漫談冰淇淋爭霸戰(zhàn)從價格轉(zhuǎn)向渠道

PAGE103/NUMPAGES103文摘-營銷渠道目錄（簡）

冰淇淋爭霸戰(zhàn)從價格轉(zhuǎn)向渠道和路雪開店直銷伊利自主配送3月16日下午和路雪冰淇淋在國內(nèi)的第一個品牌直銷店——和路雪冰吧宣布開業(yè)冰吧選址于北京王府井大街南口的東方廣場——全北京地價最高、人氣最旺的商業(yè)地段。這家店與不久前在上海南京路商業(yè)中心開業(yè)的外賣亭南北遙相呼應(yīng)，由此，和路雪宣告踏進冷飲食品零售業(yè)，開始了另一種銷售模式的嘗試。湊巧的是，伊利集團也在今年悄悄地進行著其營銷策略的全面調(diào)整。據(jù)記者調(diào)查，伊利冰淇淋在上海、北京、天津等重點都市的銷售模式差不多完成了從經(jīng)銷商承銷制向配送制的轉(zhuǎn)變。而通過一段過渡時期的調(diào)整后，直銷配送制專門可能最終成為伊利營銷戰(zhàn)略的核心。和路雪和伊利，一個是聯(lián)合利華投資2億多美元組建的外商獨資冰淇淋專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，銷售額連續(xù)幾年全國居首；一個是中國最有實力的乳制品生產(chǎn)集團，銷量已4年名列第一。幾年來國內(nèi)冰淇淋市場總是難去殺氣，而這二者在江湖歷練中各踞山頭，逐漸樹起行業(yè)老大的威風(fēng)，而且始終同時對外宣稱自己是中國冰淇淋行業(yè)的第一名。兩個“第一”都在2001年進行重大的策略調(diào)整不是偶然。從今年前三個月顯現(xiàn)出的勢頭以及業(yè)內(nèi)人士的分析看，打了五、六年的冰淇淋價格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)專門可能在這一年達到最高點，行業(yè)洗牌會從今年開始，冰淇淋廠家誰大誰小、誰輸誰贏，甚至誰死誰活有可能就在今年完成初步的排名。降價戰(zhàn)得到消費者失去經(jīng)銷商有專門多現(xiàn)象在征兆著2001年的冰淇淋市場競爭將比往年更險惡。新年以后，冰淇淋產(chǎn)品的廣告頻頻出現(xiàn)在中央電視臺幾個頻道的各個時段，幾乎從不做電視廣告的和路雪也出現(xiàn)其中。據(jù)記者了解，伊利僅為推廣其新產(chǎn)品“四個圈”就在中央臺投入廣告額3000萬元，在北京臺投入600多萬元。另一個現(xiàn)象確實是一般在3月底和4月份開始的分銷商環(huán)節(jié)的價格戰(zhàn)提早至春節(jié)就爆發(fā)了。據(jù)一些批發(fā)商介紹，冰淇淋行業(yè)約定俗成的規(guī)矩是從不賒銷，分銷商向廠家付清貨款后就要緊張做兩件事，一是不要把貨“砸”在自己手里，二是爭取以盡可能多的銷售額去拿廠家更高的年終返利。為了在春季以及以后的銷售旺季拿到更多的銷售量，批發(fā)商之間互相壓價，給下一個銷售環(huán)節(jié)更多讓利，平價或賠本批發(fā)的結(jié)果確實是喪失批發(fā)本身能夠帶來的利潤，而只能依靠廠家年終2％～5％不等的返利過活。今年由于價格戰(zhàn)來得早，批發(fā)環(huán)節(jié)讓利幅度大，可能2％～3％的利潤都不能保證了。一位曾經(jīng)代理內(nèi)蒙古蒙牛冰淇淋產(chǎn)品的分銷商告訴記者，生產(chǎn)企業(yè)關(guān)于市場價格的反應(yīng)比較慢，自行調(diào)價能夠關(guān)心廠家擴大市場份額，然而自行砸價所帶來的利潤損失會損害銷售商對這種品牌的信心，轉(zhuǎn)做其他品牌。廠家因此可不能對市場價格戰(zhàn)的需要坐視不理。事實上，低價差不多成為中國冰淇淋市場的一大特點。和路雪和伊利本來分不把守著冰淇淋的高檔和中檔價位，特不是和路雪一直占據(jù)著高檔即食性冰淇淋銷售的一半以上市場份額，而通過一系列調(diào)整后，兩個品牌有相當(dāng)一部分產(chǎn)品在中檔價位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次進行“夢龍”等高價品種買一贈一的促銷活動，力圖使自己產(chǎn)品價格與要緊國內(nèi)品牌拉齊。和路雪中國區(qū)總經(jīng)理孔澎韜在同意本報記者采訪時明確表示，中國那個市場是個開放的激烈競爭的市場，每年都會有價格戰(zhàn)，但和路雪并不懼怕價格戰(zhàn)。事實上所謂不怕價格戰(zhàn)最好的方法確實是融入其中，和路雪近來推出的新品大多保持在2元鈔票左右的中低價位策略。事實上，目前的冰淇淋市場除了價格之外還有諸多不可控因素。據(jù)記者了解，目前除了少數(shù)知名品牌還在贏利外，大多數(shù)冰淇淋生產(chǎn)企業(yè)都在虧損之中。伊利集團冷飲事業(yè)部有關(guān)人士斷言，冰淇淋行業(yè)在這兩三年中并不是在快速進展，市場需求量沒得到有效開發(fā)，因此競爭確實是“你多我少”的較量。在價格因素之外，損害企業(yè)利潤的還有諸多市場無序帶來的苦惱。冷飲產(chǎn)品生產(chǎn)并不是高投入行業(yè)，不斷有地點性小企業(yè)以低質(zhì)產(chǎn)品和低價位進入市場，蠶食市場份額，據(jù)有關(guān)人士介紹，僅天津市目前就有冰淇淋生產(chǎn)企業(yè)幾百家，數(shù)量為全國之首。而關(guān)于銷售終端的零售商來講，一般名牌產(chǎn)品毛利在25％左右，而雜牌產(chǎn)品能夠達到50％，雜牌明顯比名牌產(chǎn)品更有利可圖。許多業(yè)內(nèi)人士都做出如此的推斷，今年將是冰淇淋市場開始洗牌的關(guān)鍵一年。北京漢龍實業(yè)公司是伊利冷食在京的5個承銷商之一，其經(jīng)理于洋先生告訴記者，冰淇淋之戰(zhàn)差不多打了好幾年，市場競爭越演越烈，也積存下來許多問題，從現(xiàn)在的形勢看，今年應(yīng)該確實是決戰(zhàn)性的一年，一些小企業(yè)能不能活，一些大企業(yè)能不能活得好，今年的表現(xiàn)專門重要。建渠道主路蹊徑各有千秋冰淇淋行業(yè)最歡樂的生活差不多過去。用伊利冷飲事業(yè)部那位不愿透露姓名人士的話講，“這差不多是個微利的行業(yè)，想暴富再不可能?！睋?jù)介紹，從2000年9月開始，伊利運籌全面調(diào)整銷售策略，逐步地重建銷售體系。而9月依舊冰淇淋產(chǎn)品銷售的最旺季節(jié)。伊利方面透露，2000年伊利冰淇淋系列產(chǎn)品年銷售額13億人民幣，120多萬噸的銷量差不多做到全國人民每人一支伊利冰淇淋產(chǎn)品。而記者在市場中知情人士得到數(shù)字是，伊利冰淇淋在1998年曾達到市場銷售額突破10億元的峰值，而1999年和2000年都未能更進一步，2000年伊利全國銷售額大約為9億元。伊利也并不否認冰淇淋產(chǎn)品的銷售量峰值在兩年前，近兩年進展增速正在趨緩。伊利的此項調(diào)整是頗有針對性的應(yīng)變之舉。今年以來，伊利在北京地區(qū)的五大一級經(jīng)銷商全部轉(zhuǎn)變?yōu)橐晾渌蜕?，一級?jīng)銷的工作由伊利北京分公司全面負責(zé)，他們的要緊合作者確實是從全市各區(qū)域選擇出的200多家批發(fā)商。如此，一個由伊利自主經(jīng)銷的完全可控的銷售網(wǎng)絡(luò)就此形成。伊利方面和經(jīng)銷商都提出，在目前市場強烈競爭下，配送制比承銷制更有優(yōu)勢，這應(yīng)該是冰淇淋企業(yè)早晚要做出的選擇。于洋告訴記者，這種銷售模式關(guān)于生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商都有專門大好處。企業(yè)自行分銷，增加了對產(chǎn)品價格的操控，以往從這一環(huán)節(jié)就開始的價格戰(zhàn)能夠由此杜絕，而深入分銷這一市場前沿，對企業(yè)把握市場動向及時做出反應(yīng)也有好處。另一方面，經(jīng)銷商變?yōu)榕渌蜕毯?，終于能夠不再為壓貨苦惱，反而能夠從配送業(yè)務(wù)中得到廠家給予的穩(wěn)定傭金，這項利潤甚至?xí)瘸袖N業(yè)務(wù)利潤高出一至兩個百分點。伊利和經(jīng)銷商都認為以后伊利有可能將配送也自行收回，但短期內(nèi)出于資金投入的考慮還可不能成為現(xiàn)實。事實上，伊利的此番調(diào)整又與和路雪走上了一條軌道。和路雪自行分銷的網(wǎng)絡(luò)幾年間差不多遍布70多個大、中都市，除了和路雪自己，沒有人明白那個企業(yè)確切的銷售情況，但業(yè)內(nèi)都明白和路雪是國內(nèi)銷售最穩(wěn)定的冰淇淋生產(chǎn)企業(yè)。不同的是，和路雪今年開始嘗試建立自己的品牌直銷店，向新的銷售領(lǐng)域進軍。也許這正是走批發(fā)渠道的即食產(chǎn)品性市場趨于飽和使然，零售店應(yīng)該是和路雪找到的一個新市場空隙。和路雪中國區(qū)總經(jīng)理孔澎韜告訴記者，“和路雪冰吧”的定位是時尚青年的休閑場所，但價位確信會低于哈根達斯、31種、DQ等品牌冰淇淋的直銷店。有業(yè)內(nèi)人士分析，和路雪此舉的要緊目的依舊擴大品牌的阻礙力，靠此謀利倒在其次，對店面的投資要遠遠高于進展傳統(tǒng)的營銷網(wǎng)絡(luò)，而幾年來調(diào)整為大眾化中檔產(chǎn)品的和路雪形象能否為精品店招來更多的客人也還未可知。記者認為，定位于時尚青年休閑場所的和路雪冰吧有可能藉此業(yè)務(wù)走洋快餐的“文化”路數(shù)，培育一批認同和路雪產(chǎn)品及文化的忠誠消費者?？着祉w透露，和路雪冰吧不僅銷售和路雪產(chǎn)品，還會有咖啡等熱飲甚至休閑食品，開店目前只是嘗試，和路雪暫可不能以零售店作為主業(yè)，但會不斷查找合適地點開店。而在這項業(yè)務(wù)上，和路雪差不多將自己要緊的競爭對手鎖定麥當(dāng)勞，這會可不能是和路雪那個冰淇淋專業(yè)戶進軍餐飲連鎖經(jīng)營的一個標(biāo)志呢？冰淇淋雖冷投資仍然專門熱和路雪前任中國區(qū)總經(jīng)理范馬田曾經(jīng)如此總結(jié)中國的冰淇淋市場：1993年～1996年，由于經(jīng)濟形勢較好，是冰淇淋市場迅速進展的時期。這期間冰淇淋市場每年的增幅都在10％左右。然而，生產(chǎn)能力過剩的隱患也正在這一期間埋下伏筆。1996年底開始的第二時期確實是市場急速下滑，每年的下滑程度在10％～15％。但冰淇淋企業(yè)并沒有停止投資的熱情。據(jù)了解，這要緊是出于企業(yè)對冰淇淋市場空間仍有樂觀可能。統(tǒng)計數(shù)字表明，目前中國人均年消費冰淇淋1升，而歐洲人均年消費量在7升左右，美國那個數(shù)字則高達25升?？梢娭袊袌鲞€應(yīng)該有足夠大的胃口。伊利集團今年發(fā)出的信號十分明顯，據(jù)悉，在提升廣告投入和調(diào)整銷售體系之外，伊利還將投入重金向超市和商場鋪貨，大量增加冰柜投放量。業(yè)內(nèi)人士可能今年伊利的銷售會有較大程度的突圍。誰能夠引領(lǐng)今年的冰淇淋市場，業(yè)內(nèi)分析，從穩(wěn)健看和路雪和伊利仍會是老大姿態(tài)，但宏寶萊等后起品牌也可能借助品牌上升之勢以新品和促銷手段得到更多份額，而通過今年市場的過濾，一些中小企業(yè)可能會體力不支而退出。

格蘭仕營銷：１６０人賣掉５７個億有不于營銷隊伍動輒數(shù)千甚至上萬人的中國家電大佬們，格蘭仕一個包括企劃、調(diào)研、推廣、銷售及后勤人員在內(nèi)的營銷系統(tǒng)人數(shù)只占職工總數(shù)的２％，卻實現(xiàn)人均銷售３５００萬元的業(yè)績———格蘭仕縱向營銷結(jié)構(gòu)圖

格蘭仕縱向營銷結(jié)構(gòu)圖

格蘭仕市場橫向輪耕圖示格蘭仕市場橫向輪耕圖示格蘭仕為及時監(jiān)控市場動態(tài)，幸免區(qū)域經(jīng)理成為諸候，采取市場反復(fù)輪耕制。具體方法如圖所示：調(diào)研員一個接一個不斷從Ａ到Ｂ、Ｃ、Ｄ等市場滾動調(diào)研，推廣部推廣員則緊跟在調(diào)研員后面滾動，調(diào)研員負責(zé)發(fā)覺問題，推廣員負責(zé)解決問題，均直接對總部負責(zé)。２０００年底，格蘭仕集團老總梁慶德的案頭上擺著兩份報告，一份是有關(guān)２０００年微波爐市場競爭狀況的報告，這份由市場調(diào)查公司出具的報告顯示格蘭仕同時占有全球市場近３０％的份額，再次執(zhí)掌世界微波爐市場第一門戶。另一份是有關(guān)格蘭仕２０００年營銷總結(jié)報告，這份由格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌執(zhí)筆的年報顯示：２０００年，格蘭仕制造了５７億元的銷售業(yè)績，比１９９９年翻了一倍，其中出口增長到１?５億美元。報告進一步做了精確的量本利（即銷量、成本和利潤）分析，并著重指出一點：在全年銷售近１０００萬臺和職員總數(shù)增加到８０００人的情況下，整個營銷系統(tǒng)的人力只是略有增長————營銷人員總數(shù)為１６０人，占職工總數(shù)的２％，其中內(nèi)銷人員近１００人，外銷人員６０多人，人均銷售超過３５００萬元。關(guān)于前一份報告，差不多適應(yīng)于被稱作為“寡頭”的梁大概看不出太多的新意；看完第二份報告，梁露出一絲不易覺察的微笑，換言之，他認為俞專門好地執(zhí)行了他的戰(zhàn)略意圖。代理制是一種戰(zhàn)略選擇“格蘭仕的營銷模式專門簡單，依舊那句老話，廠商專業(yè)分工協(xié)作，采納區(qū)域多家代理制，大伙兒在各自的自留地里精耕細作，爭取高產(chǎn)?！痹谟峥磥恚P(guān)于家電這一勞動密集型產(chǎn)業(yè)，國內(nèi)企業(yè)惟有充分利用比較優(yōu)勢賺鈔票，才能凸現(xiàn)其在制造成本的核心能力。最初擺在格蘭仕面前的也是兩條路————要么自建分銷網(wǎng)，要么與各區(qū)域代理商合作。俞堯昌講，格蘭仕選擇后者是出于戰(zhàn)略層面的考慮，因此在具體運作上，不可幸免地會出現(xiàn)各種矛盾和磨擦，格蘭仕的觀點是，盡管局部出現(xiàn)激烈的沖突，依舊是戰(zhàn)術(shù)層面的問題，直接的緣故是任何營銷實踐的過程實際上是各種權(quán)變因素同步阻礙的過程，尤其是人的作用至關(guān)重要，同樣的制度和政策，不同的業(yè)務(wù)員會有完全不同的結(jié)果，假如因此而轉(zhuǎn)換營銷制度無異于本末倒置。也許正是出于對戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略的深刻認識，格蘭仕并未將任何具體營銷問題上升到營銷模式上考慮，甚至改變策略，格蘭仕借助代理商的網(wǎng)絡(luò)和力量搶占市場的戰(zhàn)略意圖得以堅決地執(zhí)行。格蘭仕的理由專門簡單，社會資源配置更加優(yōu)化、更加富有效率，這是生意之本。“格蘭仕沒有投資一份鈔票自建網(wǎng)絡(luò)，但我們的零售終端差不多滲透到部分農(nóng)村市場了?！庇釄虿P(guān)于利用代理網(wǎng)絡(luò)降低經(jīng)營成本和風(fēng)險頗為自豪。但格蘭仕究競?cè)绾翁幚砼c代理商的關(guān)系？各自扮演的角色究競?cè)绾味ㄎ唬客评骖櫟挠螒蛞?guī)則“既然采納代理制整合各方的優(yōu)勢資源，就按代理制的規(guī)則辦事?！备裉m仕與代理商的關(guān)系頗有一點“政企分開”的味道，所有有關(guān)產(chǎn)品實際銷售及渠道建設(shè)————“推動”工作由代理商量力而行，而有關(guān)產(chǎn)品廣告及品牌宣傳————市場“拉動”工作由格蘭仕全力以赴。區(qū)域多家代理在中國家電業(yè)的應(yīng)用，首當(dāng)其沖的問題是容易造成價格混亂和跨區(qū)域的沖貨，格蘭仕如何解決那個問題？答案是：量力而行的代理方案和剛性的營銷政策。俞堯昌分析，價格混亂和沖貨的要緊緣故————有的代理商不切實際地沖量以及不愿下功夫、花力氣培育市場的短期行為。格蘭仕做了“兩手硬預(yù)備”，一方面堅持只按代理商的實際“消化”能力簽代理協(xié)議，每年的訂貨會，格蘭仕的一項工作慣例是把泡沫協(xié)議“擠干”，要的是實打?qū)嵉念A(yù)期銷量，為的是大伙兒都量力而行；另一方面，運用價格及獎勵政策堅決鼓舞代理商“夯實自留地”，“絕不讓老實人吃虧”，真抓實干者也因此成為分銷產(chǎn)品的主力。盡管如此，商家之間惡性競爭依舊存在，去年１２月，格蘭仕華北某代理公司屬下的兩家零售商以低于格蘭仕規(guī)定的價格標(biāo)價，格蘭仕當(dāng)機立斷，按協(xié)議對代理商罰款１萬元。強力拉動消費是格蘭仕營銷的又一手法。９０年代中期，微波爐依舊一種新型家電，鮮為人知，格蘭仕以“知識普及者”的身份在全國各地領(lǐng)先開展大規(guī)模的宣傳攻勢，在１００多家媒體上開設(shè)“微波爐使用指南”、“專家談微波爐”等欄目，介紹微波爐的功能、選擇、使用和保養(yǎng)知識。此舉十分奏效，有資料顯示，近６０％的潛在用戶將格蘭仕作為首選品牌，這種品牌的拉力同時深刻地阻礙了格蘭仕代理網(wǎng)絡(luò)的組建與鞏固。打破區(qū)域集權(quán)假如講恰如其分的廠商角色定位、穩(wěn)健的增量掌控、主導(dǎo)務(wù)實的營銷政策是格蘭仕決策的成功，那么執(zhí)行這一思想的人便是“實施能否到位”的關(guān)鍵，具體而言，如何治理這支營銷隊伍才能使其發(fā)揮到極致呢？營銷隊伍的治理在國內(nèi)更多地被理解為操縱，一種常見的現(xiàn)象是，一個區(qū)域經(jīng)理辭職，企業(yè)對那個市場的駕馭能力也就崩盤。格蘭仕在１９９６年同樣遭遇一次“營銷骨干集體出走”的事件。據(jù)悉，“功高震主”、“過于集權(quán)”是事件的主因，所謂大亂大治，格蘭仕趁那個機會對營銷系統(tǒng)進行了權(quán)力結(jié)構(gòu)再分配，把營銷系統(tǒng)分解為一條“治理流水線”。原來各區(qū)域經(jīng)理“占山為王”的格局被打破，各地辦事處只負責(zé)與當(dāng)?shù)卮砩痰娜粘ｄN售和服務(wù)工作，企劃、調(diào)研、廣告、促銷、結(jié)算等職能收縮到總部直接治理，并按流程分解到不同的部門、不同的崗位完成。調(diào)研、推廣、結(jié)算部門的各班人馬分不組成“流淌工作組”在各區(qū)域市場“魚貫而行”，每支工作組從不同的角度“發(fā)覺問題、匯報問題、解決問題”。俞堯昌講，他的桌子上每天有一份來自全國各地一線零售市場的銷售報告，也有來自各工作組反映的各類問題報告。這種“流水線治理”客觀上形成了一種多重監(jiān)督的機制，“壓力就在周圍”是格蘭仕許多營銷人員的感受，但每一個職員又“孤掌難鳴”，營銷系統(tǒng)因此形成一個團隊，而不是依靠于某一個人身上。俞同時坦言，解決業(yè)務(wù)分散處理與集中治理的矛盾，目前要緊的手段是通過組織與“人治”，要從全然上提高運作效率和效果，需要對營銷和服務(wù)系統(tǒng)進行更為完全的治理改造，比如信息技術(shù)的應(yīng)用。詮釋格蘭仕“１６０人賣掉５７個億”的深層緣故，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)與治理缺一不可。

讓營銷回歸傳統(tǒng)此文僅獻給那些在大賣場投入甚多卻回報甚少的公司。它告訴你該不記得K/A,回歸傳統(tǒng)；放棄全國性擴張，重新做回區(qū)域性品牌。營銷不僅是K/A由于現(xiàn)代通路（包括大賣場、超市和百貨店）在過去兩年里的迅速進展，中國市場正在發(fā)生著劇烈的零售裂變。生產(chǎn)商越來越認識到現(xiàn)代通路是以后進展的趨勢，因此圍繞現(xiàn)代通路資源（包括貨架，堆頭，促銷和郵報等）的爭奪是白熱化的。一時刻人們對K/A（keyaccount重點客戶，此處要緊指大賣場)的偏愛達到了前所未有的熱度。假如往常人們認為只要有廣告就能賣的動而產(chǎn)生了幾出央視標(biāo)王鬧劇的話，而現(xiàn)在對K/A的狂熱在快速消費品領(lǐng)域則是全民性的和自殺性的。搞定K/A就萬事大吉，剩下的情況確實是笑著收鈔票了。情況真是如此嗎？現(xiàn)代通路的優(yōu)勢，是顯而異見的。供應(yīng)鏈的縮短減少渠道流通費用，同時能更快的接進市場，了解消費者。然而需求決定價格，現(xiàn)代通路的資源是有限的。由于眾多廠商的追逐，進場費成幾何基數(shù)的上升在業(yè)界差不多不是什么秘密。上架費，促銷費，店慶費五花八門，層出不窮。更要命的是由于K/A治理上的復(fù)雜性，講究倒三角的治理方法，K/A隊伍的人員越來越多，生銷售銷售IT財務(wù)儲運IT財務(wù)儲運銷售采購IT財務(wù)儲運采購IT財務(wù)儲運采購IT財務(wù)儲運產(chǎn)效率卻越來越低。專門多的產(chǎn)品在現(xiàn)代通路上的產(chǎn)出經(jīng)常遠不及支出。某新品三個月的銷售額還不及上架費如此的例子差不多司空見慣了。在人們投入更多的人力物力去了解現(xiàn)代通路規(guī)律，去學(xué)習(xí)現(xiàn)代通路知識的背后，你考慮過：“現(xiàn)代通路真能關(guān)心我進展生意嗎？”這只是一個簡單問題，但可能卻專門少人去深刻考慮過。在回答那個問題之前先讓我們考慮一下，什么是營銷？營銷需要做什么？營銷絕不是做幾個漂亮的貨架，搞個巨大無比的堆頭，更不是轟轟烈烈的促銷。營銷在于查找市場空隙,發(fā)覺消費者需求，在于滿足消費者需求。而贏得現(xiàn)代通路只是贏得部分市場，滿足部分消費者的需求。而這部分市場和消費者并不一定是你的目標(biāo)客戶，同時你的產(chǎn)品也并不一定能滿足他們的需求。認為在K/A商店有好的陳列，最佳位置的堆頭，消費者就會購買產(chǎn)品的方法是極其稚嫩、天真和致命的。家XX是上海市場份額是排名第一的零售商店。”XX“牌米餅試圖通過家XX打開上海市場。為更好的和家XX合作，公司調(diào)來了最出色的K/A經(jīng)理。該經(jīng)理同意過專業(yè)化的現(xiàn)代通路培訓(xùn)，同時有豐富的和家XX談判和合作的經(jīng)驗。通過堅苦卓絕的談判后，他們用比同類產(chǎn)品低30%的價格獲得甲類位置的貨架和堆頭。在提早慶祝勝利之后，他們的貨架排列特不出色，堆頭極其醒目和吸引人，同時促銷活動搞的有聲有色。但三個月過去了，”XX米餅”在家樂福的銷售金額還不到進店費用的1/2。同時其它商店因為家XX的促銷活動，全然不情愿進購該品牌。這一產(chǎn)品最終滯銷的緣故有專門多。但最關(guān)鍵的是營銷渠道的錯誤選擇。第一，米餅屬于零食類是沖動性購買商品，它的目標(biāo)消費者要緊是7-15歲的兒童，而家XX的消費者要緊卻是家庭主婦。第二，該品牌主推的是1元左右的小包裝，而家XX的消費者的購物頻率是每周一次，因此他們會傾向于購買中大型包裝。先天不足的嬰兒，后天不管如何努力都只能是夭折的結(jié)果。在你決定以現(xiàn)代通路為主戰(zhàn)場往常，你必須要清晰的明白它究竟是不是你的主戰(zhàn)場，同時那個市場上的消費者會可不能對你的產(chǎn)品感興趣。還拿XX米餅為例，假如它把這一產(chǎn)品的推廣渠道放在傳統(tǒng)的便利店和學(xué)校邊的食雜店，可能結(jié)果就完全不同。因此渠道并不是一成不變的。推斷產(chǎn)品目前的主流渠道并不是一件難事。但難的是去預(yù)見渠道的進展和裂變。只有清晰準(zhǔn)確的認識才能關(guān)心企業(yè)在渠道變化中早做打算立于不敗。零售市場整合4%的現(xiàn)代通路商店占有了43%的FMCG零售總額?，F(xiàn)代通路店數(shù)從1999年的86110增加到2001年的193693，年增長率66%；銷售總額從104億元增長到139億元，年增長率16%。而同期的傳統(tǒng)商店（包括食雜店和售貨亭等）數(shù)目卻略有下降（2000年比2001年下降了1%），零售總額增長了2%?？傮w快速消費品的銷售額的年增長率為8%。以上這組數(shù)據(jù)告訴我們以下事實：盡管現(xiàn)代渠道進展迅速，但傳統(tǒng)渠道依舊占據(jù)大半壁江山（57%）。按照目前的進展速度，2005年現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道照舊兩分天下（傳統(tǒng)渠道占43%）?，F(xiàn)代渠道的門店增長速度遠遠超過銷售額增長速度。這就講明，由于激烈的零售競爭，單店產(chǎn)出量下降40%。傳統(tǒng)渠道通過過去兩年的整合目前剩余的商店具有相當(dāng)?shù)母偁幜?，因此與現(xiàn)代渠道不同的是傳統(tǒng)渠道的單店產(chǎn)出在通過2年的下降后開始上升。這些事實告訴我們，在以后的3-5年內(nèi)，現(xiàn)代通路將會接著高速進展下去，同時占據(jù)更大的零售份額。但傳統(tǒng)渠道依舊還占有重要的位置。不同的都市和不同的產(chǎn)品進展速度不同。在以后5年內(nèi)重點都市（27個A類都市）零售商店將會以大賣場，超級市場為主連鎖便利商店為輔的形式組成。大賣場定位于家庭每周購買，它的商品齊全，價格公道，交通便利。便利連鎖店則方便快捷。與上述商店比較傳統(tǒng)的食雜店和售貨亭等其他銷售形式將散失價格，質(zhì)量和便利全方面的優(yōu)勢，這種業(yè)態(tài)將會逐步萎縮。在非重點都市（包括縣城），由于現(xiàn)代通路單店產(chǎn)出的下降和配送成本增加的瓶頸，門店擴張速度會明顯減慢。大賣場沒有足夠的客源，連鎖便利店也只能開在繁華地段，無法體現(xiàn)便利的特點。讓中國的9億農(nóng)民騎自行車或者開手扶拖拉機去沃爾瑪商店買東西是天方夜潭。在此類都市，傳統(tǒng)商店是主流流通渠道，同時批發(fā)和農(nóng)貿(mào)市場是另一種重要零售形式。價格低廉是此類市場的最要緊特征，存在的問題確實是產(chǎn)品的質(zhì)量無法得到保證。在寬敞的農(nóng)村市場，人們的消費勁水平在穩(wěn)步提高，特不是在東部和南部地區(qū)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售市場差不多向都市看齊。但其他欠發(fā)達地區(qū)，農(nóng)村消費者消費水平有限，要緊的零售商，是遍布鄉(xiāng)村的傳統(tǒng)“代銷店”也確實是食雜店。撤鄉(xiāng)建鎮(zhèn)，農(nóng)村人口都市化，和農(nóng)民進城購物頻率的增加，是農(nóng)村市場消費適應(yīng)變化的另一個需要考慮的因素。品類和檔次決定渠道不同的產(chǎn)品品類決定了它的主流銷售渠道。第一，沖動性和即刻性需求的產(chǎn)品要緊銷售市場在傳統(tǒng)渠道，比如飲料和零食。當(dāng)你口渴的時候，你確信是在臨近的小店買水喝，而不是去大賣場。第二，單位價值低的產(chǎn)品人們更傾向于用方便簡潔的方式購買。人們會在便利店買香皂，而去大賣場買洗發(fā)水。這種需求和購物適應(yīng)也正是多種商店業(yè)態(tài)能夠長期并存的緣故。第三，亞洲文化加上中國家用汽車的不普及，消費者傾向于多次量少的購物適應(yīng)（主流家用冰箱的容量從側(cè)面證明了這一點），這種消費適應(yīng)讓跟多的便利消費成為可能。部分產(chǎn)品渠道銷量比例：即食面酸奶碳酸飲料洗發(fā)水香皂現(xiàn)代渠道27.3%52.6%30%63%43%傳統(tǒng)渠道72.7%47.4%70%37%57%因為不同的渠道針對不同居住都市和不同收入水平的消費群體，因此產(chǎn)品的檔次也就決定了它所應(yīng)該在的主流銷售渠道。例如大賣場要緊的客戶群是大中型都市的高中等收入群體。他們更注重產(chǎn)品的品牌和品質(zhì)。例如Pricesmart的會員店，大多建立在城郊。它良好的購物環(huán)境和獨特的進口品牌銷售旨在吸引高中收入的有車一族。相反傳統(tǒng)渠道的消費勁量要緊集中在二三類都市中低等收入的群體。由于他們的消費能力有限，主流是中低等價格產(chǎn)品。因此當(dāng)你開始推廣你的產(chǎn)品之前，首先要確定該產(chǎn)品所在的品類，接下來確定你商品的檔次，依靠這兩點去推斷是現(xiàn)代渠道主導(dǎo)依舊傳統(tǒng)渠道力銷？假如你想把你的即食面的做成領(lǐng)導(dǎo)品牌，結(jié)果把資源的重點投入到大賣場中去，結(jié)果只能是事倍功半。同樣假如你經(jīng)營的是物美價廉的地點品牌酸奶，以為賣進家XX就萬事大吉，則大錯特錯。消費者吸引力是前提營銷不該是確定了產(chǎn)品才去分析消費者的購物適應(yīng)查找正確的銷售渠道，而是該從消費者動身去了解消費者的需求滿足消費者需求。講的好！的確假如你產(chǎn)品產(chǎn)生的順序是如此，因此可不能出現(xiàn)拿肉骨頭喂貓，讓狗去吃魚的笑話。但問題是你如何發(fā)覺需求，又發(fā)覺誰的需求的問題。中國市場上最可怕的確實是一轟而上?，F(xiàn)代渠道的營銷瘋狂確實是個專門好的例子。假如你成天想的只是現(xiàn)代渠道營銷，只是超市消費者的話，你所發(fā)覺的東西也只能是和如你一樣考慮企業(yè)雷同的產(chǎn)品。你講伊利和蒙牛假如代表的來自大草原的產(chǎn)品，那當(dāng)你在看到10多個號稱來自草原的乳品時你是什么樣的感受。從下而上的考慮方法不是不對，而是在所有人都這么考慮的時候沒有效果。因此我更提倡用營銷戰(zhàn)的思路。市場營銷確實是競爭確實是打敗競爭對手。而它的最高的境地確實是沒有競爭沒有對手。因此當(dāng)所有企業(yè)眼里只有大賣場的時候，為爭奪大賣場資源打的頭破血流的時候，我們完全能夠獨辟蹊徑，轉(zhuǎn)回做傳統(tǒng)渠道。特不是對專門多中小型企業(yè)來講，目前他們的實力專門難和大型連鎖巨頭抗衡，合作的結(jié)果往往以簽定不平等條約為前提。奢望靠大賣場能關(guān)心它進展生意的方法如同希望侵略者幫自己治國安邦一樣天真。因此關(guān)于他們來講，回歸傳統(tǒng)才是正確的選擇。因此我們都明白渠道的進展是動態(tài)的，今天的主流渠道改日可能確實是非主流，回歸不意味著不去和超市合作，只是講銷售的重點回歸理性。假如講要做回傳統(tǒng)渠道那么如何去做好呢？專門多企業(yè)正是由于在傳統(tǒng)渠道上停滯不前改投現(xiàn)代懷抱的。傳統(tǒng)渠道的營銷方法事實上專門簡單，第一部是消費者的吸力，第二步渠道的推力。所謂的消費者吸力是指消費者情愿去買該產(chǎn)品。消費者什么緣故情愿去買該產(chǎn)品，第一是有這種消費需求，而該產(chǎn)品的確能滿足她的需求。先拋棄渠道推力不表，假設(shè)在消費者面前有多種不同品牌的同類產(chǎn)品。消費者是如何做決定的呢？第一是她會買她用過的感受不錯的產(chǎn)品；但假如她沒用過，她會買朋友推舉的或者知名度高的產(chǎn)品試一試。產(chǎn)品質(zhì)量的重要性無須贅述，沒有人會再買她不中意的產(chǎn)品。但關(guān)于新品牌的推廣來講，讓消費者感受到它產(chǎn)品品質(zhì)的優(yōu)秀性是特不困難的情況，尤其是在傳統(tǒng)渠道。先不講傳統(tǒng)渠道店多面廣，無法做大量的樣品派發(fā)和店內(nèi)演示，在產(chǎn)品高度同質(zhì)化的今天，關(guān)于專門多企業(yè)來講生產(chǎn)出品質(zhì)絕對超越競爭對手的產(chǎn)品幾乎不可能。專門多營銷人士因此就以為就要在情感訴求上下工夫，但這一招因為傳統(tǒng)渠道消費者購買產(chǎn)品專注在功能上，全然行不通。你能想象一個下崗大媽去樓下的小店買更自信的洗發(fā)水嗎？而事實上被業(yè)界吹捧之極的“自信”洗發(fā)水，若不是三番五次的降價，賣貨效果即便在現(xiàn)代渠道也不行。因此我們該把重點放在“試一試”上。千萬不小看這試一試，肯德基麥當(dāng)勞試一試在中國市場有了今天的格局。而且正如前面所述，只要該產(chǎn)品在使用過程中沒有不行的體驗，由于消費適應(yīng)還將專門可能再購買該產(chǎn)品。如何才能讓消費者去試呢？知名度和媒介講服在傳統(tǒng)渠道是專門好的方法。廣告則是實現(xiàn)這一目的的最有效途徑。拉芳比舒蕾的后來居上正講名了這一點。舒蕾的終端策略事實上也正是在執(zhí)行媒介講服，但由于成本的緣故它無法在傳統(tǒng)渠道全面的推廣。電視廣告是最有效的方法，但不是唯一的方法，各企業(yè)能夠依照自身的特點采納多種的方法?！凹t桃K”和“三株”的刷墻式廣告專門值的大伙兒借鑒。用渠道動力去推廣產(chǎn)品所謂的渠道動力，有兩種，一種是分銷推力，另一種是渠道自然吸引力。分銷型產(chǎn)品多適用與附加值高，實力雄厚，分銷網(wǎng)絡(luò)健全的企業(yè)。那個地點我想談的是更適合中小型企業(yè)的渠道自然吸引力。所謂的渠道自然吸引力，是指在流通環(huán)節(jié)中的利益吸引。形象的比喻仿佛一個自來水管，由于地心的吸引產(chǎn)生的水壓，讓水向前流淌。只有這一產(chǎn)品對流通中的每一個環(huán)節(jié)的參與者有吸引力，這一渠道才可能順暢。那什么是利益吸引呢？第一是該產(chǎn)品本身流通中的利潤；第二是該產(chǎn)品流通對他其產(chǎn)品銷售的作用。在中國市場，最要緊的自然渠道是批發(fā)市場，而且在專門長的時刻內(nèi)專門難改變。針對批發(fā)市場，更通俗講法他們只賣要么跑量要么掙鈔票的產(chǎn)品。跑量的產(chǎn)品是關(guān)心他們來吸引客流的，不得不賣。關(guān)于新產(chǎn)品來講，利潤吸引力就專門關(guān)鍵。你可能明白去制定一個有吸引力的價差系統(tǒng)，但需要明白這一切差不多上以銷售額為幾何基數(shù)的。往往企業(yè)會發(fā)覺狠狠心把小孩扔了但并沒有套住狼。在商品供過于求的市場，光有利潤是無法產(chǎn)生水壓的。因此在給小孩的時候，一定要把套子下上。只有批發(fā)客戶有了高額的庫存他才會去努力推動你的產(chǎn)品去他的下級客戶哪里，如此循環(huán)才能讓水流到更廣更深的地點。零售商店有了利潤和庫存專門會向消費者推舉該產(chǎn)品。特不是在農(nóng)村市場，人們對商品的需求還集中在功能上，他們會向店主講“來袋洗衣粉”。你講店主會給他“拿什么產(chǎn)品”？“八分鐘”洗衣粉的推廣是一個傳奇似的故事。它從創(chuàng)立到成為全國前5名的洗衣粉只用了短短1年，然后再用了1年時刻銷聲匿跡。事實上它的推廣方法專門簡單，鎖定二三類都市，逐一掃蕩。每當(dāng)它去到一個都市，由他們的市場推廣小組，先給所有商店派發(fā)一份試用品。一個星期后用買6包送3包的方法把該商品鋪進商店。然后再在該都市選定一個經(jīng)銷商，并留下一人負責(zé)該經(jīng)銷商的下單和銷售治理。1個月后開始全力的渠道促銷，從總經(jīng)銷到二級批，到三級客戶，到零售店只要進貨到達一定的銷量全部有獎勵?？偨?jīng)銷一次進購5000件，獎勵10000萬元，同時這5000件貨品還會有10臺VCD,100個電水壺和1000條圍巾做為贈品。如此二級批從總經(jīng)銷進購500箱就會有1臺VCD，10個電水壺和100條圍巾。如此類推，渠道的每一個環(huán)節(jié)有足夠的吸引和庫存壓力來銷售該產(chǎn)品。在那段時刻8分鐘所到的都市戰(zhàn)無不勝。在這些都市促銷期間8分鐘的銷量比其他洗衣粉的總和還多。那個故事一方面告訴我們渠道力量對推廣產(chǎn)品的關(guān)心，另一方面告訴我們運用渠道動力的時候要循序漸進和水到渠成。超過管道承受力的水壓只能是管破水漏。這種管道承受力要緊決定于消費者需求，假如僅僅鋪進產(chǎn)品在消費者需求方面后力不足只能是功虧一簣。我想如此的道理每個人都明白，只是當(dāng)你在被渠道勝利沖昏頭腦的時候，不忘了。講到渠道動力不得不講的確實是關(guān)于價格操縱和價格戰(zhàn)的話題。專門多人以為嚴(yán)格操縱好價格，有了價格利差則能渠道順暢。情況證明這種方法是好的，但在批發(fā)市場全面現(xiàn)金交易的情況下更本無法操縱。由于利益驅(qū)使的物資流淌本身確實是市場規(guī)律和渠道動力的體現(xiàn)。銷量大的客戶自然能夠拿到更低的價格，而之因此他們銷量大的緣故也確實是因為他們有更低的價格，這種關(guān)系是相輔相成的。市場確實是市場，靠行政命令是無法阻止的。我們能夠做的是兩件情況，尊重渠道動力，不要壓過了頭，讓部分經(jīng)銷商為了生存不得不去用低價貨去獲得市場。第二宏觀調(diào)控，讓不同的客戶承擔(dān)不同的流通作用。對分銷型客戶提供人員費用支持，對批發(fā)型客戶適度按量做價是目前市場上行之有效的價格操縱方法。2000年寶潔聞名的護舒寶不克車促銷打算，確實是讓渠道動力運作畸形的一個典型案例。批發(fā)商只要在2個月時刻內(nèi)進購28000箱護舒寶就可得到一輛不克轎車（價值36萬）。全國目標(biāo)總計送出超過100輛。由于目標(biāo)銷量是正常銷量的3倍，差不多遠遠超越了市場消費者的承受能力，為了能得到不克車方法只有一個，銷售護舒寶到現(xiàn)有區(qū)域以外的市場去。其結(jié)果是可想而知的，護舒寶的市場價格在促銷期間比原來低了15%，當(dāng)批發(fā)商完成銷量目標(biāo)的時候，差不多上是自己拿鈔票買了不克車。其后專門長的一段時刻在傳統(tǒng)渠道無法看到護舒寶這一產(chǎn)品。做區(qū)域性品牌正如前面所言，產(chǎn)品的知名度和鋪貨率是阻礙快速消費品成功銷售的最關(guān)鍵因素。但要做好這兩點是特不困難的。第一，由于全國性推廣的巨額廣告費，加上現(xiàn)代媒體的多元化單位價值所產(chǎn)生的廣告效果的下降。假如企業(yè)沒有雄厚的實力是無法實現(xiàn)的。第二，鋪貨率是把廣告所產(chǎn)生的購買欲望變成購買行動的關(guān)鍵，但這一步更為困難。而且它不是有鈔票就能夠做到的情況。靠完善的分銷網(wǎng)絡(luò)用人力去鋪進新產(chǎn)品，對專門多企業(yè)來講只能是5年以后的打算。用渠道自然動力去做，假如沒有對全國批發(fā)市場的全面而深入的認識，結(jié)果也只能是花鈔票養(yǎng)肥了批發(fā)商。第三，由于專門多品類的運送半徑的局限性，專門少有品牌能建立全國性的生產(chǎn)基地。比如啤酒，洗衣粉或者桶裝水要想做全國性的品牌就必須要建立若干個生產(chǎn)基地。所謂規(guī)模效益的產(chǎn)生是以高效的治理和高質(zhì)量的人才儲備為前提的。假如離開了先進的治理方法，那高速擴張后的成本反而會由于機構(gòu)重合和摩擦加劇成幾何基數(shù)增長。人員的失控將會是使企業(yè)陷入失敗的催化劑。相反區(qū)域性品牌有它獨特的優(yōu)勢能夠在競爭中保持相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~。第一是依照當(dāng)?shù)氐南M者需求生產(chǎn)更針對性的產(chǎn)品。你專門難讓哈爾冰的消費者和廣州的消費者都去喜愛薄荷味洗發(fā)水，也專門難讓上海人和成都人一樣喜愛吃麻辣牛肉方便面。第二，廣告投放更有的放矢，盡管全國性媒體每千人成本比地點媒體稍低。但更多炮彈落到非目標(biāo)戰(zhàn)區(qū)。如“第五季”一般的地毯式轟炸，鈔票燒的慌的企業(yè)可能不多。第三，渠道進入的成本更低。由于對區(qū)域市場的了解，和傳統(tǒng)客戶對本地企業(yè)的信任，進入成本更低。同時由于對本地市場更強的操縱力，對區(qū)域批發(fā)商的操縱力更強。營銷不是時髦，相反應(yīng)該是獨辟蹊徑。不記得大賣場吧，讓那些該死的費用去見鬼吧。重歸傳統(tǒng)，我要做回區(qū)域性領(lǐng)導(dǎo)品牌！

深度分銷—基于整體競爭戰(zhàn)略的營銷觀■

北京/包

政

程紹珊包政：聞名治理咨詢專家，中國人民大學(xué)工商治理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總咨詢師，在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織、人事與市場營銷等領(lǐng)域具有精深見解，擅長系統(tǒng)解決企業(yè)治理問題，曾為華為、TCL集團、天音通信等公司提供長期治理咨詢服務(wù)，要緊代表作有《戰(zhàn)略營銷治理》等。程紹珊：和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司高級咨詢師。越來越多的企業(yè)迫于競爭壓力展開了對銷售通路的爭奪，但由于中國流通業(yè)進展相對滯后且極不規(guī)范，廠商之間難以協(xié)同，無法有效承擔(dān)大規(guī)模分銷和市場建設(shè)的使命，企業(yè)無奈之下開始構(gòu)建自己的營銷網(wǎng)絡(luò)以達到直接面向終端的目的，然而這必定使企業(yè)又面臨投入大、資源分散、資金風(fēng)險失控、交易成本加大和分銷效率低下等問題。正式加入WTO后，國際商業(yè)組織的進入及其大規(guī)模采購和分銷等方式，將對中國傳統(tǒng)的批發(fā)分銷體系形成強烈沖擊，動搖現(xiàn)有脆弱的廠商合作形式，市場競爭的激烈程度將會更加劇烈，不管是廠商合作依舊自建通路，都必定受到強烈沖擊。在新競爭環(huán)境下，企業(yè)如何擺脫市場營銷中廠商合作或直接面向流通兩難的尷尬境地？如何建立企業(yè)基于現(xiàn)實、面向以后的營銷戰(zhàn)略和模式，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢？這些都已成為眾多企業(yè)探討的共同課題。僅僅在營銷領(lǐng)域通過4P策略組合來解決，成效是極為有限的。我們只有突破以往營銷模式的思維定式，重新認識現(xiàn)代競爭實質(zhì)，確立基于整體競爭的營銷理念，在企業(yè)戰(zhàn)略層面上規(guī)劃核心能力，完成如何與流通領(lǐng)域有機結(jié)合的系統(tǒng)考慮和戰(zhàn)略規(guī)劃，重整營銷資源，重建營銷模式，實現(xiàn)主導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品的流通，構(gòu)建穩(wěn)定高效的營銷網(wǎng)絡(luò)，進而掌控市場，贏得競爭的主動，才能獲得企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。市場需求的個性化和快速變化的趨勢以及產(chǎn)業(yè)分工進一步專業(yè)化的進展，使得現(xiàn)代企業(yè)競爭規(guī)則發(fā)生變化，現(xiàn)代商戰(zhàn)的實質(zhì)不再是單個企業(yè)或產(chǎn)品之間的競爭，而是各企業(yè)所構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)價值鏈之間的競爭。要緊緣故是：一方面，企業(yè)最終提供的產(chǎn)品和服務(wù)是產(chǎn)業(yè)價值鏈中各環(huán)節(jié)企業(yè)的共同制造，其中不但有價值鏈上游研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的企業(yè)，如提供開發(fā)技術(shù)服務(wù)和原料供應(yīng)等的企業(yè)，還有下游分銷各環(huán)節(jié)企業(yè)，如各級經(jīng)銷商和物流服務(wù)企業(yè)，由于社會產(chǎn)業(yè)分化和產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工的專業(yè)化進一步加強，使得價值鏈中各環(huán)節(jié)增多而且分工細化，整條價值鏈協(xié)同難度加大同時交易成本上升；另一方面，市場需求的變化要求企業(yè)快速響應(yīng)，使得現(xiàn)代企業(yè)競爭的規(guī)則演化為基于速度的創(chuàng)新。這要求企業(yè)不但要使創(chuàng)新符合需求，而且還要快速創(chuàng)新，要與上下游環(huán)節(jié)協(xié)同，迅速地將技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品，并快速有效地推向市場，進而轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使整條產(chǎn)業(yè)價值鏈及其中各環(huán)節(jié)企業(yè)處于有利地位，真正實現(xiàn)多贏的局面?？梢姰a(chǎn)業(yè)價值鏈間的競爭優(yōu)勢要緊來源于各環(huán)節(jié)的效率和他們之間的協(xié)同效率，在這種前提下，企業(yè)首先要取得自身的運作效率，然后要獲得與產(chǎn)業(yè)價值鏈上下環(huán)節(jié)的協(xié)同效率，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。基于這種考慮，企業(yè)的進展戰(zhàn)略將變得特不清晰：企業(yè)依據(jù)現(xiàn)有的資源優(yōu)勢必須選擇適合自身進展的產(chǎn)業(yè)，查找并確定企業(yè)自身在產(chǎn)業(yè)價值鏈中存在的價值與理由（能有效地給產(chǎn)業(yè)價值鏈中某個環(huán)節(jié)的相關(guān)企業(yè)以及最終用戶制造價值），確立其不可替代的競爭地位，然后在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上發(fā)育其核心能力，進而獲得價值鏈的主導(dǎo)地位，并以此不斷獵取和整合更多更好的產(chǎn)業(yè)資源，提升整條價值鏈的效能，更好地為顧客制造價值，確保企業(yè)持續(xù)成功。具體到企業(yè)的經(jīng)營活動，確實是圍繞著市場競爭展開企業(yè)內(nèi)部價值鏈研、產(chǎn)、銷等重要環(huán)節(jié)的協(xié)同和上、下游企業(yè)的協(xié)同，并在此過程中，形成統(tǒng)一組織的意識、觀念和行為，并從組織結(jié)構(gòu)和形態(tài)上，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)積存和發(fā)育其核心競爭能力，使企業(yè)在難以預(yù)測的不確定的市場環(huán)境中，超越競爭對手以獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，這確實是企業(yè)的整體競爭戰(zhàn)略—基于企業(yè)自身核心能力和主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)價值鏈的能力。在這種整體競爭戰(zhàn)略下，企業(yè)市場營銷的本質(zhì)就在于有組織地把握、接近、阻礙、滲透和維持市場，使企業(yè)在商品流通領(lǐng)域建立支配力與阻礙力，使企業(yè)內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)和產(chǎn)業(yè)價值鏈上下游企業(yè)按爭奪市場份額的共同要求進行整體協(xié)同，加速產(chǎn)品的生產(chǎn)與交換過程，使企業(yè)競爭力來自于整條價值鏈協(xié)同的效率，超越競爭對手，并對競爭格局與規(guī)則施加強有力的阻礙，贏得顧客，獲得市場競爭的主動。這確實是基于整體競爭思想的深度營銷觀念，它強調(diào)必須整體而且系統(tǒng)地發(fā)育五種營銷職能：第一，

把握市場

強調(diào)銷售組織獵取和反饋市場動態(tài)信息和情報的能力，這是正確認知市場的“情報力”；第二，

接近市場

強調(diào)降低銷售重心，建立以企業(yè)為主導(dǎo)的有效分銷網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建營銷價值鏈，并對其進行系統(tǒng)治理，提高分銷效率，克服流通領(lǐng)域中“自然交易”與企業(yè)市場目的的差異性，這是企業(yè)掌控網(wǎng)絡(luò)和接近客戶的“分銷力”；第三，

阻礙市場

強調(diào)依靠分銷網(wǎng)絡(luò)整體的努力，發(fā)揮企業(yè)和產(chǎn)品的內(nèi)在阻礙力，阻礙市場需求，使競爭規(guī)則向有利于企業(yè)的方向變化，這是企業(yè)阻礙市場的“促銷力”；第四，

滲透市場

強調(diào)銷售組織不斷地滲透市場、掌控終端、蠶食競爭對手的市場，使企業(yè)品牌和產(chǎn)品逐步擴大市場份額，深入顧客，這是企業(yè)強化競爭力的“推銷力”；第五，

維護市場

強調(diào)對客戶資源進行系統(tǒng)開發(fā)和治理，深化客戶關(guān)系，為客戶提供增值服務(wù)，這是企業(yè)服務(wù)市場的“服務(wù)力”。深度營銷模式以構(gòu)建和優(yōu)化營銷價值鏈為目的，與下游分銷渠道進行結(jié)盟，分工協(xié)作；同時強化企業(yè)主導(dǎo)地位，通過對價值鏈各環(huán)節(jié)的系統(tǒng)治理和營銷隊伍有組織的努力，強化五種深度營銷的市場治理職能，形成“快速、穩(wěn)定、效率、增值”的共生型銷售網(wǎng)絡(luò)，與競爭對手展開市場爭奪。1．在營銷價值鏈構(gòu)建和治理方面強調(diào)企業(yè)核心主導(dǎo)作用。企業(yè)依靠其核心能力和資源優(yōu)勢，使產(chǎn)品和服務(wù)在品牌、品質(zhì)、技術(shù)和價格等方面保持強大的競爭力，有效掌控營銷價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如此才能獲得主導(dǎo)地位，獲得網(wǎng)絡(luò)成員的認同和實現(xiàn)對網(wǎng)絡(luò)的掌控，提高對終端客戶的阻礙力，進而掌控市場，阻礙和改變競爭規(guī)則，贏得競爭主動。強調(diào)網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性。以分工合作、資源共享、長期進展的理念與經(jīng)銷商、終端、最終用戶等價值鏈環(huán)節(jié)形成利益共同體，制定合理的合作機制和利益協(xié)調(diào)機制，引導(dǎo)各成員不僅以各自短期利益為惟一追求目標(biāo)，還要關(guān)懷整體利益和其他成員利益，從而獲得長遠進展。強調(diào)掌控關(guān)鍵渠道資源（優(yōu)秀經(jīng)銷商、優(yōu)秀終端、大客戶等）和積極嫁接、整合相關(guān)輔助性資源（服務(wù)和物流等），實現(xiàn)營銷價值鏈的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和各環(huán)節(jié)能力的均衡，提高營銷網(wǎng)絡(luò)的整體運行能力。強調(diào)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)治理。通過企業(yè)對各環(huán)節(jié)的經(jīng)營指導(dǎo)、協(xié)助支持和日常維護，改善其運營治理；通過對價值鏈中相對薄弱環(huán)節(jié)的資源投入和改善，提高其整體運轉(zhuǎn)效率；同時通過加強市場信息治理，并以此指導(dǎo)價值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同于市場爭奪，提高響應(yīng)市場需求的速度。2．在銷售治理和市場競爭方面強調(diào)最終的分銷效能。即要保障有效出貨，使商品快速、準(zhǔn)確地通過零批環(huán)節(jié)進入消費領(lǐng)域，依靠企業(yè)有效的營銷治理和整個網(wǎng)絡(luò)的促銷努力，實現(xiàn)最終消費。強調(diào)營銷效果的積存性和持續(xù)穩(wěn)定有效的分銷力。這不是簡單地依靠廣告宣傳或降價促銷，而是注重持續(xù)地為客戶提供增值服務(wù)，不斷深化客情關(guān)系，提高網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性和客戶忠誠度，有效降低營銷網(wǎng)絡(luò)的交易成本、維護治理成本以及市場促銷費用，獲得積存性的營銷效果，保證持續(xù)、穩(wěn)定、有效的分銷力。強調(diào)營銷網(wǎng)絡(luò)的分銷效率。著重減少各環(huán)節(jié)存貨，從而減少資金占用、變現(xiàn)風(fēng)險以及存貨儲運調(diào)撥上的費用開支，并有效降低運營費用，提高營銷網(wǎng)絡(luò)的分銷效率。注重產(chǎn)品和服務(wù)增值，強調(diào)各環(huán)節(jié)協(xié)同為最終顧客提供增值服務(wù)，同時也使產(chǎn)品和服務(wù)在流通中給各個渠道層面帶來增值，實現(xiàn)價值鏈中的經(jīng)銷商、終端利潤最大化和最終用戶價值最大化。強調(diào)爭奪市場的競爭導(dǎo)向。首先集中力量在局部區(qū)域，不斷蠶食和沖擊競爭對手的市場，并注重網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性和排他性，確保成為局部第一。然后滾動式培育與復(fù)制，不斷淘汰競爭對手，在整個區(qū)域市場成為第一。3．在組織治理方面強調(diào)研、產(chǎn)、銷整體協(xié)同，提高產(chǎn)品和服務(wù)的市場競爭力，提升企業(yè)各環(huán)節(jié)響應(yīng)市場的速度和成效；同時企業(yè)內(nèi)部必須有完善的內(nèi)部協(xié)同和服務(wù)機制，強化高層專業(yè)職能部門的功能，尤其要強化制定總體策略的功能，確保有限的經(jīng)營資源配置在最能產(chǎn)生成果的方向上與對手展開競爭。強調(diào)營銷組織的建設(shè)，展開系統(tǒng)的、有組織的創(chuàng)新，尤其要進行組織與制度性創(chuàng)新，確保組織的活力。同時，加強隊伍建設(shè)，使?fàn)I銷人員成為市場的組織治理者、渠道成員的經(jīng)營顧問和用戶的服務(wù)者。深度營銷模式及導(dǎo)入流程■

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程紹珊深度營銷模式的核心要素深度營銷模式的差不多思想是基于營銷價值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率獲得市場競爭優(yōu)勢。深度營銷在具體操作實施意義上稱為區(qū)域滾動銷售（Area

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Sales，ARS)——是指通過有組織的努力，提升客戶關(guān)系價值以掌控終端，滾動式培育與開發(fā)市場，取得市場綜合競爭優(yōu)勢，沖擊區(qū)域市場第一的有效市場策略與方法。它注重區(qū)域市場、核心經(jīng)銷商、終端網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)客戶顧問四大相互作用的核心市場要素的協(xié)調(diào)和平衡。一、區(qū)域市場通過對目標(biāo)區(qū)域市場的宏觀情況、要緊競爭對手、要緊經(jīng)銷商、終端網(wǎng)絡(luò)和消費者等信息及數(shù)據(jù)的充分調(diào)查，建立營銷數(shù)據(jù)庫；在市場分析的基礎(chǔ)上，制定以構(gòu)建營銷價值鏈為核心目的的市場策略，同時合理規(guī)劃營銷資源，建立目標(biāo)治理責(zé)任體系和營銷系統(tǒng)支持平臺；對區(qū)域市場精耕細作，強調(diào)市場份額的數(shù)量和質(zhì)量。二、核心客戶核心客戶是在區(qū)域市場上掌握一定的銷售網(wǎng)絡(luò)，具有一定的經(jīng)營能力，與企業(yè)優(yōu)勢互補，對市場銷售具有現(xiàn)實和以后意義的客戶。查找、建立并鞏固與核心客戶的結(jié)盟與合作，是構(gòu)建區(qū)域營銷價值鏈、掌控終端網(wǎng)絡(luò)并實現(xiàn)區(qū)域市場目標(biāo)的關(guān)鍵。企業(yè)圍繞核心客戶的經(jīng)營治理和利益提供全面的服務(wù)支持，深化客戶關(guān)系，包括對核心客戶的培育、維護、支持與服務(wù)，提高其分銷效能及與企業(yè)、終端網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)協(xié)同能力（如圖），同時引導(dǎo)其功能轉(zhuǎn)換，按照客戶服務(wù)和具體競爭的要求，進行企業(yè)與核心客戶的分工合作，提高營銷鏈的整體效能和爭奪市場的能力。三、零售網(wǎng)絡(luò)依照區(qū)域市場特點，與核心客戶共建貼近目標(biāo)顧客且相對穩(wěn)定的零售終端網(wǎng)絡(luò)是保證營銷價值鏈穩(wěn)固有效的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)合理規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)和分布，持續(xù)提供增值服務(wù)與銷售支持，以鞏固和掌控終端網(wǎng)絡(luò)，保證暢流分銷和區(qū)域有效覆蓋，對競爭對手形成渠道壁壘。四、客戶顧問客戶顧問隊伍是深度營銷模式的核心動力。通過對業(yè)務(wù)員的選拔、培養(yǎng)和激勵，促進營銷隊伍實現(xiàn)從機會型的“獵手”向精耕細作的“農(nóng)夫”的職業(yè)化轉(zhuǎn)化，成為能為客戶提供增值服務(wù)和有效溝通的客戶顧問；同時建立學(xué)習(xí)型營銷團隊，實行內(nèi)部信息與知識、經(jīng)驗共享，不斷提高業(yè)務(wù)素養(yǎng)和服務(wù)能力。深度營銷模式的差不多原則在區(qū)域市場爭奪中，深度營銷強調(diào)集中與滾動、強勢打擊與不斷蠶食相協(xié)調(diào)的市場競爭策略組合，要緊體現(xiàn)為以下五大市場營銷原則：一、集中原則在區(qū)域市場競爭中，集中有限的營銷資源于重點的區(qū)域、商品和客戶，并注重優(yōu)先的順序。先在集中的局部密集開發(fā)，沖擊市場份額第一，取得有效的市場開發(fā)和治理經(jīng)驗，提高隊伍能力，然后滾動復(fù)制推廣，最終實現(xiàn)整個市場的覆蓋。二、攻擊弱者與薄弱環(huán)節(jié)原則在市場爭奪中合理定位，選擇欲打擊的競爭對手和有效的競爭策略，打擊市場地位較弱者和攻擊強者的致命弱點，獲得競爭的主動。三、鞏固要塞、強化地盤原則不斷提高、維護客戶占有率和市場份額，同時通過提供增值性經(jīng)營服務(wù)和營銷綜合支持，提高整個營銷價值鏈的效能，從而擴大各環(huán)節(jié)客戶的經(jīng)營效益，提升客戶忠誠度及掌控終端，建立起排他性營銷網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建區(qū)域市場進入壁壘。四、掌握大客戶原則通過有效溝通查找到合理的合作利基，充分發(fā)揮企業(yè)的實力、產(chǎn)品力、品牌力等渠道綜合阻礙力，謀求與區(qū)域中有實力或阻礙力的客戶及優(yōu)秀終端建立長期互利的合作關(guān)系，使企業(yè)營銷鏈的質(zhì)量強于競爭對手，保證市場份額和客戶占有率的質(zhì)量，同時有效降低市場維護治理費用，提高銷售效率。五、未訪問客戶為零原則深度營銷強調(diào)區(qū)域市場的密集開發(fā)和精耕細作，要求通過市場普查建立區(qū)域市場數(shù)據(jù)庫，在訪問中要與所有經(jīng)銷商和相應(yīng)零售終端建立良好的溝通關(guān)系。另外，深度營銷將競爭優(yōu)勢建立在營銷價值鏈的整體分銷效率基礎(chǔ)上，必須加強營銷鏈構(gòu)成、優(yōu)化的動態(tài)治理。深度營銷模式的效率原則深度營銷價值鏈的分銷效能表現(xiàn)在實現(xiàn)有效出貨、減少各環(huán)節(jié)存貨和降低整體運營費用三個關(guān)鍵要點上。一、實現(xiàn)有效出貨不僅是企業(yè)自身，營銷鏈各環(huán)節(jié)均要有效出貨，使產(chǎn)品順利實現(xiàn)最終消費。營銷治理涉及以下幾個方面：（1）在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上合理規(guī)劃與設(shè)計渠道，使各成員覆蓋市場的容量與其出貨能力保持動態(tài)平衡。按照2∶8法則，選擇有潛質(zhì)的經(jīng)銷商結(jié)成功能互補、共榮合作的關(guān)系，使之成為核心分銷商，并關(guān)心其建立下級網(wǎng)絡(luò)，展開深度營銷，對區(qū)域市場進行滾動式或地毯式覆蓋。（2）確定市場責(zé)任區(qū)域，分解目標(biāo)業(yè)績指標(biāo)。依照各區(qū)域競爭狀態(tài)、市場容量、市場潛力及以往銷售業(yè)績，決定區(qū)域目標(biāo)銷售任務(wù)；把目標(biāo)任務(wù)分解到各區(qū)域經(jīng)銷商、區(qū)域主管及客戶顧問，并轉(zhuǎn)化為“業(yè)績考核指標(biāo)”和目標(biāo)治理過程。（3）在明確目標(biāo)任務(wù)的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的工作打算。客戶顧問要在工作打算約束下督促下屬促銷員，不斷提高訪問客戶的數(shù)量與質(zhì)量，為客戶提供營銷治理的綜合支持與服務(wù)。（4）建立具體的業(yè)務(wù)治理規(guī)范以及相應(yīng)的考核制度，加強對各級營銷人員的過程治理和考核激勵，同時加強指導(dǎo)和支持，關(guān)心客戶顧問尋求解決問題的方法或?qū)Σ撸粩嗵岣哧犖榫C合能力。二、減少各環(huán)節(jié)存貨營銷價值鏈整體運行效率的提高和市場風(fēng)險的規(guī)避，有賴于減少各環(huán)節(jié)的存貨。要緊在以下幾方面努力：（1）減少環(huán)節(jié)存貨風(fēng)險。存貨風(fēng)險要緊指變現(xiàn)風(fēng)險與斷貨風(fēng)險，減少存貨風(fēng)險是維護客戶關(guān)系、提高其經(jīng)營效益、強化營銷價值鏈功能的關(guān)鍵因素。（2）指導(dǎo)客戶加強數(shù)據(jù)治理，建立營銷信息治理系統(tǒng)。定期對各環(huán)節(jié)的“進銷存”數(shù)據(jù)進行采集、整理、傳遞、分析和監(jiān)控，把握數(shù)據(jù)的規(guī)律及商品的流量、流向與流速，以指導(dǎo)各級客戶操縱庫存結(jié)構(gòu)與總量及改變打算訂貨方式，并滾動式調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，改善供貨期量標(biāo)準(zhǔn)，加快商品和資金周轉(zhuǎn)。（3）加強價格決策和存貨處理功能。企業(yè)與核心客戶的結(jié)合點是利益，它是商品的流量、流速以及毛利水平的綜合，要引導(dǎo)各級客戶薄利多銷，共同提高渠道價格和存貨協(xié)同處理能力。（4）加強渠道促銷功能。通過接近各級客戶、終端和消費者，把握市場實際需求，有的放矢地展開促銷活動，提高分銷力，減少環(huán)節(jié)存貨。三、降低營銷鏈各環(huán)節(jié)的運營費用要操縱費用成本的要緊驅(qū)動因素：（1）操縱宣傳促銷費用。良好的客戶關(guān)系有助于減少廣告等銷售成本，通過有組織的努力不斷提高訪問的數(shù)量與質(zhì)量，提高客戶忠誠度和中意度，以此減少宣傳促銷的開支。（2）操縱人員相關(guān)費用。一方面提高隊伍素養(yǎng)和能力，提高其工作效率，從而降低營銷人員數(shù)量，降低費用總額，另一方面優(yōu)化平臺治理，改善營銷隊伍結(jié)構(gòu)，集中于市場銷售和服務(wù)的第一線，提高營銷費用的配置效率。（3）發(fā)揮營銷鏈的協(xié)同效能（聯(lián)合促銷、服務(wù)分擔(dān)、配送分工等），從而提高整體分銷效率，有效降低單位銷售費用。作為深度營銷價值鏈的組織者和治理者，企業(yè)要通過改善自身的營銷系統(tǒng)治理，提高企業(yè)內(nèi)部響應(yīng)協(xié)同效能，提高經(jīng)營效益和綜合競爭力，從而在全然上提高營銷鏈的分銷效能。其一，提高產(chǎn)品競爭力。加強產(chǎn)品系列的整合，明確一個時期的主打品種，有節(jié)奏地沖擊市場，并在質(zhì)量、外觀、包裝以及定價上強過對手；新產(chǎn)品開發(fā)要突破原有的思維定勢，尋求創(chuàng)新，同時加強新品推出市場的系統(tǒng)效率，有打算地展開市場推廣。其二，展開系統(tǒng)的、有組織的創(chuàng)新，尤其要進行組織與制度性創(chuàng)新，確保組織活力。強化高層專業(yè)職能部門的功能，確保打算、營銷、財務(wù)、配送與人力資源等子系統(tǒng)運行順暢，提升組織中各環(huán)節(jié)響應(yīng)市場的速度。尤其要強化總體策略制定功能，確保將有限的經(jīng)營資源配置在產(chǎn)生成果的方向上與對手展開競爭。深度營銷模式的導(dǎo)入流程和君創(chuàng)業(yè)在市場營銷治理咨詢項目中，先后為不同行業(yè)的多家企業(yè)成功導(dǎo)入深度營銷模式，積存了許多有效的操作經(jīng)驗和典型案例。那個地點先介紹企業(yè)導(dǎo)入深度營銷模式的一般流程，以后將向大伙兒介紹不同行業(yè)的實踐案例。一、目標(biāo)市場的選擇目標(biāo)市場的選擇應(yīng)從企業(yè)市場現(xiàn)狀、潛力以及競爭態(tài)勢等角度動身，選擇容量大或進展?jié)摿Υ?、消費密集適合精耕細作的市場，同時考慮到導(dǎo)入深度營銷模式是企業(yè)的一項系統(tǒng)改革，要優(yōu)先選擇特征典型、阻礙力大和原有隊伍較為認同的區(qū)域?qū)?，并遵循“先易后難，試制模版；提高增量，穩(wěn)中推進”的中國式的改革原則。下表是某成功導(dǎo)入深度營銷模式的通訊器材流通企業(yè)的目標(biāo)市場選擇標(biāo)準(zhǔn)：二、市場調(diào)查市場調(diào)查的目的是了解和獲得目標(biāo)區(qū)域市場的差不多狀況、競爭格局、渠道現(xiàn)狀和消費者需求等信息和數(shù)據(jù)，建立區(qū)域市場的數(shù)據(jù)庫以指導(dǎo)今后的市場決策。除了一般的市場調(diào)查的打算和組織等流程治理外，深度營銷強調(diào)深入調(diào)查的執(zhí)行過程，在過程中培養(yǎng)和歷練營銷隊伍，發(fā)覺市場機會，深化客戶關(guān)系及響應(yīng)市場競爭，并使市場調(diào)查成為營銷人員的一項日常差不多工作。三、市場分析及策略制定以調(diào)研信息為基礎(chǔ)分析市場，要緊包括市場的總體情況、消費者、競爭對手及各級渠道的分析，完成對區(qū)域市場特點的把握和進展趨勢的推斷；明確競爭的關(guān)鍵和確定要緊攻擊的競爭對手；確定渠道成員選擇標(biāo)準(zhǔn)和各級目標(biāo)客戶，同時完成終端的ABC分析，繪制區(qū)域市場商務(wù)地圖，以指導(dǎo)今后的市場維護和治理工作。通過上述分析，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，能夠運用SWOT分析工具等明確自身的相對競爭優(yōu)勢和劣勢，找到區(qū)域市場開發(fā)的重點和突破口，從而制定出區(qū)域市場競爭戰(zhàn)略，確定營銷目標(biāo)（銷售指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、渠道指標(biāo)、市場指標(biāo)等），并制定各項相應(yīng)的可操作的工作打算，如產(chǎn)品銷售打算、渠道開發(fā)打算、廣告促銷打算、培訓(xùn)打算、客戶服務(wù)打算和費用預(yù)算等。具體的渠道、產(chǎn)品、促銷和價格策略的組合要以構(gòu)建以企業(yè)為主導(dǎo)的區(qū)域營銷價值鏈為核心目的，同時通過不同時期策略的動態(tài)組合和有效運作，不斷取得見利見效的市場效果，加強企業(yè)的阻礙力，逐步確立在營銷鏈中的主導(dǎo)地位。四、建設(shè)區(qū)域營銷治理平臺區(qū)域市場的開發(fā)和改造必須要有各項營銷職能的系統(tǒng)支持，并在區(qū)域營銷平臺的組織形態(tài)、治理規(guī)范、業(yè)務(wù)流程和營銷人員投入等方面得到保證。關(guān)于重點的模本市場，要成立由營銷副總、咨詢專家、大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干等組成的項目小組，集中資源，統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)實現(xiàn)重點突破。建立區(qū)域市場營銷治理平臺，由區(qū)域經(jīng)理全面負責(zé)，包括對其下屬的聘用、培訓(xùn)、監(jiān)督、指導(dǎo)和評價激勵，健全相應(yīng)的治理規(guī)范和工作制度（各崗位描述、責(zé)任權(quán)利、銷售報告制度、例會制度和績效考核制度等），同時設(shè)計和確定各種工作流程（市場維護、客戶巡訪、促銷治理、價格協(xié)調(diào)、物流配送、市場調(diào)研、信息反饋治理、費用財務(wù)治理等業(yè)務(wù)流程），實現(xiàn)有組織的努力，加強營銷前、后臺的整體協(xié)同，提高響應(yīng)市場的速度和能力。深度營銷是基于營銷隊伍整體能力的，在平臺建設(shè)中重點是強調(diào)營銷人員的培養(yǎng)和團隊建設(shè)，不但要在目標(biāo)治理和過程操縱規(guī)范上考核和激勵業(yè)務(wù)員，更要在業(yè)務(wù)指導(dǎo)、能力進展和成長激勵等方面加以引導(dǎo)，促進其向客戶顧問轉(zhuǎn)化。五、區(qū)域市場啟動、進展和鞏固市場項目小組按照工作打算，有步驟地具體實施組織模式的導(dǎo)入。首先，在區(qū)域內(nèi)選擇和確定核心客戶，依照選擇標(biāo)準(zhǔn)和合作模式的原則，與客戶溝通談判，達成長期互利合作的關(guān)系。其次，要在區(qū)域整體規(guī)劃的前提下，與核心客戶一起開發(fā)和建立覆蓋區(qū)域零售終端網(wǎng)絡(luò)，完成營銷價值鏈的構(gòu)建。再次，集中營銷資源，采納有效的策略組合，發(fā)揮企業(yè)產(chǎn)品力、品牌力，打擊要緊目標(biāo)競爭對手，同時不斷向核心客戶提供全面的服務(wù)和支持，提高其網(wǎng)絡(luò)開發(fā)和維護能力及自身經(jīng)營治理能力，改善其經(jīng)營效益。堅持持續(xù)巡訪終端，向其提供綜合服務(wù)和指導(dǎo)，不斷深化關(guān)系和加大阻礙力，實現(xiàn)對終端的掌控，最終獲得營銷價值鏈的主導(dǎo)地位。最后，企業(yè)作為營銷鏈的治理者，通過加強對各級客戶的服務(wù)指導(dǎo)，提高營銷鏈各環(huán)節(jié)的分銷效率，同時按照市場競爭的具體要求制定有效策略，引領(lǐng)各級渠道成員加強協(xié)同，如產(chǎn)品有節(jié)奏的梯度投放、價格波動協(xié)調(diào)、共同實施促銷等，提升整體爭奪市場的能力，沖擊區(qū)域市場的NO.1。在市場日常治理和營銷網(wǎng)絡(luò)維護方面，要加強渠道物流、資金流和信息流等流程治理，及時處理竄貨、亂價等渠道沖突，維護市場秩序；同時加強對現(xiàn)有客戶的維護和治理，通過增值的服務(wù)和有效的溝通，提高其忠誠度，鞏固和加強已有營銷網(wǎng)絡(luò)；另外，要在區(qū)域市場容量最大或增長最快的地區(qū)集中資源重點攻擊，加強客戶爭奪，通過有打算的滲透不斷蠶食對手的優(yōu)秀客戶及開發(fā)新客戶，優(yōu)化營銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，擴大客戶和市場占有率。六、滾動復(fù)制與推廣在區(qū)域市場完成模板建設(shè)，一方面可取得市場治理的經(jīng)驗和競爭的有效策略，另一方面培養(yǎng)了營銷隊伍，進展了客戶顧問的能力。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)及時組織推廣，制定滾動復(fù)制的打算。推廣的區(qū)域應(yīng)選擇條件較成熟、利于競爭的市場，由易到難，制造條件，逐漸向其他市場擴展，并隨隊伍成長和資源改善逐步提高復(fù)制的速度和廣度。關(guān)于原有市場的傳統(tǒng)分銷渠道應(yīng)區(qū)不對待。關(guān)于理念、實力和能力符合標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)銷商，要充分溝通和積極引導(dǎo)，關(guān)心其完成深度營銷模式的改造；對要放棄和淘汰的應(yīng)積極穩(wěn)妥地撤出，降低對市場的阻礙。在具體實施過程中要注意循序漸進、見利見效、增強信心，爭取主動配合和協(xié)同，逐步引導(dǎo)其密集開發(fā)、精耕細作，同時進展經(jīng)銷商的終端網(wǎng)絡(luò)開發(fā)治理能力，實現(xiàn)功能轉(zhuǎn)換，納入企業(yè)營銷價值鏈。在推廣復(fù)制過程中要積極培養(yǎng)客戶顧問式的職業(yè)營銷隊伍，以“機會牽引人才的成長”，不斷以更大的目標(biāo)和責(zé)任激勵業(yè)務(wù)骨干成長，依靠成長的團隊能力支持?jǐn)U大的市場推廣。和君創(chuàng)業(yè)為企業(yè)導(dǎo)入深度營銷模式的咨詢經(jīng)驗告訴我們：1．深度營銷是企業(yè)基于戰(zhàn)略的必定選擇，是構(gòu)造以后的核心競爭力和市場壁壘，企業(yè)要正確認識變革營銷模式時的短期費用和資源投入問題，協(xié)調(diào)長、短期利益關(guān)系；同時要集中資源于競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，利用資源杠桿效應(yīng)，積極嫁接和治理流通領(lǐng)域的市場資源，以長期協(xié)同合作的方式完成營銷價值鏈的構(gòu)建和掌控。2．營銷模式的轉(zhuǎn)變不僅是營銷領(lǐng)域的變革，而且是企業(yè)整體性變革，需要系統(tǒng)的協(xié)同，要注意改革的藝術(shù)，“在變革中保持秩序，在秩序中保持變革”，因勢利導(dǎo)、循序漸進。3．成功的營銷模式必定是個性化的，要領(lǐng)悟深度營銷的思想，結(jié)合各自行業(yè)特點、企業(yè)自身條件和市場具體情況，總結(jié)出符合企業(yè)特點的具體的深度營銷模式。4．對深度營銷模式企業(yè)高層要理念一致、思想統(tǒng)一，采納自上而下、全員參與的變革方式，保證強大的組織力和執(zhí)行力。5．市場營銷治理的藝術(shù)性決定了有效的營銷模式是基于治理能力的，營銷人才的培養(yǎng)和隊伍的建設(shè)是深度營銷模式成功導(dǎo)入和進展的前提。深度營銷在飼料企業(yè)競爭中的應(yīng)用■

北京/包

政

程紹珊在為多家大中型飼料企業(yè)咨詢服務(wù)中，和君創(chuàng)業(yè)成功地運用了深度營銷思想來引領(lǐng)企業(yè)進行營銷戰(zhàn)略調(diào)整和策略創(chuàng)新。本文通過展現(xiàn)其中的一些成功經(jīng)驗和體會，關(guān)心大伙兒理解深度營銷的核心思想和原則，以便能在各自的實踐中結(jié)合自身企業(yè)具體情況，制造性地運用和實施。飼料營銷中的現(xiàn)實困境飼料工業(yè)是聯(lián)系種植業(yè)和養(yǎng)殖業(yè)的中間產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)成本和產(chǎn)品價格受到糧食價格和養(yǎng)殖產(chǎn)品價格的雙重制約。一方面，上游的糧食價格上漲導(dǎo)致飼料原料成本不斷加大，另一方面，其下游養(yǎng)殖業(yè)因結(jié)構(gòu)調(diào)整對飼料需求減緩，如此飼料價格不能與成本同幅提高，導(dǎo)致整個行業(yè)利潤減少。再加上飼料行業(yè)地域性強，進入壁壘低和集中度低等特性，使大多數(shù)業(yè)內(nèi)企業(yè)形勢十分嚴(yán)峻：銷售不暢，生產(chǎn)能力過剩；規(guī)模優(yōu)勢無法發(fā)揮，成本居高不下，經(jīng)濟效益明顯下降；產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)峻；亂放添加劑，質(zhì)量參差不齊；市場秩序混亂，企業(yè)惡性競爭，大客戶爭奪戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)此起彼伏，賒欠、雷同模仿現(xiàn)象嚴(yán)峻。飼料企業(yè)陷入困境有深層次的緣故，是由養(yǎng)殖業(yè)的產(chǎn)業(yè)演進決定的。飼料行業(yè)的特點是產(chǎn)業(yè)鏈極長，即飼料原料、飼料生產(chǎn)、良種繁育、動物養(yǎng)殖、屠宰加工、內(nèi)外銷售、技術(shù)服務(wù)。中國的養(yǎng)殖業(yè)80%

以上還處在散養(yǎng)狀態(tài)，品種結(jié)構(gòu)單一、規(guī)模小、傳統(tǒng)飼喂（飼料+余糧）、治理技術(shù)低、養(yǎng)殖周期長。在養(yǎng)殖產(chǎn)品需求以量為特征的高速增長時期，飼料對縮短養(yǎng)殖出欄時刻起決定作用，是養(yǎng)殖戶的核心生產(chǎn)要素，飼料企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)價值鏈的主導(dǎo)地位，生活自然好過。隨著養(yǎng)殖產(chǎn)品市場需求趨緩，而且品種和質(zhì)量轉(zhuǎn)變?yōu)橐o要求，養(yǎng)殖業(yè)開始結(jié)構(gòu)調(diào)整，養(yǎng)殖戶必須改良品種，規(guī)模適度，才能提高養(yǎng)殖綜合效益。這時，合適的良種、飼喂防疫技術(shù)、收購信息等成為養(yǎng)殖關(guān)鍵要素，傳統(tǒng)飼料企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中退居次要地位，不再可能擁有戰(zhàn)略主動，其經(jīng)營遭遇困境是必定的。顯然，傳統(tǒng)市場營銷理論中一般意義上的若干P型的策略組合無法關(guān)心企業(yè)從全然上擺脫困境?；谏疃葼I銷思想-重新確立競爭戰(zhàn)略深度營銷的思想認為：現(xiàn)代市場競爭已不僅是單個企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)所參與的產(chǎn)業(yè)價值鏈之間的競爭，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率。飼料企業(yè)必須在產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上進展核心能力，結(jié)構(gòu)化地提升企業(yè)職能和價值，通過深化與上、下各環(huán)節(jié)的關(guān)系，確立在產(chǎn)業(yè)鏈中不可替代的主導(dǎo)地位，然后不斷優(yōu)化、整合和治理產(chǎn)業(yè)鏈，加強各環(huán)節(jié)成員協(xié)同以提高整體運行效率，如此才能完全擺脫困境。具體到飼料營銷中，我們看到中國養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵正是薄弱的環(huán)節(jié)—處于散養(yǎng)狀態(tài)的養(yǎng)殖環(huán)節(jié)。養(yǎng)殖業(yè)只有在相關(guān)的養(yǎng)殖要素—優(yōu)良品種、飼喂治理、防疫技術(shù)、收購服務(wù)、資金和高品質(zhì)飼料等—能夠動態(tài)匹配時，其養(yǎng)殖效益才能最高。而散養(yǎng)狀態(tài)下，這些要素是離散和獨立提供的，一般養(yǎng)殖戶由于文化素養(yǎng)、治理水平、信息不對稱等緣故，無法經(jīng)濟有效地獲得和整合這些要素，這為飼料企業(yè)提供了戰(zhàn)略性的行業(yè)機會—順應(yīng)養(yǎng)殖業(yè)演進，積極組織和整合相關(guān)資源，進展基于散養(yǎng)特點、分工協(xié)同、適度規(guī)模的養(yǎng)殖聯(lián)合體，提高養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)效率，由原來簡單的飼料生產(chǎn)和分銷，轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)養(yǎng)殖綜合服務(wù)，重新獲得產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)地位，建立以后的競爭優(yōu)勢。成為中國養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)供應(yīng)商，首先必須建立符合養(yǎng)殖業(yè)散養(yǎng)特點、貼近寬敞養(yǎng)殖戶的營銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)平臺；然后整合或嫁接產(chǎn)業(yè)內(nèi)相關(guān)的資源主體，如良種場、防疫機構(gòu)、相關(guān)流通企業(yè)等，將營銷、服務(wù)的各項資源配置在提高養(yǎng)殖戶養(yǎng)殖效率的方向上，增強經(jīng)銷商的維護治理職能，并為用戶提供增值服務(wù)，構(gòu)建深度營銷價值鏈；最后不斷進展經(jīng)銷商的物流、融資、技術(shù)、信息等綜合服務(wù)功能，積極組織和扶持養(yǎng)殖大戶進展養(yǎng)殖聯(lián)合體模式，優(yōu)化養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高整體運行效率，從而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。這是基于深度營銷思想的中國飼料企業(yè)的市場競爭戰(zhàn)略，現(xiàn)實中較為成功的“公司+農(nóng)戶”模式和服務(wù)營銷模式也部分反映了這一戰(zhàn)略思想。“公司+農(nóng)戶”模式通過回收養(yǎng)殖產(chǎn)品，提供相應(yīng)的技術(shù)和信息，將散養(yǎng)的農(nóng)戶聯(lián)系起來，取得了一定的協(xié)同效率和規(guī)模優(yōu)勢，提高了養(yǎng)殖效益；服務(wù)營銷模式則改變以往飼料銷售中簡單的實物促銷形式，通過實實在在為養(yǎng)殖戶提供服務(wù)，提高其養(yǎng)殖效益，形成互利的良性循環(huán)。這兩種模式的成功之處差不多上提高了養(yǎng)殖鏈效率，實現(xiàn)了產(chǎn)品的有效差異而獲得了競爭優(yōu)勢，是飼料企業(yè)深度營銷戰(zhàn)略合理性的有力佐證。深度營銷模式的具體實施深度營銷戰(zhàn)略在具體市場實施中會遇到許多實際困難：首先，散養(yǎng)特性下的養(yǎng)殖戶分布離散，普遍規(guī)模??；其次，各地養(yǎng)殖水平進展不平衡，而且養(yǎng)殖特點、適應(yīng)和偏好不同；再次，各地農(nóng)村市場流通發(fā)育程度不同，差異性較大，再加上農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施（交通、通訊、金融等）、人文和政策等因素阻礙，造成服務(wù)需求差異大、治理難度大和實施費用大，企業(yè)如直接進行綜合服務(wù)，資源投入大、效果差、效率低。針對這些困難，通過具體實施中不斷的考慮和總結(jié)，和君創(chuàng)業(yè)提煉出一系列農(nóng)村市場導(dǎo)入深度營銷的經(jīng)驗，下面就部分經(jīng)驗與大伙兒溝通和分享。1.分銷渠道的改造及創(chuàng)新針對較大的市場差異，基于現(xiàn)實的資源狀況，我們通過開發(fā)、優(yōu)化和創(chuàng)新等方法，因勢利導(dǎo)地改造原有分銷網(wǎng)絡(luò)，使之具