跨國公司-麥當(dāng)勞

跨國公司-麥當(dāng)勞!!跨國公司-麥當(dāng)勞!!跨國公司-麥當(dāng)勞!!xxx公司跨國公司-麥當(dāng)勞!!文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度 （2012級）本科專題調(diào)研（學(xué)年論文）資料題目名稱：麥當(dāng)勞公司國際化發(fā)展問題研究學(xué)院（部）：經(jīng)濟(jì)管理與文法國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易倪倩茹專業(yè)：學(xué)生姓名：班級：國貿(mào)1202學(xué)號：15指導(dǎo)教師姓名：譚慧君職稱：講師最終評定成績：摘要跨國公司就是指具有全球性經(jīng)營動機(jī)和一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略，在多個(gè)國家擁有從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的分支機(jī)構(gòu)，并將它們置于統(tǒng)一的全球性經(jīng)營計(jì)劃之下的大型企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢越來越顯著的今天，我們對跨國公司并不陌生。比如說我們熟悉的世界500強(qiáng)企業(yè)，而今天的主角是麥當(dāng)勞這一全球大型跨國連鎖餐廳。麥當(dāng)勞是如何在各種快速飲食迅猛發(fā)展的今天，在肯德基，德克士等品牌的夾擊下持續(xù)發(fā)展的呢本文從兩個(gè)角度進(jìn)行分析，一是要著眼于全球化，二是要實(shí)行本土化。經(jīng)濟(jì)全球化是跨國公司發(fā)展著眼于全球化的重要原因?？鐕臼乾F(xiàn)代企業(yè)的主力軍，是世界各國綜合國力和競爭力的重要組成部分。當(dāng)前國與國的經(jīng)濟(jì)競爭，正在通過跨國公司實(shí)行的全球經(jīng)營戰(zhàn)略，以前所未有的規(guī)模和激烈程度在全球范圍展開。根據(jù)市場的變化和競爭的需要，一些著名跨國公司立足全球。本土化則是麥當(dāng)勞的中國化，既保留其原本的特色，又根據(jù)麥當(dāng)勞在中國本地遇到的問題或者說根據(jù)中國的實(shí)際情況做出一些調(diào)整。這種本土化過程可分為三種產(chǎn)品本土化，營銷方式本土化和人力資源本土化。關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)全球化；跨國公司；本土化

目錄第1章麥當(dāng)勞公司簡介 1公司概況 1發(fā)展歷史 1管理理念 3企業(yè)文化 4生產(chǎn)美學(xué) 4食物的變革 4漂泊者的載體 5第2章麥當(dāng)勞全球化經(jīng)營戰(zhàn)略 5戰(zhàn)略目標(biāo)全球化 5如何樹立全球化的管理理念 如何打造全球化的人才隊(duì)伍麥當(dāng)勞在其全球化戰(zhàn)略指導(dǎo)下的經(jīng)營行為 6第3章麥當(dāng)勞本土化經(jīng)營戰(zhàn)略 7本土化基本概念 7本土化的經(jīng)營特征 7產(chǎn)品本土化營銷方式本土化人力資源本土化麥當(dāng)勞在中國本土化的經(jīng)營行為 8第4章麥當(dāng)勞國際化發(fā)展中存在的機(jī)遇與啟示 9調(diào)整價(jià)格 導(dǎo)致肥胖4.3發(fā)展特許經(jīng)營總結(jié) 10參考文獻(xiàn) 11第1章麥當(dāng)勞公司簡介公司概況麥當(dāng)勞（McDonald's）是全球大型跨國連鎖餐廳，1940年創(chuàng)立于美國，在世界上大約擁有3萬間分店。主要售賣漢堡包，以及薯?xiàng)l、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。麥當(dāng)勞公司旗下最知名的麥當(dāng)勞品牌擁有超過32000家快餐廳，分布在全球121個(gè)國家和地區(qū)。在世界各地的麥當(dāng)勞按照當(dāng)?shù)厝说目谖秾Σ忘c(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。另外，麥當(dāng)勞公司還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午后濃香咖啡（AromaCafe）、BostonMarket、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、DonatosPizza和PretaManger。麥當(dāng)勞公司2001年的總收入達(dá)到億美元，凈利潤為億美元。大多數(shù)麥當(dāng)勞快餐廳都提供柜臺式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以購買餐點(diǎn)的一種快餐服務(wù)。顧客可以駕車在門口點(diǎn)菜，然后繞過餐廳，在出口處取餐）兩種服務(wù)方式，同時(shí)提供室內(nèi)就餐，有時(shí)也提供室外座位。得來速餐廳通常擁有幾個(gè)獨(dú)立的站點(diǎn)：停車點(diǎn)、結(jié)賬點(diǎn)和取貨點(diǎn)，而一般而言后兩個(gè)站點(diǎn)會并在一起。麥當(dāng)勞在全球快餐連鎖領(lǐng)域是冠軍。迄今為止，麥當(dāng)勞在中國共擁有1000余家餐廳，2013年餐廳數(shù)量預(yù)計(jì)達(dá)到2000家。麥當(dāng)勞公司每年會將營業(yè)額的一部分用于慈善事業(yè)。創(chuàng)始人雷·克洛克在去世時(shí)，用他的全部財(cái)產(chǎn)成立了麥當(dāng)勞叔叔慈善基金。2012年財(cái)富世界500強(qiáng)排行榜排名第410位。發(fā)展歷史1902年10月5日，麥當(dāng)勞創(chuàng)辦人雷.克羅克在美國伊利諾伊州芝加哥誕生。1903年美國人熟識的漢堡包在密蘇里州圣路易斯安那采購展覽會上面世。1940年理查德.麥當(dāng)勞與莫里斯.麥當(dāng)勞兄弟在美國加利福尼亞州的圣貝納迪諾創(chuàng)建了“DickandMacMcDonald”餐廳，是今日麥當(dāng)勞餐廳的原型。1948年餐廳引入“快速度服務(wù)系統(tǒng)”原則，簡稱“快餐廳”。1955年行政總裁雷.克洛克在伊利諾伊州的德斯普蘭斯以經(jīng)銷權(quán)開設(shè)了首個(gè)麥當(dāng)勞餐廳，也是公司的第九個(gè)分店。第一天的營業(yè)額是美元。1960年雷.克洛克正式將“DickandMacMcDonald”餐廳更名為“McDonald's”。1961年雷.克羅克以270萬美元收購麥當(dāng)勞兄弟的餐廳。漢堡包大學(xué)在伊利諾斯州的埃爾克格羅夫村成立，為全世界的麥當(dāng)勞經(jīng)理提供專門訓(xùn)練。1962年麥當(dāng)勞售出第10億個(gè)漢堡包，羅納德麥當(dāng)勞叔叔在華盛頓市首度亮相。1967年麥當(dāng)勞在加拿大開設(shè)第一家國際餐廳。1968年“巨無霸”面世，麥當(dāng)勞成立國際業(yè)務(wù)部。1972年麥當(dāng)勞資產(chǎn)值達(dá)到10億美元。1973年第一間麥當(dāng)勞叔叔之家在賓夕法尼亞洲費(fèi)城設(shè)立。麥當(dāng)勞叔叔之家專門為下在接受癌病或其他致命疾病治療的兒童的家人而設(shè)立。1977年麥當(dāng)勞正式在全國餐廳中增加多款套餐1980麥當(dāng)勞成立25周年，麥當(dāng)勞在香港開設(shè)第1000家國際餐廳，國際營業(yè)額首次突破10億美元。1984年售出第500億個(gè)漢堡包；麥當(dāng)勞創(chuàng)辦人雷.克羅克病逝，享年81歲；為了紀(jì)念雷.克羅克，公司成立了麥當(dāng)勞叔叔兒童慈善基金，旨在資助各類兒童計(jì)劃，范圍遍及醫(yī)療保健、醫(yī)療研究、教育藝術(shù)、公民與社會服務(wù)。1988年第10,000家麥當(dāng)勞餐廳成立。1990年麥當(dāng)勞在中國大陸（深圳）及蘇聯(lián)(莫斯科）開設(shè)第一家餐廳。1992年麥當(dāng)勞在中國北京開設(shè)第一家餐廳。1993年麥當(dāng)勞在中國廣州開設(shè)第一家餐廳。1994年麥當(dāng)勞在中國福州開設(shè)第一家餐廳。1995年麥當(dāng)勞在中國武漢開設(shè)第一家餐廳。1998年麥當(dāng)勞在中國長沙開設(shè)第一家餐廳。2002年麥當(dāng)勞賣出第1000億個(gè)漢堡2014年2月13日，麥當(dāng)勞在華開放一線城市對個(gè)人的特許經(jīng)營。麥當(dāng)勞中國已于上海、深圳市場開展傳統(tǒng)式特許經(jīng)營業(yè)務(wù)，不過北京目前尚無時(shí)間表。發(fā)展特許經(jīng)營業(yè)務(wù)是麥當(dāng)勞在全球許多市場取得成功的關(guān)鍵因素，也將成為麥當(dāng)勞未來在中國實(shí)現(xiàn)快速增長的重要因素。目前個(gè)人已經(jīng)可以申請麥當(dāng)勞傳統(tǒng)式特許經(jīng)營的省市除了上海、深圳外，還包括江蘇、廣東、福建、四川。據(jù)了解，截至2013年底，麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地開店總數(shù)超過1900家。據(jù)了解，此前麥當(dāng)勞開放的發(fā)展式特許經(jīng)營是在一個(gè)特定的地理范圍內(nèi)(比如一個(gè)省)，麥當(dāng)勞授予被特許發(fā)展商運(yùn)營現(xiàn)有餐廳和開設(shè)新餐廳的權(quán)利。管理理念麥當(dāng)勞的黃金準(zhǔn)則是“顧客至上，顧客永遠(yuǎn)第一”。提供服務(wù)的最高標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Cleanliness）和價(jià)值（Value），即QSC&V原則。這是最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特色的重要原則。Quality是指麥當(dāng)勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。例如，牛肉食品要經(jīng)過40多項(xiàng)品質(zhì)檢查；食品制作后超過一定期限（漢堡包的時(shí)限是20-30分鐘、炸薯?xiàng)l是7分鐘），便丟棄不賣；規(guī)定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上選五花肉混制等等。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)使顧客在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)所品嘗的麥當(dāng)勞食品都是同一品質(zhì)的。Service是指按照細(xì)心、關(guān)心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務(wù)。Cleanliness是指麥當(dāng)勞制定了必須嚴(yán)格遵守的清潔工作標(biāo)準(zhǔn)。Value代表價(jià)值，是后來添加上的準(zhǔn)則（原來只有Q、S、C），加上V是為了進(jìn)一步傳達(dá)麥當(dāng)勞的“向顧客提供更有價(jià)值的高品質(zhì)”的理念。也可以說，QSC&V原則不僅體現(xiàn)了麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念，而且因?yàn)檫@些原則有詳細(xì)嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)，使其成為所有麥當(dāng)勞餐廳從業(yè)人員的行為規(guī)范。這是麥當(dāng)勞規(guī)范化管理的重要內(nèi)容。企業(yè)文化1.4.1生產(chǎn)美學(xué)這是一個(gè)衛(wèi)生狀況值得信賴的空間，麥當(dāng)勞具有所謂的“Q、S、C+V”精神，“C+V”中的“C”表示環(huán)境清潔，它的環(huán)境清潔主要包括：店鋪必須做到窗明幾凈，環(huán)境裝飾舒適、優(yōu)雅，嚴(yán)格的制造與服務(wù)的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，良好的店員精神面貌。就拿其衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)來說，規(guī)定得十分嚴(yán)格：工作人員不能留長發(fā)，女職工必須要戴上發(fā)網(wǎng)，店鋪內(nèi)不允許出售香煙與報(bào)紙，器具必須全部用不銹鋼制作。要求一旦顧客在店鋪內(nèi)丟落紙，必須馬上撿起來。關(guān)于職工的儀態(tài)舉止，則制定了一整套的行為規(guī)范，比如統(tǒng)一服飾、說話方式、不能同顧客發(fā)生口角等，甚至規(guī)定：與其背靠著墻休息，不如走起身打掃等等。1.4.2食物的變革一種“味蕾的異化”從口腔開始蔓延到全身，對一種食物的選擇本身就意味著食客價(jià)值觀的變遷。同樣是以小麥為原料，大餅、油條和包子一直以來都是貧下中農(nóng)和小市民果腹之佳肴，它們制作和銷售環(huán)境之惡劣（往往是街頭巷尾，和御膳房的精致形同陌路），在使得對它們衛(wèi)生狀況的質(zhì)疑一直不絕于耳的同時(shí)也讓人們對其價(jià)格的公道津津樂道。從價(jià)格上來說，麥當(dāng)勞雖然較之本土小吃略勝一籌，其鎖定的目標(biāo)仍然是大眾路線，和動輒上百元的西式大餐相比，走的還是中低端的路線，但奇妙的是，它卻能讓消費(fèi)者產(chǎn)生一種自己已經(jīng)躋身于中產(chǎn)階級的幻覺，使它成為中國人“資本成長食譜”中的重要一員。1.4.3漂泊者的載體作為都市中的公共空間，麥當(dāng)勞從開張的那一天起，就注定要承擔(dān)起為旅行者遮風(fēng)擋雨的職責(zé)。旅行者行色匆匆，他們中的大多數(shù)并不是一些“游手好閑者”，他們有著各自的目的地。在九十年代早期，麥當(dāng)勞公司一直試驗(yàn)在高速公路的雙向路邊設(shè)置售餐設(shè)施，麥當(dāng)勞是一個(gè)身體的劇場，顯然，麥當(dāng)勞的經(jīng)營者已經(jīng)意識到了這一點(diǎn)，他們充分運(yùn)用麥當(dāng)勞在城市節(jié)點(diǎn)方面得天獨(dú)厚的天然優(yōu)勢，努力將麥當(dāng)勞打造成一個(gè)漂泊者的載體。在管理方面，“走動式管理”是麥當(dāng)勞公司最典型的工作方式。這種方式要求公司管理人員經(jīng)常到所屬公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。即要在走動中對公司進(jìn)行管理，以便提高管理的效率。這就使得不僅來麥當(dāng)勞光顧的顧客以漂泊者的身份參與表演，連公司內(nèi)部的職員也不得不放棄自己固守原地的做法，在麥當(dāng)勞中，全民漂泊的時(shí)代已經(jīng)到來。第2章麥當(dāng)勞全球化經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)全球化 跨國公司是以整個(gè)國際市場為追逐目標(biāo)的，在世界范圍內(nèi)有效配置生產(chǎn)力，充分利用各國和各地區(qū)的優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)總公司利潤的最大化。具體表現(xiàn)在:跨國公司總公司在制定每一項(xiàng)重大決策時(shí)，總是從全局出發(fā)，不考慮某一子公司一時(shí)一地的得失，總公司在評價(jià)子公司的業(yè)績時(shí)，主要考察其對總公司的貢獻(xiàn)程度，不一定是其自身盈利的多寡。這種戰(zhàn)略目標(biāo)是跨國公司區(qū)別于國內(nèi)企業(yè)和其他經(jīng)濟(jì)組織的重要特征。以麥當(dāng)勞為例：麥當(dāng)勞的總公司在美國，但其分公司遍布全球六大洲119個(gè)國家，擁有約32000間分店。這就是戰(zhàn)略目標(biāo)全球化的體現(xiàn)。總公司在做決策時(shí)，肯定不能考慮到每個(gè)分公司的情況，但他會制定一個(gè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向。 企業(yè)實(shí)行全球化戰(zhàn)略的必要性 2.2.1如何樹立全球化的管理理念企業(yè)要有全球化的思維方式與布局，即便處在創(chuàng)業(yè)階段也要如此。在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，必須把所在市場和想進(jìn)入的市場裝在心里，將自己定位為以中國為營運(yùn)總部的全球企業(yè)，在生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)層面，加速全球化的布局。跳出原有的思維框框，突破“圈子文化”，不能畫地為牢，限制自己，要打破自己的局限性。以麥當(dāng)勞為例：麥當(dāng)勞已然成為一種美國生活方式的代名詞，它傳遞的快餐文化與中國傳統(tǒng)飲食觀念有著很大出入。而麥當(dāng)勞顯示出來的以快速，標(biāo)準(zhǔn)化為主導(dǎo)的管理方式與中國餐館也是不一樣的。2.2.2如何打造全球化的人才隊(duì)伍盡量讓企業(yè)屬地化，弱化“中國企業(yè)”的概念，制定清晰戰(zhàn)略，用各種資源吸引合適的國際人才。提高企業(yè)管理水平，增強(qiáng)與國際化人才的溝通和對接能力。提高知識管理能力，把在跨文化管理中出現(xiàn)的問題的解決方案，迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理方式。創(chuàng)造全球公用的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，全球各地所有分支機(jī)構(gòu)都遵循共同的企業(yè)文化和價(jià)值觀。以麥當(dāng)勞為例：麥當(dāng)勞的員工很大一部分都是服務(wù)類型的，不需要參與決策。只需要學(xué)習(xí)技術(shù)，付出勞動力。但是高級的員工如值班經(jīng)理，店長就要對時(shí)間和客流量做出正確的判斷，并制定出N個(gè)備用計(jì)劃，這是經(jīng)驗(yàn)的累計(jì)，好的員工便是人才。麥當(dāng)勞應(yīng)該讓各個(gè)地區(qū)的優(yōu)秀員工多多進(jìn)行交流溝通，傳授經(jīng)驗(yàn)，打造更強(qiáng)的人才隊(duì)伍。麥當(dāng)勞非常重視員工培訓(xùn)，并建立了較完備的培訓(xùn)體系。這為受許人成功經(jīng)營麥當(dāng)勞餐廳、塑造“麥當(dāng)勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)體系是在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合。脫產(chǎn)培訓(xùn)主要是由位于芝加哥的漢堡大學(xué)（HamburgerUniversity）完成。漢堡大學(xué)是對分店經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的基地。麥當(dāng)勞在其全球化戰(zhàn)略指導(dǎo)下的經(jīng)營行為05/31/2011兒童節(jié)送“健康”中國麥基金啟動小兒先心病救治項(xiàng)目04/27/2011持續(xù)投資人才發(fā)展創(chuàng)造更佳就業(yè)機(jī)會03/26/2011麥當(dāng)勞再次參與“地球一小時(shí)”11/08/2010聯(lián)姻第16屆亞運(yùn)會，成為西式快餐供應(yīng)商09/02/2010麥當(dāng)勞簽約成為第16屆亞運(yùn)會西式快餐供應(yīng)商第3章麥當(dāng)勞本土化經(jīng)營戰(zhàn)略 本土化基本概念本土化經(jīng)營指主要針對地方性的競爭和消費(fèi)需求，某一子公司自主做出的資源配置決策。在許多經(jīng)營領(lǐng)域中，跨越各子公司的整體協(xié)調(diào)行動可能不會帶來競爭優(yōu)勢；相反，則可能會有損于競爭優(yōu)勢。一般來說，凡是不特別需要規(guī)模經(jīng)濟(jì)或先進(jìn)技術(shù)的經(jīng)營領(lǐng)域，都需要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅男枨筮M(jìn)行本土化。麥當(dāng)勞本土化的經(jīng)營特征 可分為三種產(chǎn)品本土化，營銷方式本土化，人力資源本土化。3.2.1產(chǎn)品本土化跨國公司高質(zhì)量的產(chǎn)品及其強(qiáng)大的品牌是其在全球市場攻城掠地的銳利武器，但跨國公司并未忽視當(dāng)?shù)厥袌龅奶攸c(diǎn)和居民的消費(fèi)偏好。為了更好地適應(yīng)中國市場的需求特點(diǎn)，把握潛在的商業(yè)機(jī)會，跨國公司不遺余力地推進(jìn)產(chǎn)品的本土化。麥當(dāng)勞的產(chǎn)品在進(jìn)入中國市場后,在口味和用料上都進(jìn)行了細(xì)微的改動,為了讓其更適合中國人的飲食習(xí)慣.但與肯德基不同的是麥當(dāng)勞在產(chǎn)品本土化的同時(shí)，也注重對于自身經(jīng)典的傳承，麥當(dāng)勞只有一種炸翅，沒有蛋撻，更沒有推出中國味道的新產(chǎn)品。這是一種對經(jīng)典的致敬。3.2.2營銷方式本土化企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營最大的困擾是沒有自己的營銷渠道。中國的商業(yè)體系較為零散，市場運(yùn)作不夠規(guī)范，許多跨國公司在進(jìn)入中國市場之初，忽視了中國銷售渠道的特殊性，結(jié)果吃了大苦頭。麥當(dāng)勞，特別是在美國國內(nèi)的高速公路旁邊設(shè)立的麥當(dāng)勞分店（在中國名為“得來速”），利用對講機(jī)等現(xiàn)代通信手段，基本上保證顧客“一手交錢、一手取貨”。這樣的快餐形式在美國極受歡迎。但是在中國我沒有見過一家這樣的麥當(dāng)勞，因?yàn)檫@不符合中國人的飲食方式，因此這種營銷手段在中國是行不通的。中國人在麥當(dāng)勞用餐也是很慢悠悠的，享受著餐廳的氛圍。3.2.3人力資源本土化人的本土化是最根本最深刻的本土化，有著“一箭雙雕”的作用?？鐕疽谥袊痉€(wěn)腳跟，必然需要一批熟悉中國政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、風(fēng)土人情的人才，使公司的各種行為符合中國的國情，更好地“入鄉(xiāng)隨俗”，以保證公司運(yùn)行平穩(wěn)。同時(shí)，與從本國既輸出資本又輸出人才相比，中國的人才成本低、優(yōu)勢多，既能為公司在本土化生產(chǎn)中發(fā)揮管理作用，又奪取了競爭對手的人才，還可以大大加強(qiáng)公眾的認(rèn)同感，提高企業(yè)影響力和產(chǎn)品的競爭力。許多名企都尊崇“員工就是合伙人”、“企業(yè)就是大家庭”的管理理念。他們并不強(qiáng)求員工個(gè)人能力都非常強(qiáng)，但必須有團(tuán)隊(duì)精神，服從團(tuán)隊(duì)利益，他們利用企業(yè)文化把員工緊緊擰成一股繩，抱成一團(tuán)球，成為市場競爭中的銳利武器。世界快餐業(yè)巨子麥當(dāng)勞招聘員工時(shí)，選擇的就是相貌普通、教育程度一般的“中才”，經(jīng)過企業(yè)全方位培訓(xùn)，融合麥當(dāng)勞企業(yè)文化，使他們很快成為麥當(dāng)勞堅(jiān)定的一份子。麥當(dāng)勞在中國本土化的經(jīng)營行為10/22/2010中國麥當(dāng)勞叔叔之家慈善基金高爾夫賽在京舉辦07/14/2010麥當(dāng)勞與中國烹飪協(xié)會聯(lián)手培養(yǎng)本土餐飲人才06/24/2010國內(nèi)城市地鐵與麥當(dāng)勞首次強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手麥當(dāng)勞與深圳地鐵集團(tuán)締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟06/10/2010麥當(dāng)勞中國五名員工憑借杰出表現(xiàn)榮獲2009年度麥當(dāng)勞總裁獎。第4章麥當(dāng)勞國際化發(fā)展中存在的機(jī)遇與啟示價(jià)格調(diào)整2012年年初，麥當(dāng)勞就對外宣布，自2012年1月12日起調(diào)整全國范圍內(nèi)麥當(dāng)勞餐廳部分食品價(jià)格，價(jià)格調(diào)整的幅度在元到2元之間，涉及主食、飲料和甜品等。麥當(dāng)勞稱，“漲價(jià)是由于食品及其他結(jié)構(gòu)性成本的持續(xù)增長?！?012年5月13日，麥當(dāng)勞悄然啟動年內(nèi)第二次漲價(jià)，漲幅%，與之前的調(diào)價(jià)涉及多種食品不同，本次涉及漲價(jià)的產(chǎn)品只有芝士蛋麥滿分套餐，從原來的6元漲至7元。此外，與年初公開發(fā)表聲明宣布調(diào)整價(jià)格不同，麥當(dāng)勞處理第二次的調(diào)價(jià)似乎有點(diǎn)過于“安靜”，芝士蛋麥滿分套餐從4月28日就已經(jīng)把價(jià)格漲至7元，但半個(gè)月過去了，在公開的渠道卻找不到麥當(dāng)勞有關(guān)這次漲價(jià)的任何聲明。啟示:長期無聲無息的漲價(jià)會對消費(fèi)者心理產(chǎn)生消極心理。應(yīng)該進(jìn)行價(jià)格調(diào)控。導(dǎo)致肥胖在很多國家代表著一種美式生活方式。由于是首間和最大跨國快餐連鎖企業(yè)，麥當(dāng)勞已是公眾討論關(guān)于食物導(dǎo)致肥胖，公司道德和消費(fèi)責(zé)任焦點(diǎn)所代表的快餐文化，被指責(zé)影響公眾健康，例如高熱量導(dǎo)致肥胖，以及缺乏足夠均衡營養(yǎng)等。很多人抨擊其為垃圾食品。法國以本國飲食文化為榮，很多人敵視麥當(dāng)勞，視它為美國生活方式入侵代表。啟示:前幾年有一部很火的紀(jì)錄片，講的就是麥當(dāng)勞肯德基之類的快餐導(dǎo)致人特別是青少年兒童肥胖癥。這也影響了一定的銷量。麥當(dāng)勞已經(jīng)在用料和制作工藝上越來越向養(yǎng)生和健康靠近。發(fā)展特許經(jīng)營業(yè)務(wù)2014年2月13日，麥當(dāng)勞在華開放一線城市對個(gè)人的特許經(jīng)營。麥當(dāng)勞中國已于上海、深圳市場開展傳統(tǒng)式特許經(jīng)營業(yè)務(wù)，不過北京目前尚無時(shí)間表。對于個(gè)人申請麥當(dāng)勞加盟條件，麥當(dāng)勞表示，申請人須擁有不少于200萬資金，包括現(xiàn)金或者等同現(xiàn)金的股票、債券，以及房屋等可以變現(xiàn)的資產(chǎn)。另外，申請人還必須接受9-10個(gè)月的全職訓(xùn)練和評估，且必須本人參加。麥當(dāng)勞還表示，目前特許經(jīng)營方式是轉(zhuǎn)讓一家已在營運(yùn)中的成熟麥當(dāng)勞餐廳，不需要加盟者自行選址。目前個(gè)人已經(jīng)可以申請麥當(dāng)勞傳統(tǒng)式特許經(jīng)營的省市除了上海、深圳外，還包括江蘇、廣東、福建、四川。啟示：發(fā)展特