信息化背景下管理會計實務(wù)操作與全面預(yù)算管理

信息化背景下管理會計實務(wù)操作與全面預(yù)算管理第一頁，共127頁。管理會計的定義

管理會計是一項專業(yè)財務(wù)工作，它具有以下特點：1、它不同于為企業(yè)外部使用者提供財務(wù)報表信息的財務(wù)會計，它是為企業(yè)內(nèi)部管理者管理決策提供相關(guān)的和更全面的財務(wù)與非財務(wù)信息；2、它為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式應(yīng)用、經(jīng)營計劃實施提供相關(guān)的資源，并以成本效益為尺度評價資源使用的有效性、制度執(zhí)行的有效性和部門運作的有效性；3、它旨在為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值，使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的能力和競爭優(yōu)勢。第二頁，共127頁。工業(yè)革命發(fā)展的四個歷程碑第三頁，共127頁。信息化背景：工業(yè)4.0全自動化和全信息化融合： 機器人應(yīng)用、信息系統(tǒng)互聯(lián)，提高生產(chǎn)效率。智能化生產(chǎn)：

二維碼實現(xiàn)原材料與設(shè)備互聯(lián)，實現(xiàn)多品種、小批量、定制化生產(chǎn)。智能化產(chǎn)品： 收集用戶使用數(shù)據(jù)并傳送到云，有效地進行產(chǎn)品生命周期管理和跨行業(yè)信息互聯(lián)。實現(xiàn)高質(zhì)量、高效率、低庫存、更安全和環(huán)保地生產(chǎn)第四頁，共127頁。管理會計發(fā)展的四個里程碑

第五頁，共127頁。企業(yè)管理會計體系的構(gòu)成企業(yè)管理會計體系成本競爭戰(zhàn)略體系產(chǎn)品定價管理體系全面成本控制體系全面預(yù)算管理體系全面績效評價體系信息化管理體系全面風險控制體系資產(chǎn)負債管理體系第六頁，共127頁。管理會計4.0在企業(yè)管理的定位愿景使命價值觀戰(zhàn)略目標商業(yè)模式管理會計4.0過程管理體系發(fā)展夢想業(yè)務(wù)范圍經(jīng)營理念戰(zhàn)略規(guī)劃贏利方法成本效益過程保證第七頁，共127頁。1234企業(yè)管理會計體系構(gòu)建和應(yīng)用的目的作為支持企業(yè)戰(zhàn)略管理與商業(yè)模式運作的資源管理平臺，并評價其成本效益績效；支持企業(yè)成本競爭戰(zhàn)略的實施，確保企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢；實現(xiàn)整個價值鏈的成本效益目標，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；把企業(yè)財權(quán)與事權(quán)有機地結(jié)合起來，促進過程管理的有序、高效和持續(xù)改善。第八頁，共127頁。美國財務(wù)人員與中國財務(wù)人員的區(qū)別美國勞動部一項調(diào)查曾顯示：90%以上的美國財務(wù)人士從事著管理會計工作，他們70%以上的時間用在與決策相關(guān)的工作上。美國的首席財務(wù)官在公司的地位僅次于首席執(zhí)行官；據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，在我國超過85%的財務(wù)人員從事財務(wù)會計工作，他們80%以上的時間用于記錄與核算，充當著“賬房先生”的角色。更遺憾的是，這些“賬房先生”做出來的賬和財務(wù)報表只是為了交稅，不是為了老板的決策。第九頁，共127頁。管理會計的核心任務(wù)

如何全面提升企業(yè)的成本效益？第十頁，共127頁。目錄一、精準成本控制的基礎(chǔ)二、精準成本核算三、精準成本分析與控制四、以成本效益為導(dǎo)向的價值分析和管理五、全面預(yù)算管理六、成本競爭戰(zhàn)略的構(gòu)建與應(yīng)用第十一頁，共127頁。三大熱身問題1、企業(yè)成本控制對象是什么？2、在企業(yè)總成本里面：哪些是該花的成本？哪些是不該花的成本？3、在不該花的成本里面：哪些是質(zhì)量損失成本？哪些是效率損失成本？哪些是資金占用成本？哪些是風險損失成本？哪些是安全損失成本？第十二頁，共127頁。因管理上的錯誤而造成的人為浪費或損失：質(zhì)量損失成本效率損失成本風險損失成本安全損失成本環(huán)境破壞成本資金占用成本非增值作業(yè)成本（過程）其他浪費什么是管理不善成本？第十三頁，共127頁。產(chǎn)品缺陷->質(zhì)量損失成本過量生產(chǎn)->資金占用成本過量庫存->資金占用成本等待時間->效率損失成本無效運輸->效率損失成本 低效工序->效率損失成本錯誤動作->效率損失成本或質(zhì)量損失成本說明：->表示對應(yīng)產(chǎn)生的成本豐田汽車公司定義的七大浪費第十四頁，共127頁。人員流失率高->人力資源成本部門之間管理上不協(xié)調(diào)->效率損失成本投資失誤或盲目擴張->風險損失成本產(chǎn)能剩余或浪費->效率損失成本新產(chǎn)品設(shè)計不符合市場要求->風險損失成本原材料庫存跌價損失->風險損失成本應(yīng)收帳款->資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳->風險損失成本安全事故->安全損失成本破壞環(huán)境->環(huán)境損失成本其它管理不善成本第十五頁，共127頁。產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本效率成本資金占用成本管理不善成本直接材料費用直接人工費用制造費用投入的角度產(chǎn)出的角度第十六頁，共127頁。WMC公司整體成本的構(gòu)成第十七頁，共127頁。一、精準成本控制的基礎(chǔ)1.1基本概念1.2企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況1.3精準成本管理的基本功能1.4精準成本控制思想1.5基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖第十八頁，共127頁。1.1基本概念1.1.1成本和費用的定義1.1.2客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程1.1.3產(chǎn)品成本的兩種定義1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成1.1.5效率成本的構(gòu)成1.1.6資金占用成本的構(gòu)成第十九頁，共127頁。費用定義：從投入角度被消耗的資源；成本定義：從產(chǎn)出角度根據(jù)經(jīng)營成果對相關(guān)的費用進行匯總。1.1.1成本和費用的定義成本=。。。資源投入經(jīng)營成果費用1費用2費用N第二十頁，共127頁。資源成本對象作業(yè)質(zhì)量成本風險成本效率成本銷售地區(qū)/客戶成本人力資源成本安全成本資金占用成本環(huán)保成本1.1.2客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程生產(chǎn)直接材料費生產(chǎn)直接人工費生產(chǎn)制造費用管理費用銷售費用財務(wù)費用增值作業(yè)非增值作業(yè)產(chǎn)品成本第二十一頁，共127頁。1.1.3產(chǎn)品成本的兩種定義顧客定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的純生產(chǎn)成本，不應(yīng)含有企業(yè)管理不善的成本。企業(yè)定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的所有資源的支出，包括企業(yè)管理不善的成本。豐田汽車：凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費。10000元/臺5000元產(chǎn)品純成本2000元毛利潤3000元七大浪費第二十二頁，共127頁。1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成(1)質(zhì)量成本包括：預(yù)防成本 用于預(yù)防不合格品與故障等所支付的費用。鑒定成本 評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所支付的費用。內(nèi)部故障成本 產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費用。外部故障成本 產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換等所損失的費用。預(yù)防和鑒定成本內(nèi)外部故障成本反比+1%-5%？關(guān)系第二十三頁，共127頁。1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成(2)根據(jù)國家標準GB/T13339-91預(yù)防成本：質(zhì)量培訓(xùn)費、質(zhì)量管理活動費、質(zhì)量改進措施費、質(zhì)量評審費、預(yù)防人員工資及福利。鑒定成本：試驗檢驗費、QC部門辦公費、檢驗人員工資及福利、檢驗設(shè)備維修折舊費。內(nèi)部故障成本：報廢損失費、返修費、降級損失費、停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費。外部故障成本：索賠費、退貨損失費、折價損失費、保修費。第二十四頁，共127頁。1.1.5效率成本的構(gòu)成(1)效率預(yù)防成本為提高效率或減少效率損失而預(yù)先投入的資源；費用包括：生產(chǎn)技能培訓(xùn)費用、與效率改進有關(guān)的管理咨詢費、產(chǎn)能規(guī)劃費用、生產(chǎn)設(shè)備性能改善費用、效率改進獎勵費用、效率改進措施費用。效率評審成本對效率管理進行評審的資源投入。評審內(nèi)容包括：計劃、制度、流程、方法、工具、溝通模式、組織機構(gòu)、價值觀、信息系統(tǒng)運行、產(chǎn)能、技術(shù)熟練程度、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)設(shè)備性能、人性化環(huán)境等。費用包括：內(nèi)部效率評審費用、外部供應(yīng)商和客戶效率評審費用。第二十五頁，共127頁。1.1.5效率成本的構(gòu)成(2)非正常效率損失成本由于管理不善原因(如操作錯誤、停工待料、設(shè)備故障、訂單取消等)造成人為的效率損失。費用包括：在浪費的時間段里所發(fā)生的設(shè)備折舊費用、人工費用、租金或其他相關(guān)的開銷等。正常效率損失成本由于正常原因(如淡季、停電、生產(chǎn)準備等)造成開工不足的損失或產(chǎn)能剩余或浪費。費用包括：停工期間所支付或攤銷的人工、設(shè)備折舊、水電等費用。第二十六頁，共127頁。1.1.5效率損失成本計算公式

停工損失(由于待料、設(shè)備故障、淡季、生產(chǎn)準備原因)

停工時間

=生產(chǎn)固定成本X--------------------------------

計劃生產(chǎn)時間

低效工序 實際生產(chǎn)效率

=生產(chǎn)固定成本X1-------------------------

標準生產(chǎn)效率第二十七頁，共127頁。1.1.6資金占用成本的構(gòu)成庫存資金占用成本應(yīng)收帳款資金占用成本

月初庫存+月末庫存

=X內(nèi)部利息率

2

月初應(yīng)收+月末應(yīng)收

=X內(nèi)部利息率

2第二十八頁，共127頁。1.2企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價值鏈全面采購成本原材料成本采購過程成本管理不善成本產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本營銷成本管理不善成本客戶成本第二十九頁，共127頁。1.3精準成本管理的基本功能多因多果的成本核算多因多果的成本分析多因多果的成本運籌與控制第三十頁，共127頁。1.4精準成本控制思想(1):管理是什么？結(jié)果管理過程管理

戰(zhàn)略管理財務(wù)管理績效管理目標管理

采購管理生產(chǎn)管理營銷管理技術(shù)管理質(zhì)量管理項目管理安全管理結(jié)果管理VS過程管理：哪一個管理優(yōu)先？第三十一頁，共127頁。1.4精準成本控制思想(2):順瓜摸藤+順藤摸瓜精準成本控制思想=順瓜摸藤+順藤摸瓜1、順瓜摸藤2、順藤摸瓜PDCADAPDCI第三十二頁，共127頁。1.5基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖成本控制

生產(chǎn)管理體系：精益生產(chǎn)

質(zhì)量管理體系：ISO9000

安全管理體系：ISO18000

供應(yīng)鏈管理體系：SCM

環(huán)保管理體系：ISO14000

風險管理體系：ERM

營銷管理體系：CRM

人力資源管理體系：HR過程管理的首要擔當者=部門？第三十三頁，共127頁。二、精準成本核算方法2.1傳統(tǒng)成本管理的局限性2.2精準成本核算方法第三十四頁，共127頁。2.1.1傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)2.1.2會計準則的局限性2.1.3傳統(tǒng)成本核算模型的局限性:多因一果2.1.4傳統(tǒng)成本控制方法的局限性

2.1傳統(tǒng)成本管理的局限性第三十五頁，共127頁。財務(wù)會計管理會計2.1.1傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)成本管理基石：會計準則第三十六頁，共127頁。會計準則是國家從稅務(wù)征收角度出發(fā)設(shè)計的。會計準則不是為企業(yè)內(nèi)部管理者成本控制需要而設(shè)計的，不能完全支持企業(yè)內(nèi)部全面和深入的成本控制。具體表現(xiàn)在沒有核算企業(yè)管理不善成本。2.1.2會計準則的局限性(1)第三十七頁，共127頁。損益表（IncomeStatement）2.1.2會計準則的局限性(2)第三十八頁，共127頁。2.1.3傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果生產(chǎn)直接材料生產(chǎn)直接人工生產(chǎn)制造費用作業(yè)成本產(chǎn)品成本管理費用銷售費用財務(wù)費用第三十九頁，共127頁。2.1.4傳統(tǒng)成本控制方法的局限性2.1.4.1全面預(yù)算控制2.1.4.2目標成本控制2.1.4.3標準成本控制2.1.4.4部門費用控制第四十頁，共127頁。銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接人工預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算銷售及管理費用預(yù)算制造費用預(yù)算長期銷售預(yù)測資本預(yù)算期末存貨預(yù)算直接材料預(yù)算損益表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量表長期戰(zhàn)略目標2.1.4.1全面預(yù)算控制第四十一頁，共127頁。2.1.4.2目標成本控制產(chǎn)品目標售價產(chǎn)品目標成本產(chǎn)品目標毛利潤產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本第四十二頁，共127頁。2.1.4.3標準成本分析差異一：產(chǎn)品標準成本–產(chǎn)品實際成本=-100有問題？12

產(chǎn)品純成本=+200>0

管理不善成本=-100<0

產(chǎn)品純成本=0

庫存資金占用成本=0

質(zhì)量損失成本=-100<0

效率損失成本=+200>0差異二：產(chǎn)品標準成本–產(chǎn)品實際成本=+100>0？第四十三頁，共127頁。2.1.4.4部門費用控制寧波雅戈爾屬下某工廠2006年預(yù)算把質(zhì)量部出差到供應(yīng)商工廠進行檢驗的差旅費砍了1.2萬元(2005年實際12萬元砍10%)，造成質(zhì)量部減少出差到供應(yīng)商檢驗的次數(shù)，等材料到工廠才去檢驗，這樣做的問題是什么？1)2)3)你認為應(yīng)該如何去做？

第四十四頁，共127頁。2.2精準成本核算方法2.2.1WMC成本核算案例2.2.2會計科目設(shè)計2.2.3會計做帳調(diào)整2.2.4廣州本田汽車公司成本控制案例第四十五頁，共127頁。2.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-1第四十六頁，共127頁。2.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-2第四十七頁，共127頁。2.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-3假設(shè)：80工人x每月工作25天x10小時/天

=20000人工小時/月總直接人工=10萬元單位小時人工費=100000/20000=5元/小時第四十八頁，共127頁。2.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-4第四十九頁，共127頁。2.2.1WMC公司的成本核算-品質(zhì)部第五十頁，共127頁。2.2.1成本核算模型-營業(yè)部-1第五十一頁，共127頁。2.2.1成本核算模型-營業(yè)部-2第五十二頁，共127頁。2.2.1成本核算模型-營業(yè)部-3第五十三頁，共127頁。2.2.1成本核算模型-營業(yè)部-4第五十四頁，共127頁。2.2.1成本核算模型-營業(yè)部/售后服務(wù)科第五十五頁，共127頁。2.2.2會計科目設(shè)計(1)第五十六頁，共127頁。2.2.2會計科目設(shè)計(2)第五十七頁，共127頁。2.2.2會計科目設(shè)計(3)第五十八頁，共127頁。2.2.3會計做帳調(diào)整(1)發(fā)生廢品： 借：制造費用 貸：原材料+應(yīng)發(fā)工資+其他調(diào)整為：借：質(zhì)量成本-內(nèi)部故障成本-報廢損失 貸：原材料+應(yīng)發(fā)工資+其他還原： 借：制造費用貸：質(zhì)量成本-內(nèi)部故障成本-報廢損失第五十九頁，共127頁。2.2.3會計做帳調(diào)整(2)發(fā)生質(zhì)量培訓(xùn)費用： 借：管理費用 貸：現(xiàn)金調(diào)整為：借：質(zhì)量成本-預(yù)防成本-質(zhì)量培訓(xùn)費 貸：現(xiàn)金還原： 借：管理費用貸：質(zhì)量成本-預(yù)防成本-質(zhì)量培訓(xùn)費第六十頁，共127頁。2.2.3廣州本田的成本控制(1)第六十一頁，共127頁。2.2.3廣州本田的成本控制(2)第六十二頁，共127頁。三、精準成本分析與控制3.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.2質(zhì)量成本3.3效率成本3.4資金占用成本3.5全面采購成本產(chǎn)品制造成本構(gòu)成第六十三頁，共127頁。3.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.1.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的核算模型3.1.2產(chǎn)品純生產(chǎn)成本差異分析3.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法3.1.4產(chǎn)品研發(fā)階段存在的成本控制問題3.1.5產(chǎn)品物料清單(BOM)管理第六十四頁，共127頁。3.1.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的構(gòu)成正常材料費BOM正常人工費用正常制造費用產(chǎn)品純生產(chǎn)成本第六十五頁，共127頁。3.1.2產(chǎn)品成本差異分析成本差異

=標準成本-實際成本

=標準數(shù)量×標準價格-實際數(shù)量×實際價格

=實際數(shù)量×(標準價格-實際價格)+標準價格×(標準數(shù)量-實際數(shù)量)

價格差異=實際數(shù)量×(標準價格-實際價格)

數(shù)量差異=標準價格×(標準數(shù)量-實際數(shù)量)

第六十六頁，共127頁。3.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(1)制定直接材料的標準成本和標準數(shù)量；制定直接人工的標準成本和標準人工小時；制定制造費用的標準成本。在結(jié)果管理方面在過程管理方面嚴格的供應(yīng)商管理：原材料成本控制；標準化作業(yè)：人工費用和制造費用的控制；精益生產(chǎn)體系（LeanProduction）：提高生產(chǎn)效率；VE價值工程法：新產(chǎn)品開發(fā)的成本設(shè)計；日本豐田汽車CCC21成本控制：降低原材料成本。第六十七頁，共127頁。3.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(2)產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的70%以上是由新產(chǎn)品研發(fā)階段決定的。決定產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的比例70%研發(fā)階段生產(chǎn)階段20%7%3%采購階段其他階段第六十八頁，共127頁。3.1.4產(chǎn)品研發(fā)階段存在的成本控制問題1產(chǎn)品基本性能和主要技術(shù)參數(shù)高于實際需要，造成質(zhì)量過剩問題。2產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜或結(jié)構(gòu)工藝性差，造成加工費用增加問題。采用過大的安全系數(shù)，增大了零部件重量和體積，增加了材料成本。3沒有做好產(chǎn)品系列化、通用化和標準化工作，特做件過多，增加了試制和生產(chǎn)準備的費用，影響了生產(chǎn)效率。4第六十九頁，共127頁。3.1.5產(chǎn)品物料清單(BOM)管理合理消耗：是指必須的消耗、最小的浪費，科學工藝指導(dǎo)下的正常使用的材料量.不合理消耗：不合理的流程、工藝、作業(yè)方式所造成的不合理物料消耗，如次品和廢品等損失。第七十頁，共127頁。3.2質(zhì)量成本3.2.1質(zhì)量成本管理的背景3.2.2質(zhì)量成本的分析方法3.2.3質(zhì)量成本的預(yù)算第七十一頁，共127頁。3.2.1質(zhì)量成本管理的背景3.2.1.1質(zhì)量成本的影響3.2.1.2質(zhì)量成本管理的目的3.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系第七十二頁，共127頁。3.2.1.1質(zhì)量成本的影響次品、廢品等工程延誤、庫存增加、訂單流失、管理時間浪費等隱性質(zhì)量損失顯性質(zhì)量損失真實質(zhì)量損失一般說法：隱性質(zhì)量損失是顯性質(zhì)量損失的4倍以上

質(zhì)量損失成本的“冰山一角”第七十三頁，共127頁。3.2.1.2質(zhì)量成本管理的目的從成本效益的角度評價質(zhì)量管理體系運行的有效性，為質(zhì)量管理人員決策與控制提供準確的質(zhì)量成本信息；通過質(zhì)量預(yù)防成本的有效投入，不斷削減質(zhì)量內(nèi)部和外部故障損失成本，遏制質(zhì)量不足所帶來的損失；通過質(zhì)量預(yù)防成本的適當投入，防止質(zhì)量過剩所帶來的浪費。第七十四頁，共127頁。質(zhì)量總成本質(zhì)量預(yù)防成本x03.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(1)x1x2質(zhì)量不足狀態(tài)質(zhì)量過剩狀態(tài)質(zhì)量改進區(qū)域質(zhì)量合適區(qū)域質(zhì)量完美區(qū)域質(zhì)量合適狀態(tài)0第七十五頁，共127頁。3.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(2)質(zhì)量改進區(qū)域:

當預(yù)防成本<x1時，

1)內(nèi)外故障成本>70%; 2)預(yù)防和鑒定成本<30%；質(zhì)量合適區(qū)域：

1)x1預(yù)防成本<x0,

內(nèi)外故障成本:預(yù)防和鑒定成本≈

60%:40%；

2)預(yù)防成本=x0,

內(nèi)外故障成本:預(yù)防和鑒定成本=50%:50%；

3)x0<預(yù)防成本x2,

內(nèi)外故障成本:預(yù)防和鑒定成本≈

40%:60%；質(zhì)量完美區(qū)域：當預(yù)防成本>x2時，

1)內(nèi)外故障損失成本<30%; 2)預(yù)防和鑒定成本>70%。第七十六頁，共127頁。3.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(WMC)第七十七頁，共127頁。3.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(寶鋼)第七十八頁，共127頁。3.2.2質(zhì)量成本的分析3.2.2.1質(zhì)量成本管理指標3.2.2.2質(zhì)量成本分析的內(nèi)容和方法第七十九頁，共127頁。.1質(zhì)量成本管理指標3.2.2.1.1質(zhì)量成本目標指標3.2.2.1.2質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)指標3.2.2.1.3質(zhì)量成本相關(guān)指標第八十頁，共127頁。.1.1質(zhì)量成本目標指標質(zhì)量成本差異=計劃質(zhì)量成本–實際質(zhì)量成本質(zhì)量損失成本差異=計劃質(zhì)量損失成本–實際質(zhì)量損失成本質(zhì)量內(nèi)損成本差異=計劃質(zhì)量內(nèi)損成本–實際質(zhì)量內(nèi)損成本質(zhì)量外損成本差異=計劃質(zhì)量外損成本–實際質(zhì)量外損成本第八十一頁，共127頁。.1.2質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)指標預(yù)防成本率=預(yù)防成本/質(zhì)量成本鑒定成本率=鑒定成本/質(zhì)量成本內(nèi)部損失成本率=內(nèi)部損失成本/質(zhì)量成本外部損失成本率=外部損失成本/質(zhì)量成本第八十二頁，共127頁。3.2.2.1.3質(zhì)量成本相關(guān)指標單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本；單位銷售量（收入）的質(zhì)量外部故障成本；質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)。第八十三頁，共127頁。3.2.2.1.3單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本

當期質(zhì)量內(nèi)部故障成本

=

當期總?cè)斯ばr作用:考察在一段期間中平均每一人工小時所貢獻的質(zhì)量內(nèi)部故障成本。第八十四頁，共127頁。3.2.2.1.3單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本(圖)三季度平均1.35四季度平均1.08半年平均1.23第八十五頁，共127頁。3.2.2.1.3單位銷售量(收入)的質(zhì)量外部故障成本

相關(guān)期質(zhì)量外部故障成本=

相關(guān)期總銷售量(收入)作用：考察單位銷售量(收入)所產(chǎn)生的質(zhì)量外部故障成本。第八十六頁，共127頁。3.2.2.1.3單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本(圖)半年平均45.04元第八十七頁，共127頁。.1.3質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)α：描述質(zhì)量預(yù)防成本與內(nèi)外損失成本的彈性關(guān)系 質(zhì)量內(nèi)外損失成本的減少率

=

質(zhì)量預(yù)防成本的增加率

1)α>1，富有彈性

2)α<1，缺乏彈性第八十八頁，共127頁。.1.3質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)與質(zhì)量成本特性曲線第八十九頁，共127頁。3.2.2.2質(zhì)量成本分析的內(nèi)容和方法3.2.2.2.1趨勢分析3.2.2.2.2期間比較分析3.2.2.2.3多元成本習性分析第九十頁，共127頁。

趨勢分析第九十一頁，共127頁。

期間差異比較分析第四季度比第三季度做得好嗎？第九十二頁，共127頁。

期間效果比較分析

價格差異=實際數(shù)量×(標準價格-實際價格)

數(shù)量差異=標準價格×(標準數(shù)量-實際數(shù)量)第九十三頁，共127頁。3.2.2.2.3多元成本習性分析(1)傳統(tǒng)一元成本習性分析 總成本=固定成本+產(chǎn)品可變成本+ε多元成本習性分析 總成本=固定成本 +產(chǎn)品可變成本

+質(zhì)量可變成本

+效率可變成本

+風險可變成本

+人力資源可變成本

+環(huán)保可變成本

+安全可變成本

+。。。。。。第九十四頁，共127頁。3.2.2.2.3多元成本習性分析(2)第九十五頁，共127頁。3.2.2.2.3多元成本習性分析(3)相關(guān)系數(shù)的計算公式是：

式中——表示n個x數(shù)據(jù)的平均值；

——表示n個y數(shù)據(jù)的平均值；

——表示x的離差平方之和，即

——表示y的離差平方之和，即

——表示x的離差與y的離差的乘積之和。

當r>0，正相關(guān)。當r<0，負相關(guān)。當0<r≤0.3,為微弱相關(guān);當0.3<r≤0.5,為低度相關(guān);

當0.5<r≤0.8,為顯著相關(guān);當0.8<r≤1,為高度相關(guān)。第九十六頁，共127頁。3.2.2.2.3多元成本習性分析(4)相關(guān)系數(shù)r=79.66%,顯著相關(guān)!WMC公司2002年總運營成本與質(zhì)量成本的相關(guān)分析第九十七頁，共127頁。3.2.3質(zhì)量成本的預(yù)算3.2.3.1質(zhì)量成本預(yù)算的前提3.2.3.2質(zhì)量成本預(yù)算的目的3.2.3.3質(zhì)量成本預(yù)算的步驟3.2.3.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容第九十八頁，共127頁。3.2.3.1質(zhì)量成本預(yù)算的前提前提一至少有半年與期間匹配的質(zhì)量成本歷史實際數(shù)據(jù)及其分析性數(shù)據(jù)；已建立和實施質(zhì)量管理體系；前提二質(zhì)量成本預(yù)算前提三前提三有具體的質(zhì)量改善計劃。第九十九頁，共127頁。3.2.3.1.2質(zhì)量成本預(yù)算的目的1、質(zhì)量預(yù)防成本預(yù)算解決存在和潛在質(zhì)量問題，改善質(zhì)量預(yù)防工作；2、質(zhì)量鑒定成本預(yù)算發(fā)現(xiàn)存在和潛在質(zhì)量問題，改善質(zhì)量檢驗工作；3、質(zhì)量內(nèi)部故障成本預(yù)算限制質(zhì)量內(nèi)部故障成本的增加；4、質(zhì)量外部故障成本預(yù)算限制質(zhì)量外部故障成本的增加。第一百頁，共127頁。3.2.3.1.3質(zhì)量成本預(yù)算的步驟質(zhì)量部財務(wù)部公司管理層質(zhì)量成本預(yù)算公司總體預(yù)算根據(jù)公司質(zhì)量方針和目標，以及前一階段的質(zhì)量管理狀況，在與質(zhì)量相關(guān)部門進行溝通基礎(chǔ)上，編制下一階段《質(zhì)量成本預(yù)算》并提交財務(wù)部審批。根據(jù)前一階段的質(zhì)量成本分析，審批《質(zhì)量成本預(yù)算》，并納入到下一階段的公司總體預(yù)算中，提交公司管理層審批。審批下一階段《公司總體預(yù)算》并頒布執(zhí)行。第一百零一頁，共127頁。3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(1)以WMC2001年下半年的質(zhì)量成本實際數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合2002年上半年的規(guī)劃，由質(zhì)量部編制2002年上半年的質(zhì)量成本預(yù)算報告。第一百零二頁，共127頁。3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(2)2001年下半年的基本情況2001年下半年的生產(chǎn)經(jīng)營情況第一百零三頁，共127頁。3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(3)2001年下半年的總體質(zhì)量成本情況（單位：萬元）

第一百零四頁，共127頁。3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(4)2001年下半年的質(zhì)量成本指標分析第一百零五頁，共127頁。3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(5)2002年上半年計劃的基本情況2002年上半年的生產(chǎn)經(jīng)營計劃情況第一百零六頁，共127頁。3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(6)2002年上半年的質(zhì)量成本指標的目標值制定成本目標的五項原則1、根據(jù)歷史實際數(shù)據(jù);2、根據(jù)競爭對手的標準;3、根據(jù)自我持續(xù)改進要求;4、根據(jù)顧客要求;5、根據(jù)是否對員工有促進和激勵作用第一百零七頁，共127頁。3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(7)2002年上半年的質(zhì)量成本預(yù)算（單位：萬元）

第一百零八頁，共127頁。3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(8)WMC公司2002年上半年預(yù)防成本彈性系數(shù)α預(yù)算α=（單位：萬元）

9.97%22.67%=2.27第一百零九頁，共127頁。3.3效率成本3.3.1效率管理基礎(chǔ)3.3.2效率成本的構(gòu)成3.3.3效率成本例子：產(chǎn)能剩余或浪費3.3.4效率成本的持續(xù)改進3.3.5效率成本管理的關(guān)鍵績效指標3.3.6效率成本預(yù)算第一百一十頁，共127頁。3.3.1效率管理基礎(chǔ)3.3.1.1效率的定義3.3.1.2效率管理的內(nèi)容第一百一十一頁，共127頁。3.3.1.1效率的定義