公司企業(yè)企業(yè)兼并與收購(gòu)全面概述

《兼并與收購(gòu)》第一章引言兼并（Merger）與收購(gòu)（Acquisition）是企業(yè)擴(kuò)張與增長(zhǎng)的一種方式，而且也是通過(guò)內(nèi)部或有機(jī)的資本投入實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的一種可供選擇的方法。有時(shí)，公司寧愿選擇收購(gòu)這種外部的增長(zhǎng)方式，來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部增長(zhǎng)。并購(gòu)在歷史上表現(xiàn)為“波浪型”趨勢(shì)，兼并活動(dòng)時(shí)而波瀾壯闊，時(shí)而風(fēng)平浪靜。英國(guó)在1968、1972和1989年出現(xiàn)兼并活動(dòng)的高峰，在其它國(guó)家也可以看到類(lèi)似的波浪型態(tài)，在美國(guó)尤為明顯。為什么公司的兼并狂潮有時(shí)達(dá)到白熱化這是迄今仍未徹底弄明白的一種現(xiàn)象?！凹娌ⅰ薄ⅰ笆召?gòu)”、“接收（Takeover）”一詞，都是“并購(gòu)”這一用語(yǔ)的一部分。在兼并中，多家公司組合起來(lái)，為了共同的目標(biāo)而共享其資源，組合起來(lái)的公司中的各股東，通常仍然是這一聯(lián)合實(shí)體的共同所有者。而收購(gòu)則更類(lèi)似于一錘子買(mǎi)賣(mài)，一家公司購(gòu)買(mǎi)另一家公司的資產(chǎn)或股權(quán)，收購(gòu)該公司的股份，成為該公司的所有者。在兼并中，可能會(huì)形成一家新的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而在收購(gòu)中，被收購(gòu)的公司則成為收購(gòu)方的附屬公司?！敖邮铡鳖?lèi)似于收購(gòu)，亦即意味著收購(gòu)方比被收購(gòu)方強(qiáng)大得多。如果被收購(gòu)方比收購(gòu)方強(qiáng)大，則這一收購(gòu)叫做“反接收”（Reversetakeover）。該書(shū)中“兼并”“收購(gòu)”一詞經(jīng)常交替使用，盡管在專(zhuān)門(mén)的論文中有必要對(duì)兩個(gè)概念加以區(qū)分，但我們通常交替使用這兩個(gè)詞。一、英國(guó)公司并購(gòu)史表顯示1964-1992年英國(guó)公司并購(gòu)的數(shù)量和價(jià)值，從并購(gòu)的面值和平均規(guī)模來(lái)看，1968、1972和1989年呈現(xiàn)出并購(gòu)活動(dòng)的高峰?？紤]到公司市值的通貨膨脹增長(zhǎng)因素，上述三年的高峰是毋容置疑的。表所示的1968、1972和1989年高峰期的并購(gòu)總額是接1990年的價(jià)格估算的。表1964-1992年英國(guó)并購(gòu)統(tǒng)計(jì)(單位:百萬(wàn)英鎊)年份并購(gòu)數(shù)并購(gòu)面值平均值并購(gòu)值(90年價(jià))19649405051965100051719668075001967763822196894619461969906935197079311221971884911197212102532197312051304197450450819753152911976353448197748182419785671140197953416561980469147519814521144198246322061983447234319845685474198547470901986842153701987152816539198814992283919891337272501990779832919915061043419924335939資料來(lái)源：《英國(guó)公司并購(gòu)》，1993年5月英國(guó)中央統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)公報(bào)。最近的并購(gòu)高峰是1984至1989年，在這一時(shí)期，并購(gòu)的平均規(guī)模從964萬(wàn)英鎊增至2038萬(wàn)英鎊，80年代后半期，收購(gòu)的性質(zhì)不同于80年代初期的收購(gòu)高峰。80年代企業(yè)巨額收購(gòu)風(fēng)潮的原因見(jiàn)仁見(jiàn)智，與其它國(guó)家保持一致的英國(guó)證券市場(chǎng)，在此時(shí)期經(jīng)歷了一個(gè)牛市階段，并于1987年的“十月崩盤(pán)”時(shí)達(dá)到了頂峰。對(duì)于并購(gòu)風(fēng)潮，政府采取更為寬松和放任自由的態(tài)度。然而，除了在并購(gòu)活動(dòng)上進(jìn)行金融創(chuàng)新之外，例如運(yùn)用杠桿收購(gòu)（Leveragedbuyout）外，許多大的兼并案例是難以實(shí)現(xiàn)的。80年代還出現(xiàn)了大規(guī)模的資產(chǎn)剝離或資產(chǎn)強(qiáng)制過(guò)戶(hù)（Divest-ment）。資產(chǎn)剝離是收購(gòu)的另一面，即公司將其分支或附屬機(jī)構(gòu)出售給其它公司，或在管理層收購(gòu)（Managenentbuyout，MBO）情況下，將剝離的這一部分出售給管理人員。如表所示，1985年以后，公司附屬機(jī)構(gòu)的收購(gòu)額急劇增加，其中，1992年的收購(gòu)總額中，約有31％是資產(chǎn)剝離，1986-1992年，資產(chǎn)剝離額約占并購(gòu)總額的25％。表1972-1992年英國(guó)公司并購(gòu)與資產(chǎn)剝離情況年份總并購(gòu)資產(chǎn)剝離資產(chǎn)剝離/總并購(gòu)(%)數(shù)量金額數(shù)量金額19721210253227218519731205130425424719745045081374919753152911157019763534481111001977481824109941978567114012616319795341656117186198046914751012101981452114412526219824632206164804198344723431424361984568547617011211985474709013479319868421537022130931987152816486340466719881499228393765532198913372725044156771990779832934229411991506104342142945199243358031991832注：最后一欄百分比根據(jù)金額計(jì)算。資料來(lái)源：《英國(guó)公司并購(gòu)》，1993年5月英國(guó)中央統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)公報(bào)。收購(gòu)和資產(chǎn)剝離的同時(shí)增長(zhǎng)，表明近年來(lái)英國(guó)經(jīng)濟(jì)中相當(dāng)數(shù)量的公司在進(jìn)行重組，而且新的組織創(chuàng)新和金融創(chuàng)新使這種重組成為可能。資產(chǎn)剝離的動(dòng)機(jī)多種多樣，80年代的觀點(diǎn)集中在核心業(yè)務(wù)理論上。根據(jù)這種觀點(diǎn)，資產(chǎn)剝離者放棄其非營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)，而將其資源集中在高附加值產(chǎn)品生產(chǎn)上。有的時(shí)候，某些資產(chǎn)剝離的目的是為了避免公司財(cái)務(wù)虧損或?qū)崿F(xiàn)充分的流動(dòng)性。我們將討論這些可能的動(dòng)機(jī)，以及各種形式的資產(chǎn)剝離對(duì)資產(chǎn)剝離者和資產(chǎn)收購(gòu)者雙方有何影響。二、并購(gòu)的目的收購(gòu)的最直接的目的，不言而喻，是為了實(shí)現(xiàn)收購(gòu)方的資產(chǎn)、銷(xiāo)售和市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)與擴(kuò)張，然而，這只不過(guò)是一種中間目的，最根本的目的是通過(guò)收購(gòu)，給收購(gòu)方增加或創(chuàng)造巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而為股東增加財(cái)富。根據(jù)現(xiàn)代金融理論，股東財(cái)富最大化被假定為管理層進(jìn)行投資和融資決策時(shí)的理性標(biāo)準(zhǔn)。然而，股東財(cái)富最大化可能會(huì)被管理者的自身利益所取代。根據(jù)管理實(shí)用主義理論，收購(gòu)行為可能受管理自我主義、對(duì)權(quán)力的欲望、建立絕對(duì)統(tǒng)治地位，或追求與公司規(guī)模相匹配的特權(quán)所驅(qū)動(dòng)。三、并購(gòu)與商業(yè)戰(zhàn)略不論管理層收購(gòu)其它公司的根本目的是什么，這些收購(gòu)行為必然構(gòu)成收購(gòu)方商業(yè)戰(zhàn)略(Businessstrategy)與公司戰(zhàn)略(Cor-poratestrategy)的一部分。商業(yè)戰(zhàn)略的目的是為公司創(chuàng)造持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)可能來(lái)自規(guī)模經(jīng)濟(jì)或市場(chǎng)能力，或取得被購(gòu)方所擁有的某種獨(dú)特的力量。通常，收購(gòu)的目的是收購(gòu)方試圖將其“優(yōu)秀的”管理經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到收購(gòu)目標(biāo)上來(lái)，從而增強(qiáng)其目標(biāo)資產(chǎn)的盈利能力，產(chǎn)生附加值。收購(gòu)方通過(guò)對(duì)收購(gòu)對(duì)象的有效改善，實(shí)行一種價(jià)值創(chuàng)造(Valuecreation)的公司戰(zhàn)略。通過(guò)收購(gòu)還可以實(shí)現(xiàn)收購(gòu)方的公司戰(zhàn)略，建立一項(xiàng)與公司業(yè)務(wù)不相關(guān)的新的業(yè)務(wù)，此舉旨在降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在有效的資本市場(chǎng)框架下，這種為股東創(chuàng)造價(jià)值的公司戰(zhàn)略能發(fā)揮多大效果尚未定論。實(shí)際上，通過(guò)收購(gòu)能否為收購(gòu)方的股東們創(chuàng)造價(jià)值，仍是大多數(shù)研究家們從經(jīng)驗(yàn)主義角度所津津樂(lè)道的一個(gè)話題。早期的證據(jù)表明，從收購(gòu)方的觀點(diǎn)看，收購(gòu)的作用頂多是中性的，最糟的是會(huì)將價(jià)值耗損到最低限度，而近期的證據(jù)則為收購(gòu)能為股東創(chuàng)造價(jià)值的觀點(diǎn)，提供了某種支持。大多數(shù)人認(rèn)為，被購(gòu)方在招標(biāo)中也會(huì)取得較大的主動(dòng)權(quán)。在收購(gòu)活動(dòng)中，被購(gòu)方得利，收購(gòu)方也得利，這種自相矛盾的說(shuō)法提出了許多有趣的問(wèn)題，這些問(wèn)題涉及到收購(gòu)方的收購(gòu)動(dòng)機(jī)，以及通過(guò)收購(gòu)為股東帶來(lái)預(yù)期利益這兩個(gè)方面，其中包括主導(dǎo)并購(gòu)的管理動(dòng)機(jī)。管理層的自身利益至少會(huì)驅(qū)使其從事并購(gòu)活動(dòng)，除此之外，還包括并購(gòu)過(guò)程的其它方面。在大公司中，諸如并購(gòu)之類(lèi)大的投資決策，取決于公司內(nèi)部諸多爭(zhēng)論的最終結(jié)果，這也可說(shuō)是并購(gòu)過(guò)程，由于選取的并購(gòu)對(duì)象有問(wèn)題，以及骯臟的政治妥協(xié)交易，可能會(huì)導(dǎo)致糟糕的并購(gòu)決策。我們將在本書(shū)中探討成功的并購(gòu)范例中，并購(gòu)決策之組織動(dòng)力的影響作用。四、并購(gòu)過(guò)程的動(dòng)力影響并購(gòu)過(guò)程能否成功的另一方面，是公司之外的市場(chǎng)動(dòng)力。并購(gòu)也可看作是公司對(duì)市場(chǎng)的控制，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理班子為了控制目標(biāo)公司的資產(chǎn)而展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。另一方面，在這一市場(chǎng)中存在一批中介機(jī)構(gòu)，他們的贏利能力取決于他們手中的所掌握的收購(gòu)量。這樣一來(lái)，就會(huì)促使諸如商業(yè)銀行之類(lèi)的中介機(jī)構(gòu)，在并購(gòu)方與其顧問(wèn)公司之間產(chǎn)生利益沖突，并可能導(dǎo)致“交易中止”的壓力。在這種情況下，由于收購(gòu)方沉受不了這種壓力，可能會(huì)向被購(gòu)方出更高的價(jià)，使收購(gòu)后的增加值都抵償不上這筆費(fèi)用。因而，我們必須對(duì)并購(gòu)過(guò)程的動(dòng)力加以理解，一方面，我們將論述并購(gòu)過(guò)程中中介機(jī)構(gòu)的作用，另一方面，論述收購(gòu)方、被購(gòu)方以及中介機(jī)構(gòu)之間潛在的利益沖突。五、并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)意義迄今為止，我們著重討論了并購(gòu)對(duì)股東和管理層的得與失，但是，并購(gòu)所包括的范圍除股東和管理層這兩部分之外，還包括更為廣泛的范疇。誠(chéng)然，這兩部分人中的任一方或雙方都可以從其它成員身上獲利，后者包括雇員、消費(fèi)者以并購(gòu)雙方各自所處的社區(qū)等等。并購(gòu)?fù)ǔ?huì)引致公司運(yùn)作合理化，包括重新協(xié)商雇傭條件等，譬如，近年來(lái)有一些案例，收購(gòu)方試圖降低被購(gòu)方雇員在原公司所享有的津貼補(bǔ)助。這種運(yùn)作合理化也有可能導(dǎo)致工廠關(guān)閉，以及由此引發(fā)大量富余人員，這通常會(huì)對(duì)該地區(qū)產(chǎn)生災(zāi)難性的影響。只要收購(gòu)的動(dòng)機(jī)是出于對(duì)市場(chǎng)的控制和增加市場(chǎng)份額，公司股東和管理層就有可能從中獲利，但對(duì)消費(fèi)者卻不然。競(jìng)爭(zhēng)的減少還會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力以及整體經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)有長(zhǎng)期的影響?；谏鲜鲈?，英國(guó)和其它國(guó)家的收購(gòu)都必須遵守反托拉斯法，反托拉斯管理當(dāng)局有權(quán)依法中止某項(xiàng)收購(gòu)案，或者讓其遵循某些可接受的條件。英國(guó)的公司收購(gòu)必須遵守政府的公平交易部（OFT）反托拉斯法的有關(guān)法令，而且還要遵守歐盟的并購(gòu)規(guī)則，反托拉斯法授權(quán)OFT將競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容范圍拓寬,自1984年以后，著重于公司并購(gòu)中的競(jìng)爭(zhēng)。歐盟公司必須遵守的這兩項(xiàng)反托拉斯法，有時(shí)會(huì)在歐盟成員國(guó)和歐委會(huì)之間產(chǎn)生司法沖突，由于歐盟的并購(gòu)規(guī)則只是到1990年9月才出臺(tái)，還在逐步完善之中，并購(gòu)個(gè)案的案例大全尚在制訂之中。此舉旨在使歐盟的并購(gòu)規(guī)則公布后，能使反托拉斯法能一步到位。我們將在本書(shū)中論述這一目的得到了多大程度的實(shí)現(xiàn)，并展望歐盟并購(gòu)規(guī)則完善之后的前景。六、跨國(guó)收購(gòu)越來(lái)越多的資金跨出國(guó)界尋找收購(gòu)對(duì)象，英國(guó)是美國(guó)近年來(lái)最主要的外國(guó)投資者，英國(guó)公司在美國(guó)進(jìn)行了大量的收購(gòu)。隨著單一市場(chǎng)的來(lái)臨，歐盟現(xiàn)今成為世界上最大的單一市場(chǎng)。歐洲、日本和美國(guó)公司試圖通過(guò)對(duì)這一龐大市場(chǎng)的收購(gòu)，增加其市場(chǎng)份額。英國(guó)公司已在歐洲大陸和美國(guó)進(jìn)行收購(gòu)，它們自身也越來(lái)越成為海外收購(gòu)者的收購(gòu)對(duì)象。1993年，英國(guó)公司在歐洲進(jìn)行的并購(gòu)案是196例，收購(gòu)額為億英鎊，在美國(guó)則為107例，金額138億英鎊?？鐕?guó)收購(gòu)也牽涉到國(guó)內(nèi)收購(gòu)中出現(xiàn)的同樣問(wèn)題，諸如確定有較高創(chuàng)值潛力的收購(gòu)目標(biāo)，超額支付的限度等等。但是，由于收購(gòu)方對(duì)目標(biāo)公司的社會(huì)環(huán)境以及組織、文化方面缺乏了解，因而，這些問(wèn)題是跨國(guó)并購(gòu)中的頭等大事。英國(guó)公司在美國(guó)收購(gòu)弄砸的事不乏其例，共同的語(yǔ)言造成他們熟悉對(duì)方的假象，他們對(duì)美國(guó)公司環(huán)境和文化標(biāo)準(zhǔn)的特質(zhì)反應(yīng)遲鈍。收購(gòu)方在國(guó)外冒險(xiǎn)時(shí)，必須對(duì)收購(gòu)對(duì)象的文化和情感的細(xì)微差別了如指掌。七、公司資產(chǎn)剝離如前所述，80年代出現(xiàn)大量公司資產(chǎn)剝離或資產(chǎn)過(guò)戶(hù)，與此同時(shí)，收購(gòu)與資產(chǎn)剝離構(gòu)成了公司重組。資產(chǎn)剝離政策的放寬，給公司提供了充分的靈活性，使這些公司有能力使其業(yè)務(wù)和公司發(fā)展戰(zhàn)略，適應(yīng)變化多端的環(huán)境。當(dāng)這些公司開(kāi)發(fā)的某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)業(yè)務(wù)不適應(yīng)業(yè)已改變的公司戰(zhàn)略時(shí)，他們可以較快地重組公司業(yè)務(wù)，較以往而言，其業(yè)務(wù)損失較小。由于公司資產(chǎn)中存在公司內(nèi)部市場(chǎng)的劃分，故公司在重組其業(yè)務(wù)時(shí)，該合法實(shí)體的資產(chǎn)所有權(quán)不必更改。如果一家公司察覺(jué)該公司某項(xiàng)業(yè)務(wù)頻臨死亡，它可以利用資產(chǎn)剝離來(lái)改善和提升該業(yè)務(wù)的價(jià)值，因而可以避免落入資產(chǎn)收購(gòu)者手中。八、公司收購(gòu)中戰(zhàn)略聯(lián)合的選擇近年來(lái)，許多公司在直接收購(gòu)中試圖通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)合來(lái)加快其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。選擇直接收購(gòu)一定程度上導(dǎo)致了許多收購(gòu)的“失敗”，但戰(zhàn)略聯(lián)合還是具有某些內(nèi)在優(yōu)勢(shì)，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)合旨在實(shí)現(xiàn)某一特定戰(zhàn)略目標(biāo)，相對(duì)于糊里糊涂的收購(gòu)而言，其目的性更強(qiáng)更明確。進(jìn)一步說(shuō)，由于有這種合作行為與戰(zhàn)略聯(lián)合，就不會(huì)出現(xiàn)收購(gòu)后磨合或整合的問(wèn)題。然而，現(xiàn)實(shí)或潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中間，會(huì)合演戰(zhàn)略聯(lián)合的圈套，這種既合作又競(jìng)爭(zhēng)的游戲不易掌握。通常，由于合作伙伴之間文化上的沖突和管理哲學(xué)上的分歧，這種合作關(guān)系會(huì)分崩離析，我們將會(huì)論述戰(zhàn)略聯(lián)合應(yīng)注意的相關(guān)問(wèn)題及其不足之處。九、本書(shū)的目的本書(shū)旨在向讀者提供有關(guān)公司兼并與收購(gòu)這一問(wèn)題的一些看法，對(duì)公司并購(gòu)中出現(xiàn)的一些問(wèn)題，不可能作出結(jié)論性的回答，對(duì)有關(guān)并購(gòu)實(shí)際問(wèn)題及其相關(guān)理論問(wèn)題同時(shí)進(jìn)行研究非常重要，本書(shū)許多并購(gòu)和戰(zhàn)略同盟案例，可以加深我們對(duì)這一問(wèn)題的看法與認(rèn)識(shí)，希望閱讀該書(shū)后能激發(fā)讀者進(jìn)一步研究探討這一問(wèn)題。十、本書(shū)概要第二章探討公司并購(gòu)的可能動(dòng)機(jī)，新古典利潤(rùn)最大化模型與管理實(shí)用模型形成鮮明對(duì)照，現(xiàn)代大公司管理權(quán)的分離與代理權(quán)相隨相伴，代理權(quán)問(wèn)題與收購(gòu)方的收購(gòu)決策以及收購(gòu)后的運(yùn)作緊密相關(guān)。并購(gòu)決策問(wèn)題放在第三章有關(guān)并購(gòu)的商業(yè)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略?xún)?nèi)容里面，該章對(duì)潛在的目標(biāo)公司進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估的技術(shù)問(wèn)題進(jìn)行探討，并對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略與商業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系進(jìn)行了描述。第四章探討并購(gòu)過(guò)程中組織方面的前因后果，重點(diǎn)論述在大公司中，這一過(guò)程何以未對(duì)并購(gòu)的目的或并購(gòu)的好處形成一致的看法，并且指出，并購(gòu)后出現(xiàn)的諸多問(wèn)題，其根源的種子實(shí)際上已在并購(gòu)決策過(guò)程中埋下了。第五、六章考察英國(guó)進(jìn)行并購(gòu)的法規(guī)環(huán)境，論述英國(guó)和歐盟的反托拉斯法，對(duì)這些法規(guī)的不足之處進(jìn)行了批評(píng)性分析，對(duì)英國(guó)公用公司并購(gòu)進(jìn)行監(jiān)管的“并購(gòu)問(wèn)題倫敦專(zhuān)責(zé)小組”的作用，進(jìn)行了闡述。第七、八章探討公司控制市場(chǎng)的外部動(dòng)力，論述了市場(chǎng)的各種參與者、中介機(jī)構(gòu)、套利者、金融機(jī)構(gòu)及其對(duì)并購(gòu)的影響以及并購(gòu)的結(jié)果等等，并且對(duì)反收購(gòu)戰(zhàn)略以及敵意收購(gòu)策略進(jìn)行了分析。第九章論述有關(guān)對(duì)收購(gòu)目標(biāo)的評(píng)估，考察了評(píng)估收購(gòu)對(duì)象的幾種方法及其限制因素。第十章分析并購(gòu)的會(huì)計(jì)規(guī)則，并購(gòu)過(guò)程中支付工具的選擇是一項(xiàng)復(fù)雜的選擇，它要考慮到流動(dòng)性、稅收和會(huì)計(jì)規(guī)則、評(píng)估的不確定性等等。第十一章探討支付方式選擇的決定因素。第十二章研究被收購(gòu)公司面對(duì)敵意收購(gòu)時(shí)的各種防范戰(zhàn)略，并提供相關(guān)有力的證據(jù)。第十三章展示目標(biāo)公司在收購(gòu)后運(yùn)作方面的大量研究資料。第十四章介紹收購(gòu)方公司收購(gòu)后之運(yùn)作，這些資料根據(jù)調(diào)查得來(lái)的，同時(shí)還要探討普遍認(rèn)為的收購(gòu)“不用付錢(qián)”的理由究竟是什么，并著重研究收購(gòu)方和目標(biāo)公司收購(gòu)之后的整合問(wèn)題。第十五章介紹公司資產(chǎn)剝離和公司重組類(lèi)似形式的最新現(xiàn)象，探究這種公司重組與早期通過(guò)資產(chǎn)剝離進(jìn)行并購(gòu)“失敗”之間的關(guān)系，探討各種形式的資產(chǎn)剝離以及隱藏其后的必然聯(lián)系和動(dòng)機(jī)，從大量案例中，研究資產(chǎn)剝離對(duì)公司股東利益的影響，并且探討管理層收購(gòu)（MBOs）的架構(gòu)及其運(yùn)作。第十六章論述近年來(lái)不斷增長(zhǎng)的跨國(guó)交易的最新趨勢(shì)，分析了這一趨勢(shì)的原因以及與跨國(guó)交易有關(guān)的一些問(wèn)題，著重分析了不同國(guó)家的環(huán)境差異，以及這種差異對(duì)收購(gòu)和反收購(gòu)的影響。第十七章論述全面并購(gòu)的可供選擇的方案，由于不明智的并購(gòu)以及并購(gòu)難以操作的原因，有些公司在并購(gòu)中栽了跟頭，這些公司越來(lái)越多希望尋找戰(zhàn)略聯(lián)合作為其商業(yè)戰(zhàn)略的一部分，這里剖析了各種類(lèi)型的戰(zhàn)略聯(lián)合，及其與并購(gòu)相比較而言的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。第二章公司收購(gòu)的動(dòng)機(jī)公司收購(gòu)動(dòng)機(jī)可根據(jù)收購(gòu)方的公司戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)定義。譬如說(shuō)，一家擁有著名品牌和良好銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的大食品公司，為了取得市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的協(xié)作，可以收購(gòu)一家知名度較小的小公司，另外一些公司收購(gòu)是為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，控制商品供應(yīng)，增加生產(chǎn)能力等等。但是，如第一章所述，盡管收購(gòu)最接近的動(dòng)機(jī)是出于某種戰(zhàn)略目標(biāo)，但這種戰(zhàn)略目標(biāo)本身就是為了收購(gòu)方股東的利益。戰(zhàn)略目標(biāo)與收購(gòu)決策的形成，是由收購(gòu)方公司的管理層作出的，管理層作出收購(gòu)決策的目的，是為了促進(jìn)公司所有者亦即股東的利益，這是有關(guān)公司問(wèn)題的新古典主義觀點(diǎn)。根據(jù)這一觀點(diǎn)，股東的利益高于一切，管理層的利益則要從屬于股東利益。管理層的利益不同于股東利益，因而公司收購(gòu)必須服從和服務(wù)于這一目的。一般而言，在共同所有的現(xiàn)代公司里，管理者行使著相當(dāng)大的權(quán)力，股東對(duì)他們的監(jiān)督微乎其微。這就給管理層以犧牲股東利益為代價(jià)追求自身利益，提供了廣闊的空間。管理層受自身利益驅(qū)動(dòng)而進(jìn)行的收購(gòu)難以成功，它會(huì)導(dǎo)致股東利益的損失。在一些專(zhuān)題文章中，普遍認(rèn)為公司收購(gòu)不用向收購(gòu)方的股東付錢(qián)（見(jiàn)第十三章有關(guān)收購(gòu)運(yùn)作方面的論述），這一說(shuō)法的理由可能是，這種收購(gòu)行為是出于管理層自身利益。在本章中，我們將論述股東和管理層的兩種觀點(diǎn)，并總結(jié)出在股東決策支配管理層，或管理層決策支配股東這兩種情況下，并購(gòu)成功的含義。值得注意的是，這兩種觀點(diǎn)的沖突，貫穿于管理層所作出的整個(gè)決策過(guò)程中，而并非只是并購(gòu)過(guò)程本身。并購(gòu)失敗的原因，不能簡(jiǎn)單地歸因于管理層的自私自利，就算管理層按股東的利益行事，并購(gòu)也有可能失敗，原因是多方面的，譬如收購(gòu)戰(zhàn)略軟弱，收購(gòu)動(dòng)機(jī)以及收購(gòu)后磨合過(guò)程中存在的問(wèn)題等等。一、股東利益最大化觀點(diǎn)在這一新古典主義理論中，包括收購(gòu)在內(nèi)的公司所有決策的目的，是為了公司股東利益的最大化。也就是說(shuō)，由這一決策所引致的現(xiàn)金增量，當(dāng)以合適的貼現(xiàn)率折扣后，應(yīng)該為零或現(xiàn)值為正值。在不確定的因素下，貼現(xiàn)率就是風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整率，它由市場(chǎng)決定，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)大小進(jìn)行折扣（見(jiàn)第九章貼現(xiàn)率的確定）。在公司收購(gòu)的情況下，如果由收購(gòu)而引致的增加值超過(guò)其并購(gòu)成本，則公司股東利益最大化這一標(biāo)準(zhǔn)得以實(shí)現(xiàn)。收購(gòu)增加值＝收購(gòu)后收購(gòu)方與目標(biāo)公司之總價(jià)值－收購(gòu)前之總價(jià)值收購(gòu)方股值增加額＝收購(gòu)增加值－收購(gòu)成本收購(gòu)成本＝收購(gòu)交易成本＋收購(gòu)溢價(jià)收購(gòu)交易成本是指進(jìn)行交易時(shí)產(chǎn)生的成本，包括各種各樣的顧問(wèn)費(fèi)（見(jiàn)第七章）、監(jiān)管費(fèi)、股票交易費(fèi)、認(rèn)購(gòu)費(fèi)等等，而收購(gòu)溢價(jià)則是付給目標(biāo)公司價(jià)格超過(guò)其收購(gòu)前叫價(jià)的差額部分，這也稱(chēng)作為控制溢價(jià)（Contralpremium）。管理層如果重視股東利益的話，不但要增值，而且要保證其收購(gòu)成本不要起過(guò)其增值部分。價(jià)值創(chuàng)造可能只發(fā)生在目標(biāo)公司一邊，也可能收購(gòu)方和目標(biāo)公司雙方都發(fā)生。收購(gòu)方股東增加值的計(jì)算方法，可以通過(guò)如下例子加以說(shuō)明。甲方欲以現(xiàn)金收購(gòu)乙方，收購(gòu)前兩公司股票市值分別為1億英鎊和2000萬(wàn)英鎊，甲方希望收購(gòu)乙方后，通過(guò)對(duì)乙方的運(yùn)作與戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)，使其市值增加3000萬(wàn)英鎊。甲方向乙方股東支付500萬(wàn)英鎊控制敵意收購(gòu)，還支付50萬(wàn)英鎊的交易成本，包括顧問(wèn)費(fèi)等等。收購(gòu)增加值＝（10,000+3,000）萬(wàn)英鎊－（10,000＋2,000）萬(wàn)英鎊＝1000萬(wàn)英鎊收購(gòu)成本＝500萬(wàn)英鎊＋50萬(wàn)英鎊＝550英鎊甲方股票增加值＝（1000-550）萬(wàn)英鎊＝450萬(wàn)英鎊假如正確地入市收購(gòu)，并實(shí)現(xiàn)預(yù)期的收購(gòu)利潤(rùn)和收購(gòu)成本，那么，收購(gòu)之后將使甲方的股票市值增加450萬(wàn)英鎊。二、管理層的觀點(diǎn)現(xiàn)代公司制以大公司擁有廣泛的所有者為特點(diǎn)，公司所有者與管理權(quán)相分離。由于所有權(quán)與公司管理權(quán)相分離，股東和管理層的關(guān)系，可以看作是老板和他或她的代理人的關(guān)系。在這種代理關(guān)系模式中，作為代理人的管理層，并不總是最大限度地按照老板的利益行事，這種行為的股東成本叫做代理成本（Agentcost），表示股東資產(chǎn)價(jià)值的損失。管理層為了自身利益，可能會(huì)不顧老板的的利益行事。在收購(gòu)過(guò)程中，這種對(duì)自身利益的追求可能會(huì)導(dǎo)致糟糕的收購(gòu)，使股東利益受損。缺乏創(chuàng)值觀念的收購(gòu)行為，可能是用來(lái)滿(mǎn)足管理層自身利益的目的。如果收購(gòu)具備創(chuàng)值潛力，這一收購(gòu)則有可能估價(jià)過(guò)高，管理層可能會(huì)對(duì)這一收購(gòu)付更高的價(jià)碼，或通過(guò)敵意收購(gòu)付出更高的交易成本。在對(duì)收購(gòu)行為的創(chuàng)值潛力進(jìn)行評(píng)估時(shí)，管理層有可能犯真實(shí)的錯(cuò)誤，因?yàn)檫@種評(píng)估通常是在對(duì)目標(biāo)公司不太了解的情況下作出的，如果管理層沒(méi)有意識(shí)到這種錯(cuò)誤，他們將付出太多的收購(gòu)溢價(jià)，或付出高額收購(gòu)成本，落入敵意收購(gòu)的圈套之中。無(wú)論是收購(gòu)前還是收購(gòu)后，都很難將管理層的真實(shí)意圖從他們的決策中區(qū)分開(kāi)來(lái)。收購(gòu)前，管理層受收購(gòu)的各種好處以及為股東增值的潛力誘惑；收購(gòu)后，管理層的收購(gòu)意圖則由于收購(gòu)失敗而變得含糊不清，各種說(shuō)法都有。有關(guān)收購(gòu)失敗的證據(jù)，指明了這種代理制所存在的問(wèn)題，或者說(shuō)，與這種代理制沖突有關(guān)的管理行不通。（一）管理層的收購(gòu)動(dòng)機(jī)管理層可能基于以下理由而進(jìn)行收購(gòu)：1.追求公司規(guī)模的增長(zhǎng)。由于他們的報(bào)酬、津貼、地位和權(quán)力與公司規(guī)模相聯(lián)系。（壟斷綜合癥，theEmpire-buildingSyndrome）2.發(fā)揮其未充分利用的管理能力和管理技巧（自我完善動(dòng)機(jī)，theSelf-fulfilmentMotive）3.風(fēng)險(xiǎn)多樣化、降低財(cái)務(wù)困窘的成本和公司破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)（工作保障動(dòng)機(jī)，JobSecurityMotive）4.避免被并購(gòu)（工作保障動(dòng)機(jī)）。上述收購(gòu)動(dòng)機(jī)不會(huì)同時(shí)共同具備，我們將對(duì)這些動(dòng)機(jī)依次加以論述。1.對(duì)管理層的報(bào)酬補(bǔ)償可能和公司的規(guī)模有關(guān)，公司越大情況越為復(fù)雜。管理人員經(jīng)營(yíng)管理一家大公司時(shí)，他們會(huì)獲得一些無(wú)形的好處，諸如權(quán)力、社會(huì)地位等等。由于公司規(guī)模的擴(kuò)大（例如資產(chǎn)或銷(xiāo)售額），總經(jīng)理的報(bào)酬補(bǔ)償也會(huì)增加，盡管股東的利益沒(méi)有相應(yīng)的增加。經(jīng)理們的報(bào)酬如果與銷(xiāo)售增長(zhǎng)相聯(lián)系的話，他們就會(huì)努力追求這種公司規(guī)模的增長(zhǎng)。2.倘若公司屬于成熟產(chǎn)業(yè)或夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，則公司的生存取決于從這一行業(yè)有序地退出來(lái)，進(jìn)入一個(gè)充滿(mǎn)更多增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的產(chǎn)業(yè)?，F(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的運(yùn)作不會(huì)耗竭公司管理人員的精力和能力，但如果不轉(zhuǎn)移至有增長(zhǎng)潛力的行業(yè)，公司就會(huì)失去年輕的管理人員，從而加速這一行業(yè)的衰退。3.收購(gòu)方與目標(biāo)公司現(xiàn)金流量在非高度正相關(guān)的情況下，會(huì)形成風(fēng)險(xiǎn)多樣化，從而降低公司并購(gòu)后總體現(xiàn)金流量的變數(shù)，這種風(fēng)險(xiǎn)多樣化并不一定為公司股東創(chuàng)造價(jià)值。在功能完善的資本市場(chǎng)，股東可進(jìn)行包括雙方公司股份在內(nèi)的投資組合，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)多樣化經(jīng)營(yíng)，其成本也許比公司成本要低。不管怎么說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)多樣化在某些條件限制下是有用的，比如，目標(biāo)公司的股票如果未交易成功，那么，對(duì)投資者而言，只有通過(guò)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)多樣化，才有可能實(shí)現(xiàn)投資風(fēng)險(xiǎn)多樣化。其次，公司總體現(xiàn)金流量可變性的降低，會(huì)減少財(cái)務(wù)困窘（Finanlialdistress）和公司破產(chǎn)的可能性。財(cái)務(wù)困窘是指這樣一種情況，即公司發(fā)覺(jué)難以如期償付債務(wù)，被迫進(jìn)行不容樂(lè)觀的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作、投資和融資決策，公司經(jīng)營(yíng)失敗導(dǎo)致公司破產(chǎn)關(guān)閉。財(cái)務(wù)困窘和公司經(jīng)營(yíng)失敗對(duì)管理層的影響比對(duì)股東的影響更大。管理層通常會(huì)對(duì)他們自己的公司過(guò)度投資，這種投資出于三種原因，首先，管理人員的收入以薪水、津貼和紅利等形式從公司支??；其次，他們也許可以在現(xiàn)有公司之外開(kāi)發(fā)公司特有的人力資本，但其人力資本不會(huì)估價(jià)太高；第三，由于他們以股票或股票選擇權(quán)的形式獲得回報(bào)，故他們?cè)黾訉?duì)自己公司的投資。這樣一來(lái)，與公司股東不同的是，公司管理層千篇一律地持有公司的股票，大量地投資于自己的公司。這就使人想到，對(duì)公司管理層而言，包括公司特有的風(fēng)險(xiǎn)（譬如公司經(jīng)營(yíng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)）在內(nèi)的公司總體風(fēng)險(xiǎn)，比系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)要重要得多。這里所說(shuō)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，指的是與市場(chǎng)波動(dòng)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)公司多樣化，股東們也可以從降低公司財(cái)務(wù)困窘和破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)中得利，不管怎樣說(shuō)，多樣化兼并之后，經(jīng)過(guò)整合后的公司穩(wěn)定的現(xiàn)金流量可以加強(qiáng)其安全保障，公司的每一位債權(quán)人都可以享受這種保障，這些債權(quán)人不同于股東；他們從風(fēng)險(xiǎn)降低中受益。4.最后一個(gè)動(dòng)機(jī)——避免被并購(gòu)，也許是一種可敬的動(dòng)機(jī)，正是出于這一原因，公司管理層對(duì)公司繼續(xù)保持獨(dú)立性的觀點(diǎn)披上一層冠冕堂皇的外衣。目標(biāo)公司的管理層也最大限度地對(duì)惡意收購(gòu)予以反擊（見(jiàn)第十七章），為了免受被收購(gòu)的威脅，管理層可能會(huì)展開(kāi)收購(gòu)行動(dòng)。至少在八十年代，大公司不會(huì)受到如此保護(hù)，美國(guó)食品和煙草巨頭RJRNabisco公司在一次惡意的杠桿收購(gòu)中，以250億美元被收購(gòu)；1989年，英國(guó)的聯(lián)合金田公司（ConsolidatedGold-fields）被漢森公司（Hanson）以31億英鎊敵意收購(gòu)；八十年代中期，幾家英國(guó)公司，象帝國(guó)集團(tuán)（lmperialGroup）和迪斯提樂(lè)公司（Distillers），以幾近20億英鎊的價(jià)格被收購(gòu)。這一時(shí)期是大收購(gòu)時(shí)期，敵意收購(gòu)者并未被目標(biāo)公司的規(guī)模所嚇到。擴(kuò)大公司規(guī)模以及從夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移至有增長(zhǎng)潛力產(chǎn)業(yè)的公司收購(gòu)，與避免成為并購(gòu)目標(biāo)的防御性動(dòng)機(jī)這兩者之間是一致的，相互并存的。（二）閑余現(xiàn)金流與代理關(guān)系問(wèn)題公司交繳稅賦并完成目前的投融資后，閑余現(xiàn)金流（Freecashflow）通常當(dāng)作營(yíng)運(yùn)的現(xiàn)金流量，根據(jù)詹森（Jensen）的說(shuō)法，“閑余現(xiàn)金量是指超出為所有工程項(xiàng)目融資所需資金之外的那一部分現(xiàn)金流，這一部分現(xiàn)金流扣除相應(yīng)的資本成本后，其現(xiàn)值呈正值”（見(jiàn)第九章閑余現(xiàn)金流的計(jì)算）。在沒(méi)有多大增長(zhǎng)前景的成熟產(chǎn)業(yè)中，盈利公司通常都使用這部分閑余現(xiàn)金流量，這些公司的管理者既可選擇增加紅利支出，也可選擇對(duì)公司再投資、回購(gòu)股票、或在公司的資本結(jié)構(gòu)擁有較多的債權(quán)和較少的股票等等，上述兩種途徑都會(huì)減少公司閑余現(xiàn)金流的規(guī)模。在這兩種選擇中，管理者會(huì)將閑余現(xiàn)金流投資于多種股票進(jìn)行收購(gòu)，六十年代，煙草、食品、石油和其它成熟產(chǎn)業(yè)的許多公司投資于多種股票實(shí)現(xiàn)多樣化經(jīng)營(yíng)，這些股票通常和原行業(yè)的業(yè)務(wù)沒(méi)有多大關(guān)系。到八十年代，這些公司本身卻成了敵意收購(gòu)的對(duì)象。管理者如何用股東們認(rèn)為最理想的方法來(lái)使用這筆閑余資金詹森認(rèn)為，“對(duì)股東而言，問(wèn)題是如何促使管理者吐出這筆現(xiàn)金，而不是以低資本成本進(jìn)行投資，或無(wú)效地浪費(fèi)這筆資金”，這種說(shuō)法使人聯(lián)想到，閑余現(xiàn)金流本身并不是由于股東與管理者之間代理關(guān)系沖突而產(chǎn)生的一種現(xiàn)象，而是由于這筆錢(qián)被管理者使用“不當(dāng)”時(shí)，才產(chǎn)生的一種沖突。（三）代理關(guān)系沖突的控制機(jī)制現(xiàn)存的多種公司控制監(jiān)管機(jī)制，旨在減少股東與管理者之間代理關(guān)系沖突和摩擦，給股東帶來(lái)的負(fù)擔(dān)和成本開(kāi)支，這種控制機(jī)制既有公司內(nèi)部的，亦有公司外部的。內(nèi)部控制機(jī)制包括股東——管理者利益兩者兼顧的辦法，這一辦法對(duì)管理者行為和管理者報(bào)酬補(bǔ)償合約進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管。外部控制機(jī)制以對(duì)管理者的懲罰為基礎(chǔ)，這些因素包括：（1）公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售市場(chǎng)；（2）管理勞動(dòng)力市場(chǎng)，在這一市場(chǎng)，有聲望的管理者對(duì)工資、獎(jiǎng)金報(bào)酬擁有裁決權(quán)；（3）公司控制的市場(chǎng)，在這一市場(chǎng)，管理班子為了取得公司資產(chǎn)管理權(quán)而展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。(1)代理關(guān)系沖突的內(nèi)部控制機(jī)制由于代理關(guān)系沖突的根源在于所有權(quán)與管理權(quán)的分離，這一沖突可通過(guò)兼顧管理者和股東利益的辦法得以緩解。當(dāng)管理者擁有本公司股票時(shí)，他們的利益至少部分地和股東的利益結(jié)合在一起，許多公司采用的行政股票選擇權(quán)方案（Executiveshareoptionschemes），旨在建立這種兼顧兩者利益的辦法。管理者通過(guò)各種方式得到獎(jiǎng)賞，包括股份分紅、以薪金形式支付的直接報(bào)酬、津貼，以及間接的和心理上的獎(jiǎng)賞，包括權(quán)力和地位等等。通過(guò)向管理者提供部分股權(quán)，使管理者擁有公司的部分所有權(quán)，然而，如果從其它兩種渠道派生出更多的獎(jiǎng)賞時(shí)，這一辦法并不會(huì)對(duì)管理者的態(tài)度有什么影響。進(jìn)一步說(shuō)，管理者持有公司股權(quán)，有利于管理者潛在地鞏固其地位，保護(hù)其免受其它內(nèi)在和外在控制因素的懲罰?，F(xiàn)在尚不明了這種股東——管理者兩者兼顧的辦法，會(huì)在多大程度上有利于強(qiáng)化管理者的作用。對(duì)管理行為進(jìn)行監(jiān)管，需要從制度上加以保證，包括需要有外部的、非執(zhí)行董事參予這種監(jiān)管。同樣，與公司管理者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的報(bào)酬需要一套機(jī)制，用來(lái)準(zhǔn)確地評(píng)估管理者的業(yè)績(jī)，并建立一套獎(jiǎng)勵(lì)其業(yè)績(jī)的模式。由非執(zhí)行董事對(duì)管理行為進(jìn)行監(jiān)管，以及由報(bào)酬獎(jiǎng)賞委員會(huì)對(duì)與業(yè)績(jī)掛鉤的管理者報(bào)酬進(jìn)行確定，這兩種辦法的效果尚有待評(píng)估。這兩種監(jiān)控辦法可能收效甚微，因?yàn)榉菆?zhí)行董事可能只是對(duì)董事會(huì)進(jìn)行“包裝”，報(bào)酬獎(jiǎng)賞委員會(huì)也有他們自己的心腹親信。1994年對(duì)英國(guó)235家公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，非執(zhí)行董事的任命有一半以上是由董事長(zhǎng)個(gè)人指定的，有一半以上的非執(zhí)行董事覺(jué)得他們未全面了解有關(guān)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)（如公司發(fā)展戰(zhàn)略）方面的信息。1999年進(jìn)行的另一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司股東并未把非執(zhí)行董事制度看作是一項(xiàng)有效的監(jiān)管辦法。隨著越來(lái)越多的股份集中在金融機(jī)構(gòu)手中，人們可能會(huì)認(rèn)為，這些金融機(jī)構(gòu)可以發(fā)揮有效的監(jiān)管作用。然而，盡管這些金融機(jī)構(gòu)持有大宗股票，可以對(duì)公司管理進(jìn)行有效的監(jiān)管，但實(shí)際上，這些機(jī)構(gòu)不愿意發(fā)揮這一作用，他們以缺乏監(jiān)管方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)作為借口，此外，這些機(jī)構(gòu)還接受與公司其它業(yè)務(wù)有關(guān)的一些附帶報(bào)酬。金融機(jī)構(gòu)和公司之間的這種關(guān)系可能會(huì)產(chǎn)生利益沖突，沖淡了金融機(jī)構(gòu)作為一名股東對(duì)公司的監(jiān)管作用。九十年代，美國(guó)出現(xiàn)了股東行動(dòng)主義的趨勢(shì)，公司管理者受到公司活躍的股東集團(tuán)更多的監(jiān)管和質(zhì)詢(xún)，當(dāng)他們感覺(jué)到管理者越權(quán)時(shí)，他們會(huì)作出批評(píng)的反應(yīng)，通常，機(jī)構(gòu)投資者在其中發(fā)揮非常活躍的作用。(2)代理關(guān)系沖突的外部控制機(jī)制產(chǎn)品市場(chǎng)、管理勞動(dòng)力市場(chǎng)以及公司控制市場(chǎng)，作為代理關(guān)系沖突的三種外部監(jiān)控方法，并非專(zhuān)門(mén)用于對(duì)代理關(guān)系沖突進(jìn)行外部控制，但在發(fā)生管理失敗的情況下，可以起到懲罰作用。這些市場(chǎng)通過(guò)撤換經(jīng)營(yíng)管理失敗的管理者，來(lái)達(dá)到懲罰的目的，這些管理人員原本是用來(lái)制止追求管理者自身利益的管理行為的，這種懲罰對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一種威脅。當(dāng)然，這些市場(chǎng)是用來(lái)懲罰經(jīng)營(yíng)失敗的管理者的，不管他失敗的原因是什么。公司控制市場(chǎng)的懲罰性作用，與公司收購(gòu)密切相關(guān)。在這一市場(chǎng)，公司資產(chǎn)在競(jìng)爭(zhēng)性的管理隊(duì)伍間進(jìn)行交易，能從這些公司資產(chǎn)中創(chuàng)造出更多價(jià)值的管理班子，向其它管理者開(kāi)出高價(jià)。備受目標(biāo)公司抵制的敵意收購(gòu)，構(gòu)成公司控制市場(chǎng)這一懲罰性作用不可缺少的部分，當(dāng)然，公司控制市場(chǎng)有其本身的特點(diǎn)。因而，公司控制市場(chǎng)這一監(jiān)管辦法的運(yùn)作，以無(wú)效的管理班子被優(yōu)秀的管理班子所取代為基礎(chǔ)。有關(guān)這一問(wèn)題，有兩種觀點(diǎn)，首先，從概念上講，獲勝的管理班子收購(gòu)的動(dòng)機(jī)與為股東增加財(cái)富的理念不一致。實(shí)證資料表明，一般而言，收購(gòu)行為為收購(gòu)方公司股東創(chuàng)造不了多少財(cái)富，有時(shí)甚至虧本（見(jiàn)第十三章），更有甚者，許多并購(gòu)案中，收購(gòu)方向目標(biāo)公司所開(kāi)的價(jià)碼往往太高。其次，值得探討的是，敵意收購(gòu)也許是修正管理失敗的一種無(wú)效和代價(jià)昂貴的方法。三、收購(gòu)動(dòng)機(jī)的實(shí)證分析管理者是按照股東利益，還是按照自身利益行事，可以通過(guò)幾個(gè)實(shí)例來(lái)加以驗(yàn)證。管理者追求自身利益的含義之一，就是強(qiáng)調(diào)公司的規(guī)模和增長(zhǎng)，這一點(diǎn)已為米克斯（Meeks）和韋廷頓（Whittington）（1975）所驗(yàn)證。他倆發(fā)現(xiàn)，以英國(guó)為例，銷(xiāo)售的增長(zhǎng)和董事的報(bào)酬增長(zhǎng)呈正相關(guān)，盡管這些報(bào)酬的增長(zhǎng)可能歸因于較高的獲利能力，實(shí)際上，獲利能力在短期內(nèi)產(chǎn)生主導(dǎo)性作用。美國(guó)有關(guān)資料表明，公司報(bào)酬對(duì)公司規(guī)模的平均彈性為，也就是說(shuō)，公司銷(xiāo)售額每增加10％，總經(jīng)理報(bào)酬增加3％，這就使人想到，總經(jīng)理的報(bào)酬可以隨著公司規(guī)模的增加而增加，盡管股東的財(cái)富沒(méi)有隨之增加。這些資料還可以解釋公司在以往多樣化經(jīng)營(yíng)中，往往產(chǎn)生大量無(wú)效的開(kāi)支，在這些多樣化經(jīng)營(yíng)中，形成龐大的聯(lián)合企業(yè)組織。（一）收購(gòu)與管理者報(bào)酬雷溫斯克雷夫（Ravenscraft）和謝里（Scherer）通過(guò)對(duì)美國(guó)并購(gòu)案例的研究發(fā)現(xiàn)，通過(guò)對(duì)聯(lián)合大企業(yè)的收購(gòu)建立壟斷地位，也許是隱藏在最初收購(gòu)動(dòng)機(jī)之后最為重要的收購(gòu)動(dòng)機(jī)。雷氏的其它研究，則試圖在收購(gòu)和管理者報(bào)酬之間，建立更為明晰的關(guān)系。弗斯（Firth）1991年通過(guò)對(duì)英國(guó)254家樣本公司在1974-1980年的案例分析，驗(yàn)證公司總經(jīng)理報(bào)酬的增長(zhǎng)是否和收購(gòu)的增長(zhǎng)相關(guān)。他發(fā)現(xiàn)，收購(gòu)過(guò)程導(dǎo)致了管理者報(bào)酬的增加，這是在收購(gòu)方規(guī)模增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)測(cè)的。為股東贏利的收購(gòu)行為，導(dǎo)致了管理者報(bào)酬的巨額增長(zhǎng)，甚至在股東賠錢(qián)的收購(gòu)案例中，總經(jīng)理亦可以獲利。弗斯總結(jié)說(shuō)，這些證據(jù)“與管理者促成的收購(gòu)相關(guān)聯(lián)，他們收購(gòu)的動(dòng)機(jī)是出于自身財(cái)富的最大化”。1994年，康揚(yáng)（Conyon）和克里格（Clegg）對(duì)有關(guān)管理者報(bào)酬的研究發(fā)現(xiàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)人的報(bào)酬與銷(xiāo)售增長(zhǎng)呈正相關(guān)。進(jìn)一步說(shuō)，通過(guò)收購(gòu)的擴(kuò)張來(lái)增加這些報(bào)酬，以及收購(gòu)頻率與報(bào)酬之間的關(guān)系亦呈正相關(guān)。上述案例研究可以得出如下啟示，即管理者始終從公司收購(gòu)中獲利，盡管這些收購(gòu)不會(huì)時(shí)時(shí)刻刻為股東贏利。（二）敵意收購(gòu)中的目標(biāo)管理行為收購(gòu)目標(biāo)為了保證其工作或保持其壟斷地位，或者為了使收購(gòu)方支付的收購(gòu)溢價(jià)最大化，必須對(duì)收購(gòu)行為進(jìn)行抵制。盡管增加了收購(gòu)溢價(jià)，但目標(biāo)公司的抵抗也可能使收購(gòu)成功的可能性降低。在放棄收購(gòu)的情況下，若目標(biāo)公司的股東失去了最初的收益，人們可能會(huì)由此推斷，這種抵抗是出于鞏固其管理地位，而不是出于對(duì)股東利益的考慮。然而，對(duì)這種降低價(jià)值的目標(biāo)管理行為，可以通過(guò)外部獨(dú)立的監(jiān)管委員會(huì)予以限制。科特（Cotter）于1993年通過(guò)對(duì)美國(guó)樣本研究發(fā)現(xiàn)，這種董事會(huì)的組成會(huì)影響到目標(biāo)管理決策、收購(gòu)的結(jié)果以及被購(gòu)方股東的收益。他研究了美國(guó)收購(gòu)叫價(jià)者通常是進(jìn)行敵意收購(gòu)，并且是直接針對(duì)目標(biāo)公司的股東，在這類(lèi)收購(gòu)行動(dòng)中，目標(biāo)公司大多數(shù)是外部董事占主導(dǎo)地位，這類(lèi)公司更有可能對(duì)收購(gòu)進(jìn)行抵制，收購(gòu)者往往難以成功。然而，在目標(biāo)公司中，擁有更高聲望的外部董事以及持有該公司大量股份的外部董事，對(duì)公司管理者的抵制行動(dòng)，往往發(fā)揮更大的限制作用。這一結(jié)果使人想到，董事會(huì)對(duì)管理者的監(jiān)管是行之有效的，但這還要取決于董事會(huì)是屬于什么特征的董事會(huì)。目標(biāo)公司對(duì)收購(gòu)行為所持管理態(tài)度，還受管理者的激勵(lì)機(jī)制的影響。倘若收購(gòu)成功，目標(biāo)公司的管理者將被他人取代，因而喪失了將來(lái)的報(bào)酬，以及非金錢(qián)方面的回報(bào)，包括地位等。另一方面，他們可以享受到投入該公司股份所帶來(lái)的資金回報(bào)。管理者可以決定贊成還是反對(duì)收購(gòu)，但就其本身的得與失而言，他們不得不在收購(gòu)問(wèn)題上冒點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)。1994年，科特與曾納（Zenner）以美國(guó)為樣本，研究了有關(guān)公司管理者財(cái)富的變化與收購(gòu)過(guò)程之間的關(guān)系。他們發(fā)現(xiàn)，剛開(kāi)始，目標(biāo)公司對(duì)收購(gòu)抵制較大，管理者財(cái)富的變化越小，管理者在目標(biāo)公司所持股份的資本收益也越小。當(dāng)管理者的財(cái)富增加時(shí)，收購(gòu)成功的可能性也就增加了。很顯然，股份制可以將管理者的利益和其它股東的利益結(jié)合起來(lái)。四、小結(jié)本章我們探討了收購(gòu)決策動(dòng)機(jī)的兩種觀點(diǎn)，包括新古典主義模型和管理主義模型，前者假設(shè)收購(gòu)決策的動(dòng)機(jī)是出于股東財(cái)富最大化，后者則假設(shè)管理者是按照自身的利益行事。本章還描述了收購(gòu)成功的兩種觀點(diǎn)的含義，探討了將股東和管理者兩者利益結(jié)合起來(lái)的各種方法。我們還提供了一些實(shí)證分析資料來(lái)支持管理主義的觀點(diǎn)，管理主義認(rèn)為，管理者的收購(gòu)決策導(dǎo)致其財(cái)富的增長(zhǎng)。本章還提供了一些證據(jù)證明，象董事會(huì)之類(lèi)的控制監(jiān)管機(jī)制和管理者股份所有制，對(duì)限制管理者在收購(gòu)過(guò)程中潛在的機(jī)會(huì)主義行為，是行之有效的。在第三章，將更廣泛地研究收購(gòu)領(lǐng)域的公司戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略。第三章收購(gòu)與公司戰(zhàn)略收購(gòu)是收購(gòu)者為最終達(dá)到某種戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種手段，這些戰(zhàn)略目標(biāo)多種多樣，各不相同，包括促進(jìn)公司增長(zhǎng)、在現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)與產(chǎn)品的擴(kuò)大、降低風(fēng)險(xiǎn)等等。象其它所有戰(zhàn)略決策一樣，收購(gòu)應(yīng)當(dāng)滿(mǎn)足價(jià)值增值這一要求，如果管理者所作出的決策是從自身利益著想，那么這部分增加值就會(huì)被管理者所占用，股東的利益受到損害；如果按照股東的利益行事，那么這部分增加值反映了股東財(cái)富的增加。就諸如擴(kuò)大市場(chǎng)和產(chǎn)品份額等某些戰(zhàn)略而言，收購(gòu)可以說(shuō)是實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的方法之一，其它方法包括實(shí)現(xiàn)有機(jī)的增長(zhǎng)、建立聯(lián)合企業(yè)和合作同盟等等。在多種方式中，之所以選擇收購(gòu)的辦法，應(yīng)該可以通過(guò)其相應(yīng)的利潤(rùn)和成本得到證明。收購(gòu)問(wèn)題應(yīng)該放到內(nèi)容更為廣泛的公司戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略框架里面進(jìn)行考慮。各種不同形式的并購(gòu)方案，取決于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略選擇，這些并購(gòu)方案因價(jià)值形成因素（Sourceofvaluecreation)的不同而變化。收購(gòu)方式還取決于收購(gòu)結(jié)果、對(duì)目標(biāo)公司的評(píng)估框架、目標(biāo)公司的形象以及收購(gòu)后之整合或磨合等因素的影響（見(jiàn)第四章收購(gòu)后之公司整合）。在本章，我們將對(duì)收購(gòu)戰(zhàn)略的評(píng)估框架作分析描述，對(duì)公司戰(zhàn)略中所討論的各種概念模型加以概括，并將其應(yīng)用到收購(gòu)的全過(guò)程中，同時(shí)，提出了有關(guān)價(jià)值形成因素的辨別和評(píng)估模型。一、公司戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略涉及到對(duì)公司整體業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行安排，目的在于在公司這一層次實(shí)現(xiàn)某種預(yù)先確定之目標(biāo)。這些目標(biāo)包括對(duì)公司活動(dòng)進(jìn)行有序的改變，將某一業(yè)務(wù)內(nèi)的盈余資金,調(diào)拔到其它有贏利增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)上去，對(duì)公司投資組合中現(xiàn)有的、或預(yù)期的業(yè)務(wù)相互依存關(guān)系進(jìn)行開(kāi)發(fā)利用，降低風(fēng)險(xiǎn)。除了這種投資組合的管理作用外，公司戰(zhàn)略旨在開(kāi)發(fā)出許多獨(dú)特的能力或者說(shuō)核心能力，公司可將其轉(zhuǎn)化為持久的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為價(jià)值增值。這些獨(dú)特能力包括公司組織、公司聲譽(yù)和公司創(chuàng)新。公司組織包括公司與雇員之間的內(nèi)部關(guān)系，公司與供貨商或客戶(hù)之間的外部關(guān)系，與眾多合作公司構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)。與業(yè)務(wù)管理相適應(yīng)的管理風(fēng)格，亦構(gòu)成公司組織的一部分。商業(yè)戰(zhàn)略則涉及到單項(xiàng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的提升與改善?；谪暙I(xiàn)最大化的目的，單項(xiàng)業(yè)務(wù)變成為公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。此外，商業(yè)戰(zhàn)略還要對(duì)這些業(yè)務(wù)積累下來(lái)的戰(zhàn)略資本進(jìn)行開(kāi)發(fā)利用?？ㄒ粒↘ay）對(duì)戰(zhàn)略資本的定義包括：自然壟斷、由投資成本構(gòu)成的準(zhǔn)入壁壘、經(jīng)驗(yàn)曲線、知名度、廣告知識(shí)與市場(chǎng)知識(shí)、專(zhuān)有權(quán)等等。公司戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略?xún)烧咧g的差別，表現(xiàn)為公司在制訂和實(shí)施這些戰(zhàn)略時(shí)，在公司的內(nèi)部層次和側(cè)重點(diǎn)上不一樣。公司戰(zhàn)略側(cè)重于整個(gè)公司，并對(duì)公司內(nèi)部各部分業(yè)務(wù)的相互關(guān)系進(jìn)行開(kāi)發(fā)利用；而商業(yè)戰(zhàn)略則集中于較窄的市場(chǎng)范圍。在公司這一層面所建立起來(lái)的獨(dú)特的能力，譬如知名度或創(chuàng)新眼光，可用來(lái)和戰(zhàn)略資本一同進(jìn)行開(kāi)發(fā)利用，以增強(qiáng)各部分業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。圖波士頓顧問(wèn)集團(tuán)商業(yè)投資組合模型市場(chǎng)增長(zhǎng)慢快||高|||金牛明星|||市場(chǎng)||份額||||||低|狗問(wèn)號(hào)|||二、一般戰(zhàn)略的分析框架圖所示的是波士頓顧問(wèn)集團(tuán)（BCG)對(duì)這一問(wèn)題的簡(jiǎn)單分析模型。該模型將公司的業(yè)務(wù)投資組合分為兩個(gè)方面：市場(chǎng)增長(zhǎng)率和公司在市場(chǎng)所占的相應(yīng)份額。市場(chǎng)增長(zhǎng)率是市場(chǎng)吸引力的代名詞，當(dāng)對(duì)銷(xiāo)往市場(chǎng)的產(chǎn)品需求急劇增長(zhǎng)，公司就擁有更多的贏利機(jī)會(huì)，增加了市場(chǎng)的吸引力。市場(chǎng)份額則表示公司在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。美國(guó)戰(zhàn)略規(guī)劃研究所研究了數(shù)千家公司的市場(chǎng)份額獲利效果（Profitimpactofmarketshare,PIMS）。這些大量的實(shí)證分析表明，市場(chǎng)份額對(duì)贏利能力有積極的影響?！懊餍恰笔鞘袌?chǎng)銷(xiāo)售的一種產(chǎn)品，有較高的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，并且占有較大的市場(chǎng)份額。“金?！笔且环N增長(zhǎng)機(jī)會(huì)較小的成熟業(yè)務(wù)，但擁有較高的市場(chǎng)份額?！皢?wèn)號(hào)”則是一項(xiàng)新興的業(yè)務(wù)，增長(zhǎng)前景廣闊，但擁有較低的市場(chǎng)份額，并且面臨巨大的競(jìng)爭(zhēng)。而“狗”則無(wú)論是市場(chǎng)增長(zhǎng)前景，還是市場(chǎng)份額都不妙的一種產(chǎn)品。就其獲利能力、投資需求和閑余現(xiàn)金流而言，四種業(yè)務(wù)有四種不同的組合，如第二章所述，閑余現(xiàn)金流是指滿(mǎn)足投資需求之后的公司運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流。“狗”是一項(xiàng)獲利水平低（有時(shí)可能虧損）的業(yè)務(wù)，閑余現(xiàn)金流和投資也低，它代表由于各種原因而走下坡路的一種產(chǎn)品市場(chǎng)；“問(wèn)號(hào)”是一種投資高、獲利潛力大、閑余現(xiàn)金流量低（或負(fù)）的業(yè)務(wù)，為了建立這樣一個(gè)市場(chǎng)并在市場(chǎng)中占有較大的份額，就必須有大的投資；“金?！币环N贏利高、投入低的業(yè)務(wù)，現(xiàn)金流量高，由于該項(xiàng)業(yè)務(wù)已至成熟期，沒(méi)必要再對(duì)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、研究開(kāi)發(fā)（R&D）以及生產(chǎn)能力進(jìn)行新的投入；“明星”則是一種獲利高、投入大的業(yè)務(wù)，閑余現(xiàn)金流量低，在這一不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)里，為了占有較大的市場(chǎng)份額，就必須追加投資，才能達(dá)到贏利的目標(biāo)。（一）產(chǎn)品周期可以看出，在圖中，可以從產(chǎn)品特性和產(chǎn)品周期中派生出其基本原理。圖描述了產(chǎn)品周期的概念，追溯了產(chǎn)品及其市場(chǎng)的整個(gè)演變過(guò)程。產(chǎn)品周期的四個(gè)階段分別是開(kāi)始期、增長(zhǎng)期、成熟期和下降期。一家公司開(kāi)發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品，在其開(kāi)始階段既有優(yōu)勢(shì)，又有負(fù)擔(dān)，由于對(duì)這一產(chǎn)品的市場(chǎng)需求小，但贏利的空間大，開(kāi)始階段必須花大力氣開(kāi)拓對(duì)這一產(chǎn)品的市場(chǎng)需求，并追加生產(chǎn)能力。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)可采取如下形式進(jìn)行投入：根據(jù)客戶(hù)需求加大產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)以及廣告宣傳。隨著市場(chǎng)的擴(kuò)大，第一階段即可獲得銷(xiāo)售量增長(zhǎng)所帶來(lái)的較高的利差。市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大，利潤(rùn)的增加，吸引了生產(chǎn)商的競(jìng)爭(zhēng)；產(chǎn)品供應(yīng)的增加，導(dǎo)致了利差的降低，結(jié)果進(jìn)一步擴(kuò)大了市場(chǎng)需求。這些公司現(xiàn)在開(kāi)始在更廣泛的戰(zhàn)線展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，包括價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品特色競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品質(zhì)量與售后服務(wù)等非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)等等，這一階段以嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)為特點(diǎn)，但仍然是一個(gè)正在增長(zhǎng)的市場(chǎng)。此后，市場(chǎng)增長(zhǎng)放慢，生產(chǎn)能力過(guò)剩，競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，毛利縮小，實(shí)力薄弱的公司開(kāi)始淘汰。在這一階段，通過(guò)防御性的企業(yè)兼并，通常可以縮小過(guò)量的生產(chǎn)能力，通過(guò)淘汰，使生產(chǎn)能力和市場(chǎng)需求更為匹配，也更有利于少數(shù)公司的競(jìng)爭(zhēng)，這時(shí)已到達(dá)了產(chǎn)品周期的成熟期。市場(chǎng)已平靜下來(lái)，節(jié)奏放慢，毛利降低，每一位競(jìng)爭(zhēng)者擁有較大和較穩(wěn)定的市場(chǎng)份額，投資需求下降，就某些必需品及其替代品來(lái)說(shuō)出現(xiàn)得比較慢，至少其成熟期保持相對(duì)長(zhǎng)的平穩(wěn)期。對(duì)其它產(chǎn)品而言，消費(fèi)者的品味發(fā)生變化，或發(fā)明了新的替代品，從而引起產(chǎn)品生產(chǎn)的下降。在這一階段，銷(xiāo)售量降低，毛利縮小，投資需求也同樣下降。事實(shí)上，這一階段需要撤資，這將成為現(xiàn)金流入的一個(gè)來(lái)源。至此，故事結(jié)束，產(chǎn)品周期到達(dá)終點(diǎn)。產(chǎn)品周期的概念有助于我們辨別單個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以及公司在市場(chǎng)中的地位，舉例來(lái)說(shuō)，該產(chǎn)品是處于增長(zhǎng)期還是處于下降期。波士頓顧問(wèn)集團(tuán)（BCG）模型將這種分析擴(kuò)展到公司業(yè)務(wù)的投資組合中，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)處于產(chǎn)品周期的不同階段，比如說(shuō)，“明星”是處于增長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)，“狗”則處于下降期，等等，這兩個(gè)模型互相補(bǔ)充。BCG模型明確地考察了市場(chǎng)環(huán)境（增長(zhǎng)）和公司競(jìng)爭(zhēng)力（市場(chǎng)份額）之間的相互作用，它隱含于產(chǎn)品周期模型之中。（二）安索福戰(zhàn)略選擇模型BCG模型有助于辨別公司業(yè)務(wù)投資組合的長(zhǎng)處和不足，對(duì)公司業(yè)務(wù)是該剝離、保留、還是通過(guò)追加投資進(jìn)一步加強(qiáng)等等問(wèn)題，提供了指南，也為公司根據(jù)市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行戰(zhàn)略活動(dòng)指明了方向，安索福（Ansoff）模型描繪了兩種可供選擇的方向。圖安索夫產(chǎn)品—市場(chǎng)模型產(chǎn)品現(xiàn)有的新的|||現(xiàn)有的|市場(chǎng)滲透|產(chǎn)品擴(kuò)張|||||||市場(chǎng)||||||||新的|市場(chǎng)擴(kuò)張|多樣化||||安索福模型如圖所示，它在公司現(xiàn)有的產(chǎn)品／市場(chǎng)及想進(jìn)入的產(chǎn)品／市場(chǎng)之間關(guān)系的基礎(chǔ)上，為公司描繪了四種可能的戰(zhàn)略選擇?！な袌?chǎng)滲透，公司在現(xiàn)有市場(chǎng)增加市場(chǎng)份額；·市場(chǎng)擴(kuò)張，公司將現(xiàn)有產(chǎn)品銷(xiāo)往新的地區(qū)市場(chǎng)；·產(chǎn)品擴(kuò)張，公司將有關(guān)新產(chǎn)品銷(xiāo)往現(xiàn)有市場(chǎng)；·多樣化，公司將新產(chǎn)品銷(xiāo)往新市場(chǎng)。公司進(jìn)行特殊選擇取決于下述因素：對(duì)該公司想進(jìn)入的市場(chǎng)吸引力的評(píng)估，公司自身競(jìng)爭(zhēng)力以及這種競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)需求相一致情況下的創(chuàng)值潛力等等。公司的核心能力或者說(shuō)獨(dú)特能力，對(duì)公司的戰(zhàn)略選擇具有決定性的影響。不論是BCG模型，還是安索福模型，都難以描述決定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的因素或公司競(jìng)爭(zhēng)力因素的復(fù)雜多樣性。（三）波特的五種力量模型如圖所示，波特（Porter）將公司環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)描述為五個(gè)方面，分別是：公司所處行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)，新競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，有關(guān)投入供應(yīng)商的交易能力，有關(guān)公司產(chǎn)出購(gòu)買(mǎi)者的交易能力，以及替代品的威脅。在同一行業(yè)內(nèi)或跨行業(yè)之間，這五種力量并非總是等同，實(shí)際上，諸如新競(jìng)爭(zhēng)者的威脅或替代品的威脅，實(shí)質(zhì)上基于預(yù)期基礎(chǔ)上，帶有充滿(mǎn)活力與生機(jī)的特性。而目前的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)商和買(mǎi)方的交易能力則較為穩(wěn)定，它反映的是目前的實(shí)際情況。這五種競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)度取決于許多因素，其中一些因素如表所示，并通過(guò)實(shí)例予以說(shuō)明市場(chǎng)吸引力的評(píng)估依次取決于對(duì)這些因素的評(píng)估。圖波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型|新競(jìng)爭(zhēng)者威脅|||賣(mài)方力量||現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)水平||買(mǎi)方力量|||替代品的威脅|表五種競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)度的決定因素競(jìng)爭(zhēng)力決定因素新競(jìng)爭(zhēng)者低水平的進(jìn)入壁壘（比如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資本需求等）。替代品競(jìng)爭(zhēng)力相應(yīng)低的替代品價(jià)格，買(mǎi)方對(duì)替代品的嗜好，向買(mǎi)方的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本低。供方競(jìng)爭(zhēng)力供方向買(mǎi)方的轉(zhuǎn)換成本高，替代品的非可取性，供方集中度。買(mǎi)方競(jìng)爭(zhēng)力買(mǎi)方集中度，向其它賣(mài)方轉(zhuǎn)換的成本低?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力行業(yè)增長(zhǎng)低，固定運(yùn)營(yíng)成本高，產(chǎn)品特色不明顯。（四）戰(zhàn)略狀況與戰(zhàn)略選擇分析戰(zhàn)略模式是一項(xiàng)其有廣泛連續(xù)性的工作，它包括兩個(gè)主要步驟：戰(zhàn)略狀況分析和戰(zhàn)略選擇分析。戰(zhàn)略狀況分析是指公司對(duì)現(xiàn)存的戰(zhàn)略狀況進(jìn)行自我剖析，而戰(zhàn)略選擇分析則是則是一種對(duì)未來(lái)的展望，對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略情勢(shì)進(jìn)行方案設(shè)計(jì)。波特模型可用于戰(zhàn)略狀況分析和戰(zhàn)略選擇分析這兩方面，公司可以用它來(lái)考察公司現(xiàn)存業(yè)務(wù)組合中的戰(zhàn)略力量或市場(chǎng)吸引力結(jié)構(gòu)。這樣一種分析結(jié)果能使公司評(píng)估其競(jìng)爭(zhēng)力（S）或不足之處（W），并使其與五種力量所形成的機(jī)遇（O）和挑戰(zhàn)（T）相較量。這樣一種SWOT分析方法，可以揭示公司現(xiàn)有能力和市場(chǎng)所要求的形成、保持和加強(qiáng)這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這兩者之間不相適應(yīng)的問(wèn)題。波特模型還可用于剖析公司的戰(zhàn)略力量和想進(jìn)入的市場(chǎng)吸引力的未來(lái)框架結(jié)構(gòu)，正是這種框架結(jié)構(gòu)，決定著公司戰(zhàn)略選擇的制訂。三、公司的市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略根據(jù)這些戰(zhàn)略狀況分析和戰(zhàn)略選擇分析，公司選擇了一個(gè)特殊的服務(wù)市場(chǎng)。接下來(lái)，市場(chǎng)進(jìn)入模式就是對(duì)兩種方案的一種選擇：有機(jī)增長(zhǎng)、收購(gòu)或戰(zhàn)略結(jié)盟。市場(chǎng)進(jìn)入模式取決于許多因素：·對(duì)方市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)水平·綠田（Greenfield,即有機(jī)增長(zhǎng),Organicgrowth）投資的啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)·有機(jī)增長(zhǎng)的組織資源的可得性·增值潛能·進(jìn)入市場(chǎng)的速度優(yōu)勢(shì)倘若對(duì)付市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)水平已經(jīng)很高，并且出現(xiàn)剩余生產(chǎn)能力，如果再建立新的生產(chǎn)能力，必然會(huì)遭到現(xiàn)有市場(chǎng)參與者的反擊，在這種情況下，對(duì)現(xiàn)有公司的收購(gòu)會(huì)降低這種還擊的風(fēng)險(xiǎn)。新成立一家公司的風(fēng)險(xiǎn)，通常比收購(gòu)一家現(xiàn)已運(yùn)作的公司的風(fēng)險(xiǎn)要大（見(jiàn)案例）。當(dāng)然，新成立公司可以避免收購(gòu)后整合所出現(xiàn)的問(wèn)題。一家公司不可能擁有所需的全部資源和能力，去對(duì)方市場(chǎng)進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)，只有通過(guò)收購(gòu)或戰(zhàn)略聯(lián)合，才有可能獲得這些資源和能力。一家公司從新進(jìn)入的市場(chǎng)所獲得適當(dāng)?shù)脑鲋的芰?，取決于市場(chǎng)進(jìn)入的組織形式，這種增值能力隨著進(jìn)入市場(chǎng)并通過(guò)有機(jī)的增長(zhǎng)，可以實(shí)現(xiàn)最大化。案例蘇格蘭薩保利公司寧取收購(gòu)方式不取有機(jī)增長(zhǎng)投資辦法當(dāng)英國(guó)食品零售商泰斯科（Tesco）公司以?xún)|英鎊收購(gòu)WmLow公司時(shí)，蘇格蘭的食品零售商薩保利公司（Samsbary）加入了這一收購(gòu)行列，并以?xún)|英鎊收購(gòu)了WmLow公司。薩保利公司在蘇格蘭只有四家商店，它想通過(guò)快速而相對(duì)低廉的辦法擴(kuò)大市場(chǎng)份額，這一雄心壯志在當(dāng)?shù)卦獾搅思ち腋?jìng)爭(zhēng)，這家公司還將就規(guī)劃許可問(wèn)題，和地方當(dāng)局進(jìn)行抗?fàn)?。?lái)源：《金融時(shí)報(bào)》1994年7月29日。收購(gòu)是公司進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)的一種最快捷的方法，而且在“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間”顯得很重要的情況，收購(gòu)擁有某種戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。但是，有時(shí)收購(gòu)所付出的代價(jià)也是高昂的，因?yàn)橐颥F(xiàn)有市場(chǎng)的目標(biāo)公司支付控制溢價(jià)，如第十三章所述，這種控制溢價(jià)通常都很高。在缺乏合適的目標(biāo)公司的情況下，也不可能進(jìn)行收購(gòu)。因此，進(jìn)入市場(chǎng)的模式的選擇，建立在對(duì)上述方案進(jìn)行仔細(xì)評(píng)估的基礎(chǔ)上。我們將在第十七章探討戰(zhàn)略聯(lián)合的問(wèn)題，在這一章里，我們將論述收購(gòu)的戰(zhàn)略評(píng)估。四、收購(gòu)的戰(zhàn)略選擇公司所作的戰(zhàn)略選擇，決定了公司所采取的收購(gòu)類(lèi)型和目標(biāo)公司的形象，市場(chǎng)滲戰(zhàn)略使人聯(lián)想到對(duì)銷(xiāo)售相同產(chǎn)品的目標(biāo)公司進(jìn)行收購(gòu)，也就是說(shuō)是一種橫向兼并（HorizontalEmerger）。隨著市場(chǎng)的延伸，目標(biāo)公司被當(dāng)作分銷(xiāo)其產(chǎn)品的一種渠道發(fā)揮作用。在市場(chǎng)多樣化戰(zhàn)略中，隨著混合企業(yè)的兼并，目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)著互不相關(guān)的業(yè)務(wù)。案例分析了包括橫向擴(kuò)張、產(chǎn)品和市場(chǎng)延伸在內(nèi)的各種因素。案例反映戰(zhàn)略選擇的收購(gòu)1992年，格林納大王（GreeneKing，GK）以?xún)|英鎊收購(gòu)了莫蘭德公司（Morland）這一釀酒業(yè)同行，GK的戰(zhàn)略就是要成為英國(guó)南部最大的區(qū)域釀酒商。GK在倫敦南部和西部營(yíng)業(yè)的時(shí)候，莫蘭德在泰晤士流域營(yíng)業(yè)，這兩家公司所在的地區(qū)互為補(bǔ)充，GK公司認(rèn)為，這兩家公司在自然地理方面互相配合。而收購(gòu)可以在生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)以及供應(yīng)品采購(gòu)方面得到節(jié)約。由于GK和莫蘭德?lián)碛谢檠a(bǔ)充的啤酒品牌，GK希望將自己的品牌賣(mài)給莫蘭德，這樣一來(lái)，增加了莫蘭德所在地區(qū)的產(chǎn)品范圍，GK公司估計(jì)，兩家公司的合并，每年可產(chǎn)生250萬(wàn)英鎊的超額利潤(rùn)，為擴(kuò)充后的集團(tuán)公司的股東帶來(lái)利潤(rùn)。來(lái)源：GK提供的資料。五、不同收購(gòu)類(lèi)型的價(jià)值形成當(dāng)一家公司進(jìn)行收購(gòu)時(shí)，它購(gòu)買(mǎi)的是一大堆“束之高閣”（Offtheshelf）的有形和無(wú)形的資源和能力，這些資源和能力以一種特殊的組織形式隱藏其中，隨之而來(lái)，收購(gòu)還帶來(lái)兩樣?xùn)|西——收購(gòu)方和目標(biāo)公司。在兼并和收購(gòu)中，兩家公司之間在資源、能力和機(jī)會(huì)方面相差懸殊，會(huì)產(chǎn)生可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這里所說(shuō)的資源包括營(yíng)銷(xiāo)特色、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)費(fèi)用（R&D）以及多余的生產(chǎn)能力等，這些資源中有些采取戰(zhàn)略資產(chǎn)的形式，比如市場(chǎng)控制力和進(jìn)入壁壘等等。如前所述，公司的獨(dú)特能力構(gòu)成可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)因，前者包括公司組織、創(chuàng)新能力和公司聲譽(yù)等等。公司組織包括公司的管理風(fēng)格以及公司聲譽(yù)等，這里所說(shuō)的公司聲譽(yù)與公司的產(chǎn)品聲譽(yù)是有區(qū)別的。收購(gòu)所形成的價(jià)值可能因形成這種價(jià)值的原因不同而不同，收購(gòu)產(chǎn)生價(jià)值有三個(gè)主要的模型：贈(zèng)與—接受模型、參與模型以及集中模型。（一）贈(zèng)與—接受模型在這一模型中，資源和／或能力從收購(gòu)方轉(zhuǎn)移至目標(biāo)公司中，當(dāng)這種轉(zhuǎn)換有助于改善目標(biāo)公司的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生價(jià)值。這種價(jià)值形成方法可以通過(guò)經(jīng)營(yíng)不善的公司被具備優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)的公司收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)。后者包括如前所述的漢森公司（Han-son）和BTR等，在這一過(guò)程中，收購(gòu)方必須防止目標(biāo)公司對(duì)這一收購(gòu)進(jìn)行抵制。（二）參與模型在這一模型中，兩家公司的資源和能力集中起來(lái)，這一集中是雙向交換過(guò)程，兩家公司之間相互作用，并且需要雙方相互了解。這一方法能更有效地利用兩家公司的資源和能力，增強(qiáng)其合作能力，通過(guò)這一方法可實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（三）集中模型這一模型包括對(duì)戰(zhàn)略資產(chǎn)的集中，卡伊（kay）將這里所說(shuō)的戰(zhàn)略資產(chǎn)定義為能為公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。在這一模型中，通過(guò)收購(gòu)，使兩家公司的資產(chǎn)結(jié)合在一起，會(huì)形成或增加其戰(zhàn)略資產(chǎn)，比如說(shuō)，該模型包括卡特爾、縱向聯(lián)合和特許經(jīng)營(yíng)等。戰(zhàn)略資產(chǎn)的增加是可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值增值的主要原因。（四）價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析（Analysisofthevaluechain)通常在業(yè)務(wù)單位這一層面進(jìn)行，旨在辨別公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本結(jié)構(gòu)。波特（Porter）將公司定義為進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、交割、以及對(duì)產(chǎn)品提供支持服務(wù)等一系列活動(dòng)的總和，每一項(xiàng)活動(dòng)都對(duì)成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生作用。價(jià)值鏈將產(chǎn)出總值（或銷(xiāo)售收益）分解成為毛利（ProfitMargin）和成本這兩部分。成本從廣泛的意義上講，可分為用于主要活動(dòng)支出的成本，和用于支持活動(dòng)的成本兩部分，這些成本又可分為各種功能的成本。主要活動(dòng)的成本指直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)、銷(xiāo)售和售后服務(wù)方面的成本。對(duì)公司價(jià)值鏈的分析，可使管理者理解成本發(fā)生作用的情況，也可以分辨出這些成本差異的原因是什么。根據(jù)波特的說(shuō)法，一家公司通過(guò)將其價(jià)值鏈進(jìn)行分解，以確保其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。建立在成本基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（即生產(chǎn)商的成本最低）反映在其價(jià)值鏈上，比如說(shuō)，反映在公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)上。同樣，產(chǎn)品的差異性也和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一樣反映在價(jià)值鏈上，比如說(shuō)反映在技術(shù)開(kāi)發(fā)上。公司可通過(guò)重構(gòu)其價(jià)值鏈來(lái)形成或提升其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？ㄒ粒↘ay）所描述的公司的的獨(dú)特能力，可以追溯到波特的價(jià)值鏈分析上，比如說(shuō)，創(chuàng)新很顯然和技術(shù)開(kāi)發(fā)有關(guān)。六、收購(gòu)的價(jià)值鏈分析在收購(gòu)過(guò)程中，收購(gòu)方涉及到兩方面的價(jià)值鏈——收購(gòu)方自身和目標(biāo)公司，只有重構(gòu)雙方的價(jià)值鏈，形成提升公司雙方兼并之后的競(jìng)爭(zhēng)力，才能取得共同參與的雙方協(xié)同一致。這一重構(gòu)過(guò)程可能包括改變一家或雙方公司的價(jià)值鏈，價(jià)值鏈的改變必然導(dǎo)致兩家公司組織結(jié)構(gòu)的改變。不同的價(jià)值形成的必然結(jié)果，推動(dòng)不同形式的收購(gòu)，兼并的雙方公司價(jià)值鏈的重構(gòu)方式，取決于這種價(jià)值形成的結(jié)果，比如說(shuō)，如果這種價(jià)值形成的結(jié)果在規(guī)模上劃算，雙方公司的生產(chǎn)條件合理而且又結(jié)合在一起，價(jià)值鏈要素構(gòu)成中運(yùn)營(yíng)成本就會(huì)下降；如果收購(gòu)方試圖通過(guò)自身的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)來(lái)銷(xiāo)售目標(biāo)公司的產(chǎn)品，目標(biāo)公司的銷(xiāo)售成本就會(huì)下降（見(jiàn)前述案例）。由于受希望降低資本成本的推動(dòng)，大聯(lián)合企業(yè)的兼并才能可能，在這種情況下，公司的基礎(chǔ)設(shè)施成本就會(huì)下降。在其它情況下，目標(biāo)公司的某些活動(dòng)可能被認(rèn)為是多余的了，比如研發(fā)費(fèi)用以及設(shè)計(jì)能力能力等，如果這些活動(dòng)隨之中止，目標(biāo)公司價(jià)值鏈中的支持活動(dòng)部分就會(huì)變小。如果公司并購(gòu)是財(cái)務(wù)導(dǎo)向型的，并且導(dǎo)致公司總部職員減少，以及將公司的中心職能轉(zhuǎn)移到收購(gòu)方，那么，目標(biāo)公司價(jià)值鏈中的基礎(chǔ)設(shè)施部分也就會(huì)減少（見(jiàn)案例）。案例湯肯斯的RHM計(jì)劃湯肯斯（Tomkins）是英國(guó)的一家大聯(lián)合企業(yè)，以前未曾涉足食品行業(yè)，目標(biāo)公司RHM公司是一家面包和食品雜貨集團(tuán)，1992年擁有億英鎊的資產(chǎn)。改善和提升RHM公司利潤(rùn)業(yè)績(jī)的計(jì)劃包括以下幾個(gè)方面：·關(guān)閉RHM公司總部·生產(chǎn)合理化·引進(jìn)更多的移交過(guò)來(lái)的管理組織·將RHM公司的某些分支機(jī)構(gòu)剝離出來(lái)來(lái)源：《金融時(shí)報(bào)》1992年11月9日價(jià)值鏈的任何變化都會(huì)反映在收益、成本、毛利以及目標(biāo)公司或收購(gòu)方的投資需求上，這種變化表明收購(gòu)導(dǎo)致現(xiàn)金流量的增加。為了評(píng)估這部分新增的現(xiàn)金流，收購(gòu)方必須與價(jià)值鏈中收益、成本和投資現(xiàn)金流量聯(lián)系起來(lái)考慮，我們將在第九章對(duì)潛在目標(biāo)公司的新增現(xiàn)金流量進(jìn)行評(píng)估。七、收購(gòu)準(zhǔn)則與目標(biāo)公司形象戰(zhàn)略狀況和戰(zhàn)略選擇的分析完成以后，公司所要做的下一步的工作，就是要分辨目標(biāo)公司的類(lèi)別，這將有助于公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到創(chuàng)造價(jià)值的目的，從而引出了有關(guān)目標(biāo)公司的形象以及收購(gòu)準(zhǔn)則的問(wèn)題。收購(gòu)準(zhǔn)則并非“愿望清單”，因?yàn)闈撛诘哪繕?biāo)公司不一定完全符合這一清單要求。如案例所示，積極主動(dòng)的收購(gòu)者圍繞其所實(shí)施的戰(zhàn)略計(jì)劃來(lái)制定其收購(gòu)準(zhǔn)則。案例選擇目標(biāo)公司的收購(gòu)準(zhǔn)則.布克公司布克公司（Booker）是一家食品生產(chǎn)銷(xiāo)售商，該公司制定的三項(xiàng)收購(gòu)準(zhǔn)則分別是：1、協(xié)調(diào)性，并購(gòu)應(yīng)取得可確定的利潤(rùn)；2、戰(zhàn)略性，目標(biāo)公司在不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)上應(yīng)取得主導(dǎo)地位；3、簡(jiǎn)易性，并購(gòu)不應(yīng)牽涉到龐大的組織或重新調(diào)整問(wèn)題。.華沙爾公司華沙爾公司（Wassall）是一家收購(gòu)的聯(lián)合大企業(yè)，該公司制定了目標(biāo)公司應(yīng)滿(mǎn)足的六項(xiàng)收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)：1.目標(biāo)公司應(yīng)為現(xiàn)有市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者之一；2.應(yīng)出售日常的、低技術(shù)產(chǎn)品；3.應(yīng)具備充足的資產(chǎn)（也就是說(shuō)，買(mǎi)賣(mài)價(jià)格以目標(biāo)公司的資產(chǎn)為基礎(chǔ)）；4.應(yīng)具備潛在的資金創(chuàng)造能力；5.目標(biāo)公司業(yè)績(jī)低于該行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；6.歷史上投資不足。華沙爾公司運(yùn)用上述標(biāo)準(zhǔn)，最近以?xún)|美元收購(gòu)了美國(guó)的通用電纜公司。來(lái)源：AngearandDewhurst(1989)；《金融時(shí)報(bào)》1994年5月6日。八、小結(jié)在本章，兼并與收購(gòu)放在公司戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略這一廣泛的范圍內(nèi)進(jìn)行分析。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)決定了是否采取并購(gòu)行動(dòng)，以及采取何種方式的并購(gòu)。價(jià)值形成結(jié)果以及辯別價(jià)值形成的影響因素，也應(yīng)進(jìn)一步加深對(duì)收購(gòu)的戰(zhàn)略分析的理解。本章還對(duì)收購(gòu)的戰(zhàn)略分析提供了一個(gè)分析性框架，使用這個(gè)框架中所引伸出來(lái)的模型，收購(gòu)者可以制定潛在的目標(biāo)公司所應(yīng)滿(mǎn)足的收購(gòu)準(zhǔn)則。本章還對(duì)有關(guān)收購(gòu)的可量化的經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)方面進(jìn)行了具體分析，而非量化的軟因素（Softfactor）分析，通常比具體分析更為重要，這些軟因素包括并購(gòu)雙方的政治和文化方面，我們將在下一章對(duì)這些因素進(jìn)行分析。第四章收購(gòu)的組織動(dòng)力和人的因素前一章概述了并購(gòu)戰(zhàn)略分析，在選擇并購(gòu)作為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一種方法時(shí)，這一分析是很有用的，而且會(huì)引伸出辨別潛在的并購(gòu)對(duì)象的選擇標(biāo)準(zhǔn)。在這一章，我們將探討公司內(nèi)部并購(gòu)決策過(guò)程的兩種的觀點(diǎn)。正確理解收購(gòu)的決策過(guò)程非常重要，因?yàn)樗鼘?duì)收購(gòu)決策的質(zhì)量及其價(jià)值形成結(jié)果有很大影響；收購(gòu)后整合的成功，至少很大程度上取決于全面而明確的、深謀遠(yuǎn)慮的收購(gòu)決策；價(jià)值形成的結(jié)果，也已在收購(gòu)決策階段就描繪出來(lái)。在某種情況下，決策過(guò)程的欠缺與不足，可能會(huì)大大降低收購(gòu)成功的可能性。目標(biāo)公司在成功地和收購(gòu)方實(shí)現(xiàn)整合或磨合之前，收購(gòu)的價(jià)值形成仍然是潛在的。成功的收購(gòu)所帶來(lái)的欣喜若狂和激動(dòng)不已的心情平靜下來(lái)之后，收購(gòu)后之整合過(guò)程就在一個(gè)冰冷的早晨開(kāi)始了，價(jià)值形成依賴(lài)于這一整合的質(zhì)量。在本章，我們將論述收購(gòu)后之整合的兩種可供選擇的方法。我們提出了有關(guān)收購(gòu)后之整合過(guò)程的組織觀點(diǎn)，并且描述了不同類(lèi)型的整合方式，強(qiáng)調(diào)對(duì)收購(gòu)的基本戰(zhàn)略原則的選擇要進(jìn)行通盤(pán)考慮。整合的一個(gè)重要方面是收購(gòu)方和目標(biāo)公司的文化整合，本章對(duì)收購(gòu)的文化風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了解釋?zhuān)枋隽苏线^(guò)程的含義，并且對(duì)兼并與收購(gòu)的人的因素進(jìn)行了論述，強(qiáng)調(diào)了收購(gòu)方必須小心謹(jǐn)慎地處理這一方面的問(wèn)題。一、收購(gòu)過(guò)程的模式收購(gòu)或兼并包括三個(gè)階段：準(zhǔn)備階段、協(xié)商階段和整合階段。圖所示的是每一階段所包含的若干步驟。階段二是技術(shù)性階段和交換階段，涉及到目標(biāo)公司、收購(gòu)方的顧問(wèn)和金融家，這一階段對(duì)收購(gòu)方組織而言，是非?？陀^的，這一問(wèn)題將在后面的章節(jié)探討，這里我們著重探討階段一和階段三的組織方面的問(wèn)題。圖收購(gòu)三階段階段一·收購(gòu)戰(zhàn)略、價(jià)值形成結(jié)果及收購(gòu)準(zhǔn)則之產(chǎn)生·目標(biāo)公司之研究與識(shí)別·目標(biāo)公司的戰(zhàn)略評(píng)估與收購(gòu)之可行性研究階段二·競(jìng)價(jià)戰(zhàn)略之產(chǎn)生·對(duì)目標(biāo)公司之財(cái)務(wù)評(píng)估和定價(jià)·協(xié)商談判、融資及結(jié)束交易階段三·對(duì)組織和文化適應(yīng)性之評(píng)估·整合方式之產(chǎn)生·聯(lián)姻戰(zhàn)略、收購(gòu)方與目標(biāo)公司間之組織與文化·結(jié)束（一）收購(gòu)決策的制定哈斯帕拉夫（Haspeslagh）和杰米森（Jemison）對(duì)收購(gòu)決策的兩種觀點(diǎn)進(jìn)行了對(duì)比，這兩種觀點(diǎn)分別以理性主義（Rationa-list）和組織過(guò)程論(Organisationalprocess)為基礎(chǔ)。圖對(duì)收購(gòu)決策過(guò)程傳統(tǒng)的理性主義觀點(diǎn)進(jìn)行了描述，這一觀點(diǎn)以對(duì)收購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)方面的具體評(píng)估為基礎(chǔ)，并以此為基礎(chǔ)，預(yù)測(cè)收購(gòu)的潛在價(jià)值形成效果。收購(gòu)的理由與以下因素聯(lián)系起來(lái)：戰(zhàn)略目標(biāo)、收購(gòu)如何服務(wù)于這一目標(biāo)、以及價(jià)值增值的原因等。理性主義過(guò)程的一個(gè)重要方面，就是強(qiáng)調(diào)收購(gòu)的預(yù)期成本和利潤(rùn)的量化。圖理性主義的收購(gòu)觀|戰(zhàn)略目標(biāo)||研究識(shí)別||戰(zhàn)略評(píng)估||財(cái)務(wù)評(píng)估||||協(xié)商談判||簽定協(xié)議||實(shí)現(xiàn)整合|根據(jù)理性主義觀點(diǎn)，收購(gòu)方是一個(gè)黑匣子，收購(gòu)決策就是出自于這一黑匣子。公司內(nèi)部不同的人員，包括最高管理者、不同職能部門(mén)管理者之間觀點(diǎn)不一，他們互相爭(zhēng)