供應(yīng)鏈 管理 試卷

一、單項(xiàng)選擇題（20%）1、 （ ）是指由于供應(yīng)商自身的原因或不可抗力的力量而造成的無法向生產(chǎn)商在事前約定的時(shí)間、地點(diǎn)提供指定數(shù)量和質(zhì)量的商品和服務(wù)，進(jìn)而造成生產(chǎn)商無法正常完成客戶需求。A、 供應(yīng)的不確定性B、 生產(chǎn)的不確定性C、 需求的不確定性D、 銷售的不確定性2、 （ ）理念的引入，使得企業(yè)的物流管理從組織到執(zhí)行，從思路到設(shè)計(jì)，從功能到績效，一下子就沖出了原先單個(gè)企業(yè)的思維邊界。A、 物流管理是以滿足客戶需求為目的B、 物流管理以高效和經(jīng)濟(jì)的手段來組織原材料、在制品、制成品以及相關(guān)信息C、 物流管理是供應(yīng)鏈管理的一部分D、 物流管理是獲得和使用必要資源來維持系統(tǒng)運(yùn)營的計(jì)劃和執(zhí)行的科學(xué)3、 （ ）環(huán)境時(shí)時(shí)變化，廠商競爭十分激烈，在這種市場中，持久競爭優(yōu)勢幾乎不能獲得，公司試圖通過擾亂市場來獲得暫時(shí)的競爭優(yōu)勢。A、 長周期市場B、 中周期市場C、 短周期市場D、 標(biāo)準(zhǔn)周期市場4、 時(shí)基競爭理論認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)綜合系統(tǒng)，（ ）是聯(lián)結(jié)各個(gè)環(huán)節(jié)的紐帶。A、 信息B、 時(shí)間C、 預(yù)測D、 客戶5、 （）的前提是將組織視為一個(gè)開放的系統(tǒng)，在一個(gè)不確定的環(huán)境中運(yùn)作，沒有一個(gè)組織可以自給自足，環(huán)境因此影響著組織的行為。組織為了生存必須依賴資源，而為了取得資源，組織必須與外部資源的控制者互動(dòng)，因此組織必須依賴其所處的環(huán)境。A、 交易成本理論B、 資源依賴?yán)碚揅、 資源基礎(chǔ)理論D、 策略行為理論6、 （）是將資源視為企業(yè)的基礎(chǔ)，因此以資源為戰(zhàn)略思考的焦點(diǎn)時(shí)，企業(yè)首先應(yīng)該從各種不同角度觀察其資源的用途和組合，評估資源的品質(zhì)，并以此作為戰(zhàn)略行為的依據(jù)，而在進(jìn)行決策執(zhí)行之前，更需進(jìn)一步考慮此決策可創(chuàng)造哪些績效、哪些優(yōu)勢資源及填補(bǔ)哪些資源缺目。A、 交易成本理論B、 資源依賴?yán)碚揅、 資源基礎(chǔ)理論D、 策略行為理論7、 采購管理的主要職能是以最低的成本從企業(yè)外部環(huán)境中獲取企業(yè)賴以生存和發(fā)展的所有物資和服務(wù)，包括對外職能和對內(nèi)職能，以下屬于對外職能的是（ ）。A、 選擇和管理供應(yīng)商，控制并保證價(jià)格優(yōu)勢B、 控制和保證米購流程的實(shí)施C、 保證采購質(zhì)量和交貨周期能滿足公司生產(chǎn)的需要D、 保證采購質(zhì)量和交貨周期能滿足公司市場的需要8、 關(guān)于傳統(tǒng)采購模式與供應(yīng)鏈管理模式下采購方式的比較，以上說法正確的是（ ）。A、 傳統(tǒng)采購模式的驅(qū)動(dòng)方式是用戶需求訂單B、 傳統(tǒng)采購模式多采用批次多、品種多、單一批次量少的方式C、 供應(yīng)鏈管理模式對需求變化的響應(yīng)比傳統(tǒng)采購模式要敏捷D、 供應(yīng)鏈管理模式的采購行為多為一人或者少數(shù)幾人9、 （）是日本豐田汽車公司在20世紀(jì)60年代創(chuàng)立的一種生產(chǎn)方式，該生產(chǎn)方式在減小生產(chǎn)批量的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了低成本生產(chǎn)，且產(chǎn)品質(zhì)量大幅度提高，對提高企業(yè)的競爭力和靈活性起到很大作用。A、 精益生產(chǎn)B、 準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)C、 敏捷制造D、 協(xié)同生產(chǎn)10、 （）的理念最早起源于日本豐田汽車公司的TPS，它是通向敏捷制造的橋梁。A、 精益生產(chǎn)B、 準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)C、 最優(yōu)化生產(chǎn)D、 協(xié)同生產(chǎn)二、多項(xiàng)選擇題（10%）1、 供應(yīng)鏈的概念主要包括（ ）。A、 供應(yīng)鏈參與者：供應(yīng)商（原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商）、生產(chǎn)商、銷售商、運(yùn)輸商等；B、 供應(yīng)鏈活動(dòng)：原材料采購、運(yùn)輸、加工制造、送達(dá)顧客；C、 供應(yīng)鏈的三種流：物流、資金流和信息流；D、 供應(yīng)鏈的內(nèi)容:供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求E、 供應(yīng)鏈的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡(luò)、鏈條、網(wǎng)鏈。2、 先發(fā)者經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢的來源分包括（ ）。A、 資源先取優(yōu)勢B、 經(jīng)營成本優(yōu)勢C、 信息集成優(yōu)勢D、 組織關(guān)系優(yōu)勢E、 顧客鎖定優(yōu)勢。3、 交易成本起因于不完全的契約，包括事前成本和事后成本兩大類。以下屬于事前成本的是（）。A、 信息搜集成本B、 協(xié)議談判成本C、 契約成本D、 監(jiān)督成本E、 執(zhí)行契約成本4、 關(guān)于傳統(tǒng)采購模式與供應(yīng)鏈管理模式下采購方式的比較，以上說法正確的是（ ）。A、 傳統(tǒng)采購模式的工作目標(biāo)往往是為了完成采購計(jì)劃，降低采購單價(jià)B、 傳統(tǒng)采購模式在采購時(shí)往往需要多輪談判，磋商成本高C、 供應(yīng)鏈管理模式下企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系多為長期的雙贏關(guān)系D、 供應(yīng)鏈管理模式的采購行為多為一人或者少數(shù)幾人E、 供應(yīng)鏈管理模式常常和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了信息共享5、 按照不同的市場需求，可以把供應(yīng)鏈分為（ ）等幾種形式。A、 按訂單設(shè)計(jì)（（ETO:EngineerToOrder）B、 按訂單制造（MTO:MakeToOrder）C、 按訂單組裝（ATO:AssembleToOrder）D、 按庫存生產(chǎn)（MTS：MakeToStock）E、 按預(yù)測生產(chǎn)（MTF:MaketoForecast）三、名詞解釋（20%）1、 供應(yīng)鏈管理2、 有效客戶響應(yīng)3、 采購管理4、 協(xié)同生產(chǎn)管理四、 簡答題（30%）1、 簡述供應(yīng)鏈管理的特征。2、 簡述供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的優(yōu)點(diǎn)。3、 簡述選擇供應(yīng)商的三種定性方法的優(yōu)缺點(diǎn)及適應(yīng)范圍。4、 簡述敏捷制造與傳統(tǒng)制造模式的差異。5、 簡述供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)涵。五、 案例分析（20%）利豐不是簡單的經(jīng)營三大核心業(yè)務(wù)，而是專業(yè)的供應(yīng)鏈管理服務(wù)商。利豐從一個(gè)傳統(tǒng)的貿(mào)易商，發(fā)展成為一個(gè)跨國的商貿(mào)集團(tuán)，再到供應(yīng)鏈管理專家，利豐是在實(shí)際的市場運(yùn)作中實(shí)踐供應(yīng)鏈管理的理念和操作方法的。其成功并不在于發(fā)明了某項(xiàng)偉大的產(chǎn)品或軟件，而是利用其廣闊的采購和營銷網(wǎng)絡(luò)、敏銳的市場觸角和創(chuàng)新的流程設(shè)計(jì)，處理好與客戶和生產(chǎn)商之間的互動(dòng)關(guān)系。利豐集團(tuán)作為商貿(mào)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理者，協(xié)調(diào)著供應(yīng)鏈的每個(gè)流程，使位于供應(yīng)鏈上下游節(jié)點(diǎn)處的生產(chǎn)商和客戶能夠更加專業(yè)化，從而共同構(gòu)筑極具競爭力的供應(yīng)鏈。1、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建這里的網(wǎng)絡(luò)并非互聯(lián)網(wǎng)，而是指供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)資源。龐大的采購和銷售網(wǎng)絡(luò)是利豐寶貴的資源，首先，網(wǎng)絡(luò)是利豐實(shí)力和信用的象征。利豐在長期的交易過程中樹立了良好的商譽(yù)，征服了所有供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)。不論是供應(yīng)商還是客戶，利豐的品牌就是他們信心的保證。其次，利豐通過銷售網(wǎng)絡(luò)獲取大量定單后，能夠通過采購網(wǎng)絡(luò)及時(shí)為客戶的需求提供最佳解決方案;反過來，采購網(wǎng)絡(luò)的形成使得利豐有能力進(jìn)一步開拓銷售網(wǎng)絡(luò)。再次，利豐擁有的龐大網(wǎng)絡(luò)也是生產(chǎn)商和客戶獲取專業(yè)知識、技能、信息的主要源泉。2分散生產(chǎn)利豐是實(shí)行“分散生產(chǎn)”Cdispersedmanufacturing）的倡導(dǎo)者，它在香港從事諸如設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制等高附加值業(yè)務(wù)，而把附加值較低的業(yè)務(wù)分配到其他具有可能的地區(qū)進(jìn)行，從而使產(chǎn)品達(dá)到真正意義的全球化。分散是與集中相對的。打個(gè)比方:利豐生產(chǎn)完晶體管收音機(jī)的配套元件后，將其運(yùn)到內(nèi)地進(jìn)行勞動(dòng)密集型的組裝工作，形成成品后再運(yùn)回香港進(jìn)行測試和檢測。再比如，當(dāng)利豐收到零售商的成衣訂單后，會從韓國買紗，運(yùn)往臺灣紡織和漂染，然后在日本拉鏈公司在中國內(nèi)地的工廠定購拉鏈，最后在泰國縫制。對于不同國家的不同選擇，利豐完全是基于當(dāng)?shù)氐馁Y源條件，內(nèi)地有成本較低的人力資源，利豐便會選擇在內(nèi)地開展勞動(dòng)密集型工作；由于日本的拉鏈和紐扣全球最優(yōu)，利豐便會選擇一家日本的大型拉鏈企

業(yè)在內(nèi)地的分廠定購拉鏈;考慮到配額和勞動(dòng)力條件，利豐便會把染色后的紗和拉鏈拉到泰國去生產(chǎn)服裝。3、及時(shí)供應(yīng)利豐集團(tuán)的業(yè)務(wù)模式，是為客戶和消費(fèi)者及時(shí)供應(yīng)產(chǎn)品。在組織分散生產(chǎn)時(shí)，如果客戶要求迅速交貨，利豐便會在泰國的5個(gè)工廠里同時(shí)生產(chǎn)，及時(shí)地滿足客戶的需求。利豐基本上為每一份訂單/產(chǎn)品度身定制一條供應(yīng)鏈，并要求從原材料采購、生產(chǎn)到運(yùn)輸都可以取得最好的效益。案例思考：利豐是全球知名的供應(yīng)鏈管理服務(wù)商，請分析利豐有哪些的成功經(jīng)驗(yàn)值得供應(yīng)鏈管理服務(wù)商借鑒。 大學(xué)（ 大學(xué)（試卷編號:學(xué)年第—學(xué)期期末考試《供應(yīng)鏈管理》試卷（B卷）姓名： 學(xué)號： 班級:一、單項(xiàng)選擇題（20%）1、在市場環(huán)境相對穩(wěn)定、以生產(chǎn)產(chǎn)品為中心的前提下，（ ）非常有效。A、 橫向一體化模式B、 縱向一體化模式C、 及時(shí)制生產(chǎn)模式D、 敏捷生產(chǎn)模式2、 關(guān)于供應(yīng)鏈概念的演變過程，以下順序正確的是（ ）。A、 實(shí)體配送一運(yùn)輸一物流一供應(yīng)鏈B、 物流一生態(tài)系統(tǒng)一供應(yīng)鏈一虛擬供應(yīng)網(wǎng)C、 物流一供應(yīng)鏈一生態(tài)系統(tǒng)一虛擬供應(yīng)網(wǎng)D、 實(shí)體配送一物流一供應(yīng)鏈-虛擬供應(yīng)網(wǎng)3、 （ ）是一種在食品雜貨分銷系統(tǒng)中，為降低與消除分銷商與制造商體系中不必要的成本和費(fèi)用，為客戶帶來更大利益而進(jìn)行密切合作的一種供應(yīng)鏈管理策略。A、 QRB、 JITC、 ERPD、 ECR4、 ECR的目標(biāo)是（）。A、 建立一個(gè)具有高效反應(yīng)能力和以客戶需求為基礎(chǔ)的體系，使零售商和制造商以業(yè)務(wù)伙伴方式合作，提高整個(gè)食品雜貨供應(yīng)鏈的效率（而不是單個(gè)環(huán)節(jié)的效率），以達(dá)到降低整個(gè)供應(yīng)鏈體系的運(yùn)作成本、庫存儲備，為客戶提供更好的服務(wù)。B、 對企業(yè)制造所涉及的各種資源進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)劃和控制的系統(tǒng)，一定程度上實(shí)現(xiàn)物流、信息流與資金流在企業(yè)管理方面的集成。C、 圍繞所要生產(chǎn)的產(chǎn)品，在正確的時(shí)間按規(guī)定的數(shù)量得到需要的物料，按照物料真正需要的時(shí)間來確定訂貨與生產(chǎn)日期，以避免造成庫存積壓D、 強(qiáng)調(diào)信息處理與作業(yè)流程的整合，任何一個(gè)處理程序，都有一個(gè)單一作業(yè)，任何一筆交易產(chǎn)生，會自動(dòng)修改所有相關(guān)紀(jì)錄，從而使整個(gè)內(nèi)部流程實(shí)現(xiàn)協(xié)同。5、 （）指出企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系的動(dòng)機(jī)，在于通過策略行為創(chuàng)造并維持競爭優(yōu)勢，以取得較好的利潤績效。在基本策略模型中，公司利潤取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的吸引力與企業(yè)的相對競爭地位。A、 交易成本理論B、 資源依賴?yán)碚揅、 資源基礎(chǔ)理論D、 策略行為理論6、 （ ）指的是在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就選定供應(yīng)商，并讓他們擔(dān)負(fù)起設(shè)計(jì)零部件或工程系統(tǒng)的責(zé)任。其道理在于它允許人們同時(shí)開展多項(xiàng)工程設(shè)計(jì)工作，而不是循序漸進(jìn)式的，這樣，就可以大大加速產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)程。A、 先期定源B、 長期契約C、 通力合作D、 短期契約7、 關(guān)于準(zhǔn)時(shí)化采購與傳統(tǒng)采購的比較，以上說法正確的是（ ）。A、 傳統(tǒng)的采購模式是與供應(yīng)商建立短期的買賣關(guān)系B、 傳統(tǒng)的采購模式是一種直接面向需求的采購模式C、 準(zhǔn)時(shí)化采購任務(wù)保持一定的庫存能有助于解決生產(chǎn)和管理上的矛盾D、 準(zhǔn)時(shí)化采購使企業(yè)的原材料和外購件的庫存較高，這樣才能適應(yīng)市場需求的變化8、 與供應(yīng)商的關(guān)系模式中，對“競爭模式”與“合作模式”的比較，以上說法正確的是（）。A、 “競爭模式”中，保持長期合同關(guān)系的供應(yīng)商缺乏競爭壓力B、 “競爭模式”中，采購方只持有較少數(shù)目的供應(yīng)商C、 “合作模式”中，買賣雙方不必為每次采購談判和討價(jià)還價(jià)D、 “合作模式”中，由于采購方和供應(yīng)商之間討價(jià)還價(jià)，雙方缺乏信息交流，成本難以下降9、 關(guān)于手工生產(chǎn)方式、大批量生產(chǎn)方式、精益生產(chǎn)方式的比較，以下屬于精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn)是（ ）。A、 庫存水平高B、 針對的市場需求是極少量C、 制造成本比手工生產(chǎn)方式要高D、 產(chǎn)品品質(zhì)多樣、系列化10、 1991年，由美國國防制造技術(shù)秘書辦公室資助，美國海軍制造辦公室和Lehigh大學(xué)的Iacocca研究所簽訂合同，來開展未來制造技術(shù)的發(fā)展戰(zhàn)略研究。為此，Iacocca研究所和美國13家大型企業(yè)的行政首腦組成核心組進(jìn)行深入研究，并邀請100多家企業(yè)和著名的咨詢公司參與研究，歷時(shí)半年形成一份名為“21世紀(jì)制造企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略”的著名報(bào)告，報(bào)告中明確提出了（）的概念。A、 精益生產(chǎn)B、 準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)C、 敏捷制造D、 協(xié)同生產(chǎn)二、多項(xiàng)選擇題（10%）1、 供應(yīng)鏈主要具有以下特征：（ ）。A、 復(fù)雜性B、 多級性C、 面向用戶性D、 交叉性E、 虛擬性2、 短周期市場中企業(yè)所采取經(jīng)營策略包括（ ）。A、 以經(jīng)營創(chuàng)新打破市場現(xiàn)狀B、 以反應(yīng)時(shí)間贏得市場空間C、 以運(yùn)營速度獲取企業(yè)利潤D、 以延長產(chǎn)品成熟期獲取企業(yè)利潤E、 以延長產(chǎn)品的成熟期來保持高的市場占有率3、 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的優(yōu)點(diǎn)包括（）。A、 縮短新產(chǎn)品上市時(shí)間B、 降低生產(chǎn)成本、減少浪費(fèi)C、 增加顧客滿意度D、 信任機(jī)制稱補(bǔ)合同的不足E、 減少市場帶來的不確定性風(fēng)險(xiǎn)4、 關(guān)于供應(yīng)鏈管理下的準(zhǔn)時(shí)采購方式和傳統(tǒng)的采購方式的比較，以上說法正確的是（）。A、 供應(yīng)鏈管理下的準(zhǔn)時(shí)采購方式往往采用較少的供應(yīng)商B、 供應(yīng)鏈管理下的準(zhǔn)時(shí)采購方式中，供應(yīng)商的選擇是通過價(jià)格競爭而選擇的C、 供應(yīng)鏈管理下的準(zhǔn)時(shí)采購方式中，供應(yīng)商與用戶的關(guān)系是短期的合作關(guān)系D、 供應(yīng)鏈管理下的準(zhǔn)時(shí)采購方式中，供應(yīng)商往往也采用準(zhǔn)時(shí)化的生產(chǎn)方式，以提高生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時(shí)性E、 小批量采購是準(zhǔn)時(shí)采購的一個(gè)基本特征，相應(yīng)增加了運(yùn)輸次數(shù)和成成本5、 VMI庫存控制策略的關(guān)鍵措施主要體現(xiàn)在（ ）。A、 合作性原則B、 互惠原則C、 成本最小原則。、目標(biāo)一致性原則E、連續(xù)改進(jìn)原則三、 名詞解釋（20%）1、 準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)2、 信息流3、 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟4、 有效客戶響應(yīng)四、 簡答題（30%）1、 、簡述供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容。2、 簡述建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的流程。3、 簡述實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購的條件。4、 簡述供應(yīng)鏈信息共享的三種模式。5、 簡述供應(yīng)鏈構(gòu)建的步驟。五、 案例分析（20%）蘇州三星電腦公司采購供應(yīng)工作是根據(jù)銷售部門的銷售計(jì)劃所制定的采購供應(yīng)計(jì)劃執(zhí)行和控制的。但計(jì)劃與控制的職能相當(dāng)薄弱，經(jīng)?？梢月牭饺缦碌谋г梗轰N售部門反映，供應(yīng)雖然將材料如數(shù)采購回來了，但對材料的詳細(xì)狀態(tài)提供不明確，而且對市場變化的反映滯后，對新材料、新趨勢沒有一個(gè)有效的信息收集系統(tǒng)，而且由于材料有名稱、標(biāo)識不一致，給售后服務(wù)的維修換件工作帶來影響，售后服務(wù)的零部件保證不夠，這些事看來雖小，但許多小事可能引致客戶的強(qiáng)烈反感；生產(chǎn)部門反映:供應(yīng)部門物資狀況比較含糊，與生產(chǎn)部門通報(bào)不夠，需要特殊用件時(shí)不時(shí)斷貨，供應(yīng)的部分物資未按批次計(jì)劃到位，造成生產(chǎn)趕工或歇工；質(zhì)量部門反映:新選用原材料或零部件的質(zhì)量不夠穩(wěn)定，外協(xié)加工質(zhì)量不行，遠(yuǎn)途運(yùn)輸不能保證產(chǎn)品質(zhì)量，對分供方的踩點(diǎn)和確認(rèn)還有待進(jìn)一步的推敲；技術(shù)開發(fā)部門反映:特殊加工件經(jīng)常不能保證供貨，外加工經(jīng)常出現(xiàn)返工現(xiàn)象，研發(fā)進(jìn)度時(shí)常受到加工件牽制；供應(yīng)部員工認(rèn)為:工作量太飽和，承擔(dān)的大多事務(wù)都比較瑣碎、繁雜，重復(fù)性工作太多，沒有精力與時(shí)間思考改進(jìn)方面的工作，且由于市場瞬息萬變，生產(chǎn)計(jì)劃、需求計(jì)劃也隨之變化，造成缺貨現(xiàn)象，希望加強(qiáng)信息系統(tǒng)的建設(shè)，將程序性工作交給計(jì)算機(jī)來完成，以便最大程度發(fā)揮人的潛力?；谶@些抱怨，可以分析蘇州三星電腦公司的采購管理系統(tǒng)主要有以下幾方面的不足：1、生產(chǎn)物資重點(diǎn)分類管理不盡合理：由于對生產(chǎn)物資根據(jù)用途和數(shù)量籠統(tǒng)地進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)件、加工件，電器件、配套件和消耗品等品種分類管理，未進(jìn)行科學(xué)的分析，使得采購人員的大部分精力都投入到管理一些標(biāo)準(zhǔn)件、小五金等工作中，辦理程序性工作幾乎占用了他們所有的時(shí)間，而對本該投入時(shí)間和精力來核算其經(jīng)濟(jì)訂購批量的物資則草草了事，有時(shí)經(jīng)驗(yàn)

得到的結(jié)果甚至?xí)a(chǎn)生浪費(fèi)；2、 對采購物資沒有進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，操作完全憑經(jīng)驗(yàn)蘇州三星電腦公司目前的采購模式是，采購人員在接到采購計(jì)劃后，根據(jù)庫存情況憑經(jīng)驗(yàn)組織貨源，此方式主要會產(chǎn)生兩個(gè)弊端：要么為了減少庫存資金，憑經(jīng)驗(yàn)定一個(gè)可能滿足（且僅能滿足）當(dāng)月生產(chǎn)物資的計(jì)劃，這樣做的結(jié)果有時(shí)節(jié)約不了多少餞，反而使一些重要或緊俏物資供應(yīng)不到位，引起大量的缺貨現(xiàn)象從而影響正常生產(chǎn)。要么為了保證生產(chǎn)，一律采用多進(jìn)數(shù)量的方法，這樣各種物資的數(shù)量倒是很充分，完全能滿足生產(chǎn)的需要，不會出現(xiàn)任何缺貨現(xiàn)象，但物資的過多儲存不僅要花大量的保管費(fèi)用，占壓資金也較多，而且影響了公司的資金周轉(zhuǎn)。3、 庫存儲備定額的指定方法也不夠完善，往往是憑經(jīng)驗(yàn)而定，沒有采用科學(xué)的計(jì)算方法和手段，因而容易造成物資的超儲和短缺。4、 收集數(shù)據(jù)速度慢，數(shù)據(jù)不完整，不精確，信息反饋慢，應(yīng)變能力差。由于市場變化無常，生產(chǎn)計(jì)劃也隨之頻繁變更，相應(yīng)的物資需求也隨之經(jīng)常發(fā)生變化，而物資需求平衡計(jì)算復(fù)雜，數(shù)據(jù)匯總?cè)菀壮鲥e(cuò)，有時(shí)不能及時(shí)準(zhǔn)確地做出決策，使物資供應(yīng)難以保證，造成物資的短缺和超量儲備。案例思考：從供應(yīng)商的角度來說，如果不實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購，由于缺乏和制造商的合作，庫存、交貨批量都比較大，而且在質(zhì)量、需求方面都無法獲得有效的控制。通過建立準(zhǔn)時(shí)化采購策略，把制造商的JIT思想擴(kuò)展到供應(yīng)商，加強(qiáng)了供需之間的聯(lián)系與合作，在開放性的動(dòng)態(tài)信息交互下，面對市場需求的變化，供貨商能夠作出快速反應(yīng)，提高了供貨商的應(yīng)變能力。針對三星電腦公司的采購供應(yīng)系統(tǒng)所存在的問題，請分析如何實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購來提高企業(yè)的管理水平。 大學(xué)（ 大學(xué)（試卷編號:學(xué)年第—學(xué)期期末考試《供應(yīng)鏈管理》試卷（C卷）姓名： 學(xué)號： 班級:一、單項(xiàng)選擇題（20%）1、從企業(yè)與企業(yè)之間關(guān)系的角度來分類，供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)氛圍（ ）。A、 延遲結(jié)構(gòu)和模塊化結(jié)構(gòu)B、 鏈狀模型和網(wǎng)絡(luò)模型C、 完全合作、部分合作和獨(dú)立決策D、 剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)2、 鏈狀模型可分為（ ）。A、 剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)B、 延遲結(jié)構(gòu)和模塊化結(jié)構(gòu)C、 靜態(tài)鏈狀模型和動(dòng)態(tài)鏈狀模型D、 縱向鏈狀模型和橫向鏈狀模型3、 1985-1986年，庫特?塞爾曼協(xié)會對美國紡織服裝業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行了分析，研究結(jié)果表明，紡織品產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)十分注重提高各自經(jīng)營效率，但供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率并不高。在這項(xiàng)研究中提出了（）的戰(zhàn)略。A、 POSB、 ERPC、 MRPD、 QR4、 在20世紀(jì)60年代和70年代，美國食品雜貨百貨業(yè)的競爭主要在制造商之間展開。在此背景下，美國食品市場營銷協(xié)會聯(lián)合包括COCA-COLA，P&G，SafewayStore在內(nèi)的16家企業(yè)與庫特?塞爾曼協(xié)會一起組成研究小組，對食品業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行調(diào)查總結(jié)分析，于1993年1月提出了（ ）的概念和體系。A、 MRPB、 ERPC、 ECRD、 QR5、 建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的流程正確的是（）。A、 合作伙伴關(guān)系的需求分析一評估、選擇合作伙伴一建立合作伙伴關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)一正式建立合作伙伴關(guān)系一實(shí)施和加強(qiáng)合作伙伴關(guān)系B、 合作伙伴關(guān)系的需求分析一建立合作伙伴關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)一正式建立合作伙伴關(guān)系一評估、選擇合作伙伴一實(shí)施和加強(qiáng)合作伙伴關(guān)系C、 合作伙伴關(guān)系的需求分析一建立合作伙伴關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)一評估、選擇合作伙伴一正式建立合作伙伴關(guān)系一實(shí)施和加強(qiáng)合作伙伴關(guān)系D、 合作伙伴關(guān)系的需求分析一正式建立合作伙伴關(guān)系一建立合作伙伴關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)一評估、選擇合作伙伴一實(shí)施和加強(qiáng)合作伙伴關(guān)系6、客戶之間的關(guān)系有多種類型，菲利普.科特勒把與客戶之間的關(guān)系區(qū)分為五種不同的關(guān)系，其中“負(fù)責(zé)型”是指（ ）。A、 銷售人員把產(chǎn)品銷售出去就不再與客戶聯(lián)系B、 銷售人員把產(chǎn)品銷售出去并鼓勵(lì)客戶在遇到問題或有意見時(shí)同公司聯(lián)系C、 銷售人員把產(chǎn)品銷售出去后，主動(dòng)同客戶聯(lián)系，詢問產(chǎn)品是否符合客戶的期望，同時(shí)尋求有關(guān)產(chǎn)品改進(jìn)的各種建議，幫助公司不斷改進(jìn)產(chǎn)品，使之更符合客戶需求D、 公司銷售人員不斷同客戶聯(lián)系，提供有關(guān)改進(jìn)產(chǎn)品用途的建議或者新產(chǎn)品的信息7、 選擇供應(yīng)商的方法中，（ ）是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合個(gè)人的分析判斷，對供應(yīng)商進(jìn)行分析、評價(jià)的一種方法。A、 招標(biāo)法B、 協(xié)商選擇方法C、 作業(yè)成本法D、 直觀判斷法8、 選擇供應(yīng)商的方法中，（ ）往往由企業(yè)提出招標(biāo)條件，各投標(biāo)供應(yīng)商進(jìn)行競標(biāo)，然后由企業(yè)決標(biāo)，與提出最有利條件的供應(yīng)商簽訂合同或協(xié)議。。A、 作業(yè)成本法B、 協(xié)商選擇方法C、 招標(biāo)法D、 直觀判斷法9、 （ ）提出了一種新的均衡編制排產(chǎn)的方法，與傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)作業(yè)優(yōu)先級的確定、能力計(jì)劃的編制等的管理方法不同，這種方法強(qiáng)調(diào)物流的優(yōu)化，并能正確認(rèn)識到影響制造系統(tǒng)產(chǎn)出率的瓶頸環(huán)節(jié)，通過優(yōu)化瓶頸環(huán)節(jié)的物流，提高制造效率，減少在制品的數(shù)量。A、 精益生產(chǎn)B、 準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)C、 最優(yōu)化生產(chǎn)D、 協(xié)同生產(chǎn)10、 （）是德國物理學(xué)家哈肯于1976年提出的一種系統(tǒng)理論，它研究各種不同的系統(tǒng)從混沌無序狀態(tài)向穩(wěn)定有序結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化的機(jī)理和規(guī)律。A、 不確定性B、 準(zhǔn)時(shí)制C、 最優(yōu)化D、 協(xié)同論二、多項(xiàng)選擇題（10%）1、 與傳統(tǒng)企業(yè)管理相比，現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理論所體現(xiàn)核心思想包括（ ）。A、 不再把存貨看作是供應(yīng)鏈中解決供應(yīng)與需求不平衡的首選方案B、 重過程分解、輕系統(tǒng)優(yōu)化C、 通過仔細(xì)地選擇業(yè)務(wù)伙伴，減少供應(yīng)商數(shù)目D、 對在供應(yīng)鏈中增加價(jià)值的以及與成本有關(guān)的所有聯(lián)系體進(jìn)行積極主動(dòng)的管理E、 能夠借助其它企業(yè)的核心競爭能力來形成自己的核心競爭能力2、 動(dòng)態(tài)能力理論和核心能力理論有很大不同，動(dòng)態(tài)能力理論框架可以表述如下（ ）。A、 動(dòng)態(tài)能力的邏輯B、 動(dòng)態(tài)能力的目標(biāo)不斷創(chuàng)造新優(yōu)勢C、 動(dòng)態(tài)能力的實(shí)質(zhì)是競爭對手之間的互動(dòng)D、 動(dòng)態(tài)能力的手段是企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的構(gòu)建E、 動(dòng)態(tài)能力的途徑是與其他組織的合作。3、 通過對具有物質(zhì)效率的供應(yīng)鏈和對市場反映靈敏的供應(yīng)鏈的比較可知，以下說法正確的是：（ ）A、 具有物質(zhì)效率的供應(yīng)鏈的基本目標(biāo)是以盡可能低的價(jià)格有效地供應(yīng)B、 具有物質(zhì)效率的供應(yīng)鏈主要考慮速度、靈活性和質(zhì)量C、 對市場反映靈敏的供應(yīng)鏈主要考慮成本和質(zhì)量D、 對市場反映靈敏的供應(yīng)鏈通常以多種方式大量投資以縮短時(shí)間E、 對市場反映靈敏的供應(yīng)鏈盡可能長時(shí)間地延遲產(chǎn)品差別化4、 由于準(zhǔn)時(shí)采購方式與傳統(tǒng)采購方式在功能定位、供應(yīng)商選擇及信息共享等方面有顯著不同，適應(yīng)了企業(yè)降低成本、對市場快速反應(yīng)競爭要求，因而具有以下優(yōu)點(diǎn)（ ）。A、 供應(yīng)商同采購方建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系B、 在同步供應(yīng)鏈計(jì)劃的協(xié)調(diào)下，制造計(jì)劃、采購計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃能夠同步進(jìn)行，縮短了用戶響應(yīng)時(shí)間。C、 采購物資直接進(jìn)入制造部門，減少了采購部門的庫存占用和相關(guān)費(fèi)用。D、 進(jìn)行了企業(yè)和供應(yīng)商之間的外部協(xié)同，提高了供應(yīng)商的應(yīng)變能力。D、供應(yīng)商同采購方雙方基于以前簽訂的長期協(xié)議進(jìn)行訂單的下達(dá)和跟蹤，不需要進(jìn)行再次詢價(jià)報(bào)價(jià)的過程。5、 JMI能夠給企業(yè)庫存管理所帶來的優(yōu)勢包括（ ）A、 通過在上下游企業(yè)之間建立起一種戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)間庫存管理上的信息共享B、 實(shí)現(xiàn)了從分銷商到制造商到供應(yīng)商之間在庫存管理方面的一體化，可以讓三方都能夠?qū)崿F(xiàn)準(zhǔn)時(shí)采購C、 使用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到減少庫存和提高消費(fèi)者滿意度的目的D、 各節(jié)點(diǎn)企業(yè)共同幫助供應(yīng)商制定庫存計(jì)劃，要求供應(yīng)商來參與管理客戶的庫存，供應(yīng)商擁有和管理庫存控制權(quán)，本質(zhì)上是將多級供應(yīng)鏈問題變?yōu)閱渭墡齑婀芾韱栴}E、 既加強(qiáng)了企業(yè)間的聯(lián)系與合作，又保證了這種獨(dú)特的由庫存管理而帶來的企業(yè)間的合作模式不會輕易地被競爭者模仿，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢三、 名詞解釋（20%）1、 準(zhǔn)時(shí)化采購2、 供應(yīng)商管理庫存3、 集成化供應(yīng)鏈管理4、 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略四、 簡答題（30%）1、 簡述供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵要素。2、 簡述供應(yīng)鏈管理與客戶關(guān)系管理整合的必要性。3、 簡述傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃模式對供應(yīng)鏈管理模式的不適應(yīng)性。4、 簡述供應(yīng)鏈間企業(yè)信息系統(tǒng)集成策略。5、 簡述集成化供應(yīng)鏈的內(nèi)涵。五、 案例分析（20%）上海貝爾阿爾卡特朗訊光傳輸產(chǎn)品的庫存分為：原材料庫存、在制品庫存、半成品庫存-自制、半成品庫存-外購、成品庫存&客戶現(xiàn)場庫存。其中，半成品自制庫存中又分為合格半成品庫存和故障庫存。1、原材料庫存原材料是根據(jù)產(chǎn)品需求計(jì)劃進(jìn)行采購的，產(chǎn)品需求計(jì)劃是影響企業(yè)庫存的最重要的因素，如果需求變化的提前期不足，將會導(dǎo)致企業(yè)采購大量的原材料或者缺料。光通信產(chǎn)品的電子元器件采購周期較長，有一半的元器件的采購周期都在60天以上，部分原材料的采購周期甚至要半年，考慮到自身生產(chǎn)周期需要一個(gè)月，所以現(xiàn)在下給供應(yīng)商的訂單是為了三個(gè)月以后的需求準(zhǔn)備的。由于市場需求變化很快，產(chǎn)品的需求計(jì)劃每個(gè)月都會有很大的變動(dòng)，三個(gè)月之前下給供應(yīng)商要求交貨的材料入庫后由于需求改變而成為了庫存。每個(gè)月的需求變化雖然存在，其金額往往只在幾百萬歐元之間，不應(yīng)該造成三千萬歐元的原材料庫存，所以說，僅僅將原材料庫存歸因于需求變化而引起的有失偏頗。⑴原材料的采購目前上海貝爾阿爾卡特朗訊對于其原材料進(jìn)行ABC的分類，A類屬于占庫存比重最大的材料，往往這些材料也比較昂貴;B類材料是需要一般關(guān)注的;C類材料往往是非常便宜的材料，庫存所占比例非常的小，不用耗費(fèi)太多的精力在C類材料上。分類后得知，A類材料的采購數(shù)量一般為兩個(gè)星期的需求，B類材料的采購數(shù)量一般為4-8周的需求，C類材料的采購量為8-13周的需求。這樣就會造成采購訂單數(shù)量大于真實(shí)需求，造成原材料庫存的發(fā)生。另一方面，有的時(shí)候供應(yīng)商為了完成自身的銷售，將材料提前生產(chǎn)完畢，提前交貨導(dǎo)致庫存。⑵原材料缺料目前上海貝爾阿爾卡特朗訊光傳輸產(chǎn)品所涉及的元器件超過了五千種，而生產(chǎn)缺料有近200種，在原材料不齊套的情況下，造成了倉庫大量庫存積壓，而這也成為了光傳輸產(chǎn)品生產(chǎn)的一大頑疾、庫存發(fā)生的重要原因。⑶策略性的原材料準(zhǔn)備原材料采購中經(jīng)常會遇到供應(yīng)商發(fā)布產(chǎn)品生產(chǎn)周期結(jié)束的情況，由于供應(yīng)商生產(chǎn)工藝的改進(jìn)，對于一些使用過時(shí)技術(shù)生產(chǎn)的電子元器件會更新生產(chǎn)技術(shù)，停止舊生產(chǎn)工藝下的材料供應(yīng)。為了解決替代材料認(rèn)證前的生產(chǎn)需求，采購部門會同研發(fā)部門討論規(guī)定最后采購的數(shù)量，這個(gè)數(shù)量會覆蓋新替代材料認(rèn)證通過前的生產(chǎn)需求，這個(gè)周期往往需要半年以上，有的甚至需要一年。這樣公司就會一次性的采購很大數(shù)量的原材料，這種材料今后不再采購。供應(yīng)商交貨后即成為庫存。目前庫存中存在著幾十種屬于這種情況下的淘汰材料。⑷由于產(chǎn)品升級造成的庫存報(bào)廢質(zhì)量和研發(fā)部門會對客戶現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題進(jìn)行分析，有些功能板由于設(shè)計(jì)上存在著問題或錯(cuò)誤，導(dǎo)致了客戶現(xiàn)場質(zhì)量問題的出現(xiàn)。對于這種問題，研發(fā)會更改設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)出升級版本以替代原先生產(chǎn)的版本。這樣使用在老版本上的電子元器件就會成為不能再使用的材料，需要報(bào)廢，并且倉庫中所有的半成品和成品都需要報(bào)廢，這種問題會對造成極大的浪費(fèi)。但是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，這些報(bào)廢成本必須要由公司承擔(dān)，這些材料被稱為報(bào)廢材料。目前產(chǎn)品線存在著一百三十萬歐元的報(bào)廢庫存(原材料、半成品、成品)。這些報(bào)廢庫存是企業(yè)內(nèi)部不健康的庫存，我們需要從庫存中將這些不能用于生產(chǎn)的庫存剔出，否則將影響庫存的周轉(zhuǎn)率。⑸ROHS規(guī)則下的庫存ROHS指令是《電氣、電子設(shè)備中限制使用某些有害物質(zhì)指令》(theRestrictionoftheuseofcertainhazardoussubstancesinelectricalandelectronicequipment)的英文縮寫。2003年1月27日，歐盟議會和歐盟理事會通過72002/95/EC指令，即“在電子電氣設(shè)備中限制使用某些有害物質(zhì)指令”。上海貝爾阿爾卡特股份有限公司是從2006年開始嚴(yán)格執(zhí)行ROHS標(biāo)準(zhǔn)，原則上對于非歐盟的國家和地區(qū)仍然可以繼續(xù)生產(chǎn)不符合ROHS標(biāo)準(zhǔn)的材料，但是由于之前很多元器件已經(jīng)很難區(qū)分是否符合ROHS標(biāo)準(zhǔn)，為了避免違反規(guī)則，上海貝爾阿爾卡特將庫存中一些難以確定ROHS狀態(tài)的原材料統(tǒng)統(tǒng)劃為非ROHS范圍。在經(jīng)過長時(shí)間供應(yīng)非歐盟地區(qū)后，仍然有超過一百萬歐元的非ROHS庫存。這些非ROHS狀態(tài)的庫存，由于并不具有正常的流動(dòng)性，只能專料專用，給庫存管理造成很大的困難。2、在制品庫存光傳輸產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，從電路板的裝配到最終測試完成入庫需要4個(gè)星期，這種情況下就會產(chǎn)生在制品庫存。這些在制庫存存在于電路板裝配，功能板裝配，板功能測試三個(gè)過程中。目前光傳輸產(chǎn)品的在制品庫存有近七百萬歐元，金額非常大。縮短在制品的生產(chǎn)周期可以降低在制品的庫存，提高生產(chǎn)效率，縮短交貨周期，提高產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度，增加庫存的周轉(zhuǎn)。3、 半成品庫存工廠按照MTS（Maketostock）的方式進(jìn)行功能板的裝配和測試，生產(chǎn)出的功能板進(jìn)入半成品庫存。當(dāng)收到客戶的訂單后，系統(tǒng)測試崗位會根據(jù)訂單需求將功能板從半成品倉庫領(lǐng)出，進(jìn)行系統(tǒng)測試和發(fā)貨。半成品庫存能夠縮短完成客戶訂單所需要的時(shí)間，有了足夠的半成品庫存，光傳輸產(chǎn)品線可以在一周內(nèi)響應(yīng)客戶發(fā)貨需求，完成發(fā)貨。而沒有半成品庫存的情況下，一往往需要4-6周。在目前市場要求更短的交貨周期情況下，必須備有足夠的半成品庫存，才能滿足交貨需求。半成品庫存是按照市場需求預(yù)測而提前準(zhǔn)備的，但是由于預(yù)測和實(shí)際訂單之間的差異，生產(chǎn)出的電路板和采購回來的半成品庫存-外購材料由于沒有足夠的客戶訂單需求或因客戶訂單需求改變而成為庫存。目前整個(gè)產(chǎn)品線的半成品庫存總計(jì)為兩千六百萬歐元，占用企業(yè)資金超過2億8千萬人民幣。只有提高需求預(yù)測的準(zhǔn)確率，才能夠降低半成品庫存的積壓。4、 成品庫存按照客戶訂單生產(chǎn)并完成包裝的成品輸出至成品庫，即成為成品庫存。根據(jù)發(fā)貨流程，齊套的合同應(yīng)該在一周內(nèi)從成品庫發(fā)運(yùn)，完成銷售。合理的成品庫存應(yīng)該為兩百萬至三百萬歐元。但是，由于有些合同被要求推遲交貨，或因缺料訂單不齊套無法完成發(fā)貨，滯留在成品庫中，造成成品庫存大量積壓。目前成品庫存超過了九百萬歐元，等待發(fā)運(yùn)開票完成銷售。有效的解決生產(chǎn)缺料問題，加強(qiáng)合同管理，能夠?qū)⒊善穾齑婵刂圃诤侠矸秶鷥?nèi)，將生產(chǎn)出的成品快速發(fā)運(yùn)，形成銷售。案例思考：經(jīng)過對案例的分析可知，目前上海貝爾阿爾卡特朗訊光傳輸產(chǎn)品大量庫存產(chǎn)生的原因主要由幾個(gè)方面造成，第一是需求預(yù)測和實(shí)際訂單之間存在差異;第二是供應(yīng)商交貨不準(zhǔn)時(shí);第三是戰(zhàn)略性材料準(zhǔn)備和報(bào)廢材料的存在;第四是在制庫存和維修庫存的存在;第五是產(chǎn)出的合同無法及時(shí)發(fā)運(yùn)。針對這些問題，請經(jīng)過分析提出改進(jìn)意見和措施。大學(xué) （試卷編號： ）學(xué)年第—學(xué)期期末考試《供應(yīng)鏈管理》試卷（D卷）姓名： 學(xué)號： 班級：一、單項(xiàng)選擇題（20%）1、根據(jù)供應(yīng)鏈的功能模式（物理功能和市場調(diào)節(jié)功能）可以把供應(yīng)鏈劃分為（ ）。A、 推動(dòng)式供應(yīng)鏈和拉動(dòng)式供應(yīng)鏈B、 柔性供應(yīng)鏈和剛性供應(yīng)鏈C、 穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈D、 有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈2、 拉動(dòng)式供應(yīng)鏈模式中，制造商的一般（ ）。A、 以財(cái)政、市場為動(dòng)力進(jìn)行預(yù)測B、 根據(jù)分銷中心的庫存進(jìn)行補(bǔ)貨C、 實(shí)現(xiàn)短周期制造D、 通過手工訂購單來訂購3、 20世紀(jì)60年代，IBM公司的約瑟夫?奧利佛博士首先提出了（ ）方案。他把企業(yè)所有物料的需求分為獨(dú)立需求和相關(guān)需求，按時(shí)間段確定不同時(shí)期的物料需求，并基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的物料需求來組織生產(chǎn)，根據(jù)產(chǎn)品完工日期和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)指定生產(chǎn)計(jì)劃，從而解決庫存物料訂貨與組織生產(chǎn)的問題。A、 MRPB、 MRPIIC、 ECRD、 ERP4、 1977年9月，美國著名生產(chǎn)管理專家奧列弗?懷特提出了一個(gè)新的概念一一（ ），它把產(chǎn)品銷售計(jì)劃用金額表示說明銷售收入；對物料賦予貨幣屬性來計(jì)算成本和報(bào)價(jià)；用金額來表達(dá)采購和外協(xié)計(jì)劃以編制預(yù)算；用金額表示庫存量以反映資金占用。從而形成了一個(gè)以企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃為基本目標(biāo)，以生產(chǎn)計(jì)劃為主線，對企業(yè)制造所涉及的各種資源進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)劃和控制的系統(tǒng)，一定程度上實(shí)現(xiàn)了物流、信息流與資金流在企業(yè)管理方面的集成。A、 MRPB、 MRPIC、 ECRD、 ERP5、 客戶之間的關(guān)系有多種類型，菲利普?科特勒把與客戶之間的關(guān)系區(qū)分為五種不同的關(guān)系，其中“能動(dòng)型”是指（ ）。A、 銷售人員把產(chǎn)品銷售出去并鼓勵(lì)客戶在遇到問題或有意見時(shí)同公司聯(lián)系B、 銷售人員把產(chǎn)品銷售出去后，主動(dòng)同客戶聯(lián)系，詢問產(chǎn)品是否符合客戶的期望，同時(shí)尋求有關(guān)產(chǎn)品改進(jìn)的各種建議，幫助公司不斷改進(jìn)產(chǎn)品，使之更符合客戶需求C、 公司不斷地與客戶共同努力，幫助客戶解決問題，支持客戶的成功，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展D、 公司銷售人員不斷同客戶聯(lián)系，提供有關(guān)改進(jìn)產(chǎn)品用途的建議或者新產(chǎn)品的信息；6、 關(guān)于客戶成本構(gòu)成要素，以下說法錯(cuò)誤的是（）。A、 一般情況下，客戶首先要考慮貨幣成本的大小，因?yàn)樨泿懦杀臼强梢跃_計(jì)算的B、 時(shí)間成本越低，客戶購買的總成本越小，客戶價(jià)值越小C、 客戶等候購買產(chǎn)品或服務(wù)的時(shí)間越長，所花費(fèi)的時(shí)間就越大，購買的總成本就會增加D、 如果企業(yè)能夠通過各種渠道向客戶提供全面詳盡的商品信息，就可以減少客戶為獲取信息所耗費(fèi)的精神與體力。7、 供應(yīng)商的選擇與評價(jià)方法中，（）的基本思想：同時(shí)考慮備選方案與理想方案和最不理想方案之間的距離，優(yōu)化方案應(yīng)該離理想方案盡可能的近，離最不理想方案盡可能的遠(yuǎn)。A、 人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法B、 協(xié)商選擇方法C、 招標(biāo)法D、 熵值法8、 選擇供應(yīng)商的定量方法中，（ ）是通過計(jì)算采購成本（一般包括售價(jià)、采購費(fèi)用和運(yùn)輸費(fèi)用）來進(jìn)行比較的一種方法。A、 招標(biāo)法B、 米購成本法C、 作業(yè)成本法D、 協(xié)商選擇方法9、 （ ）是指多個(gè)主體圍繞一個(gè)共同目標(biāo)相互作用、彼此協(xié)作而產(chǎn)生效益增值的過程。其目的在于:通過多主體的并行性協(xié)作行為提高任務(wù)完成率;通過共享資源（信息、專業(yè)知識、物理設(shè)備等）擴(kuò)展完成任務(wù)的范圍:通過任務(wù)的重復(fù)分配增加任務(wù)完成的可能性;通過避免有害的相互作用降低任務(wù)之間的干擾。A、 協(xié)作（Collaboration）B、 協(xié)同（Synergic）C、 協(xié)商（Negotiation）D、 協(xié)調(diào)（Coordination）10、 （）是將具有優(yōu)勢生產(chǎn)技術(shù)的，物理位置分散的自主生產(chǎn)實(shí)體，通過特定的協(xié)同機(jī)制組織在一起，使其相互協(xié)作，以完成任何單一生產(chǎn)實(shí)體不能完成或雖能完成但不經(jīng)濟(jì)的任務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)總體效益優(yōu)于各個(gè)單獨(dú)效益之和的一種生產(chǎn)形式。A、 協(xié)同生產(chǎn)B、 精益生產(chǎn)C、 最優(yōu)化生產(chǎn)D、 準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)二、多項(xiàng)選擇題（10%）1、 供應(yīng)鏈管理包括的主要內(nèi)容包括（ ）。A、 戰(zhàn)略性供應(yīng)商和顧客合作伙伴關(guān)系的管理B、 供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計(jì)劃C、 全球節(jié)點(diǎn)企業(yè)的定位、設(shè)備和生產(chǎn)的集成化計(jì)劃、跟蹤和控制D、 企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的物料供應(yīng)與需求管理。E、 基于INTERNET或INTRANET的供應(yīng)鏈交互信息管理。2、 關(guān)于快速響應(yīng)的內(nèi)涵，以下說法正確的是（ ）。A、 快速響應(yīng)是一種戰(zhàn)略，要求企業(yè)以快速滿足動(dòng)態(tài)的市場和客戶需求為目的，以追求企業(yè)運(yùn)作所有方面提前期的減少為核心；B、 快速響應(yīng)僅僅強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)一一供應(yīng)商、制造商以及分銷商反應(yīng)速度的提高C、 快速響應(yīng)不僅關(guān)注時(shí)間的減少，同時(shí)也注重產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)、庫存成本和運(yùn)作成本的降低以及快速、高質(zhì)量的業(yè)務(wù)流程。D、 快速響應(yīng)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)系統(tǒng)的響應(yīng)速度和柔性，通過快速設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品，滿足不同客戶在產(chǎn)品種類和數(shù)量方面的要求。E、 快速響應(yīng)可以通過管理變革和先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用、并依托快速的信息傳遞以及信息和利益的共享集成企業(yè)及其供應(yīng)鏈伙伴為一互動(dòng)網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)。3、 按照同企業(yè)的關(guān)系來劃分，客戶包括（）。A、 潛在客戶B、 一次性客戶C、 長期客戶D、 支持者E、 合作者4、 對供應(yīng)商的考評主要包括（ ）。A、 供應(yīng)商的業(yè)務(wù)B、 供應(yīng)商的生產(chǎn)能力C、 供應(yīng)商的自我評價(jià)D、 供應(yīng)商的質(zhì)量體系E、 供應(yīng)商的經(jīng)營環(huán)境5、 CPFR能實(shí)現(xiàn)伙伴間更廣泛深入的合作，以下屬于CPFR的思想的是（ ）。A、 合作伙伴構(gòu)成的框架及其運(yùn)行規(guī)則主要基于消費(fèi)者的需求和整個(gè)價(jià)值鏈的增值B、 以分銷商為中心，聯(lián)合其下游分銷庫及終端進(jìn)行庫存管理C、 供應(yīng)鏈上企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃基于同一銷售預(yù)測報(bào)告D、 供應(yīng)商擁有和管理庫存控制權(quán)E、 消除供應(yīng)過程的約束限制三、 名詞解釋（20%）1、 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系2、 聯(lián)合庫存管理3、 供應(yīng)鏈構(gòu)建4、 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)調(diào)機(jī)制四、 簡答題（30%）1、 簡述影響快速響應(yīng)的主要因素。2、 簡述敏捷制造與傳統(tǒng)制造模式的差異。3、 簡述供應(yīng)鏈管理集成化的實(shí)施階段。4、 簡述供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用。5、 簡述采用供應(yīng)鏈多級庫存控制應(yīng)考慮的因素。五、案例分析（20%）戴爾公司與供應(yīng)商要建立的是一種以生產(chǎn)與銷售為連接鏈的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)。戴爾公司把選擇最好的供應(yīng)商來供應(yīng)零部件作為一條行動(dòng)準(zhǔn)則，目標(biāo)是為每一個(gè)部件或組件積累高質(zhì)量生產(chǎn)的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)，獲得對產(chǎn)品質(zhì)量的最好的控制。如果一個(gè)規(guī)模小但產(chǎn)品質(zhì)量高的供應(yīng)商跟不上要求，戴爾公司就會將該任務(wù)交給另一個(gè)供應(yīng)商以滿足存貨需求。因此，在聯(lián)盟伙伴的選擇方面，戴爾公司垂點(diǎn)考慮的是潛在合作伙伴的能力因素，首先評價(jià)對方在市場上是否占有主導(dǎo)地位，其生產(chǎn)能力、技術(shù)水平等方面能否保持領(lǐng)先的地位。其次，戴爾公司要考察潛在合作伙伴在企業(yè)規(guī)模、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織文化等方面與本企業(yè)是否存在較大的差異性。另外，戴爾公司會考慮潛在合作伙伴的投入意識如何，評價(jià)對方是否愿意在聯(lián)盟中投入必要的｛I:J.間、精力和資源，并測試對方退出聯(lián)盟的可能性有多大。綜合以上諸多因索，戴爾公司才能做出伙伴選擇的決策。戴爾公司與供應(yīng)商之間的關(guān)系井非是固定不變的，在合作過程中，市場需求將不斷變化，還要根據(jù)實(shí)際情況的需要及時(shí)修改評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。如果合作伙伴缺乏敏捷性，不能相應(yīng)的加以及時(shí)的調(diào)整，戴爾公司會重新開始合作伙伴的選擇。通常情況下，在重新選擇合作伙伴的時(shí)候，它會給舊的合作伙伴以足夠的時(shí)間適應(yīng)變化。由于聯(lián)盟雙方為聯(lián)盟貢獻(xiàn)的都是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的資源，戴爾公司選擇采用單邊契約型的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)。這種聯(lián)盟結(jié)構(gòu)比較簡單，組織相對松散，運(yùn)行的成本低，也正符合聯(lián)盟所要達(dá)到的目的。聯(lián)盟雙方要簽訂完善而明確的協(xié)議，各自獨(dú)立履行對他人的義務(wù)，并按協(xié)議分享收益，表現(xiàn)出顯著的戰(zhàn)略柔性。為了能防范合作中的信任風(fēng)險(xiǎn)，并加強(qiáng)聯(lián)盟內(nèi)部的文化融合，戴爾公司非常注重與聯(lián)盟伙伴的溝通。戴爾公司虛擬整合的思想意味著把合作伙伴融入到與自己企業(yè)內(nèi)部所采用的相同的性能標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量體系中去。戴爾把聯(lián)盟伙伴看作是公司的一部分，通過信息共享來實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟內(nèi)部的相互信任，并有效處理聯(lián)盟事務(wù)。參與合作的供應(yīng)向派出技術(shù)人員來幫助開發(fā)戴爾的新產(chǎn)品，戴爾公司也把這些技術(shù)人員看成是公司的一份子。比如，當(dāng)戴爾開發(fā)某種新產(chǎn)品的時(shí)候，供應(yīng)商的技術(shù)人員就常駐在戴爾公司;而當(dāng)顧客發(fā)現(xiàn)了戴爾產(chǎn)品問題的時(shí)候，戴爾公司就會馬上通知供應(yīng)商停止生產(chǎn)，直到它們修正錯(cuò)誤。戴爾公司同聯(lián)盟伙伴建立了高度的信息共享，這使得公司對市場的反應(yīng)更加快捷，并創(chuàng)造了更多的價(jià)值。戴爾公司對供應(yīng)商的需求訂單能精確地反映戴爾每日的需求，它對產(chǎn)品的需求數(shù)量甚至精確到個(gè)位數(shù)。另外，信息的共享加快了市場化的時(shí)間，并創(chuàng)造了價(jià)值。戴爾與其供應(yīng)商的聯(lián)盟促進(jìn)了更迅速的貨物傳送，運(yùn)用最新和最好的方式，以及對客戶的最高質(zhì)量的服務(wù)。戴爾是個(gè)全球性的企業(yè)，它的工廠設(shè)在美國、馬來西亞和中國。因此，與其聯(lián)盟的供應(yīng)商也是全球性的，也只有供應(yīng)商的工廠靠戴爾的工廠足夠近