項目管理題庫綜合

1.項目管理職能主要是由（

A

）執(zhí)行的，他是項目管理的靈魂。A．項目經(jīng)理

B.公司總經(jīng)理

C.財務(wù)管理人員D．公司高層2.（ A ）是一種詳細描述項目目標、項目范圍及其實施計劃的文件，有些項目教科書中也把它稱作項目建議書。A.項目目標文件

B. 項目目標

C. 項目進度計劃

D. 項目計劃3.WBS是指（

A

）A.工作分解結(jié)構(gòu)圖

B. 線性責任圖

C. 項目行動計劃表

D. 網(wǎng)絡(luò)計劃4.（

B

）是進度計劃最常用的一種工具，最早由

HerryL.Gantt于

1917年提出。A.關(guān)鍵日期法

B. 甘特圖

C. 關(guān)鍵線路法

D. 計劃評審技術(shù)于60年代后期發(fā)展起來，目的是為了有效處理美國國防部預(yù)算的一種項目預(yù)算系統(tǒng)是（A）A.PPBS B.ZBB C.WBS D.LRC以金字塔形的結(jié)構(gòu)，高層管理者位于金字塔頂，中層和低層管理則沿著塔頂向下分布的項目管理組織結(jié)構(gòu)是（ C ）A.項目式組織結(jié)構(gòu) B. 矩陣式組織結(jié)構(gòu)C.職能式組織結(jié)構(gòu) D. 混合式組織結(jié)構(gòu)在項目進度中，如果最遲開始時間與最早開始時間不同，那么該活動的開始時間就可以浮動，稱為時差，時差公式可表示為（ C ）時差=最早開始時間+最吃開始時間B.時差=最早開始時間-最遲開始時間C.時差=最遲開始時間-最早開始時間8.項目的跟蹤與控制系統(tǒng)、是以（ C

D. 時差=最早開始時間-計劃開始時間）為核心的相互依賴、相互制約的互動過程。A.計劃

B. 跟蹤

C. 控制

D. 信息9.項目審查人員的最為主要的職責是（

D ）A.監(jiān)督項目進度

B. 控制財務(wù)成本

C. “說明真相”

D. 監(jiān)督項目質(zhì)量10. 從項目組織外部獲取貨物和服務(wù)（產(chǎn)品）叫做（ A ）A.項目采購 B. 項目分包 C. 項目的合同 D. 項目的跟蹤多選題1. 項目經(jīng)理可以行使哪些管理權(quán)力（ ABCE ）A.組織項目管理班子 B. 調(diào)配并管理進入工程的人力、資金、物資C.進行合理的經(jīng)濟分配 D. 對外簽署經(jīng)濟合同選擇施工隊伍2. 項目管理任務(wù)包含（ ABCDE ）A. 進度控制 B. 質(zhì)量控制 C. 合同管理

D. 信息管理

E. 費用控制工程項目策劃是一個開放性的工作過程，需要整合多方面的專家知識（ABCDE）A.組織知識B.管理知識C.經(jīng)濟知識D.技術(shù)知識E.設(shè)計經(jīng)驗4.項目管理中人力資源管理的主要任務(wù)是（ABCE）A.編制組織和人力資源規(guī)劃B.組織項目管理班子人員的獲取C.團隊建設(shè)D.進行合理的經(jīng)濟分配E.管理項目管理班子成員5.堅持項目整體利益高于一切的原則有利于（ABCDE）A.實現(xiàn)工程建設(shè)目標B.物業(yè)的維修C.生產(chǎn)和經(jīng)營D.節(jié)約物業(yè)運營成本E.工程建設(shè)安全6.項目組織結(jié)構(gòu)圖反映項目經(jīng)理和（BCD）的組織關(guān)系A(chǔ).業(yè)主方B.主管人員C.合同管理部門D.質(zhì)量控制部門E.監(jiān)理單位7.項目決策期管理包含以下（ACDE）A.項目前期研究B.項目前期策劃C.項目定義D.項目的開發(fā)管理E.建設(shè)任務(wù)研究8.項目管理的基本內(nèi)容（ABCDE）A.項目定義B.項目計劃C.項目執(zhí)行D.項目控制E.項目結(jié)束9.影響系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素包含（ABCD）A.組織因素B.人的因素C.生產(chǎn)工藝D.管理工具E.資金10.解決沖突的四個主要方法有（ABCD）A.建立公司范圍的沖突解政策和程序 B.在早期計劃活動中建立項目沖突解決程序C.利用上級 D. 需要直接接觸 E. 聘請外部專家三、判斷題項目管理班子的兩個極為重要的項目關(guān)系人是——項目客戶和投資方。（T）2.運作項目的預(yù)防成本越高內(nèi)部損失成本越高。（F）3.擬定的項目備選方案應(yīng)有整體詳盡性和互相包容性。（T）4.項目管理者應(yīng)該是一個通用人才。（T）啟動階段的最主要成果是項目章程（F）6.項目報告一般是口頭報告。（F）7.項目工期是整個項目所花費的工作時間周期。（T）8.項目評估與可行性研究沒有區(qū)別。（F）9.項目需求建議書的內(nèi)容是站在項目實施者的角度撰寫的。

（ F ）10.項目管理進展過程中

,時間越短成本就會越低。

（ T ）四、填空題：項目在緊前工作的約束下，本工作有可能開始的最早時刻叫(最早開始時間)項目經(jīng)理在進行項目管理的過程中用時最多的是(溝通)在進行有專業(yè)交叉的復(fù)雜項目的管理的時候，應(yīng)該采用下面哪種組織結(jié)構(gòu)(矩陣型結(jié)構(gòu) )選派項目經(jīng)理的理想時間是在項目的(啟動階段)5．趨勢分析被用來監(jiān)控(技術(shù)、成本和進度執(zhí)行情況 )6.(盡早進行項目團隊建設(shè) )是項目團隊建設(shè)的基本原則。(集中辦公是)項目成員之間的溝通意義最為重大的一個因素。該項目必須盡快完成，但所用資源不能超過某一具體范圍,這種項目屬于(資源約束項目 )在強和弱矩陣組織結(jié)構(gòu)中，導(dǎo)致沖突的主要原因是(管轄模糊)當團隊成員既要對項目經(jīng)理又要對職能經(jīng)理負責的時候，團隊建設(shè)經(jīng)常會變得復(fù)雜起來。有效的管理這種雙重匯報關(guān)系通常是(項目經(jīng)理)的責任。五、名詞解釋：1.工作分解結(jié)構(gòu)圖：工作分解結(jié)構(gòu)圖（ WBS,WorkBreakdownStructure）是將項目按照期內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。2.項目管理項目管理是通過項目經(jīng)理和項目組的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目標的管理方法體系。項目風險管理風險管理是識別和評估風險，建立、 選擇、管理和解決風險的可選方案的組織方法。 根據(jù)美國風險管理學會的報告， 風險管理有三個定義：（1）風險管理是系統(tǒng)識別和評估風險因素的形式化過程。（2）風險管理是識別和控制能夠引起不希望的變化的潛在領(lǐng)域和事件的形式、系統(tǒng)的方法。(3)在項目中，風險管理是在項目期間識別、分析風險因素，采取必要對策的決策科學和決策藝術(shù)的結(jié)合。項目審查項目審查又稱為項目評估， 實質(zhì)按一定標準對項目的進展和表現(xiàn)進行比較， 以發(fā)現(xiàn)存在的問題，從而為項目管理中的各種決策提供依據(jù)。六、簡答題1．項目管理的基本特點。項目管理具有以下基本特點：1）項目管理是一項復(fù)雜的工作。項目一般由多個部分組成，工作跨越多個組織，需要運用多種學科的知識來解決問題，項目工作通常沒有或很少以往的經(jīng)驗可借鑒，執(zhí)行中有許多未知的因素。2）項目管理具有創(chuàng)造性。由于項目具有一次性的特點，因而既要承擔風險又必須發(fā)揮創(chuàng)造性。這也是與一般重復(fù)性管理的主要區(qū)別。3）項目管理需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門的項目組織。4）項目負責人（或稱項目經(jīng)理）在項目管理中起著非常重要的作用。項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力項目經(jīng)理要求具備多方面的能力，具體包括如下幾個方面：1）獲得充分資源的能力；2）組織及組建團隊的能力；3）權(quán)衡項目目標的能力；4）應(yīng)付危機及解決沖突的能力；5）談判及廣泛溝通的能力；6）才能領(lǐng)導(dǎo)及管理技能；（7）技術(shù)能力。請簡述項目計劃的作用。項目計劃的作用表現(xiàn)在以下六個方面：（1）可以確立項目組各成員及工作的責任范圍和地位以及相應(yīng)的職權(quán)，以便按要求去指導(dǎo)和控制項目的工作，減少風險。（2）可以促進項目組成員及項目委托人和管理部門之間的交流與溝通，增加顧客滿意度，并使項目各工作協(xié)調(diào)一致，并在協(xié)調(diào)關(guān)系中了解哪些是關(guān)鍵因素。（3）可以使項目組成員明確自己的奮斗目標、實現(xiàn)目標的方法、途徑及期限，并確保以時間、成本、及其他資源需求的最小化實現(xiàn)項目目標。（4）可以作為分析、協(xié)商及記錄項目范圍變化的基礎(chǔ)，也是約定時間、人員和經(jīng)費的基礎(chǔ)。（5）可以了解結(jié)合部在哪里，如何組織是結(jié)合部最少，并以標準格式記錄關(guān)鍵性的項目資料，以備他用。（6）可以把敘述性報告的需要減少到最低量。請簡述項目合同的基本構(gòu)成要素。項目合同的類型雖然眾多，但大多數(shù)應(yīng)具備有五個構(gòu)成因素：1）合同的彼此一致性。項目合同必須建立在一個雙方均可接受的提議基礎(chǔ)之上。2）報酬原則。項目合同要有一個統(tǒng)一的計算和支付價金的方式。3）合同規(guī)章。只有當承包商依據(jù)合同規(guī)章進行工作時，他們才會受到合同的約束，并享受合同的保護。4）合法的合同目的。合同必須有一個合法的目的或標的物，它應(yīng)當不是法律所禁止的。5）依據(jù)法律確定的合同類型。項目合同要反映雙方的權(quán)利和義務(wù)，這將作用于合同的最終結(jié)果，而合同的類型也取決于此。選擇題：1項目的（D）是項目活動不同于一般日常運營活動的關(guān)鍵特性。A目的性B獨特性C制約性D一次性2下列不屬于項目全局性、綜合性管理的是（ B）A項目進度管理B項目成本管理C項目風險管理 D項目范圍管理3下列屬于專項性管理、保障性管理的是（ D）A項目進度管理B項目成本管理C項目質(zhì)量管理 D項目溝通管理4項目過程包括項目的實現(xiàn)過程和（ A）A項目管理過程B項目預(yù)算過程C項目計劃過程 D項目執(zhí)行過程5項目全生命周期一般可以劃分為項目的建造階段、運營階段和（ C）A計劃階段B設(shè)計階段C清理階段D執(zhí)行階段6（C）是一個項目的最終決策者A項目審批部門B項目經(jīng)理C項目業(yè)主D項目用戶7團隊精神最根本的體現(xiàn)是（ C）A全面的互助合作B強烈的相互依賴 C紡一的共同目標 D高度的相互信任8（A）是影響團隊績效的首要因素A團隊精神B項目經(jīng)理C企業(yè)制度D社會文化9（B）處于相關(guān)利益者的中心位置A項目支撐部門B項目經(jīng)理C項目業(yè)主D項目客戶10用來描述項目的目標、工作內(nèi)容、可交付成果和最終產(chǎn)品的文件是（ B）A項目章程B項目范圍說明書 C產(chǎn)品描述D項目活動清單11（A）即前面的活動必須結(jié)束以后，后面的活動才能開始A結(jié)束——開始 B結(jié)束——結(jié)束C開始——開始D開始——結(jié)束12PERT被稱為（D）A評審方法B關(guān)鍵路徑C掙值分析D項目計劃評審技術(shù)13某項活動的最樂觀時間是2周，最可能時間是6周，最悲觀時間是10周，根據(jù)PERT方法計算，該項目活動的工期期望值是（C）A．4周B5周C6周D7周14某項活動的最樂觀時間是1周，最可能時間是5周，最悲觀時間是15周，根據(jù)PERT方法計算，該項目活動的工期期望值是（B）A．5周B6周C10周D15周15中國項目成本管理的主導(dǎo)方法是（A）A全過程的項目成本管理方法B全生命周期的項目成本管理方法C全面項目成本管理的方法D全要素項目成本管理的方法16對那些可能引起項目成本變化的因素的控制是（B）A全面控制B事前控制C事中控制D事后控制17BCWP表示（C）A項目計劃作業(yè)量的預(yù)算成本B項目已完成作業(yè)量的實際成本C項目已完成作業(yè)的預(yù)算成本D項目成本根據(jù)以下材料回答20-24已知某項目的最新狀態(tài)報告如下：已完成工作量的預(yù)算成本BCWP=3500，已完成工作量的實際成本ACWP=3000計劃工作量的預(yù)算成本BCWS=400020該項目的進度差異SV=（B）A500B-500C1000D-100021該項目的成本差異CV=（A）A500B-500C1000D-100022該項目的成本進度差異CSV=（C）A500B-500C1000D-100023該項目成本績效指數(shù)CPI=（A）A1.167B0.857C0.75D0.87524該項目計劃完工指數(shù)SCI=（D）A1.167B0.857C1.333D0.87525(D)是用來分析和發(fā)現(xiàn)項目質(zhì)量問題的關(guān)鍵影響因素A流程圖法D質(zhì)量檢驗法C控制圖法D帕累斯圖法26在控制圖法中，要求的上下限是項目質(zhì)量的（B）A不接受區(qū)間B容忍區(qū)間C控制界限D(zhuǎn)控制的最大界限27在項目（A）就要開始項目集成管理A計劃階段B執(zhí)行階段C關(guān)鍵接口點D項目的每個階段結(jié)束時在（B）時應(yīng)該改變項目的基準A發(fā)生重要延遲時B在做出正式變更時C在發(fā)生成本上升時D任何時候都不應(yīng)該改變項目基準從根本上放棄項目或放棄使用有風險的項目資源、項目技術(shù)等，從而避開項目風險的方法是（C）措施A風險化解B風險遏制C風險規(guī)避D風險應(yīng)急從化解項目風險產(chǎn)生出發(fā)，去控制和消除項目具體風險的引發(fā)原因，屬于（A）措施A風險化解B風險遏制C風險規(guī)避D風險應(yīng)急影響溝通效果的最重要因素是（A）A信息發(fā)送者B信息接收者C溝通環(huán)境D溝通方式和渠道32項目報告按照格式劃分可以分為項目報表和（ A）A項目報告B匯報性報告C說服性報告D敲定性報告33按照項目報告的內(nèi)容可以將項目報告分為項目績效報告和（A）A項目工作終結(jié)報告B匯報性報告C說服性報告D敲定性報告34（B）是項目溝通中最主要的參與者A項目團隊成員B項目經(jīng)理C項目業(yè)主D項目發(fā)起人要求沖突的雙方尋求一個調(diào)和折衷解決方案，使各方得到某種程度的滿足，從而消除沖突，共同合作，這是解決沖突的（B）A回避的方法B妥協(xié)與合作的方法C競爭或逼迫的方法D調(diào)?；蛳姆椒ǘ囗椷x擇：1以下哪些屬于項目的特性（ ABCDE）A目的性B獨特性C制約性D一次性E創(chuàng)新性2以下哪些屬于項目的特性（ ABCDE）A普遍性B目的性C獨特性D集成性E創(chuàng)新性3屬于項目全局性、綜合性管理的是（ ACE）A項目集成管理B項目成本管理C項目風險管理D項目時間管理E項目范圍管理4屬于專項性、保障性管理的是（ ADE）A項目采購管理B項目成本管理C項目風險管理D項目溝通管理E項目人力資源管理5項目相關(guān)利益主體包括（ ABCDE）A項目業(yè)主B項目客戶C項目團隊D項目經(jīng)理E項目主管部門6屬于項目團隊特性的是（ ABCDE）A目的性B臨時性C雙重領(lǐng)導(dǎo)性D團隊性E漸進性和靈活性7項目活動排序的依據(jù)是（ ABCDE）項目活動清單及其相關(guān)的支持細節(jié)項目產(chǎn)出物的說明和描述項目活動之間的必然依存關(guān)系項目活動之間的人為依存關(guān)系項目活動的約束條件8項目成本管理的理論和方法包括（ ABC）A全過程的項目成本管理理論和方法B全生命周期的項目成本管理理論和方法C全面項目成本管理的理論和方法D全要素項目成本管理的理論和方法E全員項目成本管理的理論和方法9屬于項目實施作業(yè)成本科目的是（ ABCDEF）A項目人工成本B項目設(shè)備費用C項目物料成本D項目顧問費用E項目其他費用F項目不可預(yù)見費10項目成本預(yù)算的因素包括（ AB）A項目成本預(yù)算的多少B項目成本的投入時間C項目預(yù)算的對象D項目預(yù)算的目的E項目預(yù)算的規(guī)則掙值分析中所使用的三個差異分析變量是（）A．CSVB。SVC。CVD。CPIE。SCI12項目集成管理的主要特性有（ACE）A綜合管理的特性B專項管理的特性C全局管理的特性 D局部管理的特性 E內(nèi)外結(jié)合的特性13項目集成管理的主要方法有（ ABC）A雙要素項目集成管理法B項目三角形法C項目多邊形法D德爾菲法E頭腦風暴法14人們對于事物的認識可以劃分為三種不同的狀態(tài)，即（ ABC）A擁有完備信息的狀態(tài) B擁有不完備信息的狀態(tài)C完全沒有信息的狀態(tài) D有序狀態(tài)E非有序狀態(tài)15項目風險產(chǎn)生的根源（AB）A風險性事件B完全不確定性事件C確定性事件D信息的滯后性E認識能力的有限性16項目風險的主要特性有（ ABCDE）A項目風險事件的隨機性B項目風險的相對可預(yù)測性C項目風險發(fā)展的漸進性D項目風險發(fā)展的階段性E項目風險發(fā)展的突變性17項目風險識別的方法有（ABCD）A系統(tǒng)分解法B流程圖法C頭腦風暴法D情景分析法E德爾菲法18、項目溝通的主要方法有（ ABCD）A、口頭溝通 B、書面溝通 C、非語言溝通 D、電子媒介溝通19、項目溝通中的主要障礙有（ ABCDE）A、溝通時的時機選擇不當B信息或想法不完備C環(huán)境影響和噪音干擾D虛飾和欺詐E語言和詞匯問題20、按用途劃分，項目報告可以分為（ ABC）A匯報性報告B說服性報告C敲定性報告D績效報告E工作總結(jié)報告21、常見項目會議類型包括（ ABC）A項目情況評審會議 B項目問題解決會議 C項目技術(shù)評審會議 D績效報告會議工作總結(jié)報告會議22克服項目溝通障礙的方法有（ ABCE）合理地選擇溝通方式和環(huán)境適時地營造溝通的氛圍充分運用信息反饋盡量不使用非言語信號積極駕馭語言與使用詞匯23、按內(nèi)容劃分，項目報告可以分為（ DE）A匯報性報告B說服性報告C敲定性報告D績效報告E工作總結(jié)報告24、項目采購合同一般可以分為（ ABC）A、項目固定價格合同 B、項目成本補償合同 C、單位價格合同 D、貨物采購合同E勞動合同一、選擇填空題1．項目預(yù)算在下列那個階段投入最大？a.項目計劃制定階段b.項目計劃執(zhí)行階段c.總體變更控制階段

（B）d.項目啟動階段2．項目計劃應(yīng)下發(fā)給：a.項目機構(gòu)中的所有項目干系人b.所有項目干系人

（D）項目團隊成員和項目贊助人d.溝通管理計劃中所確定的人員領(lǐng)導(dǎo)和管理對項目來說都非常重要。關(guān)于管理的一種定義認為管理主要是實現(xiàn)項目干系人的主要目標，而領(lǐng)導(dǎo)則是 （ A）a.確定管理方向，組織和激勵他人努力工作b.通過他人的工作實現(xiàn)工作目標c.運用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力鼓勵他人提高工作效率d.運用所有適當?shù)臋?quán)利作為激勵手段4．問題解決是項目中的一項重要工作，它由什么組成？a.對組織實現(xiàn)影響力來達到目的b.確定問題并作出決策c.同他人協(xié)商取得一致意見d.產(chǎn)生項目干系人所期望的主要結(jié)果5．對項目來說“臨時”的意思是：a．項目的工期短b．每個項目都有確定的開始和結(jié)束點c．項目未來完成時間未定d．項目隨時可以取消

（B）

（B）6．下列各項中屬于項目計劃約束條件的是：a.過去業(yè)績的紀錄b.類似項目的財務(wù)報告c.事先確定的預(yù)算

（

C

）d.以前項目的經(jīng)驗7．目標管理不涉及下列哪些內(nèi)容a.確定明確和現(xiàn)實的目標b.定期評估項目目標是否完成c.促進合作、團隊建設(shè)和對項目的投入d.為項目成員建立具體的職業(yè)途徑

（ D ）8．從項目中學到的經(jīng)驗是有意義的，因為它

（B

）a.必須匯總起來以滿足組織策略和程序的要求b.顯示偏差的原因以及選擇一些糾正措施的理由c.顯示組織機構(gòu)為什么選擇某些項目d.顯示為什么有些人被選為項目經(jīng)理和團隊成員9．工作結(jié)果是a.為完成項目所進行的各項工作活動的結(jié)果b.滿足項目成功的標準c.客戶正式驗收了項目d.完成合同的正式驗收

（ A）10．注明項目目標、工作內(nèi)容、交付時間以及最終產(chǎn)品的文件是下列哪一個？（ C ）a.項目章程b.產(chǎn)品說明書范圍說明書d.WBS11．一個公司在確定項目選擇模式時，最重要的標準是： （B ）a.功能b.實用使用簡便d.費用12．一個項目經(jīng)理的公司在高科技領(lǐng)域從事經(jīng)營工作，公司需要對一些功能特性進行集成與共享。項目經(jīng)理正在考慮一個新項目合適的組織結(jié)構(gòu)，其可能的選擇是：

（Aa.矩陣b.強矩陣c.功能化d.項目化

）13．產(chǎn)生變更需要的原因可能是：a.對項目章程的審查b.對實施公司戰(zhàn)略計劃的審查c.項目團隊解決問題能力的提高d.項目范圍界定中的錯誤與遺漏

（ D）14．工作包是：a.一項WBS最低層的交付工作b.一項具有特殊標準的任務(wù)c.一項必要的匯報工作d.一項可分包給若干單位的任務(wù)

（A）15．在一個項目階段結(jié)束時，審查可交付成果與項目完成情況的目的在于：D）a.根據(jù)項目基線確定完成項目所需的資源數(shù)量b.根據(jù)已完成的工作量調(diào)整時間安排與成本基線c.接受客戶對所交付項目的驗收d.決定項目是否應(yīng)進入下一階段16．選派項目經(jīng)理的理想時間是：

（

A

）a.在項目的啟動階段b.在項目的計劃階段c.在項目生命周期中的概念階段結(jié)束后d.在項目生命周期中的開始階段開始之前17．下列各項不是項目選擇辦法的是：a.邏輯框架分析b.解析層次過程c.專家判斷d.決策樹

（ C）18．范圍報告書 （a.并不包括項目目標，如項目成本，進度計劃和質(zhì)量監(jiān)測等內(nèi)容b.包括對項目的假設(shè)和約束條件的說明c.可為準備PERT/CPM網(wǎng)絡(luò)提供文件基礎(chǔ)d.可說明WBS的構(gòu)成情況

B）19．引起項目發(fā)生變更的三個主要原因是：

（C）a.項目經(jīng)理或項目團隊中關(guān)鍵人物的更替，高級管理層改變工作優(yōu)先順序，合同難以完成b.時間、資源和成本上的相對重要性發(fā)生的變化，對可交付成果的新認識，技術(shù)的不確定性c.對項目目標完成方式的最初評估發(fā)生錯誤， 對可交付成果的新認識，新指令d.職能經(jīng)理許諾的資源未到位，成本超支，客戶需求發(fā)生變化20．在下列那個項目生命周期階段會發(fā)生最嚴重的不確定性？a.構(gòu)思階段b.規(guī)劃階段c.執(zhí)行階段d.收尾階段

（ A）21．書面的變更指令應(yīng)在以下哪些項目中使用：a.所有項目，不論大小b.大型項目c.具有正式的配置管理系統(tǒng)的項目d.變更控制系統(tǒng)費用適宜的項目

（ A）22．項目失敗的主要原因是： （D）a.缺乏項目型或強矩陣型的結(jié)構(gòu)，項目范圍界定不當，以及缺少項目計劃b.缺少最高管理層的支持，項目人員缺乏合作，以及項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不得力c.客戶需求認識不足或不當， 項目人員分布分散，項目進行期間與客戶溝通不足d.組織方面的不利因素，客戶需求認識不足或不當，項目需求識別不當，規(guī)劃和控制不足或不當23．里程碑不是： （ C）a.持續(xù)期為零的工作b.項目生命周期中重要的事件因資金或時間的付出而取得的工作成果的度量d.在表示所有工作開始和結(jié)束時，得到最好利用24．如果一個項目雇傭兩名雇員，每個人工作40小時，每個小時支付工資30美元（包括管理費），同期，該項目還雇傭第三名雇員，但該雇員只工作30小時，每小時支付工資50美元，那么這一周的BCWS是：D）a.2400美元b.3600美元c.3660美元d.3900美元25．你方首席工程師估計一項工作很可能需要 50周完成，如果一切順利的話，該項工作可在 40周內(nèi)完成。如不順利的話，最多將會用 180周的時間完成，那么 ， 此 項 工 作 預(yù) 期 完 成 周 期 的 PERT 值 是 ：B）a.45周b.70周c.90周d.140周26．工作A需要3天完成，于4號星期一上午開始，后續(xù)工作B與工作A存在著結(jié)束與開始的關(guān)系。這兩項工作之間有3天的間隔時間，工作B完成需要4天的時間，周日為休息日，從這些住處中可以得出：（B ）a.兩項工作完成總共需要 8天完成b.工作A開始到工作B結(jié)束需要的日程時間為c.工作B完成的日期是13號星期三d.工作A開始至工作B結(jié)束需要的日程時間為27．進行項目工作周期估算時，下列那些將不應(yīng)考慮：a.資源能力b.分配到一項任務(wù)上的資源總數(shù)c.歷史資料（如有的話）d.管理費用

11天14天

（D

）28．在評估一個項目是否趕工時，項目經(jīng)理首先計算：

（A

）a.可以加速完成的每項關(guān)鍵工作投入的成本和時間的斜率b.項目關(guān)鍵路徑新增資源的成本當關(guān)鍵路徑的工作速度加快時，項目整體進度可以節(jié)約的時間d.每個關(guān)鍵路徑PERT三個可能的時間估算29．一項工作最早開始日期為10號，最晚開始日期為19號，該項工作周期為4天，這其中沒有休息日。從以上給出的信息，關(guān)于該項工作可以得到什么結(jié)論？A）a.該項工作總時差為 9天b.該項工作最早完成日期為 14號當天結(jié)束時c.該項工作最遲完成的日期為 25號d.如果將投入該項工作的資源數(shù)量增加一倍的話，

該項工作可以在兩天內(nèi)完成30．PERT和

CPM的主要區(qū)別是

PERT：

（ A）a.使用分布的平均值（期望值）來計算項目的進度b.運用最可能的估算值計算時差c.集中計算時差，確定哪些工作在進度上的伸縮余地小d.包括無先后順序的工作，如網(wǎng)絡(luò)圖中部分環(huán)行或條件分支31．里程碑的最佳定義：a.相關(guān)工作和事件的結(jié)合b.通常用來表示工作或事件的兩條或多條線段或箭頭的相交c.項目中表示報告要求或重要工作完成的可以辨別的點d.需要資源和時間投入才得以完成的具體的項目任務(wù)

（C）32．在項目的時間管理中，項目趕工的意思是：a.重新界定邏輯關(guān)系，以縮短項目周期b.縮短用于項目進度風險模型分析的計算機網(wǎng)絡(luò)維修時間c.給所有的項目工作都增加新的資源d.根據(jù)優(yōu)先順序給重要路徑上的活動增加資源

（ A）33．下面的所述的特點那種不是虛設(shè)工作所具有的特點？a.只用在箭線網(wǎng)絡(luò)圖中b.工作時間為零c.需要資源投入d.表明一種優(yōu)先順序

（ C）在回答下面兩道題目時請運用以下信息BCWS=$2,200(PV)BCWP=$2,000(EV)ACWP=$2,500(AC)BAC=$10,00034．根據(jù)凈值分析，文中所述 SV值和項目的狀態(tài)是：a.$300，項目進度超前b.+$8,000，項目進度按預(yù)定計劃執(zhí)行c.+$200,項目進度超前d.-$200,項目進度滯后35．CV是：a.+$300

（D）（ B）b.-$300c.+$500d.-$50036．如果一項項目工作包估算成本為$1,500,且今天完成，但實際成本為$1,350，而且只完成了三分之二，成本偏差是：C）a.+$150b.-$150c.-$350d.-$50037．在ACME項目進行到第四個月的時候，累積計劃支出是出已達到$120,000。那么這個項目進展情況如何？a.超過工期b.遇到了麻煩，因為已超出了預(yù)算開支c.將按原預(yù)算完成d.所給信息量不足以作出判斷

$100，000。實際支（B）38．根據(jù)學習理論曲線，當許多項目重復(fù)出現(xiàn)時 （Ca.對操作者訓練要求較少的生產(chǎn)設(shè)備降低單位成本b.隨著生產(chǎn)效率提高單位成本降低

）隨著生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的增加，單位產(chǎn)品成本以一定方式下降d.自動化程度越高，培訓成本也越高39．資源約束項目是指 （B）a.職能經(jīng)理不是在項目經(jīng)理要求的時間內(nèi)分配所需的資源數(shù)量b.該項目必須盡快完成，但所用資源不能超過某一具體范圍在一定時間之內(nèi)完成并盡量少使用資源的項目d.資源配置有限，不足以完成項目40．趨勢分析被用來監(jiān)控a.錯誤原因b.質(zhì)量管理計劃c.客戶滿意度d.技術(shù)、成本和進度執(zhí)行情況

（ D）41．在以下那種項目組織中項目經(jīng)理將可能對項目資源進行最嚴格的控制B）a.強矩陣型b.項目化型項目協(xié)調(diào)者d.弱矩陣型42．以下哪些是項目團隊建設(shè)的基本原則 （C）a.進行經(jīng)常性的執(zhí)行情況評估b.確保項目團隊每位成員除了向項目經(jīng)理匯報之外同時向職能經(jīng)理匯報盡早進行項目團隊建設(shè)d.解決成員間的政治分歧43．項目A按矩陣組織形式進行管理，該項目經(jīng)理向高級副總裁匯報工作，后者為項目提供直接的支持。在這種情況下，以下哪一種描述最好的說明了項目經(jīng)理的相對權(quán)力：（D）a.項目經(jīng)理很可能不會被項目干系人質(zhì)疑b.在強矩陣型結(jié)構(gòu)中，權(quán)力向職能經(jīng)理傾斜在弱矩陣型結(jié)構(gòu)中，權(quán)力向項目經(jīng)理傾斜d.在強矩陣型結(jié)構(gòu)中，權(quán)力向項目經(jīng)理傾斜44．以下那一個因素對于項目成員之間的溝通意義最為重大： （D ）a.來自于外部的意見反饋b.執(zhí)行情況評估項目經(jīng)理解決項目小組成員之間的矛盾與沖突d.集中辦公45．項目團隊成員如果工作地點不一致，他們傾向于不將自己看作團隊的一員。為了改變這種情況，項目經(jīng)理應(yīng)該： （C ）a.保證小組各個成員用電子郵件作為通訊方式b.明確要求小組成員遵循組織的任務(wù)安排創(chuàng)造符號或結(jié)構(gòu)，加強地點分散的團隊成員的團結(jié)d.向團隊成員提供最先進的通訊方式，并指定其使用方法46．當組織的功能結(jié)構(gòu)需要用來支持多個項目時， 主要的困難將會出現(xiàn)，這是由于：（B）a.項目經(jīng)理的權(quán)限造成的b.不同的項目優(yōu)先順序發(fā)生矛盾，從而對有限的資源進行競爭項目組成員對他們的專長的關(guān)注超過了對項目本身的關(guān)注d.項目經(jīng)理運用人際技巧來非正式地解決成員之間的沖突47．以下因素對團隊建設(shè)影響最小的是：a.對項目的錯誤認識b.不提供支持的高層管理層c.發(fā)生困難的項目d.對項目組成員的補償

（ D）48．有效的團隊建設(shè)導(dǎo)致的主要結(jié)果是：

（A）a.項目情況得到改善b.一個高效率、運作正常的團隊團隊成員充分理解項目經(jīng)理對項目的執(zhí)行負最終責任d.項目干系人作為個人和項目組成員發(fā)生的作用得以加強49．減少項目中沖突的主要方法是： （

C）a.舉行定期的小組會議b.使用小組協(xié)調(diào)人員c.進行謹慎仔細的項目規(guī)劃d.規(guī)定嚴格的討論制度50．以下都是不良的團隊工作情況，除了：a.低落的工作氛圍b.過多的會議c.對項目經(jīng)理缺乏信任d.會議效率低下

（ B）51．在強和弱矩陣組織結(jié)構(gòu)中，導(dǎo)致沖突的主要原因是：a.溝通障礙b.相互沖突的利益c.需要統(tǒng)一意見d.管轄模糊

（D）52．最常被項目經(jīng)理拿來解決沖突的方法是：a.妥協(xié)的方式b.面對c.緩和

（ B）d.談判53．當團隊成員既要對項目經(jīng)理又要對職能經(jīng)理負責的時候， 團隊建設(shè)經(jīng)常會變得復(fù)雜起來。有效的管理這種雙重匯報關(guān)系通常是 _________的責任。 （B）a.有關(guān)的團隊b.項目經(jīng)理c.項目業(yè)主或贊助人d.職能經(jīng)理54責任分配矩陣不被用來說明下列哪一項？a.誰負責那方面的工作b.工作單元間哪些關(guān)鍵界面需要管理上的特別協(xié)調(diào)c.實現(xiàn)項目目標需要哪些工作因素d.誰向誰匯報

（C）55．以下哪一項不被認為是建設(shè)有效項目團隊的主要障礙：a.團隊成員有不同的優(yōu)先考慮事項、興趣、判斷b.職責沖突c.團隊成員缺乏對工作的投入d.分配給每位團隊成員的辦公空間

（D）56．在組織一個項目的過程中，項目經(jīng)理必須解決矛盾沖突。 以下關(guān)于項目中矛盾沖突的陳述中正確的是： （A）a.矩陣型組織會造成職能界定不明，并導(dǎo)致職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間管理權(quán)限的不明確b.沖突的原因包括各項目的優(yōu)先順序，PERT/CPM進度表，合同管理程序以及合同類型只要可能就應(yīng)該避免d.強矩陣型項目經(jīng)理很少遇到人力資源沖突，因為他們能夠直接向職能經(jīng)理下達人員需求方面的指令57．兩個術(shù)語——強矩陣和弱矩陣用于描述項目組織結(jié)構(gòu)時，指的是：（C）a.組織實現(xiàn)其目標的能力b.項目團隊成員彼此之間以及與項目經(jīng)理之間的有形距離項目經(jīng)理對項目團隊資源的控制權(quán)力的大小d.團隊成員之間的關(guān)系緊密程度58．項目經(jīng)理使成員工作地點相隔較遠的團隊發(fā)揮最佳工作效率的重要方式是：A）a.建立信任b.建立獎勵和業(yè)績認可制度爭取獲得其它工作地點的職能經(jīng)理的支持d.項目經(jīng)理運用權(quán)力控制項目的所有方面59．以下選項中哪項不是開工會議的目標：a.建立工作關(guān)系和溝通渠道b.審查項目計劃c.建立個人和團隊的責任d.討論有關(guān)合同的具體法律問題

（D）60．以下選項中，哪些不是項目溝通的障礙：

（

C

）a.由于低報酬產(chǎn)生的敵對態(tài)度b.由技術(shù)語言導(dǎo)致的困難c.固定總價合同中的確定損失額d.缺乏清晰的溝通渠道61．在項目的收尾階段，最多的矛盾來自于以下哪方面：a.進度問題b.費用超支c.技術(shù)問題d.工作界面

（ A）62．一般說來，在處理項目干系人之間的爭議時，應(yīng)該偏向于以下哪一方：（D）a.項目發(fā)起者b.高級經(jīng)理c.執(zhí)行組織d.顧客63．要創(chuàng)造易于接受的溝通環(huán)境，項目經(jīng)理應(yīng)該：（B）a.確保所有的溝通都是清晰并易于理解的b.以他（她）喜歡的表達方式c.讓整個項目團隊準備項目溝通計劃d.確保隊伍成員獲得他們工作所需要的信息64．以下哪項是項目經(jīng)理最重要的素質(zhì)？（D）a.監(jiān)管經(jīng)驗b.談判技巧c.技術(shù)教育背景d.與人協(xié)作的能力65．績效測量的基線是：

（

A

）a.計劃工作預(yù)算成本b.已完成工作預(yù)算成本c.已完成工作實際成本d.計劃工作實際成本66．在談判中最常出現(xiàn)的溝通問題是：

（

A

）a.談判的一方誤解另一方的表述b.談判的一方放棄談判c.談判的一方企圖使另一方面迷惑d.談判的一方忙于思考接著該說什么，結(jié)果沒有在聽另一方的陳述67．在收尾階段，許多項目經(jīng)理都傾向于推遲人員安排，這是因為： （A ）a.他們不想面對在這過程中可能產(chǎn)生的人際關(guān)系矛盾b.他們認為誰都不想離開這個項目職能經(jīng)理不想隊伍成員回去d.團隊成員不想轉(zhuǎn)移到新的任務(wù)中去68．一個人估計在最常見的情況下往返家里需要 1小時。在被進一步詢問后，他估計最少的時候需要 45分鐘，最多的時候需要 1小時45分鐘，該估計的標準差是多少？（ A）a.10分鐘b.15分鐘c.50分鐘d.60分鐘圖形費 用 費 用 費 用 費 用時 間

時 間

時 間

時 間a提前且在預(yù)算之內(nèi)

a提前且超支

a落后且在預(yù)算之內(nèi)

a落后且超支預(yù)定工作的計劃費用（基線） 已完成工作的實際費用 已完成工作的實際費用69.項目評估的執(zhí)行單位是()。 （D）a.業(yè)主b.可行性報告c.項目團隊d.第三方成功的項目管理通常是基于（）在多大程度上保持他/她對項目做出的承諾。(A)項目經(jīng)理職能人員項目團隊成員客戶主管71.在項目管理中，當運作環(huán)境變成（）而且項目任務(wù)變得（）時，對人員和技術(shù)的需求就增加了。（C）動態(tài)的，簡單靜態(tài)的，復(fù)雜動態(tài)的，復(fù)雜靜態(tài)的，簡單72.在（）組織形式中項目經(jīng)理能對雇員有足夠的了解以參與他們的工作表現(xiàn)評定。(C)職能型矩陣型項目型平衡矩陣項目在（）組織中最不被重視。(D)平衡矩陣型強矩陣型項目協(xié)調(diào)員型職能型控制發(fā)生在（）。(D)整個項目中不斷變化的基礎(chǔ)上項目生命周期的每個階段結(jié)束時，以評估是否達到項目目標每個計劃過程結(jié)束時整個執(zhí)行過程及其它需要的過程的界面上對項目而言，“一次性”指（）。(B)項目周期短每個項目都有明確的起止時間項目將在未來不能確定的時候完成項目隨時可能取消項目經(jīng)理僅基于其在組織中的位置而產(chǎn)生的三種權(quán)力是（）。(A)正式，獎勵，懲罰獎勵，指示，正式專家，指示，正式獎勵，專家，指示（）包含在項目生命周期的實施階段中。(B)建立和計劃執(zhí)行和控制計劃和執(zhí)行概念和計劃網(wǎng)絡(luò)計劃工期優(yōu)化，主要通過（）來實現(xiàn)。(C)利用總時差利用自由時差壓縮關(guān)鍵工作持續(xù)時間壓縮非關(guān)鍵工作持續(xù)時間范圍界定的工具是()。(A)a.WBSb.分層法c.PERTd.流程圖法()不屬于項目的活動。(A)a.罐頭產(chǎn)品的生產(chǎn)b.一種新型罐頭產(chǎn)品的發(fā)展c.罐頭產(chǎn)品的試制d.罐頭產(chǎn)品的營銷策劃在（）組織形式中項目經(jīng)理擁有最多的正式權(quán)力。(C)傳統(tǒng)型職能型項目型矩陣型82.下列不屬于項目融資特點的是（ ）。(D)a.債務(wù)屏蔽 b.融資成本低c.有限追索d.風險分擔項目構(gòu)思是以（）為主體。(A)項目的投資者/業(yè)主項目的供應(yīng)商項目的實施組織項目工作團隊84.為了保證項目成本目標的實現(xiàn)，對于具有一次性特點的施工項目來說，進行( )具有特別重要的意義。 （B）a.分部分項工程成本分析b.月(季)度成本分析c.年度成本分析d.竣工成本綜合分析85.招標人對已發(fā)出的招標文件進行必要的澄清或者修改的，該澄清或修改的內(nèi)容為( )的組成部分。（B）A.投標文件B.招標文件C.評標報告D.投標文件和招標文件86.組織在建立和評審環(huán)境管理體系的目標時，應(yīng)考慮的因素主要有 ( )。(ACD)A.環(huán)境影響因素B.人的不安全行為C.遵守其他要求的承諾、相關(guān)方要求等D.物的不安全行為E.遵守法律法規(guī)87.競爭性成本計劃帶有成本戰(zhàn)略性質(zhì)，是項目 ( )。(A)A.投標階段商務(wù)標書的基礎(chǔ)B.投標階段技術(shù)標書的支撐C.實施方案制定的依據(jù)D.指導(dǎo)性成本計劃的深化88.根據(jù)項目進度控制不同的需要和用途，業(yè)主方和項目各參與方可以按 ( )構(gòu)建建設(shè)工程項目多個不同的進度計劃系統(tǒng)。 (ABCE)A.不同計劃深度B.不同項目參與方C.不同計劃功能D.不同計劃方法E.不同計劃周期89.項目動態(tài)控制的準備工作是將找出項目目標進行分解，以確定用于目標控制的（C）A.偏差值 B.調(diào)整值C.計劃值 D.實際值對于風險內(nèi)含理解不正確的是（D）下列屬于公開招標的采購方式是：（C）A.詢價采購B.有限國際招標C.國際競爭性招標和國內(nèi)競爭性招標D.直接簽合同和自營工程92.在施工過程中，投資控制的正確步驟是（ D）A.預(yù)測、比較、分析、糾偏、檢查 B.分析、預(yù)測、檢查、比較、糾偏C.比較、預(yù)測、分析、檢查、糾偏 D.比較、分析、預(yù)測、糾偏、檢查93.代表不同利益方的項目管理具有不同的控制任務(wù)，業(yè)主方進度控制的任務(wù)是(A)A.控制整個項目實施階段的進度B.控制設(shè)計準備及設(shè)計階段的任務(wù)C.控制工程項目施工進度D.控制項目前期準備工作94.進度控制包含大量的組織和協(xié)調(diào)工作，而（ B）是組織和協(xié)調(diào)的重要手段 (B)A.技術(shù)審查 B.會議C.工程付款 D.驗收項目的階段性成果我們稱為：（A）A里程碑 B可交付成果

C項目產(chǎn)品

D項目結(jié)論96.項目溝通計劃的主要編寫方法是A利益相關(guān)者分析C原始材料的分析

: (A)B周圍環(huán)境分析D領(lǐng)導(dǎo)意圖分析97.（）的情況下，項目經(jīng)理最有可能全權(quán)負責對雇員的表現(xiàn)做出評價。 (B)雇員在若干項目中兼職項目經(jīng)理同進也是雇員的職能經(jīng)理D.職能經(jīng)理授權(quán)項目經(jīng)理進行評價98.費用管理計劃的作用是（）。 (B)A.描述怎樣管理費用偏差C.估算并調(diào)節(jié)項目的費用狀況99.（）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)允許我們顯示一個要素的最后

B.確定費用基準D.確定績效測量基準10%在前一個要素的工作完成之前是無法完成的。

(D)A.計劃評審技術(shù) B.單代號法 C.雙代號法 D.風險評審技術(shù)100.項目的三要素包括（）。 (B)A.風險、費用和進度 B.質(zhì)量、進度和成本C.質(zhì)量、進度和時間 D.直接成本、間接成本和可用資源101.為確定雇員是否正確理解了信息，項目經(jīng)理需要（）。 (C)A.使用一種以上的媒介 B.消除障礙C.減少信息過濾環(huán)節(jié) D.獲得反饋102.總體說來，項目啟動程中發(fā)生得最頻繁的沖突是（）。 (C)A.個性B.優(yōu)先級 C.成本D.技術(shù)問題103.范圍基線一旦被確立立功批準，將被（）。 (D)A.用于評價潛在變化 B.用于完成有效性衡量C.作為未來決策的基礎(chǔ) D.以上皆是104.一個公司接受和利用項目管理的程度通常取決于項目的（）和（）。 (C)A.質(zhì)量要求，勞動力需求B.風險管理，質(zhì)量管理C.規(guī)模，性質(zhì)D.工業(yè)類型，勞動力需求105.決定項目成本的最有效方法是利用（）。 (B)A.工作分解結(jié)構(gòu) B.線性責任圖C.項目規(guī)章 D.范圍說明106.線性組織結(jié)構(gòu)的特點是

(B)A.每一個工作部門只有一個直接的下級部門B.每一個工作部門只有一個直接的上級部門C.誰的級別高,就聽誰的指令D.可以越級指揮或請示107.項目經(jīng)理部對竣工工程成本核算的目的是 (A)A.考核項目管理績效B.尋求進一步降低成本的途徑C.考核企業(yè)經(jīng)營效益D.分析成本偏差的原因108.施工成本控制工作的一般步驟是（B）A.檢查---分析----比較----預(yù)測----糾偏B比較---分析---預(yù)測----糾偏---檢查C.預(yù)測---比較---分析----檢查----糾偏D.預(yù)測---檢查----分析---比較---糾偏109.施工成本偏差分析可采用不同的表達方法，常用的有（ A）A.橫道圖法、表格法、和曲線法B.網(wǎng)絡(luò)圖法、橫道圖法和表格法C.比較法、因素分析法和差額計算法D.網(wǎng)絡(luò)圖法、表格法和曲線法110.根據(jù)我國現(xiàn)行招標投標的有關(guān)規(guī)定,下列說法正確的是(B)A.招標人必須委托招標代理機構(gòu)代為辦理招標事宜B.工程招標代理機構(gòu)的資格分為甲,乙兩級C.乙級工程招標代理機構(gòu)只能承擔工程投資額5000萬元以下的工程招標代理業(yè)務(wù)D.乙級工程招標代理機構(gòu)不可以跨省、自治區(qū)、直轄市承擔業(yè)務(wù)111.在工程合同的訂立過程中 ,投標人根據(jù)招標內(nèi)容在約定期限內(nèi)向招標人提交投標文件,此為(B)A.要約邀請 B.要約 C.承諾 D.承諾生效112.固定單價合同適用于（）的項目 (C)A.工期長，工程量變化幅度很大B.工期長，工程量變化幅度不太大C.工期短，工程量變化幅度不太大D.工期短，工程量變化幅度很大E.承包人供應(yīng)的材料設(shè)備使用前應(yīng)由承包人負責檢驗或?qū)嶒?，費用由承包人負責113．三點法統(tǒng)計估算公式：期望值 =

(B)A.（樂觀估算+（4X最可能估算）

+悲觀估算）

X6B.（樂觀估算+（4X最可能估算）+悲觀估算）/6C.（樂觀估算+（4X最可能估算）X悲觀估算）/6D.（樂觀估算+（4+最可能估算）+悲觀估算）/6專業(yè)分析：在計劃評審技術(shù)（PERT）中用到這個公式計算估計工期分布的中值。114．你的項目辦公室提前出了一個項目管理方案，并著重強調(diào)了總體變更控制的重要性。該方案認為變更要求可能以下列所有形式發(fā)生，除了 (C)A.口頭或者書面B.法令強制執(zhí)行或者自選的C.正式和非正式的D.始于外部的或內(nèi)部的專業(yè)分析：變更要求是總體變更控制的輸入。盡管變更要求以很多種形式發(fā)生，但是他們必須都是在變更控制系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)生的以文件規(guī)章形式存在的正式的要求。115．漸進明細是結(jié)合了項目的一次性和獨特性的特點。在編制項目計劃的過程中，漸進明細在以下哪個方面也是重要的：(A)A.假設(shè)B.限制條件C.項目管理信息系統(tǒng)D.組織政策和程序?qū)I(yè)分析：假設(shè)是在規(guī)劃過程中被認為是真實和確定的因素。它們影響到項目規(guī)劃的所有方面，是項目的漸進式闡述的一部分。在規(guī)劃過程中，項目小組經(jīng)常要識別，記錄和確認假設(shè)。116．你正負責在福建的廈門建造第一家滑草場。你們公司雇傭了一個承包商來管理這個項目，并與其簽訂了總價合同。那名從未離開過廣東的造價工程師在確定合同金額的過程中做出了很大的貢獻。他的工作對于達成目標利潤率提供了很大幫助。這種情況表明 (B)A.專業(yè)的成本估算建議是非常必要的B.每個干系人都具備有助于編制項目計劃的知識和技能C.在簽訂總價合同的過程中，最理想的成本估算方法是將參數(shù)模型估計法和專家判斷法結(jié)合使用D.一個人即使在沒能掌握本地條件的情況下也能提供準確的信息專業(yè)分析：對項目管理團隊來講，創(chuàng)造一個使干系人都能人盡其才，發(fā)揮適當作用的環(huán)境是至關(guān)重要的，但是，由誰來發(fā)揮作用，發(fā)揮什么樣的作用，何時發(fā)揮作用則是隨著項目而變化的。117.在一個確認項目正式存在的初始化文檔是 ______ （C）范圍基線管理計劃項目章程配置控制報告分析：項目章程是確認項目正式存在的初始化文檔118.項目的范圍將會變更如果： (D)項目經(jīng)理提供了沒有設(shè)計概念的成本評估低估了工作產(chǎn)生的結(jié)果項目經(jīng)理在項目已經(jīng)被定義，成本和進度已經(jīng)被批準后被指派以上都是分析：沒有計劃概念，將使項目經(jīng)理無法把握項目的需求；低估工作結(jié)果和滯后指派項目經(jīng)理，使項目的工作范圍可能被低估119.進度控制與下列哪種因素無關(guān)？ (D)A.對促進項目進度產(chǎn)生變化的影響因素進行管理， 保證這些變化是有益的確定項目進度發(fā)生變化當變化出現(xiàn)時，對實際發(fā)生的變化進行管理根據(jù)客戶要求改變項目進度分析：根據(jù)客戶需要更改項目進度是被動的，因而會造成項目執(zhí)行混亂。控制的目的是降低項目的混亂程度，并采取系統(tǒng)的活動方法使這一變化造成的混亂控制在最小的范圍120.作為成本控制輸入，進展情況報告提供哪方面的信息？ (A)A．項目所需資源的計劃成本B．項目中所期待的人員工作生產(chǎn)水平C．變更將對項目有利D．具體的更改要求分析：獲得成本投入執(zhí)行效果這些信息只是確定項目在成本投入上是否存在缺口，是否采取改正措施的第一步。同時，成本執(zhí)行效果報告還具有提醒項目管理小組關(guān)注那些將來會演變成問題的問題121.以下哪一項是項目隊伍 建設(shè)的基本原則 (C)A．進行經(jīng)常性的執(zhí)行情況評估B．確保項目隊伍每位成員除了向項目經(jīng)理匯報之外同時向職能經(jīng)理匯報C．盡早進行項目團隊建設(shè)D．解決成員間的政治分歧分析：項目中早些開始建立班子對確定正確的風氣和防止發(fā)生不良習慣和作風是關(guān)鍵的122.溝通計劃的目的之一是提供以下哪方面的信息： (A)A．用來收集和儲存信息的方法B．當項目不再需要時，解散組員的方法C．將用來應(yīng)用的電子郵件和可視會議技術(shù)D．每位項目成員的經(jīng)歷和技能分析：該計劃還應(yīng)包含一分配結(jié)構(gòu)，用來表明發(fā)布各種類型信息所用的方法，信息所發(fā)布的個人或組織，說明何時進行各類交流的生產(chǎn)計劃以及計劃交流之間獲取信息的方法。還應(yīng)包括如何根據(jù)需要變更對計劃進行更新和修改的討論。溝通計劃為項目計劃的一部分，根據(jù)項目需要交流計劃可以是正式或非正式的，極詳細的或大致概括的計劃123.作為一個大型項目的項目經(jīng)理，你收到一個要求你在分發(fā)之前批準的初步的發(fā)布公告，你被要求不做評論地批準此公告。你發(fā)現(xiàn)了一些可能誤導(dǎo)接受方的關(guān)鍵項目財務(wù)估算上的主要差異。作為項目經(jīng)理，你的責任是： (A)．將此差異通知項目發(fā)起人，并拒絕批準此發(fā)布B．批準此發(fā)布，但是將一份備忘錄送給項目發(fā)起人，告訴他你知道此差異并將任何你收到的問題告知他C．按照要求批準此發(fā)布D．完全重寫此發(fā)布，包括進正確的信息分析：確保每個客戶的利益不受損害是項目經(jīng)理的基本職責124.比較基準（baseline）是關(guān)于一個項目，工作包，或者活動的源計劃（ originalplan），加上已經(jīng)批準的變更。A．正確

(A)B．錯誤專業(yè)分析：比較基準（baseline）是一個批準了的計劃，提供衡量和報告項目狀況的基礎(chǔ)。對于它的變更需要慎重，并要經(jīng)過嚴格的審批程序。125.對一個風險事件的臨時應(yīng)對措施叫做： (C)A．工作項（workitem）B．工作包（workpackage）C．權(quán)變措施（workaround）D．工作分解結(jié)構(gòu)（workbreakdownstructure）專業(yè)分析：權(quán)變措施（workaround）是指為了應(yīng)對那些事先沒有識別出的或者是已經(jīng)接受的風險而采取的臨時應(yīng)對措施。126.產(chǎn)生，收集和分發(fā)信息以正式結(jié)束項目，這個叫做： (A)A．管理收尾B．管理職責C．輔助收尾D．輔助職責專業(yè)分析：項目或階段的結(jié)束，包括達到預(yù)定目標的正常結(jié)束和各種原因引起的提前終止，都應(yīng)該進行管理收尾。管理收尾包括收集項目記錄，分析總結(jié)項目的成功因素和經(jīng)驗教訓，并將這些信息歸檔以備將來使用。127.BCWS（PV）是指在給定期間內(nèi)，對計劃要做的活動所做的成本估算。 (A)A．正確 B．錯誤專業(yè)分析：BCWS是“thebudgetedcostofworkscheduled”在，PMBOK2000版中，也稱做PV（theplannedvalue）。這道題就是PV的定義。128.范圍驗證是為了確保所有產(chǎn)品交付物已經(jīng)被滿意地完成。 (B)A．正確 B．錯誤專業(yè)分析：范圍驗證是通過驗證可交付物和工作結(jié)果，確保它們?nèi)勘徽_地和滿意地完成。要驗證的不僅僅是產(chǎn)品交付物，而是所有的工作范圍。129.三點法統(tǒng)計估算公式：期望值=(B)A.（樂觀估算+（4X最可能估算）+悲觀估算）X6B.（樂觀估算+（4X最可能估算）+悲觀估算）/6C.（樂觀估算+（4X最可能估算）X悲觀估算）/6D.（樂觀估算+（4+最可能估算）+悲觀估算）/6專業(yè)分析：在計劃評審技術(shù)（PERT）中用到這個公式計算估計工期分布的中值。130.你的項目辦公室提前出了一個項目管理方案，并著重強調(diào)了總體變更控制的重要性。該方案認為變更要求可能以下列所有形式發(fā)生，除了A.口頭或者書面

(C)B.法令強制執(zhí)行或者自選的C.正式和非正式的D.始于外部的或內(nèi)部的專業(yè)分析：變更要求是總體變更控制的輸入。盡管變更要求以很多種形式發(fā)生，但是他們必須都是在變更控制系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)生的以文件規(guī)章形式存在的正式的要求。131.漸進明細是結(jié)合了項目的一次性和獨特性的特點。在編制項目計劃的過程中，漸進明細在以下哪個方面也是重要的：A.假設(shè)

(A)B.限制條件C.項目管理信息系統(tǒng)D.組織政策和程序?qū)I(yè)分析：假設(shè)是在規(guī)劃過程中被認為是真實和確定的因素。它們影響到項目規(guī)劃的所有方面，是項目的漸進式闡述的一部分。在規(guī)劃過程中，項目小組經(jīng)常要識別，記錄和確認假設(shè)。132.你正負責在福建的廈門建造第一家滑草場。你們公司雇傭了一個承包商來管理這個項目，并與其簽訂了總價合同。那名從未離開過廣東的造價工程師在確定合同金額的過程中做出了很大的貢獻。他的工作對于達成目標利潤率提供了很大幫助。這種情況表明 (B)A.專業(yè)的成本估算建議是非常必要的B.每個干系人都具備有助于編制項目計劃的知識和技能C.在簽訂總價合同的過程中，最理想的成本估算方法是將參數(shù)模型估計法和專家判斷法結(jié)合使用D.一個人即使在沒能掌握本地條件的情況下也能提供準確的信息專業(yè)分析：對項目管理團隊來講，創(chuàng)造一個使干系人都能人盡其才，發(fā)揮適當作用的環(huán)境是至關(guān)重要的，但是，由誰來發(fā)揮作用，發(fā)揮什么樣的作用，何時發(fā)揮作用則是隨著項目而變化的。133.項目小組衡量風險應(yīng)對計劃實施有效性時， 是將計劃實施結(jié)果與下列哪個因素進行對比A．可接受的風險承受度

(A)B．風險評分C．風險的概率/影響評級D．項目的總體風險評級專業(yè)分析：項目所有者、客戶或者項目監(jiān)控方可能對風險表現(xiàn)出不同的承受能力。風險管理計劃應(yīng)該制定出可接受的風險承受度做為項目小組衡量風險應(yīng)對計劃實施有效性的標準。134.下面哪一項指的是權(quán)變措施 (B)A.對負面風險事件的一個應(yīng)急計劃B.當沒有預(yù)料到的風險(UnkownUnkonwn)發(fā)生時采取的一個應(yīng)對行動C.對風險管理計劃中描述的風險的具體的回應(yīng)D.一個前瞻性的、有計劃的風險應(yīng)對措施專業(yè)分析：權(quán)變措施是指針對已經(jīng)出現(xiàn)的那些先前未曾識別的或者已經(jīng)接受的風險而采取的未經(jīng)計劃的應(yīng)對行為。135.你正在為你的項目識別可能的風險，該項目是開發(fā)一種便攜旅行凳，可以用在旅行途中，做為休息用的凳子。你需要首先識別并列出所有可能的風險， 再對這些風險進行定性和定量的分析。 雖然可以利用許多技術(shù)，但是在風險識別中可能最常用的是 (D)A、面談B、概率/影響分析C、風險清單D、頭腦風暴法專業(yè)分析：頭腦風暴法可能是最常用的風險識別技術(shù)。它的目的是獲得一個全面的項目風險列表，并在隨后的定性和定量風險分析中應(yīng)用這個列表。在一個會議協(xié)調(diào)員的領(lǐng)導(dǎo)下，與會的項目小組成員和/或跨專業(yè)的專家一起提出有關(guān)項目風險的想法。在一個較大的范圍內(nèi)分析風險的來源，然后再提交給會議進行檢查。之后，再對這些風險進行分類，并進一步明晰定義每一項風險。136.你負責管理一個數(shù)據(jù)中心建設(shè)項目，涉及到10個主要干系人，他們分別代表7個大公司。這個大項目涉及到物業(yè)、裝修、強電、弱電、計算機硬件、系統(tǒng)軟件、系統(tǒng)集成和IT咨詢等8個不同的承包商，他們的工作必須相互協(xié)調(diào)。你直接管理的項目團隊有六個團隊領(lǐng)導(dǎo)。每個團隊領(lǐng)導(dǎo)各帶領(lǐng)一支由7人組成的團隊。因此，你認識到必須投入大量的精力進行有效的整體變更控制。這意味著你主要關(guān)心：(A)．促使引發(fā)變更的因素朝有利的方向發(fā)展；確定變更已經(jīng)發(fā)生；管理實際發(fā)生的變更B．保持基準線的整體性，整合產(chǎn)品和項目的范圍，在各個不同的知識領(lǐng)域之間協(xié)調(diào)變更。C．整合來自項目的不同職能部門的可交付成果D．建立一個變更委員會來監(jiān)視所有的項目變更。專業(yè)分析：總體變更控制關(guān)心的是促使引發(fā)變更的因素朝有利的方向發(fā)展；確定變更已經(jīng)發(fā)生；管理實際發(fā)生的變更?？傮w變更控制要求保持基準線的整體性，整合產(chǎn)品和項目的范圍，在各個不同的知識領(lǐng)域之間協(xié)調(diào)變更。包括協(xié)調(diào)和管理項目進程中的變更，包括的行為有范圍變更控制，范圍驗證，進度變更控制，成本變更控制，質(zhì)量控制，風險監(jiān)視和控制，以及合同管理。而變更委員會是屬于變更控制系統(tǒng)的一部分。137.你們的項目團隊正在從事設(shè)計和制造一種具有20公斤負荷能力的高強度真空吸壁掛鉤，你建立了一個質(zhì)量管理系統(tǒng)并在整個項目過程中同時實施質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。你發(fā)現(xiàn)某些工作有必要進行返工。然而，在你們公司中從來沒有人在工作上“返工”。你應(yīng)該如何解釋“返工”？ (C)A.在一定情況下是可以接受的B.是基于質(zhì)量控制衡量做出的一種調(diào)整措施C.修改一些不符合要求的產(chǎn)品以使它們達到預(yù)定的要求D.如果能夠及早地發(fā)現(xiàn)這些錯誤就不用重來一遍了專業(yè)分析：返工是質(zhì)量控制過程的一個結(jié)果。在許多應(yīng)用領(lǐng)域，返工往往都是項目延期的原因。項目團隊必須盡一切可能的努力來控制并將返工率減少到最小。138.當過程被認為是處于控制之中的時候，它： (A)A.不應(yīng)該被調(diào)整B.不能通過對其進行調(diào)整以達到某些方面的改進C.能表現(xiàn)出由于預(yù)料到的原因或正常原因引起的差異D.不能因為任何原因而進行審查或返工專業(yè)分析：但過程處于控制之中時，不應(yīng)該進行調(diào)整。但是，可以為了提供過程的改進，而進行調(diào)整甚至改變過程。139.項目的質(zhì)量保證部門最近對項目進行了質(zhì)量審計，得到了一系列發(fā)現(xiàn)和建議。其中有一條建議看起來非常關(guān)鍵，應(yīng)該采納，因為它能影響到能否向顧客成功地提交項目產(chǎn)品。如果這條建議沒有得到采納的話，產(chǎn)品很可能達不到要求。下一步你應(yīng)該怎么做 (D)A.召開一次項目團隊會議，看看應(yīng)該由誰來負責這個問題B.重新指定這個問題的負責人C.馬上進行產(chǎn)品的返工D.發(fā)布一項變更 申請以采取必要的糾正措施專業(yè)分析：通過質(zhì)量審計獲取的信息可以用于改善質(zhì)量系統(tǒng)和業(yè)績水平。 在大多數(shù)情況下，實施質(zhì)量改善工作需要先準備變更要求。二.判斷題1 項目管理班子的兩個極為重要的項目關(guān)系人是 —項目客戶和投資方(V)運作項目的預(yù)防成本越高內(nèi)部損失成本越高.X擬定的項目備選方案應(yīng)有整體詳盡性和互相包容性.V項目管理者應(yīng)該是一個通用人才。V啟動階段的最主要成果是項目章程X項目報告一般是口頭報告。X項目工期是整個項目所花費的工作時間周期。V項目評估與可行性研究沒有區(qū)別。X9.項目需求建議書的內(nèi)容是站在項目實施者的角度撰寫的 .X10.項目管理進展過程中,時間越短成本就會越低.V11 項目管理的最終成果是里程碑 X12運作項目的時間與成本成正比 .V13 風險管理主要是糾正偏差 X14 采購管理者的目標就是降低采購價格。 X15.執(zhí)行階段的最主要的工作是按計劃完成項目的產(chǎn)品及服務(wù) V16.項目的全生命周期成本核算和價值工程等方法都是為了實現(xiàn)項目價值最大化服務(wù)的，項目價值最大化才是項目成本管理的根本內(nèi)涵。（V）17.項目所需資源通常包括兩種，一種是項目消耗的資源，一種是項目占用的資源，前者是指資源的全部價值都轉(zhuǎn)移到項目之中的資源，后者是指資源在項目實施的某個期間被占用而使其部分價值轉(zhuǎn)移到項目中去的資源。（V）18.對于無預(yù)警信息的項目風險，由于其難以提前識別、跟蹤和應(yīng)對（即難以進行項目風險事前控制），所以多數(shù)只能在項目風險發(fā)生時或之后采取類似于救人救火式的管理辦法去管理。（V）19.管理溝通過程中，雙方交換的是三種東西：其一是信息、其二是思想、其三是感情。（V）20．BCWS（PV）是指在給定期間內(nèi)，對計劃要做的活動所做的成本估算。答案：正確專業(yè)分析：BCWS是“thebudgetedcostofworkscheduled，在”PMBOK2000版中，也稱做PV（theplannedvalue）。這道題就是PV的定義。21.范圍驗證是為了確保所有產(chǎn)品交付物已經(jīng)被滿意地完成。答案：錯誤專業(yè)分析：范圍驗證是通過驗證可交付物和工作結(jié)果，確保它們?nèi)勘徽_地和滿意地完成。要驗證的不僅僅是產(chǎn)品交付物，而是所有的工作范圍。三名詞解釋或簡單題二、 簡答題1.什么是項目？其主要特點是什么？答：項目是一個組織為實現(xiàn)自己既定的目標，在一定時間、人員和其他資源的約束條件下，所開展的一種有一定獨特性、一次性的工作。PMI給出的定義：項目是為提供某種獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性的努力。項目的特性：目的性、獨特性、一次性、制約性、風險性、過程性、創(chuàng)新性、后果的不可挽回性、項目組織的臨時性與開放性。2.項目與日常運營的關(guān)聯(lián)及不同點是什么？答：關(guān)聯(lián)項目的目的是為創(chuàng)造具有某種獨特性的新成果，但是，日常運營的根本目的是使用相關(guān)項目所產(chǎn)生的成果去開展周而復(fù)始的工作而獲得相應(yīng)的回報。既包括對日常運營的回報也包括對于相應(yīng)項目工作投入的回報。不同：1）二者的目的與作用不同，項目指的始建設(shè)期的全部活動，而日常運營指的是建成后使用項目成果所展開的運營活動。2）二者的結(jié)果與收益模式不同，項目工作的成果是獲得創(chuàng)新性的成果，這種成果可能是一次性的，也可能是供日后運營使用的。日常運營工作的結(jié)果是使組織通過這種運營活動獲得收益和回收項目投入。這種獲得收益和收回項目投入的運營工作必須是周而復(fù)始持續(xù)一段較長時間的，而且是在一定的經(jīng)營目標或指標的指導(dǎo)下開展的，直到最終達到全部目標或意外終止為止。3）二者的工作性質(zhì)與內(nèi)容不同在日常運營中存在著大量的確定性、程序性、常規(guī)性和不斷重復(fù)的活動，而在項目中則存在較多的創(chuàng)新性、一次性、非程序性和具有某種不確定性的活動。日常運營工作基本上都是重復(fù)進行的常規(guī)化和程序化得作業(yè)。項目中的許多工作都是創(chuàng)新性的。4）二者的工作環(huán)境與方式不同，日常運營的環(huán)境是想多封閉的和相對確定的，而項目的環(huán)境是相對開放的和不確定的。5）二者的組織與管理都不同，由于日常運營是重復(fù)性的和相對確定性的，所以一般開展日常運營的組織是相對不變化的，因此日常運營的組織多數(shù)是基于直線職能制的組織；由于項目是一次性的和相對不確定的，所以項目組織都是相對變化和臨時性的，因此項目的組織形式多數(shù)是基于合作的團隊。同時，日常運營的管理模式以基于職能的管理和直線指揮管理向結(jié)合的形式為主，而項目的管理模式主要是以基于過程和基本活動的管理為主。3.項目管理：是通過應(yīng)用和綜合諸如起始、計劃、實施、控制和結(jié)束的項目管理過程。4.項目管理的知識體系：集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理。5.項目管理的基本特性：普遍性、目的性、獨特性、集成性、創(chuàng)新性、過程性。6.項目管理與日常運營管理不同：1）二者的管理對象不同，項目管理的對象是具體的項目，所以項目管理的主要內(nèi)容是關(guān)于項目的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。日常運營管理的對象是企業(yè)或組織的日常運營，所以日常運營管理的主要內(nèi)容是關(guān)于日常運營的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。2）二者的管理原理不同，項目管理是一種基于活動和過程的管理，而日常運營管理是一種基于分工和職能的管理，所以項目管理是按照基于活動和過程的非程序化的管理原理開展的，而日常運營管理是按照基于分工的職能的程序化和結(jié)構(gòu)化的管理原理展開的。項目管理更強調(diào)集成管理和團隊合作，而日常運營管理更加強專項管理和職能管理。3）二者的管理方法不同，項目管理的方法是針對項目的一次性和獨特性以及項目管理的集成性和創(chuàng)新性等特性而生成的，日常運營管理的方法是針對重復(fù)性和經(jīng)常性以及日常運營管理的職能性和程序性而生成的。4）二者的管理目標不同，項目管理的基本目標是如何使用最小的成本去按時生成項目的產(chǎn)出物，并且能夠使其發(fā)揮作用或?qū)崿F(xiàn)項目的目標。但是日常運營管理的目標是能否正常地日常運營，并且能夠收回項目的投資，獲得更多的利潤。（5）二者的管理內(nèi)容不同項目管理包括項目的定義與決策、設(shè)計與計劃、實施與控制和完成與交付等不同階段的管理，其主要管理內(nèi)容包括項目的質(zhì)量、范圍、時間、成本、集成、采購、溝通、人力資源和風險等方面的管理，日常運營管理則包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的管理，其主要的管理內(nèi)容包括供應(yīng)、生產(chǎn)或服務(wù)、銷售、人事、財務(wù)、物資、信息等方面。（6）二者管理的周期不同項目管理的周期是一個項目的生命周期，相對比較短暫，而日常運營管理的周期是相對長遠的，多數(shù)企業(yè)都希望能夠永續(xù)經(jīng)營，期望自己的企業(yè)能夠通過科學的管理一直能夠經(jīng)營下去。7.現(xiàn)代項目管理知識體系及內(nèi)涵：1）項目范圍管理：項目范圍管理就是在項目過程中所展開的項目“模樣和大小”的計劃、安排、界定、控制和變更等方面的管理工作。開展項目范圍管理的目的是要在項目開始時能很好地界定項目的范圍，并在項目實施中很好地控制項目范圍，從而確保項目的成功。范圍管理的對象包括產(chǎn)出物范圍的管理和工作范圍的管理。2）項目的時間管理：是指在整個項目管理中為確保項目按既定的時間得以完成而開展的一項專門的項目管理工作。既包括對時點性指標（進度）的管理也包括對項目時期性指標（工期）的管理。開展項目時間管理的目的是要通過做好項目進度的計劃與安排和項目工期的監(jiān)督與控制等管理工作，確保項目能按時完成。這一項目專項管理的主要內(nèi)容包括：項目活動的分解與界定、項目活動的安排、項目活動時間的估算、項目時間計劃編制、項目時間計劃實施中的監(jiān)控以及項目時間變更的控制。3）項目成本管理：在項目管理中為確保項目能夠以最小的項目成本去實現(xiàn)較大項目價值而展開的專項管理工作。其主要目的是科學正確地確定項目的成本和價值和及時有效地控制項目的成本與價值，從而確保項目成本和價值符合項目預(yù)算和要求。主要內(nèi)容包括：項目資源計劃、項目成本估算、項目成本預(yù)算、項目成本監(jiān)控和項目成本變更等。4）項目質(zhì)量管理：是在項目管理中為確保項目產(chǎn)出物的品質(zhì)和項目工作的質(zhì)量所展開的一種項目專項管理工作。項目質(zhì)量管理既包括在既定成本下如何實現(xiàn)項目功能最大化的問題，又包括如何通過增加較少的項目成本而實現(xiàn)項目功能大大提升的問題。管理的主要內(nèi)容：項目產(chǎn)出物和項目工作質(zhì)量的計劃、質(zhì)量保障和質(zhì)量監(jiān)控等。5）項目的集成管理：是在項目管理過程中為確保各種工作能夠很好地協(xié)調(diào)與配合而展開的一種整體性、綜合性和集成性的項目管理工作。主要內(nèi)容有：項目集成計劃的編制、項目集成計劃的實施和項目總體變更的管理與控制。6）項目的人力資源管理：是在項目的管理過程中為確保有效利用項目所涉及的人力資源而開展的一種項目專項管理工作。主要任務(wù)是對于為項目貢獻自己的聰明才智和真知灼見的人才進行必要的管理。主要目的：是對項目所需人力資源進行全面計劃、有效獲得、科學配置和積極開發(fā)。主要內(nèi)容：項目人力資源規(guī)劃、項目人力資源的獲得與配備、項目團隊的組織與建設(shè)以及項目人力資源的開發(fā)。7）項目的溝通管理：在項目管理過程中為確保及時有效地生成、收集、存儲、處理和使用項目信息和合理地進行項目相關(guān)利益主體之間的信息溝通而展開的項目專項管理。其目的是更好地獲得和使用項目各種決策所需的信息以便人們能夠做出正確的項目決策；也為更好地實現(xiàn)項目相關(guān)利益者之間的溝通以消除沖突、確保項目成功。內(nèi)容包括：項目信息需求的確定、項目溝通計劃的編制、項目信息的加工與處理、項目信息的使用、項目信息報告以及項目溝通過程管理。8）項目的風險管理：是在項目過程中對于項目的不確定性以及由此而可能造成的項目損失或機遇的一種項目專項管理。其目的在于對項目所面臨的各種不確定性和由此引發(fā)的項目風險進行識別、控制和管理。主要內(nèi)容：項目風險管理規(guī)劃、項目風險識別、項目風險定性分析、項目風險定量分析、項目風險對策設(shè)計和項目風險的應(yīng)對與控制。9）項目采購管理：在項目管理過程中為確保能夠從項目組織外部尋求和獲得項目所需各種商品與勞務(wù)的項目專項管理工作。其目的在于：對項目所需的物資資源和勞務(wù)資源的獲得與使用進行有效的管理，從而從資源的供應(yīng)和使用方面確保整個項目的成功。內(nèi)容：項目采購計劃的制定、項目采購工作計劃的制定、項目所需資源的尋求、項目資源計劃的制定、、項目勞務(wù)和物資供應(yīng)商的確定、項目采購合同的訂立項目供應(yīng)來源的尋求項目采購合同的履行、項目采購合同的終結(jié)。10）項目的組織管理：在項目過程中，為確?？茖W、合理和有序地開展項目工作而展開的一種專門的項目管理工作，是為項目實施提供必要的組織保障而開展的項目管理工作。11）項目的決策管理：項目管理中的首要任務(wù)是項目的決策管理，即對于項目所涉及的各種決策的管理工作。項目決策管理既包括對于項目初始決策的管理，也包括對于項目跟蹤決策的管理。內(nèi)容：項目初始決策的決策支持工作的管理、項目跟蹤決策的決策支持的管理、項目初始決策和跟蹤決策制定的管理。8.項目的生命周期：