公司管理機(jī)構(gòu)圖

公司管理機(jī)構(gòu)圖公司管理機(jī)構(gòu)圖公司管理機(jī)構(gòu)圖xxx公司公司管理機(jī)構(gòu)圖文件編號(hào)：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度公司管理機(jī)構(gòu)圖董事會(huì)（長(zhǎng)）發(fā)展部人事管理出納行政后勤部總經(jīng)理財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)后勤管理檔案管理副總經(jīng)理總監(jiān)副總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)策劃部影視部設(shè)備管理部工程部采購(gòu)部前臺(tái)接待信息跟蹤活動(dòng)策劃小庫(kù)大庫(kù)外聯(lián)后期制作短片制作平面設(shè)計(jì)后期制作短片制作平面設(shè)計(jì)公司管理結(jié)構(gòu)方案ABoardofDirectors董事會(huì)BoardofDirectors董事會(huì)CEO總經(jīng)理VP副總CFO財(cái)務(wù)長(zhǎng)COO運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)VP副總.人事R-S后勤R-M檔案Accounting會(huì)計(jì)Paymaster出納Marketing&PlanDept.營(yíng)銷(xiāo)策劃部MOWDept.工程作業(yè)部DevelopmentDept.發(fā)展CTO技術(shù)長(zhǎng)VideoMakingDept.影視部前臺(tái)接待信息跟蹤活動(dòng)策劃外聯(lián)平面設(shè)計(jì)影視制作設(shè)備管理設(shè)備采購(gòu)工程作業(yè)

公司管理結(jié)構(gòu)方案BBoardofDirectors董事會(huì)BoardofDirectors董事會(huì)CEO總經(jīng)理CFO財(cái)務(wù)長(zhǎng)COO運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)CTO技術(shù)長(zhǎng)Accounting會(huì)計(jì)Paymaster出納StudioDept.制作部MOWDept.工程部平面設(shè)計(jì)影視制作設(shè)備管理工程作業(yè)設(shè)備采購(gòu)Generaloffice綜合部BusinessDept.商業(yè)部人事后勤培訓(xùn)接待服務(wù)信息跟蹤活動(dòng)策劃外聯(lián)考核公司管理方案實(shí)施步驟遠(yuǎn)景規(guī)劃第一年第二年~第三年第三年~第五年近景規(guī)劃第一季度第二季度第三季度第四季度公司整體經(jīng)營(yíng)定位公司職能細(xì)分公司職能解釋公司層級(jí)管理介紹第一級(jí)職能：董事會(huì)第二級(jí)職能：總經(jīng)理第三級(jí)職能：財(cái)務(wù)長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)、技術(shù)長(zhǎng)第四級(jí)職能：會(huì)計(jì)&出納、綜合部&商業(yè)部、制作部&工程部第五級(jí)職能：人事、后勤、培訓(xùn)、考核；服務(wù)、信息、策劃、外聯(lián)；設(shè)計(jì)、制作、設(shè)備、工程第六級(jí)職能：人事調(diào)動(dòng)、人員招聘、薪酬分紅、績(jī)效考核等重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程：人事、財(cái)務(wù)、工程作業(yè)、服務(wù)、績(jī)效考核重點(diǎn)職能管控：財(cái)務(wù)長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)、技術(shù)長(zhǎng)重點(diǎn)制度建設(shè)：招聘、權(quán)責(zé)、管控、薪酬、項(xiàng)目管理、配套服務(wù)、考核、企業(yè)文化有效管理方法：魚(yú)骨分析、KPI考核、層級(jí)管理、7smodel，平衡記分卡，532，360KPI考核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)的基本方法“魚(yú)骨圖”分析的主要步驟：（1）確定個(gè)人/部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；（2）確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿(mǎn)足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。（3）確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。依據(jù)公司級(jí)的KPI逐步分解到部門(mén)，進(jìn)而分解到部門(mén)，再由部門(mén)分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門(mén)、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來(lái)?？?jī)效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過(guò)程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過(guò)職位的KPI體現(xiàn)出來(lái)，這個(gè)KPI體現(xiàn)了員工對(duì)部門(mén)/公司貢獻(xiàn)的大小。KPI指標(biāo)體系建立流程KPI指標(biāo)的提取，可以“十字對(duì)焦、職責(zé)修正”一句話(huà)概括。但在具體的操作過(guò)程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說(shuō)明KPI指標(biāo)的提取流程。圖2：KPI指標(biāo)提取總示意圖（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：1．企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚(yú)骨圖方式）；2．由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚(yú)骨圖方式）3．將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。圖3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚(yú)骨圖方式示例圖4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例（二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。表2：確認(rèn)流程目標(biāo)示例流程總目標(biāo):

低成本快速滿(mǎn)足客戶(hù)

對(duì)\o"產(chǎn)品質(zhì)量"產(chǎn)品質(zhì)量和\o"服務(wù)"服務(wù)要求\o"組織目標(biāo)"組織目標(biāo)要求(\o"客戶(hù)滿(mǎn)意度"客戶(hù)滿(mǎn)意度高)\o"產(chǎn)品性能"產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品服務(wù)質(zhì)量滿(mǎn)意率工藝質(zhì)量合格率準(zhǔn)時(shí)齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量工程\o"服務(wù)質(zhì)量"服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶(hù)

要求質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計(jì)好安裝能力強(qiáng)\o"質(zhì)量管理"質(zhì)量管理發(fā)貨準(zhǔn)確價(jià)格低引進(jìn)成熟技術(shù)服務(wù)好提供安裝服務(wù)交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時(shí)（三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門(mén)的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過(guò)九宮圖的方式建立流程與\o"工作職能"工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門(mén)層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門(mén)績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。表3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門(mén)聯(lián)系示例流程：\o"新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)"新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各職能所承擔(dān)的流程中的角色市場(chǎng)部銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部研究部開(kāi)發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場(chǎng)論證銷(xiāo)售數(shù)據(jù)收集————\o"可行性研究"可行性研究技術(shù)力量評(píng)估————————————————————\o"產(chǎn)品概念測(cè)試"產(chǎn)品概念測(cè)試————\o"市場(chǎng)測(cè)試"市場(chǎng)測(cè)試————————技術(shù)測(cè)試————————————————————產(chǎn)品建議開(kāi)發(fā)————————費(fèi)用預(yù)算組織預(yù)研————————————————————————（四）部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過(guò)上述環(huán)節(jié)建立起來(lái)的流程重點(diǎn)、部門(mén)職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門(mén)級(jí)的KPI指標(biāo)。表4：部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)提取示例關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）維度指標(biāo)測(cè)量主體測(cè)量對(duì)象測(cè)量結(jié)果績(jī)效變量維度時(shí)間效率管理部\o"新產(chǎn)品"新產(chǎn)品（開(kāi)發(fā)）上市時(shí)間新產(chǎn)品上市時(shí)間成本投資部門(mén)\o"生產(chǎn)過(guò)程"生產(chǎn)過(guò)程成本降低生產(chǎn)成本率質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務(wù)滿(mǎn)足程度客戶(hù)滿(mǎn)意率數(shù)量能力管理部銷(xiāo)售過(guò)程收入總額銷(xiāo)售收入（五）目標(biāo)、流程、\o"職能"職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一根據(jù)部門(mén)KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立\o"企業(yè)目標(biāo)"企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。表5：KPI進(jìn)一步分解到職位示例流程：新產(chǎn)品

開(kāi)發(fā)流程市場(chǎng)部部門(mén)職責(zé)部門(mén)內(nèi)職位職責(zé)職位一職位二流程步驟指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)發(fā)現(xiàn)客戶(hù)問(wèn)題，

確認(rèn)客戶(hù)需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)\o"市場(chǎng)分析"市場(chǎng)分析與客戶(hù)調(diào)研，

制定市場(chǎng)策略市場(chǎng)占有率市場(chǎng)與客戶(hù)研究成果市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率制定出市場(chǎng)策略，

指導(dǎo)市場(chǎng)運(yùn)作市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率市場(chǎng)開(kāi)拓投入率減低率客戶(hù)接受成功率提高率銷(xiāo)售毛利率增長(zhǎng)率公司市場(chǎng)領(lǐng)先周期領(lǐng)先對(duì)手提前期銷(xiāo)售收入月度增長(zhǎng)幅度四、在實(shí)際工作中KPI的應(yīng)用在KPI體系的建立過(guò)程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過(guò)程，各部門(mén)、各職位對(duì)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通過(guò)溝通討論，達(dá)成共識(shí)，運(yùn)用績(jī)效管理的思想和方法，來(lái)明確各部門(mén)和各個(gè)職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門(mén)和各個(gè)人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞KPI開(kāi)展工作，不斷進(jìn)行階段性的績(jī)效改進(jìn)，達(dá)到激勵(lì)、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無(wú)效勞動(dòng)。在實(shí)際工作過(guò)程中如何應(yīng)用KPI來(lái)改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象KPI是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)：1．KPI是反映一個(gè)部門(mén)或員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的\o"評(píng)價(jià)指標(biāo)"評(píng)價(jià)指標(biāo)，即衡量業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的多少，從另一個(gè)角度看，是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。2．公司階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績(jī)的衡量上重點(diǎn)也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。3．涉及到職位的員工業(yè)績(jī)指標(biāo)不一定是從部門(mén)KPI直接分解得到的，越到基層部門(mén)KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對(duì)部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有貢獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門(mén)的階段性目標(biāo)而變化。