醫(yī)院績效管理實務

醫(yī)院績效管理實務2內(nèi)容提綱現(xiàn)行工資的弊端3薪酬變革的目的2前言1薪酬設(shè)計原則4薪酬分配方法5成效與體會63一、前言4員工薪酬勞動薪酬最能牽動員工的心5院長薪酬員工院長與職工的關(guān)系6薪酬鼓勵好好干獎勵好好干7內(nèi)容提綱現(xiàn)行工資的弊端3薪酬變革的目的2前言1薪酬設(shè)計原則4薪酬分配方法5成效與體會68二、薪酬變革的目的實現(xiàn)經(jīng)營目標創(chuàng)導績效文化改善服務質(zhì)量降低運營成本體現(xiàn)員工價值目的促進員工成長9內(nèi)容提綱現(xiàn)行工資的弊端3薪酬變革的目的2前言1薪酬設(shè)計原則4薪酬分配方法5成效與體會610三、現(xiàn)行工資制度的弊端弊端觀念誤區(qū)激勵因素少福利因素多平均主義脫離實情11實體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務對象、病人實際情況物質(zhì)刺激為主機制約束為主

實體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務對象、病人

物質(zhì)生活為主12內(nèi)容提綱現(xiàn)行工資的弊端3薪酬變革的目的2前言1薪酬設(shè)計原則4薪酬分配方法5成效與體會613四、薪酬設(shè)計原則薪酬變革設(shè)計原則符合戰(zhàn)略要求確定基本理念體現(xiàn)社會公平確定總體水平建立分配機制14(一)符合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的要求戰(zhàn)略成本目標人才戰(zhàn)略功能定位業(yè)務戰(zhàn)略社會職能151、醫(yī)院的功能定位主要業(yè)務(醫(yī)療)新興業(yè)務(康復)戰(zhàn)略業(yè)務(保健)162、人才戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略育才策略價值評價激勵機制173、業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略拳頭科室提高創(chuàng)新能力中西醫(yī)結(jié)合品牌充分開發(fā)資源18(二)確定薪酬管理的基本理念實體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務對象、病人基本理念創(chuàng)導以績效為導向的醫(yī)院文化實體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務對象、病人績效優(yōu)先,能力優(yōu)先19(三)體現(xiàn)醫(yī)院管理的“社會公平”實體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務對象、病人“社會公平”外部公平:與勞動力市場接軌實體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務對象、病人內(nèi)部公平:限高、擴中、升低20(四)薪酬總體水平的確定原則薪酬總體水平業(yè)內(nèi)中上水平增幅與業(yè)務同步崗位工資績效工資獎金21(五)建立分配機制績效考核薪酬員工利益醫(yī)院利益22內(nèi)容提綱現(xiàn)行工資的弊端3薪酬變革的目的2前言1薪酬設(shè)計原則4薪酬分配方法5成效與體會623五、薪酬分配的方法額度與比例績效考核管理者的任務工資的構(gòu)成建立體系分配方法24(一)管理者的任務與時信息與時俱進制定方案-推動動態(tài)完善-指導

高層管理者

管理者的任務

中層管理者

觀念趨同

制定方案

執(zhí)行與完善

與時信息25(二)工資的構(gòu)成工資構(gòu)成崗位工資績效工資獎金26(三)薪酬額度與比例實體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務對象、病人額度與比例固定:浮動工資系數(shù)：1.5:1.2:1:0.85實體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務對象、病人總額:業(yè)務收入25%27(四)績效考核實體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務對象、病人績效考核關(guān)鍵績效指標

實體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務對象、病人

多勞多得優(yōu)勞優(yōu)酬28KPI設(shè)計原則KPI設(shè)計原則連續(xù)性挑戰(zhàn)性可量化29

質(zhì)量考核指標

床位使用率關(guān)鍵績效指標門診量

費用控制值

藥品比例利潤30(五)建立健全績效考核體系考核體系指標體系評價體系反饋系統(tǒng)31

解碼

能力信息系統(tǒng)支撐

清晰

目標

明確

職責管理者推動基本條件32實體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務對象、病人實體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務對象、病人醫(yī)院指標醫(yī)院戰(zhàn)略目標年度工作目標

實體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務對象、病人

上級要求33醫(yī)院工作目標優(yōu)質(zhì)服務公益性成本領(lǐng)先全面預算體系變革績效管理體系

收入增加20%、利潤增加20%1

客戶滿意度≥90%、不滿意≤1%2

省部級課題4項，專業(yè)細化2-33

醫(yī)療質(zhì)量達標率≧92%4

優(yōu)化流程與實施臨床路徑（2種）5專業(yè)細化全面啟用CRM

門﹑急診，重病監(jiān)護，手術(shù)管理，滿意度測評，行政審批等34科室指標醫(yī)院指標分解科室發(fā)展目標前期存在主要問題細化與延伸調(diào)整指標權(quán)重35崗位指標實體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務對象、病人

崗位職責量化

科室指標分解崗位說明書362、考評體系考評體系網(wǎng)絡系統(tǒng)院級考評科室考評37考評網(wǎng)絡系統(tǒng)依據(jù):職能部門月檢查龍頭:院長任組長周查房病員及社會監(jiān)督全員參與科室考評重點:基礎(chǔ):38實體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務對象、病人實體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務對象、病人院級考評優(yōu)化標準和流程按標準嚴格獎懲

實體性要素：房屋、設(shè)備、藥材、人員

服務對象、病人

以考評為軸心,部門聯(lián)動調(diào)整組織架構(gòu)優(yōu)化部門職能確切定義直接目的相關(guān)說明數(shù)據(jù)來源數(shù)學公式統(tǒng)計周期責任者39建立兩大對應體系質(zhì)量控制體系成本控制體系40成本控制體系收入目標值利潤目標值預算管理

成本控制體系成本測算成本控制目標盈虧平衡點項目成本測算41藥品耗材劣質(zhì)成本設(shè)定控制目標人力成本資產(chǎn)沉沒 * 資料來源： 成本控制目標42醫(yī)院成本管理的環(huán)節(jié)預測決策計劃控制核算分析考核成本預測成本決策成本計劃成本控制成本核算成本分析成本考核成本管理43項目成本測算4445科室考評何時考評?考評什么?誰來考評?如何考評?結(jié)果如何處理?463、反饋系統(tǒng)現(xiàn)場反饋網(wǎng)上信息發(fā)布院、科績效溝通月、季、半年、年度反饋47內(nèi)容提綱現(xiàn)行工資的弊端3薪酬變革的目的2前言1薪酬設(shè)計原則4薪酬分配方法5成效與體會648六、成效與體會成效觀念轉(zhuǎn)變認知提高激勵機制初步形成員工快速成長業(yè)績高速增長徹底打破平均主義大鍋飯49六、體會

改革就是破舊立新，舊的東西即使舍不得，也要忍痛割愛，我們不能永遠吃爛蘋果。

改革猶如逆水行舟，不進則退。50分配制度改革涉及到職工的切身利益，勢必會損害一部分人的既得利益，其阻力和壓力是可想而知的，上級的支持是醫(yī)院各項改革成功的保證。51分配制度改革的力度左右著其他改革的力度;院長的決心和班子成員的齊心是改革成功的關(guān)鍵;52分配問題在管理中是最敏感、最難以獲得職工認同的問題;分配管理中暴露出來的問題不一定是分配本身的問題，而是折射出了內(nèi)部管理的各個方面;管理者必須對此有清醒的認識。53報酬是職位價值和個人績效、貢獻的回報所決定的;沒有績效考核作為支撐的分配制度是非常危險的;缺乏有效管理的人不是人力資源，而是成本最高、最可能給單位帶來危險的風險因素。通過量化考核,做到心中有數(shù)。54分配制度中必須以浮動工資為主，否則難以推進績效的提高。每人發(fā)100元=不發(fā)55分配是最有效傳遞醫(yī)院文化和管理的核心理念的渠道;有效的分配制度可激發(fā)優(yōu)秀骨干的凝聚力，并成為吸引、維系和激勵職工的重要手段。你所考核的,就是你想得到的。56貴在實踐，“行動一步，勝過制訂一打綱領(lǐng)”。實踐是檢驗真理的唯一標準。57判斷分配制度的優(yōu)劣不是看人工成本比例，也不是看職工高興不高興，而是分配管理對組織目標達成的貢獻程度，它是促進組織效率和效益提升，提高職工滿意度和忠誠度的重要工具。58

從“頭”開始，必須建立起一整套有責任、有激勵、有約束、有競爭