向豐田公司學(xué)習(xí)

向豐田公司學(xué)習(xí)向豐田公司學(xué)習(xí)向豐田公司學(xué)習(xí)xxx公司向豐田公司學(xué)習(xí)文件編號(hào)：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度向豐田公司學(xué)習(xí)摘要：文章以如何提高員工忠誠度為著眼點(diǎn)，以豐田汽車制造公司為范例，論述企業(yè)文化對(duì)提升員工忠誠度的關(guān)鍵作用，旨在說明發(fā)展以“員工為本”的企業(yè)文化的重要性。關(guān)鍵詞：員工忠誠企業(yè)文化關(guān)鍵作用中圖分類號(hào)：17270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1004-4914(2008)07-234-02中國人民大學(xué)孫健敏教授曾經(jīng)說過這樣一句話，“企業(yè)中最重要的資源是人，最嚴(yán)重的問題也是人”。的確，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)到來的今天，“人”的作用不可小覷，正可謂是“成也蕭何。敗也蕭何”，在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)員工(尤其是替代性很低的員工)對(duì)企業(yè)發(fā)展的好壞已起到關(guān)乎生死的作用。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會(huì)思索“怎樣才能留住優(yōu)秀員工”，“如何才能提高員工的忠誠度”等類似的問題。在人才頻繁流動(dòng)的背景下，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚至陷入了困惑：在個(gè)體理性的社會(huì)里，是否真正存在忠誠二字一旦當(dāng)企業(yè)利益觸及個(gè)體利益時(shí)，人們的選擇必然會(huì)是舍大取小換一個(gè)角度說，究竟要怎樣做，才能找得到一條康莊大道，從而能吸引著有識(shí)之士向共同目標(biāo)前進(jìn)，并且還能使這些有識(shí)之士個(gè)人的前進(jìn)方向和本企業(yè)的使命相一致。不過，以上這些問題對(duì)于日本豐田汽車制造公司而言，卻根本就談不上是問題。那么，究竟豐田公司手握著怎樣的神來之筆，從而能夠從容編造員工忠誠度的呢眾所周知，TPS(豐田模式)是業(yè)界(甚至早已跨越了行業(yè)的邊界)極其推崇的一種模式，而這個(gè)模式基于兩大支柱――即“持續(xù)改進(jìn)(con―finuousImprovement)”和“尊重員工(RespectfnrPeople)”。值得引起注意的是，這里的第二個(gè)支柱――即尊重員工，就是豐田汽車制造公司所擁有的那只“神來之筆”，當(dāng)然，這支“神來之筆”作用的發(fā)揮，前提是要基于一定條件的，而這個(gè)條件就是豐田汽車制造公司的企業(yè)組織文化。畢竟，只有在合適的強(qiáng)文化的氛圍中，企業(yè)員工的價(jià)值觀才更趨于一致，公司的制度也才更易于貫徹、執(zhí)行，而其計(jì)劃也才更易于得以順利實(shí)施。所謂“組織文化”，是其成員共有的一套共享的體系，它使得組織獨(dú)具特色，從而使之區(qū)別于其他組織。并且Stephen認(rèn)為：組織的文化最初是源于創(chuàng)建者的經(jīng)營理念，繼而在企業(yè)的發(fā)展過程中逐漸甄選、完善的。故而，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，其文化的最終形成必然是要經(jīng)過長時(shí)期的積累。而且是具有個(gè)性特色的。這也就是為什么在實(shí)際中，很多企業(yè)學(xué)習(xí)豐田、模仿豐田，設(shè)立“看板制度”，安裝“安燈”等裝置，甚至于把公司裝扮得看起來像是豐田汽車公司的工廠，到最后卻經(jīng)常是痛苦的發(fā)現(xiàn)在經(jīng)過了一段時(shí)間后，公司的工作場(chǎng)所卻又回到了以前的樣子。根本原因是：在學(xué)習(xí)和模仿中，大多企業(yè)看得到的都是表面現(xiàn)象，故而學(xué)到的也只是皮毛。而豐田生產(chǎn)模式的真正精髓所在，正是豐田公司獨(dú)一無二、充滿豐田色彩的企業(yè)文化。談及豐田公司的企業(yè)文化?？梢哉f是開始于其創(chuàng)始人，而豐富于其發(fā)展歷程中。因此，這種文化足以稱得上是一種時(shí)間的積累，是一種精華的沉淀，面對(duì)這樣有深厚底蘊(yùn)的企業(yè)文化，知其然而不知其所以然就是為什么其他企業(yè)對(duì)“豐田模式”欲學(xué)之而不得要領(lǐng)的關(guān)鍵所在。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該靜下心來，切實(shí)研究一下在豐田模式中真正起決定性作用的豐田公司的企業(yè)文化――一種上下貫徹、融匯于企業(yè)發(fā)展中的“依賴員工”的文化。豐田良好的發(fā)展，究其根本，員工對(duì)企業(yè)的高忠誠度是問題的核心。員工忠誠度的締造，得益于豐田汽車制造公司對(duì)其員工的重視，即以員工為核心的企業(yè)文化。豐田汽車精益制造有十四項(xiàng)管理原則，其第三大類――“發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值”，在這其中“把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工”與“培養(yǎng)和發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)”，就是豐田重視員工、依賴員工的企業(yè)文化的有力表現(xiàn)。不僅如此。在豐田模式中，還有一套專門設(shè)計(jì)以促成員工持續(xù)改善和發(fā)展的工具，其旨在使員工產(chǎn)生回應(yīng)企業(yè)問題的急迫感――這些與豐田的員工發(fā)展目標(biāo)相適給的工具，也是基于豐田公司重視員工的企業(yè)文化。豐田極其強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的重要性，尤其是團(tuán)隊(duì)中處于絕對(duì)多數(shù)的員工的作用。在豐田公司，“顧客”的概念有所橫向延伸bk慣常意義上的企業(yè)外部消費(fèi)者延伸到了內(nèi)部下一生產(chǎn)工序的員工。正因?yàn)樨S田公司把內(nèi)部下一生產(chǎn)工序的員工也看作了是顧客，故而在為顧客總體制造精益的過程中，就包含有了產(chǎn)品在各級(jí)生產(chǎn)中的層層精益。這種注重個(gè)別流程效率的思想，對(duì)員工的“重視產(chǎn)品品質(zhì)”的理念塑造至關(guān)重要，這是因?yàn)椋簭?qiáng)調(diào)精益。就意味著盡最大的可能以降低庫存，也就是對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的各流程都不能出現(xiàn)瑕疵品提出嚴(yán)格的要求。在產(chǎn)品品質(zhì)理念的塑造的同時(shí)，這種精益的要求也提升了員工的責(zé)任意識(shí)，畢竟，沒有一個(gè)人愿意因?yàn)樽约旱倪^失而導(dǎo)致組織受到拖累。而這種日益得到強(qiáng)化的責(zé)任感。久而久之，就會(huì)內(nèi)化成為員工的一種對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，從而增進(jìn)員工的主動(dòng)性意識(shí)，積極參與力度的增加漸漸演化成為對(duì)企業(yè)的忠誠。其二，豐田汽車制造公司的“精益化生產(chǎn)”，本質(zhì)上的要求是：為避免生產(chǎn)過剩――這在豐田公司看來是最根本的浪費(fèi)，在許多情況下，最近做法是讓機(jī)器停工，不生產(chǎn)原材料或零部件；這就意味著讓你的員工忙碌于盡可能快速的生產(chǎn)原材料或零部件，并不一定是最佳的做法。這種根據(jù)顧客需求進(jìn)行生產(chǎn)、而打破了大批量生產(chǎn)以追求規(guī)模效應(yīng)的做法，講到底，也是一種對(duì)員工勞動(dòng)力的尊重，它使得員工盡心盡力而為的工作結(jié)果都能夠物盡其用。這一點(diǎn)也從另一個(gè)方面使得員工的工作得到了認(rèn)可，從而促使了員工工作積極性的增加，也增進(jìn)了企業(yè)文化在員工意識(shí)里的內(nèi)化，日積月累，就會(huì)使員工感覺到組織的融和力逐漸加強(qiáng)，而對(duì)組織的忠誠也就在這些過程中漸漸提升。除此之外，對(duì)團(tuán)隊(duì)的重視也可從豐田的一些領(lǐng)導(dǎo)者的話中有所證實(shí)。正如肯塔基豐田汽車前資深副總裁亞歷克斯-沃倫所提到的“自身管理者若不能去除他們的自大心態(tài)，走入團(tuán)隊(duì)，以共事的方式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，他們將無法使員工發(fā)揮智慧與杰出能力。在豐田，我們最重視的是團(tuán)隊(duì)成員，我們竭盡所能地傾聽他們的意見，把他們的意見與想法納入我們的計(jì)劃流程”。正是基于這樣的企業(yè)文化，員工――樣一種資源，被豐田汽車制造公司奉為是最為關(guān)鍵性的資源。將這樣的企業(yè)文化貫徹開來，就會(huì)有以下幾個(gè)效果：1在把員工置于核心的一個(gè)工作環(huán)境中。盡管是作為普通員工，但卻能充分得到領(lǐng)導(dǎo)的尊重，且這種尊重和信任，就構(gòu)成了對(duì)員工的激勵(lì)，這種激勵(lì)足以促使員工自立、自強(qiáng)、自愿，從而使員工對(duì)企業(yè)的忠誠度得以滋生并逐漸加強(qiáng)。2共同的使命感是培養(yǎng)員工忠誠度的有效手段。目標(biāo)可以激發(fā)員工的動(dòng)力，而使命感的同一性又能夠使員工注入責(zé)任心和激情。正是因?yàn)橛泄餐氖姑?，使員工的個(gè)人利益和企業(yè)的全局利益變得一致，從而，對(duì)自己的負(fù)責(zé)也就擴(kuò)展為對(duì)企業(yè)的忠誠。3豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)者真正關(guān)心的是使員工了解并卓越的做好工作，故當(dāng)員工犯錯(cuò)時(shí)，豐田公司更關(guān)注的是員工對(duì)失敗經(jīng)驗(yàn)的汲取。這種以結(jié)果為導(dǎo)向的、允許犯錯(cuò)的制度。就給了員工大膽嘗試新思路、新方法的機(jī)會(huì)，從而增強(qiáng)了員工的主動(dòng)性，久而久之，致力于為促進(jìn)公司發(fā)展而進(jìn)行的嘗試會(huì)增強(qiáng)員工的角色感，這在一定程度上也有利于培養(yǎng)并加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。4豐田公司致力于企業(yè)文化的傳承，不僅使優(yōu)秀員工可以成長為領(lǐng)導(dǎo)者，且一旦成為領(lǐng)導(dǎo)者，還同時(shí)肩負(fù)了“傳道者”使命，但也正由于對(duì)企業(yè)文化的重視和傳承，使得豐田公司能夠做到將企業(yè)文化滲透到每一個(gè)層級(jí)、每一個(gè)員工。當(dāng)文化內(nèi)化在員工身上時(shí)，也就意味著員工與企業(yè)的合一，這使得忠誠轉(zhuǎn)換成為員工的習(xí)慣。5豐田是一個(gè)重視“人性化管理”的公司?？纤S田汽車公司的首位美國籍總裁加里康維斯說，“在豐田，有兩項(xiàng)優(yōu)先事項(xiàng)非常清楚――品質(zhì)第一、安全第一；格外努力、格外小心。這是我們希望創(chuàng)造的文化，也是我們的經(jīng)營之道”。正是因?yàn)閱T工切身感受到的人本化關(guān)懷，更加激發(fā)了員工對(duì)企業(yè)的熱愛和忠誠。6領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則。在豐田公司，領(lǐng)導(dǎo)者是“干著指揮”?！案芍笓]”其實(shí)也是一種命令，而且是比“站著指揮”更為有力的一種命令，因?yàn)檫@種榜樣的作為。日子長了，就會(huì)形成領(lǐng)導(dǎo)者的威望之力。而使得下級(jí)心服口服。推及下去，下級(jí)對(duì)上級(jí)的甘愿服從、上級(jí)對(duì)下級(jí)的真誠幫助和愛護(hù)以及上級(jí)身體力行的示范作用，都會(huì)促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部和諧氛圍的締造。7豐田模式相信員工是最珍貴的資源，員工不是徒具接受命令的一雙手，豐田認(rèn)為員工是分析師，即問題的解決者。此乃重中之重!沒有人不喜歡被別人珍惜，豐田公司的企業(yè)文化，恰恰就是給予了員工被重視的心理暗示，而作為對(duì)伯樂的回報(bào)，千里馬必將盡其所能、忠心耿耿。故而，可以看到：在豐田模式中，帶給豐田生命力的，并非局限于表面上看來的幾種工具和方法，而其最根本的在于其員工――他們的工作、溝通、解決問題，所以豐田模式的成功就在于其鼓勵(lì)、支持員工，即要求員工主動(dòng)投入、參與的企業(yè)文化。當(dāng)然，理解豐田的成功之處，對(duì)于想要學(xué)習(xí)豐田模式的企業(yè)來說非常重要。但理解只是學(xué)習(xí)的第一步，對(duì)于那些想要發(fā)展壯大自己的公司的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，單單是向豐田取到了真經(jīng)還不夠，下一步要做的，就是努力去消化這些真經(jīng)，并實(shí)事求是地分析自己企業(yè)的特點(diǎn)，繼而結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，