用資源和生產(chǎn)能力，降低料、工、費(fèi)排產(chǎn)原則與目標(biāo)以市場為導(dǎo)向,統(tǒng)籌平衡內(nèi)外部資源排產(chǎn)原則與目標(biāo)57生產(chǎn)日程計(jì)劃每天每班給每條生產(chǎn)線/工作機(jī)臺安排生產(chǎn)任務(wù)的計(jì)劃,是最底層的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)排序具體產(chǎn)品的投入產(chǎn)出順序具體機(jī)臺的加工順序相關(guān)制造資源的的現(xiàn)場調(diào)配人、機(jī)、料、法、環(huán)排產(chǎn)內(nèi)容生產(chǎn)日程計(jì)劃排產(chǎn)內(nèi)容58訂單的要素TQCSFTIMEQUANTITYCOSTSERVEFLEXIBILITY3.1生產(chǎn)訂單分析與管理訂單的分析1、已確定的客戶真實(shí)需求2、補(bǔ)充必要的庫存和周轉(zhuǎn)需要3、基于預(yù)測的需求Receive--Verify--Release--Trace--Adjust--Close訂單的要素3.1生產(chǎn)訂單分析與管理訂單的分析Receive59訂單優(yōu)先級管理的幾個(gè)原則客戶因素先來者優(yōu)先重要客戶優(yōu)先交貨期優(yōu)先超期罰金高者優(yōu)先……內(nèi)部因素最短總工時(shí)優(yōu)先最大價(jià)值在制品優(yōu)先含瓶頸工序優(yōu)先……還有:緊急系數(shù)……訂單優(yōu)先級管理的幾個(gè)原則客戶因素內(nèi)部因素還有:緊急系數(shù)……60緊急系數(shù)的計(jì)算CR-criticalRatio緊迫系數(shù)預(yù)訂交貨日期–當(dāng)前日期計(jì)劃生產(chǎn)提前期LSO-LeastSlackperoperation最小工序?qū)捲r(shí)間計(jì)劃交貨日期–當(dāng)前日期–尚需生產(chǎn)時(shí)間數(shù)值越小越緊急!!!剩余工序數(shù)緊急系數(shù)的計(jì)算CR-criticalRatioLSO-L613.2總裝線的排產(chǎn)管理3.2總裝線的排產(chǎn)管理62流水線固定流水線移動(dòng)流水線單一對象流水線多對象流水線不變流水線成組流水線連續(xù)流水線間斷流水線可變流水線強(qiáng)制節(jié)拍流水線自由節(jié)拍流水線粗略節(jié)拍流水線自動(dòng)線機(jī)械化流水線手工流水線分類標(biāo)志對象移動(dòng)方式對象數(shù)目對象輪換方式連續(xù)程度節(jié)

奏

性機(jī)

械

化程度3.2總裝線的排產(chǎn)管理流水線固定流水線移動(dòng)流水線單一對象流水線多對象流水線不變63總裝生產(chǎn)節(jié)拍計(jì)算TAKTTime

=(2

班/天)(7.5

小時(shí)/班)(5

天/周)(60

分鐘/小時(shí)) 150臺/周 =30

分鐘/臺可利用生產(chǎn)時(shí)間班/天2小時(shí)/班7.5天/周5分鐘/小時(shí)60客戶需求臺/周150例子：公司"A"采用每天2班，每班8小時(shí)工作制。每班有2次15分鐘休息，

每周的生產(chǎn)需求量為150臺?？傃b生產(chǎn)節(jié)拍計(jì)算TAKTTime=(2班/天)(7.64…按階段生產(chǎn)...

多型號混合依據(jù)節(jié)拍時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)安排Month1Month2Month3Month4CFM56CF6-6CF6-80C1000600400Week1Week2Week3Week4CFM56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100Day1Day2Day3Day4CFM56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差較好最好最終裝配型號混合混流裝配線管理的重點(diǎn)：均衡化生產(chǎn)

Levelscheduling…按階段生產(chǎn)... 多型號混合依據(jù)節(jié)拍時(shí)間進(jìn)行生65均衡計(jì)劃和排程數(shù)量、品種、投放順序均衡計(jì)劃和排程數(shù)量、品種、投放順序66生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)管理教材課件67生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)管理教材課件68適當(dāng)保留一些庫存適當(dāng)保留一些庫存69特別費(fèi)時(shí)的產(chǎn)品邊上走特別費(fèi)時(shí)的產(chǎn)品邊上走70部裝部裝部裝總裝配緩沖環(huán)節(jié)一般工序瓶頸工序3.3加工/（零）部件工序的排產(chǎn)管理部裝部裝部裝總裝配緩沖環(huán)節(jié)一般工序瓶頸工序3.3加工/（零71經(jīng)典的控制方法傳統(tǒng)方法-安全庫存-訂貨點(diǎn)現(xiàn)代經(jīng)典方法-MRPJIT看板網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃經(jīng)典的控制方法傳統(tǒng)方法-安全庫存現(xiàn)代經(jīng)典方法-MRP723.3.1不確定需求的管理--安全庫存設(shè)置MAX=X+z×δ

3.3.1不確定需求的管理--安全庫存設(shè)置MAX=73訂貨點(diǎn)下訂單安全庫存S經(jīng)濟(jì)訂貨批量Q3.3.2變化環(huán)境中的訂貨點(diǎn)法庫存時(shí)間平均庫存水平S+Q/2訂貨點(diǎn)下訂單安全3.3.2變化環(huán)境中的訂貨點(diǎn)74訂貨點(diǎn)水平=(C+△C)(L+△L)=CL+C△L+L△C+△C△L安全庫存為了把安全庫存減小到最低限度，要控制兩個(gè)要素△L(訂貨至交貨的時(shí)間預(yù)測偏差)△C(物料消耗預(yù)測的偏差)我什么時(shí)候下訂單： 當(dāng)碰到訂貨點(diǎn)的時(shí)候我下多大的單： 經(jīng)濟(jì)批量最終會(huì)由于季節(jié)性系數(shù)進(jìn)行修正訂貨點(diǎn)的計(jì)算:訂貨點(diǎn)水平=(C+△C)(L+△L)安全庫存752)在變化環(huán)境中的定期訂貨法最高庫存定額訂貨最低庫存定額--安全庫存到貨

存貨控制的方法庫存時(shí)間T1T2T3T4D訂貨看看D看Q1Q2訂貨Q32)在變化環(huán)境中的定期訂貨法最高庫存定額訂貨最低庫存定76最高庫存定額MAX的計(jì)算：MAX=(C+△C)(T+L+△L)=CT+CL+C△L+△CT+△CL+△C△L安全庫存加上周期時(shí)間為了把安全庫存減小到最低限度，要控制兩個(gè)要素△L(訂貨至交貨的時(shí)間預(yù)測偏差)△C(物料消耗預(yù)測的偏差)我什么時(shí)候下訂單： 定期訂貨時(shí)點(diǎn)我下多大的單： 最高庫存定額-(在庫存量+在途存量)最高庫存定額MAX的計(jì)算：MAX=(C+△C)(77由一個(gè)計(jì)劃控制中心按照產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程，通過預(yù)測計(jì)算物料的需求量和各個(gè)生產(chǎn)階段對應(yīng)的生產(chǎn)前置期，確定原材料、零部件和產(chǎn)品的投入產(chǎn)出計(jì)劃，向相關(guān)車間或工序以及供應(yīng)商發(fā)出生產(chǎn)和訂貨指令。各個(gè)生產(chǎn)車間和工序以及供應(yīng)商，按計(jì)劃安排進(jìn)行生產(chǎn)，把加工完的零部件送到后續(xù)車間和工序，并將實(shí)際完成情況反饋到計(jì)劃部門；生產(chǎn)多少，就送出多少，通過“送料制”，最終產(chǎn)品逐漸形成。計(jì)劃信息流同向指導(dǎo)推動(dòng)物流，這種方式稱為推進(jìn)式管理模式（PUSHSYSTEM)。其典型的先進(jìn)代表為MRP3.3.3推進(jìn)式管理模式由一個(gè)計(jì)劃控制中心按照產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程，通過預(yù)測計(jì)算物料的需78批量產(chǎn)量/廢品因素儲備物料清單BOM渠道安排實(shí)際可獲得的產(chǎn)能時(shí)間

相關(guān)要素是否受控？輸入的是垃圾，輸出的也是垃圾！批量產(chǎn)量/廢品因素儲備物料清單BOM渠道安排實(shí)際可獲得的產(chǎn)能79客戶供應(yīng)商OEM采購，供應(yīng)生產(chǎn)計(jì)劃客戶服務(wù)財(cái)務(wù)D+?????估計(jì)變化產(chǎn)生的財(cái)務(wù)影響D對問題的確認(rèn)D+?生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整的周期D+??實(shí)際交付期限的估計(jì)D+???確認(rèn)被選擇的客戶D+????與供應(yīng)商/OEM協(xié)商延期出貨的相關(guān)內(nèi)容MRP/DRP/ERP的難題不是計(jì)劃而是計(jì)劃調(diào)整或重置客供應(yīng)商OEM采購，供應(yīng)生產(chǎn)計(jì)劃客戶服務(wù)財(cái)務(wù)D+?????D80從最終產(chǎn)品裝配出發(fā)，由下游工序反向來啟動(dòng)上游的生產(chǎn)和運(yùn)輸。每個(gè)車間和工序都是“顧客”，按當(dāng)時(shí)的需要提出需求指令；前序車間和工序成為“供應(yīng)商”，按顧客的需求指令進(jìn)行生產(chǎn)和供應(yīng)，沒有需求就不進(jìn)行作業(yè)，實(shí)行“領(lǐng)料制”。需求信息流逆向拉動(dòng)物流，這種方式稱為拉動(dòng)式模式或牽引式模式（PULLSYSTEM)。3.3.4JIT--拉動(dòng)式管理模式從最終產(chǎn)品裝配出發(fā)，由下游工序反向來啟動(dòng)上游的生產(chǎn)和運(yùn)輸。每81生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)管理教材課件827W2HWho,where,what,when,whom,which,whyHowso,howmuch看板表達(dá)了什么？一車間7W2HWho,where,what,when,whom,w83按照不同的用途，看板可分為領(lǐng)料看板、生產(chǎn)看板、工序間看板、外協(xié)件看板等看板管理的應(yīng)用按照不同的用途，看板可分為領(lǐng)料看板、生產(chǎn)看板、工序間看板、外84MRP/DRP+JIT覆蓋內(nèi)部供應(yīng)商1分銷中心協(xié)作廠商OEM成品原材料

市場拉動(dòng)式供應(yīng)鏈系統(tǒng)顧客MRP+JIT模式外部協(xié)作廠商。。內(nèi)部供應(yīng)商2總裝ERPMRP/DRP+JIT內(nèi)部分銷中心協(xié)作廠商成品85MRP和JIT的適用范圍JIT重復(fù)(大量)MRP不重復(fù)(批量或工作站)混合的MRP部分重復(fù)JIT混合的MRPMRP低高主進(jìn)度安排平穩(wěn)性物料清單平穩(wěn)性MRP和JIT的適用范圍JITMRP混合的JIT混合的MRP86追求物流的平衡，而非片面的能力平衡在瓶頸資源上損失1小時(shí)，就使整個(gè)系統(tǒng)損失1小時(shí)非瓶頸資源的利用率不由其本身決定，而是由瓶頸能力決定在非瓶頸資源上節(jié)省時(shí)間是沒有意義的為了提高整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出量，保證瓶頸資源滿負(fù)荷工作，可在瓶頸工序前設(shè)置緩沖（時(shí)間緩沖，庫存緩沖）對瓶頸工序的上、下游環(huán)節(jié)采用不同的計(jì)劃控制方式3.4優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（OPT）的原則追求物流的平衡，而非片面的能力平衡3.4優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（O87“拉動(dòng)”與“推動(dòng)”的結(jié)合瓶頸下游上游推動(dòng)拉動(dòng)“拉動(dòng)”與“推動(dòng)”的結(jié)合瓶頸下游上游推動(dòng)拉動(dòng)88根據(jù)不同的情況分別制定合理的運(yùn)輸批量和生產(chǎn)批量批量的大小不是恒定不變的，而是根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)置或調(diào)整生產(chǎn)提前期（周期）也不是恒定不變的，要采用有限能力方法來制定、平衡和調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（OPT）的原則根據(jù)不同的情況分別制定合理的運(yùn)輸批量和生產(chǎn)批量優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（891512435678930熱工藝熱加工45（天）設(shè)計(jì)12焊工藝24焊加工28機(jī)加工2464裝配涂裝發(fā)運(yùn)出廠8鋼材準(zhǔn)備30冷工藝和工裝60外購配套件關(guān)鍵路線（總周期152天）19工序代號3.5制定網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃1512435678930熱工藝熱加工45（天）設(shè)計(jì)12焊工90甘特圖甘特圖913.6緊急訂單的處理調(diào)整訂單優(yōu)先級可調(diào)劑的未出貨庫存趕工（關(guān)鍵路線上的工序）對在制品的改型（工藝可行性）工藝時(shí)間的壓縮或工藝順序調(diào)整（質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)）增加相關(guān)工序的在制品儲備(以庫存換時(shí)間）外委加工（短期生產(chǎn)能力應(yīng)變）生產(chǎn)線柔性改造（長期的生產(chǎn)能力應(yīng)變）3.6緊急訂單的處理調(diào)整訂單優(yōu)先級92檢查生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備工作進(jìn)度投產(chǎn)控制生產(chǎn)進(jìn)度控制在制品控制3.7生產(chǎn)作業(yè)監(jiān)控檢查生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備工作進(jìn)度3.7生產(chǎn)作業(yè)監(jiān)控93產(chǎn)品變型的數(shù)量單件生產(chǎn)周期（C／T）換產(chǎn)調(diào)整時(shí)間（C／0）設(shè)備開動(dòng)率（uptime）生產(chǎn)批量生產(chǎn)批次間隔（EPE）操作員人數(shù)在制品數(shù)量及其包裝（容器具）可利用工作時(shí)間（減去休息后的工作時(shí)間）質(zhì)量合格率需要掌握的生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)產(chǎn)品變型的數(shù)量需要掌握的生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)94生產(chǎn)會(huì)議制度調(diào)度值班制度生產(chǎn)報(bào)告制度調(diào)度分工（區(qū)域，產(chǎn)品……）DISPATCH→→COORDINATE生產(chǎn)協(xié)調(diào)與調(diào)度生產(chǎn)會(huì)議制度DISPATCH→→COORDINATE生產(chǎn)協(xié)調(diào)95加工進(jìn)度工程變化庫存水平材料到貨設(shè)備故障缺勤質(zhì)量產(chǎn)量廢品率能源利用率設(shè)備利用率生產(chǎn)率生產(chǎn)控制及統(tǒng)計(jì)常用指標(biāo)加工進(jìn)度產(chǎn)量生產(chǎn)控制及統(tǒng)計(jì)常用指標(biāo)963.8協(xié)調(diào)內(nèi)外部物流供應(yīng)源需求源供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商間接客戶直接客戶本企業(yè)SRMMRPⅡCRM最終用戶群體供應(yīng)鏈管理3.8協(xié)調(diào)內(nèi)外部物流供應(yīng)源需求源供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商間接97檢驗(yàn)篩選目標(biāo)供應(yīng)商+特定供應(yīng)商自由供應(yīng)商檢驗(yàn)-公司總體情況-革新能力-對技能及相關(guān)技術(shù)的掌握-競爭力、服務(wù)、質(zhì)量-反應(yīng)性-…………….供應(yīng)商分類管理排除-+-+將排除的供應(yīng)商成本服務(wù)質(zhì)量、價(jià)格、交貨期限、服務(wù)檢驗(yàn)篩選目標(biāo)供應(yīng)商+自由供應(yīng)商檢驗(yàn)-公司總體情況供應(yīng)商分類98與供應(yīng)商建立準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)關(guān)系有革新精神內(nèi)部管理流程迅捷現(xiàn)場運(yùn)行順暢

對供應(yīng)商進(jìn)行評估和篩選最重要的：能夠遵守商業(yè)承諾。與供應(yīng)商建立準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)關(guān)系有革新精神對供應(yīng)商進(jìn)行994、生產(chǎn)績效管理4、生產(chǎn)績效管理100企業(yè)經(jīng)營要素的相互關(guān)系銷售渠道運(yùn)作管理成本/服務(wù)質(zhì)量/交貨期顧客滿意度和忠誠度財(cái)務(wù)成果學(xué)習(xí)與創(chuàng)新內(nèi)部流程顧客財(cái)務(wù)外部資源外部資源相關(guān)方壓力與期望外部形象與口碑企業(yè)經(jīng)營要素的相互關(guān)系銷售渠道運(yùn)作管理成本/服務(wù)顧客滿意度財(cái)101財(cái)務(wù)角度客戶角度流程角度改進(jìn)角度風(fēng)險(xiǎn)_回報(bào)客戶滿意+內(nèi)部效率=成功客戶滿意高效運(yùn)作機(jī)遇_挑戰(zhàn)全面衡量生產(chǎn)運(yùn)作水平財(cái)務(wù)客戶流程改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)_回報(bào)客戶滿意+內(nèi)部效率=成功客戶滿意高102有效衡量生產(chǎn)運(yùn)作水平CustomerFacing顧客滿意度（訂單完成率，準(zhǔn)時(shí)交貨率，可靠性）訂貨柔性（訂貨提前期，彈性范圍、）客戶化（服務(wù)、方案）…………InternalFacing質(zhì)量效率生產(chǎn)效率成本效率管理模式…………有效衡量生產(chǎn)運(yùn)作水平CustomerFacingInter103制造企業(yè)績效體系內(nèi)部關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）生產(chǎn)效率質(zhì)量效率成本效率人員效率設(shè)備效率工時(shí)利用率多技能水平OEESMED安全增值率制造成本周轉(zhuǎn)成本料工費(fèi)顧客滿意度制造企業(yè)績效體系內(nèi)部關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）生產(chǎn)效率質(zhì)量效率1041、生產(chǎn)管理新思維2、生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)3、排產(chǎn)與控制4、生產(chǎn)績效管理培訓(xùn)內(nèi)容1、生產(chǎn)管理新思維培訓(xùn)內(nèi)容1051生產(chǎn)管理新思維1生產(chǎn)管理新思維106企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)決策營銷決策財(cái)務(wù)決策生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策廠址選擇產(chǎn)品決策產(chǎn)品試制工藝設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃-物流控制車間生產(chǎn)出貨--配送基建工藝-設(shè)備配置廠區(qū)布置車間布置采購生產(chǎn)管理模式和機(jī)制廣義工廠管理狹義工廠管理生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)置...生產(chǎn)支持工廠設(shè)計(jì)成本控制質(zhì)量管理人力資源制造型企業(yè)的管理范疇和內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)決策營銷決策財(cái)務(wù)決策生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策廠址選107技術(shù)進(jìn)步不斷加速“產(chǎn)品”需求多元化產(chǎn)品更新?lián)Q代加快環(huán)境復(fù)雜不易預(yù)測趨于國際化…………市場環(huán)境新趨勢“3C”的壓力顧客-Customer競爭-Competition變化-Change多品種、小批量、（柔性）敏捷化技術(shù)進(jìn)步不斷加速市場環(huán)境新趨勢“3C”的壓力顧客-Cus108

顧客是上帝

銷售未預(yù)計(jì)的訂單變化新產(chǎn)品投放加快產(chǎn)品更改頻繁質(zhì)量價(jià)格交貨期快速響應(yīng)……訂單下達(dá)到工廠YESNO超時(shí)加班額外費(fèi)用

1.1市場變化和內(nèi)外部壓力生產(chǎn)計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、指揮停工待料積壓庫存設(shè)備故障質(zhì)量問題供應(yīng)商管理顧客是上帝銷售未預(yù)計(jì)的訂單變化訂單下達(dá)到工廠YE1091.2生產(chǎn)運(yùn)作管理公司財(cái)務(wù)運(yùn)作的貢獻(xiàn)長期負(fù)債長期資產(chǎn)權(quán)益應(yīng)收款應(yīng)付款存貨資本利潤A存貨B存貨C存貨收入制造成本銷售及行政費(fèi)用-++-+++--ROE=利潤權(quán)益=（）利潤收入（）收入資產(chǎn)（）負(fù)債+權(quán)益權(quán)益1.2生產(chǎn)運(yùn)作管理公司財(cái)務(wù)運(yùn)作的貢獻(xiàn)長期負(fù)債長期資產(chǎn)權(quán)益應(yīng)110按工藝過程可分為兩類處理流程型和制造裝配型按材料流動(dòng)和處理集中程度分為三類大量(流水)、成批和單件小批量生產(chǎn)按顧客要求訂制程度分為兩類備貨生產(chǎn)和訂貨(按訂單)生產(chǎn)1.3不同生產(chǎn)類型的管理特征按工藝過程可分為兩類1.3不同生產(chǎn)類型的管理特征111按顧客要求定制程度可將制造裝配生產(chǎn)分為

備貨生產(chǎn)方式和訂貨生產(chǎn)方式備貨生產(chǎn)方式在對市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，有計(jì)劃地生產(chǎn)出完工產(chǎn)品存貨并以存貨供應(yīng)顧客，產(chǎn)成品存貨是其最顯著的特點(diǎn)顧客定制程度很低生產(chǎn)效率高要準(zhǔn)確預(yù)測顧客需求生產(chǎn)管理的重點(diǎn)是按“量”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的平衡訂貨生產(chǎn)方式收到顧客訂單才按顧客要求進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購、組織生產(chǎn)、發(fā)貨等工作各批的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期等可能都不同產(chǎn)成品存貨較少生產(chǎn)管理的重點(diǎn)是確保交貨期，按“期”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的銜接平衡按顧客要求定制程度可將制造裝配生產(chǎn)分為

備貨生產(chǎn)方式和訂貨生112還可將訂貨生產(chǎn)方式分為

訂貨組裝、訂貨制造和訂貨工程三種方式訂貨組裝方式預(yù)先生產(chǎn)出半成品存貨，按顧客要求組裝成不同的產(chǎn)品類似于備貨生產(chǎn)方式，零部件標(biāo)準(zhǔn)化和通用程度高，生產(chǎn)批量大，效率較高既適合采用流水線降低成本，也可滿足顧客不同要求代表著產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造綜合改進(jìn)的方向訂貨工程方式按顧客要求設(shè)計(jì)制造，即收到顧客訂單后先要進(jìn)行工程圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，之后進(jìn)行采購、外協(xié)、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和制造三種方式中訂貨工程方式的生產(chǎn)周期最長，生產(chǎn)和作業(yè)管理的重點(diǎn)是縮短設(shè)計(jì)周期，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化和通用水平訂貨制造方式按顧客要求制造，產(chǎn)品已設(shè)計(jì)好，可按計(jì)劃提前進(jìn)行采購原材料并外委加工等工作產(chǎn)品生產(chǎn)期限等于生產(chǎn)周期，可縮短交貨期如果預(yù)測不準(zhǔn)，造成原材料和外協(xié)件積壓生產(chǎn)和作業(yè)管理重點(diǎn)是加強(qiáng)預(yù)測和縮短采購提前期和生產(chǎn)周期還可將訂貨生產(chǎn)方式分為

訂貨組裝、訂貨制造和訂貨工程三種方式113產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝準(zhǔn)備外購與制造總裝配發(fā)運(yùn)按預(yù)測為庫存組織生產(chǎn)按訂單按預(yù)測組織零部件生產(chǎn)按訂單組織裝配按訂單組織加工與裝配按預(yù)測采購部分原材料按訂單組織從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、加工、裝配、發(fā)運(yùn)全過程TGTGTGTG備貨生產(chǎn)型訂貨組裝型訂貨制造型訂貨工程型訂貨生產(chǎn)型和備貨生產(chǎn)型產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃內(nèi)容的比較TG：交貨提前期，交貨日期產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝準(zhǔn)備外購與制造總裝配發(fā)運(yùn)按預(yù)測為庫存組織生產(chǎn)按114生產(chǎn)過程是勞動(dòng)過程和自然過程的組合通過原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品或服務(wù)的形式，將現(xiàn)金變成儲備資金，再變成生產(chǎn)資金，最后轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品資金，并在這一過程中實(shí)現(xiàn)增值。是功能、質(zhì)量和成本形成的過程生產(chǎn)過程的組成生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程生產(chǎn)支持過程輔助生產(chǎn)過程基本生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程是勞動(dòng)過程和自然過程的組合生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程生產(chǎn)支持過115生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程產(chǎn)品圖紙、技術(shù)資料、工藝文件、工裝模具輔助生產(chǎn)過程動(dòng)力供應(yīng)、工裝模具制造、設(shè)備廠房維護(hù)基本生產(chǎn)過程原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品生產(chǎn)支持過程物資供應(yīng)、運(yùn)輸、倉庫管理等生產(chǎn)過程內(nèi)容生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程生產(chǎn)過程內(nèi)容116顧客需求生產(chǎn)類型生產(chǎn)過程組織就是根據(jù)顧客需求的特點(diǎn)和生產(chǎn)類型的性質(zhì)，對加工過程中的各種要素，包括加工設(shè)備、輸送裝置、工序、工作中心、在制品存放點(diǎn)等進(jìn)行合理的配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的行程最短，通過時(shí)間最快和各種消耗最小，并且有利于提高生產(chǎn)過程滿足顧客要求和適應(yīng)環(huán)境變化的柔性。加工行程最短通過時(shí)間最快各種消耗最小加工設(shè)備輸送裝置工序工作中心WIP存放等等滿足顧客要求適應(yīng)環(huán)境變化生產(chǎn)過程組織顧客需求生產(chǎn)類型生產(chǎn)過程組織就是根據(jù)顧客需求的特點(diǎn)和生產(chǎn)類型117生產(chǎn)過程組織就是要合理地處理生產(chǎn)過程各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，其基本要求：生產(chǎn)過程的連續(xù)性不發(fā)生或少發(fā)生不必要的中斷和停頓生產(chǎn)過程的協(xié)調(diào)(比例)性在生產(chǎn)能力上保持適當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系生產(chǎn)過程的均衡(節(jié)奏)性生產(chǎn)負(fù)荷均勻或穩(wěn)定持續(xù)上升，避免時(shí)松時(shí)緊、或前松后緊的現(xiàn)象生產(chǎn)過程的經(jīng)濟(jì)性生產(chǎn)過程組織的基本要求生產(chǎn)過程組織就是要合理地處理生產(chǎn)過程各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，其基118根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)，制定生產(chǎn)預(yù)算并監(jiān)督執(zhí)行情況；根據(jù)公司銷售計(jì)劃和訂單情況，制定生產(chǎn)計(jì)劃并監(jiān)督執(zhí)行情況；主持生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度會(huì)；現(xiàn)場跟蹤及資源協(xié)調(diào)參加公司經(jīng)營會(huì)議，并做生產(chǎn)主題發(fā)言，就必要項(xiàng)目進(jìn)行專題報(bào)告負(fù)責(zé)就生產(chǎn)領(lǐng)域有關(guān)事宜與公司上下左右內(nèi)外進(jìn)行管理溝通和協(xié)調(diào)在生產(chǎn)方面是負(fù)責(zé)公司對外聯(lián)絡(luò)的代表。生產(chǎn)績效的收集、統(tǒng)計(jì)、分析、評估1.4生產(chǎn)計(jì)劃控制部門的主要職能根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)，制定生產(chǎn)預(yù)算并監(jiān)督執(zhí)行情況；1.4生產(chǎn)119生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)管理涉及的相關(guān)部門供應(yīng)商供應(yīng)生產(chǎn)車間銷售顧客技術(shù)管理設(shè)備管理質(zhì)量管理人事管理行政管理信息管理財(cái)務(wù)管理計(jì)劃管理安全管理儲運(yùn)管理計(jì)劃劃層控制層執(zhí)行層支持層服務(wù)層生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)管理涉及的相關(guān)部門供應(yīng)商供應(yīng)生產(chǎn)車間銷售顧120個(gè)人素質(zhì)(個(gè)性及修養(yǎng))組織能力(橫向協(xié)調(diào)能力和團(tuán)隊(duì)合作精神)管理人員的能力掌握的綜合能力技術(shù)專長知識面經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)等你們的觀點(diǎn)？對生產(chǎn)管理人員的要求個(gè)人素質(zhì)(個(gè)性及修養(yǎng))你們的觀點(diǎn)？對生產(chǎn)管理人員的要求121神奇的豐田汽車公司1980～1994，汽車界的霸主豐田英二，大野耐一質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、柔性、服務(wù)1990《改變世界的機(jī)器》1996《精益思想》敏捷制造1994《21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略》1.5精益生產(chǎn)的價(jià)值流控制神奇的豐田汽車公司1990《改變世界的機(jī)器》1996《精122全公司整體性利潤增加消除消費(fèi)，降低成本柔性生產(chǎn)，提高競爭力顧客滿意/忠誠度準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)看板管理均衡化生產(chǎn)良好的外部協(xié)作質(zhì)量保證小批量生產(chǎn)同步化生產(chǎn)全面質(zhì)量管理自動(dòng)化設(shè)備的快速準(zhǔn)備設(shè)備的合理布置標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)多技能作業(yè)員全員參加的改善和合理化活動(dòng)企業(yè)教育，開發(fā)人力資源不斷暴露問題，不斷改善尊重人性，發(fā)揮人的作用精益生產(chǎn)方式體系構(gòu)造經(jīng)濟(jì)性適應(yīng)性全公司整體性利潤增加消除消費(fèi)，降低成本柔性生產(chǎn)，提高競爭力顧123

通用弗雷明漢廠豐田高岡廠新聯(lián)公司弗里蒙特廠每車總裝工時(shí)311619每百車總裝缺陷數(shù)1354545每車總裝面積8.14.87.0平均庫存儲備2周2小時(shí)2天

資料來源：國際汽車計(jì)劃各國總裝廠調(diào)研1987年通用弗雷明漢廠、豐田高岡廠和新聯(lián)公司弗里蒙特廠對比

通用弗雷明漢廠豐田高岡廠新聯(lián)公司弗里蒙特廠每車總裝工時(shí)31124提前期縮短生產(chǎn)率提高在制品減少質(zhì)量改善空間利用0 25 50 75 100精益生產(chǎn)的典型利益提前期縮短0 25 50 75 100精益生產(chǎn)的典型利益125過量生產(chǎn)等待運(yùn)輸/搬運(yùn)不增值的工藝過程庫存多余的動(dòng)作產(chǎn)品質(zhì)量問題信息失真消除工廠中的八種浪費(fèi)過量生產(chǎn)消除工廠中的八種浪費(fèi)126以客戶為導(dǎo)向的

精益價(jià)值流分析1、有效識別和轉(zhuǎn)化客戶需求2、繪制當(dāng)前價(jià)值流圖a)運(yùn)作流程圖（物流）b）管理過程分析（信息流）3、主要的問題是什么？產(chǎn)生這些問題的原因是什么？

4、改進(jìn)（未來價(jià)值流圖）以客戶為導(dǎo)向的

精益價(jià)值流分析1、有效識別和轉(zhuǎn)化客戶需求3、127精益/敏捷化的生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)的幾個(gè)關(guān)鍵問題需求1.市場需求節(jié)拍（市場的“脈搏”）2.成品庫存策略物流3.你在哪在可以使用連續(xù)流進(jìn)行運(yùn)作（“一個(gè)流”）4.為了控制上游過程，你需要在哪里使用“拉動(dòng)”系統(tǒng)？信息流5.你將把內(nèi)部關(guān)鍵控制計(jì)劃下達(dá)到哪個(gè)點(diǎn)6.你在關(guān)鍵計(jì)劃點(diǎn)如何均衡物流？7.你在關(guān)鍵計(jì)劃點(diǎn)的排程間隔是多少？支持性改進(jìn)8.為了使價(jià)值流良好運(yùn)行，你需要對過程進(jìn)行什么樣的改進(jìn)。精益/敏捷化的生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)的幾個(gè)關(guān)鍵問題需求物流信息流支持1282、生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)2、生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)129長期計(jì)劃-長遠(yuǎn)規(guī)劃，一般2-5年達(dá)到一定的技術(shù)指標(biāo)：盈利目標(biāo)、成本水平、勞動(dòng)生產(chǎn)率增加等制度生產(chǎn)發(fā)展規(guī)模：投資總額、人員機(jī)構(gòu)、基建項(xiàng)目等確定產(chǎn)品和技術(shù)的發(fā)展方向：新產(chǎn)品的試制規(guī)劃等培訓(xùn)職工隊(duì)伍和提高集體福利生產(chǎn)的規(guī)劃環(huán)境治理及綜合利用等的規(guī)劃中期計(jì)劃-3到18個(gè)月，聯(lián)系長期和短期計(jì)劃銷售計(jì)劃，年度綜合計(jì)劃產(chǎn)品計(jì)劃和預(yù)算制定雇員、庫存、轉(zhuǎn)包策略短期計(jì)劃季度計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃:為月、旬、周、甚至日或班計(jì)劃現(xiàn)場調(diào)度、派工計(jì)劃種類長期計(jì)劃-長遠(yuǎn)規(guī)劃，一般2-5年計(jì)劃種類130生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃生產(chǎn)預(yù)算主生產(chǎn)計(jì)劃詳細(xì)的工作排程產(chǎn)品決策需求預(yù)測和訂單勞動(dòng)力可獲得的原材料現(xiàn)有庫存外部生產(chǎn)能力(轉(zhuǎn)包)研究和開發(fā)市場研究需求1月2月3月4月2.1市場預(yù)測與生產(chǎn)計(jì)劃的銜接與平衡生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃生產(chǎn)預(yù)算主生產(chǎn)計(jì)劃詳細(xì)的產(chǎn)品決策需求預(yù)測勞動(dòng)力可131年度銷售預(yù)測計(jì)劃年度物料需求計(jì)劃年度設(shè)備需求計(jì)劃年度人員需求計(jì)劃月度主生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)變化應(yīng)對方案周-日生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)線（車間）投放順序/派工/進(jìn)度跟蹤/調(diào)整對協(xié)配廠/供應(yīng)商的具體供貨指令年度計(jì)劃月度計(jì)劃周計(jì)劃現(xiàn)場控制月訂單預(yù)告能力平衡庫存策略真實(shí)訂單確認(rèn)生產(chǎn)任務(wù)單交期安排生產(chǎn)預(yù)算預(yù)告供應(yīng)商/外協(xié)廠生產(chǎn)計(jì)劃體系層次月度采購供應(yīng)計(jì)劃銷售部計(jì)劃部物流部年度銷售預(yù)測計(jì)劃年度物料需求計(jì)劃年度設(shè)備需求計(jì)劃年度人員需132經(jīng)濟(jì)預(yù)測(economicforecasts)通過預(yù)計(jì)通貨膨脹、貨幣供給、房屋開工率及其他有關(guān)指標(biāo)來預(yù)測經(jīng)濟(jì)周期技術(shù)預(yù)測(technologicalforecasts)預(yù)測會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生重要的新產(chǎn)品，從而帶動(dòng)新工廠和設(shè)備需求的技術(shù)進(jìn)步需求預(yù)測(demandforecasts)為公司產(chǎn)品或服務(wù)需求預(yù)測。這些預(yù)測也叫市場預(yù)測，決定公司的生產(chǎn)、生產(chǎn)能力及計(jì)劃體系，并使公司財(cái)務(wù)、營銷、人事做相應(yīng)的變動(dòng)。2.2預(yù)測經(jīng)濟(jì)預(yù)測(economicforecasts)這些預(yù)測也叫133預(yù)測中的需求變異加速放大——“牛鞭效應(yīng)”時(shí)間顧客消費(fèi)量時(shí)間零售商訂貨量時(shí)間分銷商訂貨量時(shí)間供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測中的需求變異加速放大——“牛鞭效應(yīng)”時(shí)間顧客消費(fèi)量時(shí)間零134影響預(yù)測的不確定性的因素顧客不確定性實(shí)際需求的波動(dòng)購買力的波動(dòng)個(gè)性特征……生產(chǎn)者不確定性訂單/計(jì)劃的偏差質(zhì)量設(shè)備供應(yīng)管理…供應(yīng)者不確定性訂單/計(jì)劃的偏差質(zhì)量設(shè)備運(yùn)輸供應(yīng)……銜接協(xié)調(diào)不力環(huán)境、政策、法規(guī)未達(dá)成共識影響預(yù)測的不確定性的因素顧客不確定性生產(chǎn)者不確定性供應(yīng)者不確135預(yù)測方法定量預(yù)測(quantitativeforecasts)使用歷史數(shù)據(jù)或因素變量來預(yù)測需求的數(shù)學(xué)模型主觀或定性預(yù)測(qualitativeforecasts)將諸如決策者直覺、情緒、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和評判標(biāo)準(zhǔn)等綜合起來進(jìn)行預(yù)測在實(shí)際中二者結(jié)合使用往往最為有效附錄說明預(yù)測方法定量預(yù)測(quantitativeforeca136時(shí)間需求分解周期季節(jié)模式趨勢水平隨機(jī)需求原始數(shù)據(jù)序列時(shí)間序列數(shù)據(jù)的分解時(shí)間時(shí)間需求分解周期季節(jié)模式趨勢水平隨機(jī)需求原始數(shù)據(jù)序列時(shí)間序列1372.2（年度）綜合生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃

——生產(chǎn)預(yù)算綜合生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，對企業(yè)一段時(shí)間內(nèi)資源和需求之間的平衡所做的概括性設(shè)想，對產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動(dòng)力水平、庫存等問題所做的決策性描述綜合計(jì)劃不具體制定每一種產(chǎn)品詳細(xì)的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時(shí)間和車間及人員的任務(wù)產(chǎn)品-根據(jù)需求、加工、人員和設(shè)備的相似性，將產(chǎn)品分幾系列，以系列為單位來制定計(jì)劃時(shí)間-使用的時(shí)間是月，或雙月，或季度等人員-根據(jù)產(chǎn)品系列將人員分組，及需求變化給人員需求帶來的變化，決定加班或擴(kuò)大聘用等基本方針等轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)預(yù)算2.2（年度）綜合生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃

——生產(chǎn)預(yù)算綜合生產(chǎn)138綜合生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)成本最小/利潤最大滿足顧客要求庫存控制生產(chǎn)的穩(wěn)定性人員水平變動(dòng)控制設(shè)備、設(shè)施的充分利用成本管理綜合生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)成本最小/利潤最大1392.3（月度）主生產(chǎn)計(jì)劃表現(xiàn)方式連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)的最終產(chǎn)品加工組裝生產(chǎn)型企業(yè)的零部件單件車間(訂貨生產(chǎn)型)企業(yè)的客戶訂單2.3（月度）主生產(chǎn)計(jì)劃表現(xiàn)方式連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)的最終產(chǎn)品140綜合生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃與MPS的比較綜合生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃與MPS的比較141本期五月滾動(dòng)計(jì)劃(2000.1-2000.5)很細(xì)1月細(xì)2月較細(xì)3月較粗4月粗5月更新的五月滾動(dòng)計(jì)劃(2000.2-2000.6)很細(xì)2月細(xì)3月較細(xì)4月較粗5月粗6月1月實(shí)際完成情況實(shí)際與計(jì)劃的差異計(jì)劃修正因素修正并更新計(jì)劃差異分析環(huán)境變化方針變化三方面好處：1、生產(chǎn)始終有切合實(shí)際的計(jì)劃作為指導(dǎo)2、長中短期計(jì)劃銜接3、增大計(jì)劃的靈活性，提高生產(chǎn)組織的應(yīng)變能力滾動(dòng)計(jì)劃示意圖本期五月滾動(dòng)計(jì)劃(2000.1-2000.5)很細(xì)1月細(xì)2月142編制主生產(chǎn)計(jì)劃主要考慮的

成本項(xiàng)目正常生產(chǎn)成本(直接材料、直接人工、制造費(fèi)用)加班成本(隨加班時(shí)間和生產(chǎn)率增加而呈指數(shù)上升)改變生產(chǎn)率的成本(增加工人或增加外協(xié)加工增加的成本)庫存成本缺貨成本(由于缺貨造成的機(jī)會(huì)損失)編制主生產(chǎn)計(jì)劃主要考慮的

成本項(xiàng)目正常生產(chǎn)成本(直接材料、直143主生產(chǎn)計(jì)劃的編制依據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃的編制依據(jù)144編制主生產(chǎn)計(jì)劃的注意點(diǎn)大量生產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃重點(diǎn)經(jīng)常保持一定的生產(chǎn)水平通過預(yù)測手段使設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力與需求量相適應(yīng)用庫存來調(diào)整銷售量和產(chǎn)量之間的差額新產(chǎn)品的生產(chǎn)和產(chǎn)品型號改變必須長期有計(jì)劃地進(jìn)行成批輪番生產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃重點(diǎn)確定最佳投入順序和批量，減少工序的空閑和調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間通過零件通用化和同類產(chǎn)品的安排減少工序需要更換的產(chǎn)品品種數(shù)從設(shè)備上、技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上來確定批量的標(biāo)準(zhǔn)單件小批生產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃重點(diǎn)正確估計(jì)交貨期盡量保持生產(chǎn)過程連續(xù)性隨時(shí)掌握工序的剩余能力，以靈活安排滿足要求編制主生產(chǎn)計(jì)劃的注意點(diǎn)大量生產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃重點(diǎn)1452.4物料需求計(jì)劃(MRP)確定MPS后，下一步就是要確保生產(chǎn)MPS所規(guī)定的產(chǎn)品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它資源能在需要時(shí)及時(shí)保質(zhì)保量地供應(yīng)MRP規(guī)定：生產(chǎn)什么和多少？外購什么和多少？什么物料必須在什么時(shí)間訂貨或開始生產(chǎn)？每次生產(chǎn)或外購多少？等MRP中漏掉或延誤一個(gè)零件或一種原材料，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)無法完成或者延遲！2.4物料需求計(jì)劃(MRP)確定MPS后，下一步就是要確保146MRP的基本處理邏輯我們有什么？

我們需要什么？

我們要制造什么？

主生產(chǎn)計(jì)劃

物料需求計(jì)劃

MRP

庫存信息

物料清單

BOM

每一項(xiàng)加工件的建議計(jì)劃

·

需求數(shù)量

·

開始日期和完工日期

每一項(xiàng)采購件的建議計(jì)劃

·

需求數(shù)量

·

訂貨日期和到貨日期

生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃

采購供應(yīng)計(jì)劃

MRP的基本處理邏輯我們有什么？我們需要什么？我們要制造147人員能力數(shù)量實(shí)際工作時(shí)間、出勤率技術(shù)水平設(shè)備能力設(shè)備和生產(chǎn)作業(yè)空間的數(shù)量水平開動(dòng)率完好率管理能力經(jīng)驗(yàn)的成熟程度管理方法、水平和工作態(tài)度三種能力的總和2.5生產(chǎn)能力平衡人員能力三種能力的總和2.5生產(chǎn)能力平衡148生產(chǎn)能力-企業(yè)全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)(主要生產(chǎn)設(shè)備、輔助生產(chǎn)設(shè)備、動(dòng)力設(shè)備及有關(guān)廠房和生產(chǎn)建筑等)，在一定的時(shí)期內(nèi)，在一定的技術(shù)和組織條件下，所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大產(chǎn)量假設(shè)勞動(dòng)力人數(shù)合理配備，且原材料供應(yīng)充分，此時(shí)固定資產(chǎn)的生產(chǎn)能力常成為研究模型年末生產(chǎn)能力=年初生產(chǎn)能力+本年新增能力-本年減少能力生產(chǎn)能力分三類：設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力查定的生產(chǎn)能力-基本建設(shè)計(jì)劃和采取重大技術(shù)改造現(xiàn)有的生產(chǎn)能力-編制年度計(jì)劃確定生產(chǎn)指標(biāo)其它影響因素-原材料供應(yīng)和勞動(dòng)力因素等綜合設(shè)備能力原材料供應(yīng)勞動(dòng)力做計(jì)劃前，生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力-企業(yè)全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)(主要生產(chǎn)設(shè)備、輔助生產(chǎn)設(shè)備149能力決策與企業(yè)競爭重點(diǎn)的關(guān)系如果競爭重點(diǎn)在交貨期上，應(yīng)該有較大的緩沖如果競爭重點(diǎn)在降低成本上，則盡量增大利用率，減少緩沖能力決策與設(shè)施規(guī)劃決策的關(guān)系能力擴(kuò)大通常伴隨設(shè)施擴(kuò)大或重選新址問題能力決策與系統(tǒng)日常運(yùn)行決策的關(guān)系庫存策略：當(dāng)庫存水平較低時(shí)，設(shè)定較大的能力緩沖可幫助解決需求高峰時(shí)滿足需求的問題；當(dāng)現(xiàn)場作業(yè)排序、人員分配變動(dòng)不大時(shí)只需要較小緩沖當(dāng)人員安排靈活性較小時(shí)，大緩沖又可減少設(shè)備的超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)能力決策與其它決策的關(guān)系能力決策與企業(yè)競爭重點(diǎn)的關(guān)系能力決策與其它決策的關(guān)系150改變庫存水平改變勞動(dòng)力數(shù)量通過工作時(shí)間改變生產(chǎn)率轉(zhuǎn)包使用非全日制雇員生產(chǎn)能力應(yīng)變的內(nèi)部方法改變庫存水平生產(chǎn)能力應(yīng)變的內(nèi)部方法151主動(dòng)影響需求高峰需求時(shí)期的延遲交貨不同季節(jié)產(chǎn)品混合生產(chǎn)生產(chǎn)能力應(yīng)變的外部方法主動(dòng)影響需求生產(chǎn)能力應(yīng)變的外部方法152銷售和生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)安排

物料計(jì)劃(MRP)供應(yīng)計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行粗略分割產(chǎn)量計(jì)劃能力計(jì)劃(CRP)主生產(chǎn)時(shí)序安排(MPS)銷售預(yù)測運(yùn)輸計(jì)劃運(yùn)輸行程安排執(zhí)行分銷計(jì)劃(DRP)庫存控制DRPMRPIT技術(shù)應(yīng)用：條碼射頻POSGPS………2.6生產(chǎn)計(jì)劃與物流管理信息系統(tǒng)銷售和生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)安排物料計(jì)劃(MRP)供應(yīng)計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)153MRP的基本處理邏輯我們有什么？

我們需要什么？

我們要制造什么？

主生產(chǎn)計(jì)劃

物料需求計(jì)劃

MRP

庫存信息

物料清單

BOM

每一項(xiàng)加工件的建議計(jì)劃

·

需求數(shù)量

·

開始日期和完工日期

每一項(xiàng)采購件的建議計(jì)劃

·

需求數(shù)量

·

訂貨日期和到貨日期

生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃

采購供應(yīng)計(jì)劃

MRP的基本處理邏輯我們有什么？我們需要什么？我們要制造154產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次M電子掛鐘1件B機(jī)芯1件M長鐘1件B鋁材8gB塑料200gM鐘盤1件M鐘框1件B電池1件M短鐘1件M秒鐘1件M盤面1件B塑料120gB鋁材6gB鋁材3g盤體1件M字膜1件B薄膜0.5g獨(dú)立需求件相關(guān)需求件M=自制件B=采購件01234(裝選件)MBOM產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次M電子掛鐘1件B機(jī)芯1件M長鐘1件B鋁155交貨期10000裝配120001100013000140001210012200盤面裝配123001240013100注塑鐘框沖壓長針12110沖壓長針12110沖壓長針12110覆膜1241012420采購塑料采購鋁材采購鋁材采購鋁材12411注塑盤體印字12421采購薄膜采購塑料進(jìn)口機(jī)芯采購電池倒排計(jì)劃時(shí)間交貨期10000裝120001100013000140001156MRP-----MATERIALREQUIREMENTPLANNING物料需求計(jì)劃MRPⅠ-----（MRP+CRP）閉環(huán)MRPMRPⅡ-----MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING制造資源計(jì)劃DRP-----DISTRIBUTIONRESOURCEPLANING分銷資源計(jì)劃MRP的發(fā)展MRP-----MATERIALREQUIREMENTP157物流1.物料/地點(diǎn)2.地址/稅收3.庫存控制4.實(shí)際庫存5.采購6.銷售報(bào)價(jià)7.銷售訂單/發(fā)票8.產(chǎn)品配置9.銷售分析10.11.現(xiàn)場服務(wù)12.分銷計(jì)劃制造13.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)14.工藝流通程/工作中心15.配方/處理過程16.加工單17.車間管理18.重復(fù)生產(chǎn)19.質(zhì)量管理20.產(chǎn)品類計(jì)劃21.資源計(jì)劃22.預(yù)測/主生產(chǎn)計(jì)劃23.物料需求計(jì)劃(MRP)24.能力需求計(jì)劃(CRP)財(cái)務(wù)25.總帳26.多幣制27.應(yīng)收帳28.應(yīng)付帳29.工資30.成本管理31.現(xiàn)金管理32.33.34.多數(shù)據(jù)庫35.電子數(shù)據(jù)交換36.系統(tǒng)管理功能MRPⅡ系統(tǒng)的功能模塊物流1.物料/地點(diǎn)制造13.1583、排產(chǎn)與控制3、排產(chǎn)與控制159訂單—排產(chǎn)控制流程

銷售系統(tǒng)訂單夾J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4訂單抽取訂單，編制排產(chǎn)計(jì)劃現(xiàn)場生產(chǎn)投放順序市場需求管理生產(chǎn)運(yùn)作控制管理訂單—排產(chǎn)控制流程銷售系統(tǒng)訂單夾J5J3J1J2J4J160以市場為導(dǎo)向,統(tǒng)籌平衡內(nèi)外部資源保證按時(shí)交貨，提高合同/訂單履約率縮短生產(chǎn)周期，減少在制品合理利用資源和生產(chǎn)能力，降低料、工、費(fèi)排產(chǎn)原則與目標(biāo)以市場為導(dǎo)向,統(tǒng)籌平衡內(nèi)外部資源排產(chǎn)原則與目標(biāo)161生產(chǎn)日程計(jì)劃每天每班給每條生產(chǎn)線/工作機(jī)臺安排生產(chǎn)任務(wù)的計(jì)劃,是最底層的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)排序具體產(chǎn)品的投入產(chǎn)出順序具體機(jī)臺的加工順序相關(guān)制造資源的的現(xiàn)場調(diào)配人、機(jī)、料、法、環(huán)排產(chǎn)內(nèi)容生產(chǎn)日程計(jì)劃排產(chǎn)內(nèi)容162訂單的要素TQCSFTIMEQUANTITYCOSTSERVEFLEXIBILITY3.1生產(chǎn)訂單分析與管理訂單的分析1、已確定的客戶真實(shí)需求2、補(bǔ)充必要的庫存和周轉(zhuǎn)需要3、基于預(yù)測的需求Receive--Verify--Release--Trace--Adjust--Close訂單的要素3.1生產(chǎn)訂單分析與管理訂單的分析Receive163訂單優(yōu)先級管理的幾個(gè)原則客戶因素先來者優(yōu)先重要客戶優(yōu)先交貨期優(yōu)先超期罰金高者優(yōu)先……內(nèi)部因素最短總工時(shí)優(yōu)先最大價(jià)值在制品優(yōu)先含瓶頸工序優(yōu)先……還有:緊急系數(shù)……訂單優(yōu)先級管理的幾個(gè)原則客戶因素內(nèi)部因素還有:緊急系數(shù)……164緊急系數(shù)的計(jì)算CR-criticalRatio緊迫系數(shù)預(yù)訂交貨日期–當(dāng)前日期計(jì)劃生產(chǎn)提前期LSO-LeastSlackperoperation最小工序?qū)捲r(shí)間計(jì)劃交貨日期–當(dāng)前日期–尚需生產(chǎn)時(shí)間數(shù)值越小越緊急!!!剩余工序數(shù)緊急系數(shù)的計(jì)算CR-criticalRatioLSO-L1653.2總裝線的排產(chǎn)管理3.2總裝線的排產(chǎn)管理166流水線固定流水線移動(dòng)流水線單一對象流水線多對象流水線不變流水線