電大企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理計算及分析題

47/47《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理》計算與分析題：1.假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)報酬率（也稱為投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%,負(fù)債利率為8%，所得稅率為25％。假定該子公司負(fù)債與權(quán)益（融資戰(zhàn)略）的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進(jìn)型70：30。對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請分步計算母公司的投資回報，并分析二者的風(fēng)險與收益情況。解：（1）息稅前利潤=總資產(chǎn)×20%保守型戰(zhàn)略=1000×20%=200（萬元）激進(jìn)型戰(zhàn)略=1000×20%=200（萬元）（2）利息=負(fù)債總額×負(fù)債利率保守型戰(zhàn)略=1000×30%×8%=24（萬元）激進(jìn)型戰(zhàn)略=1000×70%×8%=56（萬元）（3）稅前利潤（利潤總額）=息稅前利潤—利息保守型戰(zhàn)略=200—24=176激進(jìn)型戰(zhàn)略=200—56=144（4）所得稅=利潤總額（應(yīng)納稅所得額）×所得稅稅率保守型戰(zhàn)略=176×25%=44激進(jìn)型戰(zhàn)略=144×25%=36（5）稅后凈利（凈利潤）=利潤總額—所得稅保守型戰(zhàn)略=176—44=132激進(jìn)型戰(zhàn)略=144—36=108（6）稅后凈利中母公司收益（控股60%）保守型戰(zhàn)略=132×60%=79.2激進(jìn)型戰(zhàn)略=108×60%=.64.8（7）母公司對子公司的投資額保守型戰(zhàn)略=1000×70%×60%=420激進(jìn)型戰(zhàn)略=1000×30%×60%=180（8）母公司投資回報率保守型戰(zhàn)略=79.2/420=18.86%激進(jìn)型戰(zhàn)略=64.8/64.8=36%列表計算如下：保守型激進(jìn)型息稅前利潤（萬元）1000×20%=2001000×20%=200利息（萬元）300×8%=24700×8%=56稅前利潤（萬元）200-24=176200-56=144所得稅（萬元）176×25%=44144×25%=36稅后凈利（萬元）176-44=132144-36=108稅后凈利中母公司收益（萬元）132×60%=79.2108×60%=64.8母公司對子公司的投資額（萬元）700×60%=420300×60%=180母公司投資回報（％）79.2/420=18.86％64.8/180=36％分析：上述兩種不同的融資戰(zhàn)略，子公司對母公司的貢獻(xiàn)程度完全不同，保守型戰(zhàn)略下子公司對母公司的貢獻(xiàn)較低，而激進(jìn)型則較高。同時，兩種不同融資戰(zhàn)略導(dǎo)向下的財務(wù)風(fēng)險也是完全不同，保守型戰(zhàn)略下的財務(wù)風(fēng)險要低，而激進(jìn)型戰(zhàn)略下的財務(wù)風(fēng)險要高。這種高風(fēng)險—高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團(tuán)總部在確定企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險時需要權(quán)衡考慮的。2.已知某目標(biāo)公司息稅前營業(yè)利潤為4000萬元，維持性資本支出1200萬元，增量營運(yùn)資本400萬元，所得稅率25%。請計算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。解：自由現(xiàn)金流量＝息稅前營業(yè)利潤×（1－所得稅率）－維持性資本支出－增量營運(yùn)資本＝4000×（1－25％）－1200－400＝1400（萬元）3．2009年底，某集團(tuán)公司擬對甲企業(yè)實(shí)施吸收合并式收購。根據(jù)分析預(yù)測，購并整合后的該集團(tuán)公司未來5年中的自由現(xiàn)金流量分別為-3500萬元、2500萬元、6500萬元、8500萬元、9500萬元,5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6500萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對甲企業(yè)實(shí)施并購的話，未來5年中該集團(tuán)公司的自由現(xiàn)金流量將分別為2500萬元、3000萬元、4500萬元、5500萬元、5700萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4100萬元左右。并購整合后的預(yù)期資本成本率為6%。此外，甲企業(yè)賬面負(fù)債為1600萬元。要求：采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對甲企業(yè)的股權(quán)現(xiàn)金價值進(jìn)行估算。解：2010-2014年甲企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為：-6000（-3500-2500）萬元、-500（2500-3000）萬元、2000(6500-4500)萬元、3000(8500-5500)萬元、3800（9500-5700）萬元；2014年與其以后的增量自由現(xiàn)金流量恒值為2400（6500-4100）萬元。經(jīng)查復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表，可知系數(shù)如下：n123456％0.9430.890.840.7920.747甲企業(yè)2010-2014年預(yù)計整體價值＝＝－6000×0.943－500×0.89＋2000×0.84＋3000×0.792＋3800×0.747＝－5658－445＋1680＋2376＋2838.6＝791.6（萬元）2014年與其以后甲企業(yè)預(yù)計整體價值（現(xiàn)金流量現(xiàn)值）＝＝＝29880（萬元）甲企業(yè)預(yù)計整體價值總額＝791.6＋29880＝30671.6（萬元）甲企業(yè)預(yù)計股權(quán)價值=30671.6-1600=29071.6（萬元）4．甲公司已成功地進(jìn)入第八個營業(yè)年的年末，且股份全部獲準(zhǔn)掛牌上市，年平均市盈率為15。該公司2009年12月31日資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)如下：資產(chǎn)總額為20000萬元，債務(wù)總額為4500甲公司現(xiàn)準(zhǔn)備向乙公司提出收購意向（并購后甲公司依然保持法人地位），乙公司的產(chǎn)品與市場范圍可以彌補(bǔ)甲公司相關(guān)方面的不足。2009年12月31日B公司資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)如下：資產(chǎn)總額為5200萬元，債務(wù)總額為1300萬元。當(dāng)年凈利潤為480萬元，前三年平均凈利潤為440萬元。與乙公司具有相同經(jīng)營范圍和風(fēng)險特征的上市公司平均市盈率為11。甲公司收購乙公司的理由是可以取得一定程度的協(xié)同效應(yīng)，并相信能使乙公司未來的效率和效益提高到同甲公司一樣的水平。要求：運(yùn)用市盈率法，分別按下列條件對目標(biāo)公司的股權(quán)價值進(jìn)行估算。（1）基于目標(biāo)公司乙最近的盈利水平和同業(yè)市盈率；（2）基于目標(biāo)公司乙近三年平均盈利水平和同業(yè)市盈率。（3）假定目標(biāo)公司乙被收購后的盈利水平能夠迅速提高到甲公司當(dāng)前的資產(chǎn)報酬率水平和甲公司市盈率。解：（1）乙目標(biāo)公司當(dāng)年股權(quán)價值=480×11=5280（萬元）（2）乙目標(biāo)公司近三年股權(quán)價值=440×11=4840（萬元）（3）甲公司資產(chǎn)報酬率=3700/20000=18.5%（4）乙目標(biāo)公司預(yù)計凈利潤=5200×18.5%=962（萬元）（5）乙目標(biāo)公司股權(quán)價值=962×15=14430（萬元）5．某集團(tuán)公司意欲收購在業(yè)務(wù)與市場方面與其具有一定協(xié)同性的甲企業(yè)60%的股權(quán)，相關(guān)財務(wù)資料如下：甲企業(yè)擁有6000萬股普通股，2007年、2008年、2009年稅前利潤分別為2200萬元、2300萬元、2400萬元，所得稅率25%；該集團(tuán)公司決定選用市盈率法，以甲企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)，按甲企業(yè)三年平均盈利水平對其作出價值評估。要求：計算甲企業(yè)預(yù)計每股價值、企業(yè)價值總額與該集團(tuán)公司預(yù)計需要支付的收購價款。解：甲企業(yè)近三年平均稅前利潤＝（2200+2300+2400）/3＝2300（萬元）甲企業(yè)近三年平均稅后利潤＝2300×（1-25%）＝1725（萬元）甲企業(yè)近三年平均每股收益＝＝1725/6000＝0.29（元/股）甲企業(yè)每股價值＝每股收益×市盈率＝0.29×20＝5.8（元/股）甲企業(yè)價值總額＝5.8×6000＝34800（萬元）集團(tuán)公司收購甲企業(yè)60%的股權(quán)，預(yù)計需支付的價款為：34800×60%＝20880（萬元）6．A公司2009年資產(chǎn)負(fù)債表（簡表）2009年資產(chǎn)項目金額負(fù)債與所有者權(quán)益項目金額流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)50000100000短期債務(wù)長期債務(wù)實(shí)收資本留存收益40000100007000030000資產(chǎn)合計150000負(fù)債與所有者權(quán)益合計150000假定A公司2009年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營銷部門預(yù)測2010年銷售將增長12%，且其資產(chǎn)、負(fù)債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。解：（1）A公司2010年增加的銷售額為100000×12%=12000萬元（2）A公司銷售增長而增加的投資需求為（150000/100000）×12000=18000（3）A公司銷售增長而增加的負(fù)債融資量為（50000/100000）×12000=6000（4）A公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量為100000×（1+12%）×10%×（1-40%）=6720（5）A公司外部融資需要量=18000-6000-6720=5280萬元7．甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡表）如下表所示。資產(chǎn)負(fù)債表（簡表）2009年資產(chǎn)項目金額負(fù)債與所有者權(quán)益項目金額現(xiàn)金應(yīng)收賬款存貨固定資產(chǎn)5253040短期債務(wù)長期債務(wù)實(shí)收資本留存收益40104010資產(chǎn)合計100負(fù)債與所有者權(quán)益合計100甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營銷部門預(yù)測，公司2010年度銷售收入將提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。解：（1）甲公司資金需要總量=[（5+25+30）/12-(40+10)/12]×(13.5-12)=1.25億元（2）甲公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量為13.5×12%×（1-50%）=0.81億元（3）甲公司外部融資需要量=1.25-0.81=0.44億元8．某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為30％。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資與所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）甲公司400100％乙公司35075％丙公司25060％假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報酬率為12％，且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率與稅負(fù)相同。要求：（1）計算母公司稅后目標(biāo)利潤； （2）計算子公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額；（3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。解：（1）母公司稅后目標(biāo)利潤＝2000×（1－30％）×12％＝168（萬元）（2）子公司的貢獻(xiàn)份額： 甲公司的貢獻(xiàn)份額＝168×80％×＝53.76（萬元）乙公司的貢獻(xiàn)份額＝168×80％×＝47.04（萬元）丙公司的貢獻(xiàn)份額＝168×80％×＝33.6（萬元）（3）子公司的稅后目標(biāo)利潤： 甲公司稅后目標(biāo)利潤＝53.76÷100％＝53.76（萬元）乙公司稅后目標(biāo)利潤＝47.04÷75％＝62.72（萬元）丙公司稅后目標(biāo)利潤＝33.6÷60％＝56（萬元）9.某企業(yè)2009年末現(xiàn)金和銀行存款80萬元，短期投資40萬元，應(yīng)收賬款120萬元，存貨280萬元，預(yù)付賬款50萬元；流動負(fù)債420萬元。試計算流動比率、速動比率，并給予簡要評價。解：流動資產(chǎn)＝80+40+120+280+50＝570（萬元）流動比率＝流動資產(chǎn)／流動負(fù)債＝570／420＝1.36速動資產(chǎn)＝流動資產(chǎn)－存貨－預(yù)付賬款＝570-280-50＝240（萬元）速動比率＝速動資產(chǎn)／流動負(fù)債＝240／420＝0.57由以上計算可知，該企業(yè)的流動比率為1.36＜2,速動比率0.57＜1,說明企業(yè)的短期償債能力較差，存在一定的財務(wù)風(fēng)險．10.某企業(yè)2009年有關(guān)資料如下：（金額單位：萬元）項目年初數(shù)年末數(shù)本年或平均存貨45006400

流動負(fù)債37505000

總資產(chǎn)937510625

流動比率

1.5

速動比率0.8

權(quán)益乘數(shù)

1.5流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)

4凈利潤

1800要求：（1）計算流動資產(chǎn)的年初余額、年末余額和平均余額（假定流動資產(chǎn)由速動資產(chǎn)與存貨組成）。（2）計算本年度產(chǎn)品銷售收入凈額和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。（3）計算銷售凈利率和凈資產(chǎn)利潤率。解：流動資產(chǎn)年初余額=3750×0.8+4500=7500（萬元）流動資產(chǎn)年末余額=5000×1.5=7500（萬元）流動資產(chǎn)平均余額=7500（萬元）產(chǎn)品銷售收入凈額=4×7500=30000（萬元）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=30000/[（9375+10625）÷2]=3（次）銷售凈利率=1800÷30000×100%=6%凈資產(chǎn)利潤率=6%×3×1.5=27%11.某企業(yè)2009年產(chǎn)品銷售收入12000萬元，發(fā)生的銷售退回40萬元，銷售折讓50萬元，現(xiàn)金折扣10萬元．產(chǎn)品銷售成本7600萬元．年初、年末應(yīng)收賬款余額分別為180萬元和220萬元；年初、年末存貨余額分別為480萬元和520萬元；年初、年末流動資產(chǎn)余額分別為900萬元和940萬元。要求計算：（1）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)；（2）存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)；（3）流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)。解：銷售收入凈額＝12000-40-50-10＝11900（萬元）應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)次數(shù)＝11900／（180+220）／2＝59.5（次）應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360／59.5＝6.06（天）存貨的周轉(zhuǎn)次數(shù)＝7600／（480+520）／2＝15.2（次）存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360／15.2＝23.68（天）流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)＝11900／（900+940）／2＝12.93（次）流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360／12.93＝27.84（次）12.不同資本結(jié)構(gòu)下甲、乙兩公司的有關(guān)數(shù)據(jù)如表所示：子公司甲子公司乙有息債務(wù)（利率為10%）700200凈資產(chǎn)300800總資產(chǎn)（本題中，即“投入資本”）10001000息稅前利潤（EBIT）150120－利息7020稅前利潤80100－所得稅（25%）2025稅后利潤6075假定兩家公司的加權(quán)平均資本成本率均為6.5%（集團(tuán)設(shè)定的統(tǒng)一必要報酬率），要求分別計算甲乙兩家公司的下列指標(biāo)：1.凈資產(chǎn)收益率（ROE）；2.總資產(chǎn)報酬率（ROA、稅后）；3.稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）；4.投入資本報酬率（ROIC）。5.經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）解：子公司甲：凈資產(chǎn)收益率＝企業(yè)凈利潤／凈資產(chǎn)（賬面值）＝60／300＝20％總資產(chǎn)報酬率（稅后）=凈利潤/平均資產(chǎn)總額×100＝60／1000＝6％稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）=EBIT*（1-T）＝150（1－25％）＝112.5投入資本報酬率=息稅前利潤（1—T）/投入資本總額×100%＝150（1－25％）／1000＝112.5／1000＝11.25％經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤—資本成本=稅后凈營業(yè)利潤—投入資本總額*平均資本成本率=112.5－1000*6.5％=47.5子公司乙：凈資產(chǎn)收益率＝企業(yè)凈利潤／凈資產(chǎn)（賬面值）＝75／800＝9.38％總資產(chǎn)報酬率（稅后）=凈利潤/平均資產(chǎn)總額×100＝75／1000＝7.5％稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）=EBIT*（1-T）＝120（1－25％）＝90投入資本報酬率=息稅前利潤（1—T）/投入資本總額×100%＝120（1－25％）／1000＝90／1000＝9％經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤—資本成本=稅后凈營業(yè)利潤—投入資本總額*平均資本成本率=90－1000*6.5％=25理論問題：（答案要點(diǎn)僅供參考）1.簡述企業(yè)集團(tuán)的概念與特征。企業(yè)集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營為手段、以實(shí)現(xiàn)整體價值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)具有如下基本特征：（1）產(chǎn)權(quán)紐帶企業(yè)集團(tuán)作為一個企業(yè)族群，產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家企業(yè)對另一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成“投資與被投資”、“投資—控股”關(guān)系。產(chǎn)權(quán)具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對被投資企業(yè)重大決策的表決權(quán)、收益分配權(quán)等等一系列權(quán)力。母公司通過對外投資與由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，維系著企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)行和發(fā)展。（2）多級法人企業(yè)集團(tuán)是一個多級法人聯(lián)合體。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為獨(dú)立法人，在企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)中處于頂端，而企業(yè)集團(tuán)下屬各成員單位，則作為獨(dú)立法人被分置于集團(tuán)組織架構(gòu)的中端或末端，形成“金字塔”式企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)。在這里，“級”是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控股級次或控股鏈條，它包括：第一級：集團(tuán)總部（母公司）、第二級：子公司、第三級：孫公司、等等。（3）多層控制權(quán)企業(yè)集團(tuán)中，母公司對子公司的控制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股、絕對控股和相對控股等，而“會計意義上的控制權(quán)”與“財務(wù)意義的控制權(quán)”兩者的涵義也不盡相同。2.簡述企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的理論解釋。企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展的解釋性理論有很多，但主流理論有兩種，即交易成本理論和資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論。此外，還有規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論和角色缺失理論。（1）交易成本理論交易成本是把貨物和服務(wù)從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。當(dāng)人們需要某種產(chǎn)品時，人們可以直接通過市場買賣來取得，因此，市場交易是一種最直接的交易形式。市場交易形式的重要特征是：交易價格合理和交易行為便捷。但也有不足，主要體現(xiàn)在：交易成本較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場。與市場交易相對應(yīng)，企業(yè)則被視為內(nèi)部化的一種交易機(jī)制。會使在市場上無法交易或交易成本很高的交易行為在其內(nèi)部得以實(shí)現(xiàn)、且交易成本相對較低。交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是不同但可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制，當(dāng)（企業(yè)內(nèi)部）管理上的協(xié)調(diào)（成本）比市場機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力、較低的成本與較高的利潤時，現(xiàn)代企業(yè)就會取代傳統(tǒng)小公司。企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。交易成本理論較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織。（2）資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論單一企業(yè)因受規(guī)?；蛐袠I(yè)等多種因素限制而難以避免風(fēng)險，而為抵御市場風(fēng)險，企業(yè)不僅需要在某一行業(yè)內(nèi)做大做強(qiáng)，而且還需要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強(qiáng)，因?yàn)橹挥羞@樣才能在一定程度上保證某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績與風(fēng)險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險。可見，資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論下的企業(yè)集團(tuán)在本質(zhì)上是一個“資產(chǎn)組”，它由不同子公司或業(yè)務(wù)部等的“資產(chǎn)”構(gòu)成，通過不同行業(yè)、不同風(fēng)險狀態(tài)的“資產(chǎn)”組合，平滑企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險。這一理論有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織戰(zhàn)略。（3）其他理論解釋除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論、角色缺失理論等。規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論——規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在技術(shù)水平不變的情況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)，當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到一定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的成本逐漸降低，出現(xiàn)要素報酬遞增的現(xiàn)象?？梢姡S著企業(yè)規(guī)模尤其是生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，會帶來經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。而企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分工、協(xié)作則是提高規(guī)模效益的主要方式，通過企業(yè)間的專業(yè)化分工協(xié)作提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，降低成本，從而實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。壟斷理論——壟斷理論源于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理與企業(yè)對壟斷利潤的追求。由于企業(yè)可以通過提高產(chǎn)量來降低成本，從而意味大企業(yè)在成本上比小企業(yè)更具優(yōu)勢，小企業(yè)在競爭中將破產(chǎn)或被并購。而當(dāng)大企業(yè)取得其壟斷地位并對市場具有控制力的時候，壟斷利潤因而產(chǎn)生。另外，通過大企業(yè)的壟斷地位，不斷抬高了“新企業(yè)”的“市場準(zhǔn)入”門檻，進(jìn)而強(qiáng)化大企業(yè)的市場壟斷優(yōu)勢。范圍經(jīng)濟(jì)理論——范圍經(jīng)濟(jì)是企業(yè)從事多產(chǎn)品生產(chǎn)所帶來的成本節(jié)約現(xiàn)象，比如，當(dāng)兩個或多個產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一個企業(yè)中生產(chǎn)比把它們獨(dú)立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同企業(yè)中更節(jié)約，這就屬于范圍經(jīng)濟(jì)。對企業(yè)集團(tuán)而言，母公司的先進(jìn)技術(shù)、管理方式、經(jīng)營信息等都可看作是一種“公共資源”，子公司增加對這些技術(shù)、管理和信息等“共享使用”并不減少母公司對這些生產(chǎn)要素的使用，相反，對這些公共資源的共享激勵著企業(yè)的橫向或縱向聯(lián)合，提升了集團(tuán)內(nèi)的范圍經(jīng)濟(jì)效益。角色缺失理論——針對轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體，理論界還提出角色理論。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展，在很大程度是由于企業(yè)集團(tuán)能夠在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中扮演替代制度缺失的角色。比如，中國企業(yè)集團(tuán)是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中自發(fā)產(chǎn)生的。從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡進(jìn)行中，國家所有權(quán)的行使主體往往缺失，而集團(tuán)母公司正好擔(dān)綱了這一角色。同時，研究表明，中國企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有利于解決所有權(quán)缺失問題，而且還有助于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和集團(tuán)整體業(yè)績提高。3.簡述相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營管理優(yōu)勢的主要表現(xiàn)。相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指所涉與產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團(tuán)?！跋嚓P(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的根本，意味著資源共享性以與由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營管理優(yōu)勢，主要表現(xiàn)為：（1）優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去，從而共享優(yōu)勢；（2）降低成本。將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，從而降低成本；（3）共享品牌。新的經(jīng)營業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽(yù)，從而共享資源價值。4.在企業(yè)集團(tuán)組建中，母公司所需的組建優(yōu)勢有哪些？單一企業(yè)組織要集成、演化為企業(yè)集團(tuán)，必須有優(yōu)勢。惟此才能輻射外圍企業(yè)加入集團(tuán)之中。一般認(rèn)為，母公司所需的組建有：1．資本與融資優(yōu)勢如果母公司沒有資本優(yōu)勢，組建集團(tuán)也就成為一句空話。資本優(yōu)勢不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實(shí)力（即存量資本實(shí)力），更重要的是其潛在通過市場進(jìn)行資本融通的能力（即未來資本實(shí)力）。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢主要考慮母公司自身的存量資本實(shí)力和未來融資能力兩點(diǎn)。2．產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強(qiáng)做大集團(tuán)的根本保證。母公司只有具備上述各項中的獨(dú)特優(yōu)勢，方可與被并入企業(yè)形成互補(bǔ)，從而形成真正意義的企業(yè)集團(tuán)。在這里，“資源”的概念是廣義的，它具有價值性、不可復(fù)制性、排他性等根本特征。3．管理能力與管理優(yōu)勢管理能力是指母公司對企業(yè)集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有自身練就了很強(qiáng)的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系（管理優(yōu)勢），才有可能開展對并購并“輸出管理”。需要注意的是，企業(yè)集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不是僅上述中的某一方面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)成立的前提；資源優(yōu)勢則企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。5.簡述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理特點(diǎn)。財務(wù)管理是一項綜合性的價值管理活動。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理無論是在目標(biāo)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理模式與管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：（1）集團(tuán)整體價值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向在企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)總部既是集團(tuán)股東發(fā)起設(shè)立并授權(quán)管理的經(jīng)營單位，因此要最大限度地滿足集團(tuán)股東價值最大化愿望，這一愿望就是實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)整體價值最大化”；企業(yè)集團(tuán)價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。（2）多級理財主體與財務(wù)職能的分化與拓展針對企業(yè)集團(tuán)大多采用“母公司—子公司—孫公司”等這樣一種組織架構(gòu)，集團(tuán)財務(wù)管理主體也呈現(xiàn)“集團(tuán)總部—下屬成員企業(yè)”等多級化特征。同時，由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的管理層次，因此，其各自財務(wù)管理權(quán)限、所擁有的決策權(quán)力、職能范圍大小也不盡相同的，由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理職能的分化與拓展：從財務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間存在著“上--下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系，上級對下級負(fù)有財務(wù)監(jiān)督、控制責(zé)任，下級對上級負(fù)有信息反饋、財務(wù)分析與報告義務(wù)，并形成立體化的財務(wù)管理格局。（3）財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)財務(wù)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向更為明顯。集團(tuán)財務(wù)資源的集中配置（如資金集中管理）、集團(tuán)融資、集團(tuán)擔(dān)保、企業(yè)股利政策、集團(tuán)統(tǒng)一保險等等，都是集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。（4）總部管理模式的集中化傾向企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展離不開有效的財務(wù)管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標(biāo)的一致性并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)，強(qiáng)化總部財務(wù)對下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢。在這里，財務(wù)管理“集中化”并不等于財務(wù)管理“集權(quán)制”，財務(wù)管理集中化意味著企業(yè)集團(tuán)財務(wù)制度、管理體系的統(tǒng)一。財務(wù)管理集中化是落實(shí)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、提高企業(yè)集團(tuán)資源配置效率的根本保障。（5）集團(tuán)財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系為更好地發(fā)揮集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理并不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。從集團(tuán)資源整合角度，集團(tuán)內(nèi)部“管理關(guān)系”需要超越“法律關(guān)系”，子公司、孫公司甚至更低級次的下屬成員單位，也可能因其重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性等而成為集團(tuán)總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“計劃單列市”、“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關(guān)系的集團(tuán)內(nèi)部管理體制有助于提升集團(tuán)內(nèi)部資源整合力度、集團(tuán)總部對下屬成員單位的財務(wù)控制力度，從而保障集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，但也有可能“引發(fā)”集團(tuán)內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間的矛盾，增加集團(tuán)財務(wù)管理的復(fù)雜性。6.簡述企業(yè)集團(tuán)的基本組織結(jié)構(gòu)與其新發(fā)展。（1）企業(yè)集團(tuán)的基本結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團(tuán)，其基本組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。其一，U型結(jié)構(gòu)(“總公司--分公司”型)U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，U型組織主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)。其二，H型結(jié)構(gòu)(“母公司--子公司”型)H型結(jié)構(gòu)大體采用“母公司—子公司”這樣一種組織體制。集團(tuán)總部下設(shè)若干子公司，每家子公司擁有獨(dú)立的法人地位和比較完整的職能部門。集團(tuán)總部作為母公司，利用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)?？偛咳绾伟l(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強(qiáng)化母子公司的“目標(biāo)一致”與應(yīng)有的管理互動，妥善平衡集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，發(fā)揮集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理的協(xié)同效應(yīng)等，是這類集團(tuán)組織面臨的主要問題。其三，M型結(jié)構(gòu)(“母公司--事業(yè)部--工廠”型)M型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制。在M型結(jié)構(gòu)中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶（市場）等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)與下屬各經(jīng)營單位進(jìn)行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部，然后由事業(yè)部行使對其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位（即子公司或?qū)O公司等）的“歸口”管理。事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個獨(dú)立的法人，但卻擁有相對獨(dú)立完整的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)，作為受控的利潤中心，要對其所轄各獨(dú)立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)制造、營銷、財務(wù)與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。U型、M型與H型組織的優(yōu)劣比較組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣分析U型M型H型優(yōu)點(diǎn)1.總部管理所有業(yè)務(wù)2.簡化控制機(jī)制3.明確的責(zé)任分工4.職能部門垂直管理1.產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確2.便于衡量各分部績效3.利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略4.總部強(qiáng)化集中服務(wù)1.總部管理費(fèi)用較低2.可彌補(bǔ)虧損子公司損失3.總部風(fēng)險分散4.總部可自由運(yùn)營子公司5.便于實(shí)施分權(quán)管理不足1.總部管理層負(fù)擔(dān)重2.容易忽視戰(zhàn)略問題3.難以處理多元化業(yè)務(wù)4.職能部門的協(xié)作比較困難1.各分部間存在利益沖突2.管理成本、協(xié)調(diào)成本高3.分部規(guī)模可能太大而不利于控制1.不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)2.業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性3.難以集中控制（2）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展其一，混合組織結(jié)構(gòu)不同組織結(jié)構(gòu)各具優(yōu)缺點(diǎn)，并適應(yīng)不同情況?，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)往往業(yè)務(wù)復(fù)雜，因此多采用混合組織形式，即U型、H型、M型三種基本形式的混合狀態(tài)。其二，N型組織(網(wǎng)絡(luò)型組織)N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。從總體上看，N型組織是一個由眾多獨(dú)立的創(chuàng)新經(jīng)營單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)，其主要特點(diǎn)是:組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對市場快速反應(yīng)能力、密集的橫向交往和溝通。7.企業(yè)集團(tuán)總部功能定位的主要表現(xiàn)在哪些方面？企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同，要達(dá)成資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以與其他各成員企業(yè)彼此間應(yīng)當(dāng)遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)行。一般認(rèn)為，無論企業(yè)集團(tuán)選擇何種組織結(jié)構(gòu)，其總部功能定位大體相同，主要體現(xiàn)在：（1）戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負(fù)責(zé)組織制定和監(jiān)督實(shí)施集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃，同時對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的重大事項進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。（2）資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能。母公司通過投資、融資和產(chǎn)權(quán)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資本的保值增值，包括通過投資、兼并等方式經(jīng)營子公司，調(diào)整重組集團(tuán)的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也包括在國內(nèi)外資本市場融資，通過上市、配股、出售股權(quán)、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)權(quán)管理則包括對股權(quán)代表的管理與對子公司產(chǎn)權(quán)變動和產(chǎn)權(quán)交易的決策和監(jiān)督。（3）財務(wù)控制和管理功能。財務(wù)控制在是公司戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，利用財務(wù)管控手段對集團(tuán)進(jìn)行的控制，包括預(yù)算管理、財務(wù)管理分析與財務(wù)預(yù)警、財務(wù)業(yè)績評價等等。財務(wù)控制與管理功能是企業(yè)集團(tuán)管理的核心。（4）人力資源管理功能。人力資源是企業(yè)集團(tuán)的重要資源，加強(qiáng)人力資源管理已成出資人、企業(yè)家的管理共識。集團(tuán)總部在企業(yè)集團(tuán)管理中應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，通過集團(tuán)組織章程、集團(tuán)戰(zhàn)略、管理政策與制度等，為集團(tuán)整體與下屬成員企業(yè)的協(xié)調(diào)、有序運(yùn)行等確立行為規(guī)范。當(dāng)然，上述所有管理都應(yīng)基于集團(tuán)公司治理的框架之下。8.簡述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制與其主要內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與其責(zé)任定位等，對集團(tuán)內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排。集團(tuán)財務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。（1）集權(quán)式財務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)重大財務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資源配置；第三，有利于發(fā)揮總部財務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險。而這一體制的不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財務(wù)決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對市場并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場機(jī)會。（2）分權(quán)式財務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部，總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實(shí)質(zhì)。其優(yōu)點(diǎn)主要是：第一，有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性；第二，具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性；第三，使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策，從而擺脫日常管控等具體管理事務(wù)。而這一體制的不足主要有：第一，不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，失去集團(tuán)財務(wù)整合優(yōu)勢；第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。（3）混合式財務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來發(fā)揮總部財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)決策和財務(wù)監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理實(shí)踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財務(wù)管理體制是一種相對可行的財務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。9.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略有哪些層次？企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是在分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑的總稱。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可分為三個級次，即集團(tuán)整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位級戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。（1）集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)整體戰(zhàn)略又稱公司級戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略，其核心是明確集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向與戰(zhàn)略目標(biāo)。從管理角度，集團(tuán)整體戰(zhàn)略的管理涉與的內(nèi)容有：第一，明確企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展方向（產(chǎn)業(yè)選擇）和戰(zhàn)略目標(biāo)；第二，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局，如確定企業(yè)集團(tuán)種子產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序與產(chǎn)業(yè)進(jìn)入方式或路徑（如新建或并購）；第三，清晰定義企業(yè)集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位（事業(yè)部或子公司等）的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線，并對各業(yè)務(wù)的競爭策略進(jìn)行評估；第四，把控各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的經(jīng)營運(yùn)作體系，謀求相關(guān)業(yè)務(wù)間的協(xié)同優(yōu)勢，并將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢；第五，集中集團(tuán)資源（尤其是財務(wù)資源），并在各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線進(jìn)行有效配置（如，在戰(zhàn)略上加大對戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線等的投資力度）；第六，對經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略的實(shí)施過程和結(jié)果進(jìn)行評價，調(diào)整或修正競爭戰(zhàn)略；第七，審核并確定集團(tuán)總部各職能部門（如人力、財務(wù)、研發(fā)、市場等）的職能戰(zhàn)略并進(jìn)行調(diào)整。（2）經(jīng)營單位級戰(zhàn)略經(jīng)營單位級戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部（或子公司）戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略管理重點(diǎn)是：第一，在既定產(chǎn)業(yè)與經(jīng)營范圍內(nèi)，選擇保持競爭優(yōu)勢的競爭策略。一般認(rèn)為，競爭戰(zhàn)略主要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略兩種；第二，制定詳細(xì)戰(zhàn)略實(shí)施方案（行動方案或舉措等），并對外部環(huán)境變化做出快速反應(yīng)；第三，統(tǒng)籌經(jīng)營單位內(nèi)的職能部門戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略由集團(tuán)總部主要副總裁提出，并由總部、下屬經(jīng)營單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同落實(shí)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，需要從企業(yè)集團(tuán)總部、經(jīng)營單位等不同層面，就其各自的職能部門（如財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、人事、研發(fā)等）進(jìn)行戰(zhàn)略定位，并提出各職能戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施路徑、規(guī)劃。職能戰(zhàn)略包括：第一，制定職能范圍內(nèi)的行動計劃，以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部經(jīng)營戰(zhàn)略；第二，提出并實(shí)現(xiàn)職能部門的業(yè)績目標(biāo)；第三，與其他職能部門進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，追求管理一體化；第四，對下屬職能部門的工作方案進(jìn)行評估或提出建議，協(xié)助其工作落實(shí)，并在職能部門的范圍內(nèi)進(jìn)行管理統(tǒng)籌。10.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的概念與含義。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)而就財務(wù)方面（包括投資、融資、集團(tuán)資金運(yùn)作等等）所作的總體部署和安排。在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健主義或財務(wù)激進(jìn)主義、財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團(tuán)總部、集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。具體地說，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略包括以下三方面層次（含義）：（1）集團(tuán)財務(wù)理念與財務(wù)文化集團(tuán)財務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財務(wù)上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團(tuán)戰(zhàn)略中的重大財務(wù)問題提供根本性、導(dǎo)向性的價值判斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模，應(yīng)有集團(tuán)獨(dú)特的財務(wù)理念與管理文化。在財務(wù)管理實(shí)踐中，集團(tuán)財務(wù)理念主要有：第一，可持續(xù)發(fā)展的增長理念；第二，協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念；第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。（2）集團(tuán)總部財務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)總部財務(wù)戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略與財務(wù)理念指導(dǎo)下，對企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展所涉與的重大財務(wù)決策和管理政策等所進(jìn)行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些重大財務(wù)政策與部署主要有：第一，企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)業(yè)績目標(biāo)與增長速度安排、規(guī)劃；第二，集團(tuán)內(nèi)優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)與其投資規(guī)模的規(guī)劃、預(yù)算；第三，集團(tuán)投資回報率要求；第四，集團(tuán)融資規(guī)劃；第五，集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)化配置方式與方法；第六，集團(tuán)股利政策與規(guī)劃；第七，集團(tuán)財務(wù)管控體系規(guī)劃；第八，集團(tuán)財務(wù)授權(quán)規(guī)劃；第九，集團(tuán)財務(wù)人員管理政策與規(guī)劃。（3）子公司（或事業(yè)部）財務(wù)戰(zhàn)略子公司財務(wù)戰(zhàn)略是對集團(tuán)總部財務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化，它是總部財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略與行動計劃，主要解決既定財務(wù)授權(quán)范圍內(nèi)的具體財務(wù)運(yùn)行策略問題。11.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)。作為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略重要組成部分，集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析、評估集團(tuán)內(nèi)外各種因素之后的結(jié)果。其制定依據(jù)主要有內(nèi)部因素和外部因素兩個方面：（1）內(nèi)部因素企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素主要包括集團(tuán)整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產(chǎn)品生命周期與集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展；集團(tuán)綜合財務(wù)能力等內(nèi)容。（2）外部因素企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的外部因素主要包括金融環(huán)境、財稅環(huán)境、業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境和法律環(huán)境等。12.簡述企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的類型。從投資方向與集團(tuán)增長速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體可分為擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。（1）擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略（并購?fù)顿Y戰(zhàn)略）擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。由于企業(yè)集團(tuán)快速擴(kuò)張主要依賴于對外并購方式，因此，擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略又被稱為并購?fù)顿Y戰(zhàn)略，它是針對企業(yè)集團(tuán)對外并購事項所進(jìn)行的一系列規(guī)劃與安排。擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購?fù)顿Y方向與投資領(lǐng)域的確定和企業(yè)集團(tuán)對外擴(kuò)張速度的確定等重大決策事項。（2）收縮型投資戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)發(fā)展應(yīng)該做到有張有弛。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)剝離、股份回購和子公司出售等為主要實(shí)現(xiàn)形式，而作為一種戰(zhàn)略安排，可能還有其他財務(wù)上的表現(xiàn)，如債務(wù)償還、減持子公司股份、收縮集團(tuán)業(yè)務(wù)與經(jīng)營范圍、財務(wù)集權(quán)控制加強(qiáng)等。收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購為主要方式。（3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)將采用此類戰(zhàn)略。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略要求：第一，集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、自身經(jīng)營狀況和財務(wù)實(shí)力等確定可持續(xù)的發(fā)展速度，追求平衡增長，不急于冒進(jìn)；第二，強(qiáng)調(diào)財務(wù)穩(wěn)健，控制負(fù)債額度與負(fù)債比率、強(qiáng)調(diào)稅后利潤留存與積累，積極穩(wěn)妥地支持集團(tuán)投資規(guī)模的增長；第三，慎重從事并購?fù)顿Y，事先確定擬進(jìn)入并購領(lǐng)域的財務(wù)要求、標(biāo)準(zhǔn)，如資本報酬率應(yīng)達(dá)到的“底線”等；第四，慎重進(jìn)入與集團(tuán)經(jīng)營并不相關(guān)的領(lǐng)域，走專業(yè)化、規(guī)?；瘧?zhàn)略；第五，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展與市場變化等需要，對企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)行微調(diào)，而不進(jìn)行重大組織變革，以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性。13.簡述企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的類型與特點(diǎn)。集團(tuán)融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團(tuán)投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。從集團(tuán)融資與財務(wù)風(fēng)險導(dǎo)向看，集團(tuán)融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：（1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略；（2）中庸型融資戰(zhàn)略；（3）保守型融資戰(zhàn)略。（1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略激進(jìn)型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較高）意味著：第一，集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。一般認(rèn)為，高杠桿即高風(fēng)險，但同時也潛在意味著高收益。第二，杠桿結(jié)構(gòu)“短期化”。所謂結(jié)構(gòu)短期化是指短期債務(wù)占全部債務(wù)總額比例較高的一種結(jié)構(gòu)型態(tài)，其典型表現(xiàn)為“利用短期貸款用于長期資產(chǎn)占用”，俗稱“短貸長占”或“短貸長投”。激進(jìn)型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風(fēng)險的特點(diǎn)。（2）保守型融資戰(zhàn)略與激進(jìn)型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較低），在整體資本結(jié)構(gòu)中具有“低杠桿化”、低風(fēng)險、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的傾向。保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等特點(diǎn)。（3）中庸型融資戰(zhàn)略這是一種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長角度，中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。14.企業(yè)集團(tuán)并購有哪些主要過程。并購是兼并和收購的合稱。在兼并活動中被兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債務(wù)承擔(dān)者；而在收購行為中，目標(biāo)企業(yè)仍可能以法人實(shí)體存在，收購企業(yè)成為被收購企業(yè)的新股東，并以收購出資的股本為限承擔(dān)風(fēng)險。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動中，企業(yè)并購是一個非常復(fù)雜的交易過程，主要包括：（1）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標(biāo)；（2）對并購目標(biāo)的發(fā)展前景以與技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；（3）評估目標(biāo)企業(yè)的價值；（4）策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。15.簡述并購中審慎性調(diào)查的概念與作用。審慎性調(diào)查是對目標(biāo)公司的財務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源與其他潛在的風(fēng)險進(jìn)行調(diào)查分析。審慎性調(diào)查的作用主要有：（1）提供可靠信息。這些信息包括：戰(zhàn)略、經(jīng)營與營銷、財務(wù)與風(fēng)險、法律等方方面面，從而為并購估值、并購交易完成提供充分依據(jù)。（2）價值分析。通過審慎調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價值鏈間的協(xié)同性，為未來并購后的業(yè)務(wù)整合提供指南。（3）風(fēng)險規(guī)避。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風(fēng)險，如稅務(wù)風(fēng)險、財務(wù)方面的風(fēng)險、法律風(fēng)險、人力資本與勞資關(guān)系風(fēng)險，從而為并購交易是否達(dá)成與達(dá)成后的并購整合提供管理依據(jù)。16.簡述企業(yè)集團(tuán)并購審慎性調(diào)查中財務(wù)風(fēng)險的核心問題。財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉與的核心問題包括：（1）資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險。包括存貨、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等質(zhì)量風(fēng)險。資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險越大（如應(yīng)收賬款收賬風(fēng)險越高），資產(chǎn)價值越低。（2）資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險。這主要涉與賬實(shí)不符問題，有些資產(chǎn)并沒有在被并方賬面上體現(xiàn)，而在賬面體現(xiàn)的資產(chǎn)，其權(quán)屬可能并不清楚（如資產(chǎn)已抵押給銀行、土地沒有權(quán)屬等），這些都加大了資產(chǎn)的權(quán)屬不確定性與未來使用風(fēng)險。（3）債務(wù)風(fēng)險。主要是針對表外負(fù)債、或有債務(wù)與可能的擔(dān)保損失。（4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險。這主要是指被并企業(yè)股東間的權(quán)益不清、股權(quán)質(zhì)押等問題，它會影響并購交易與所有權(quán)過戶問題。（5）財務(wù)收支虛假風(fēng)險。它主要涉與企業(yè)利潤表各項目的真實(shí)可靠性，它直接影響交易定價與權(quán)益估值。通過審慎性調(diào)查可以一定程度上減少并購風(fēng)險，但并不能消除風(fēng)險。17.企業(yè)并購支付方式的種類有哪些？并購支付方式是指并購活動中并購公司和目標(biāo)公司之間的交易形式。不同的支付方式會影響而這得控制權(quán)關(guān)系和法律地位，甚至影響并購的成敗，因此并購支付方式選擇是并購決策的重要環(huán)節(jié)。并購融資方式是多種多樣的，企業(yè)集團(tuán)在融資規(guī)劃時首先要對可以利用的方式進(jìn)行全面研究分析，作為融資決策的基礎(chǔ)。并購支付方式主要包括以下幾種。（1）現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。但是對于大宗的并購交易，采用現(xiàn)金支付方式，無疑會給主并企業(yè)集團(tuán)造成巨大的現(xiàn)金壓力，甚至無法承受。短期內(nèi)大量的現(xiàn)金支付還會引起并購公司的流動性問題，而如果尋求外部融資，又會受到公司融資能力閑置。同時依據(jù)國外稅法，如果目標(biāo)公司接受的是現(xiàn)金價款，必須交納所得稅。因此，對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較低。企業(yè)集團(tuán)取得現(xiàn)金的來源，通常由增資擴(kuò)股、向金融機(jī)構(gòu)借款、發(fā)行債券等，也可以通過出售部分原有資產(chǎn)換取現(xiàn)金等。（2）股票對價方式采用股票對價方式，即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。但這種方式可能會稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若企業(yè)集團(tuán)原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)控制權(quán)的稀釋、喪失以致為他人并購。此外，股票支付處理程序復(fù)雜，可能會延誤并購時機(jī)，增大并購成本。（3）杠桿收購方式杠桿收購（LBO）是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。通常有兩種情況：一是企業(yè)集團(tuán)以目標(biāo)公司的資產(chǎn)為抵押取得貸款購買目標(biāo)公司股權(quán)；二是由風(fēng)險資本家或投資銀行先行借給企業(yè)集團(tuán)一筆“過渡性貸款”去購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，企業(yè)集團(tuán)再安排目標(biāo)公司發(fā)行債務(wù)或用目標(biāo)公司未來的現(xiàn)金流量償付借款。杠桿并購需要目標(biāo)公司具備如下條件：第一，有較高而穩(wěn)定的盈利歷史和可預(yù)見的未來現(xiàn)金流量；第二，公司的利潤與現(xiàn)金流量有明顯的增長潛力；第三，具有良好抵押價值的固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)；第四，有一支富有經(jīng)驗(yàn)和穩(wěn)定的管理隊伍等。因此，管理層收購中多采用杠桿收購方式。（4）賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價款，而是作為對目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。這種付款方式，通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。在簽約時，企業(yè)集團(tuán)還可以向目標(biāo)公司提出按照未來業(yè)績的一定比率確定并購的價格，并分期付款。這樣既可以拉近雙方在并購價格認(rèn)定上的差距，建立起對目標(biāo)公司原所有者的獎勵機(jī)制，同時又可以使企業(yè)集團(tuán)避免陷入并購前未曾預(yù)料的并購“陷阱”，而且由于減少了并購當(dāng)時的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，從而使企業(yè)集團(tuán)在并購后能夠保持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。此外，這種方式還可以使企業(yè)集團(tuán)獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是，作為一種未來債務(wù)的承諾，采用賣方融資方式的前提是，企業(yè)集團(tuán)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險承荷能力。上述并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格與不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風(fēng)險的影響。18.簡述融資戰(zhàn)略的概念與企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容。融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃與相關(guān)制度安排。企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容與單一組織不同，企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略與融資管理需要從集團(tuán)整體財務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險。19.簡述融資渠道的概念與直接融資與間接融資的區(qū)別。融資渠道是企業(yè)融入資本的通道，如資本市場、銀行等各類金融機(jī)構(gòu)。融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)與其下屬成員企業(yè)通過外部資本市場的融資，稱為直接融資；而通過銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則稱為間接融資。與單一企業(yè)不同的是，企業(yè)集團(tuán)還可以通過內(nèi)部資本市場來為其成員企業(yè)提供融資服務(wù)。（1）直接融資在直接融資方式下，企業(yè)集團(tuán)總部與下屬各成員企業(yè)都可以金融中間人（如投資銀行、券商等），通過發(fā)行股票、債券等金融工具從資本市場直接融入資本。（2）間接融資在間接融資下，資本融通是通過金融中介機(jī)構(gòu)的“這一橋梁”來實(shí)現(xiàn)，作為資本需求方的企業(yè)集團(tuán)與其下屬成員企業(yè)，并不與資本提供方進(jìn)行直接金融交易，金融交易的主體是金融中介機(jī)構(gòu)—商業(yè)銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)等。不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會上合理流動和配置。不同的國家因金融管制、法律法規(guī)等不同，會采取不同的交易模式。多數(shù)國家的企業(yè)融資都包含上述兩種交易模式，只不過有的以直接交易為主（如美國），而有的以間接交易為主（如德國）。目前，中國企業(yè)集團(tuán)融資主要以商業(yè)銀行貸款為主，部分企業(yè)集團(tuán)（與其下屬成員企業(yè)）也積極利用資本市場，通過股票、公司債券、短期融資券等多種融資方式進(jìn)行直接融資。20.簡述企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則：（1）統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對集團(tuán)與各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。如：統(tǒng)一融資戰(zhàn)略、統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)與下屬成員企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一擔(dān)保與抵押規(guī)則、統(tǒng)一“銀行等金融機(jī)構(gòu)”并進(jìn)行集團(tuán)授信等。（2）重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團(tuán)總部直接決策。這些事項主要包括：所有涉與股權(quán)融資的事項；所有涉與發(fā)行公司債券（含可轉(zhuǎn)換債券）的事項；所有單筆金額超過總部規(guī)定額度的借款或項目融資的事項；所有外匯借款籌資；所有超過總部規(guī)定資產(chǎn)負(fù)債率上限以外的借款融資事項；總部認(rèn)為必要的且對集團(tuán)整體風(fēng)險產(chǎn)生較大影響的其他籌資事項。（3）授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)-執(zhí)行權(quán)-監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。如，集團(tuán)統(tǒng)一授信由總部財務(wù)（或相關(guān)部門）統(tǒng)一決策，子公司財務(wù)部門根據(jù)相關(guān)規(guī)則在授信額度范圍具體辦理貸款業(yè)務(wù)，總部財務(wù)部（或集團(tuán)結(jié)算中心、集團(tuán)財務(wù)公司）則對子公司信用額度使用情況進(jìn)行監(jiān)督。21.簡述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險控制的重點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險控制的重點(diǎn)包括資產(chǎn)負(fù)債率控制、擔(dān)保控制、表外融資控制以與財務(wù)公司風(fēng)險控制等方面。（1）資產(chǎn)負(fù)債率控制企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體償債能力下降。企業(yè)集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)政策最終體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)上。企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率控制包括兩個層面，即：企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率控制和母公司、子公司層面的資產(chǎn)負(fù)債率控制。（2）擔(dān)保控制企業(yè)可能會出于多種原因?qū)ζ渌髽I(yè)提供擔(dān)保，如母公司為子公司提供擔(dān)保、為集團(tuán)外的長期客戶提供信用擔(dān)保等。其中，企業(yè)集團(tuán)（包括總部與下屬所有成員單位）為集團(tuán)外其他單位提供債務(wù)擔(dān)保，如果被擔(dān)保單位不能在債務(wù)到期時償還債務(wù)，則企業(yè)集團(tuán)需要履行償還債務(wù)的連帶責(zé)任，因此，債務(wù)擔(dān)保有可能形成集團(tuán)“或有負(fù)債”，從而存在很高的財務(wù)風(fēng)險。為此，集團(tuán)財務(wù)管理要求嚴(yán)格控制擔(dān)保事項、控制擔(dān)保風(fēng)險。具體包括：建立以總部為權(quán)力主體的擔(dān)保審批制度、明確界定擔(dān)保對象和建立反擔(dān)保制度。（3）財務(wù)公司風(fēng)險管理財務(wù)公司作為集團(tuán)資金管理中心，其風(fēng)險大小將在很大程度上影響著集團(tuán)整體的財務(wù)風(fēng)險。因此，除要求對集團(tuán)總部與各成員單位進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債率管理外，集團(tuán)還應(yīng)加強(qiáng)對財務(wù)公司的風(fēng)險管理，要注意財務(wù)公司風(fēng)險種類與其風(fēng)險管理對策。22.簡述預(yù)算管理的概念與特征。預(yù)算管理是指企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟(jì)資源和經(jīng)營行為合理預(yù)計、測算并進(jìn)行財務(wù)控制和監(jiān)督的活動。一般認(rèn)為預(yù)算管理由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成，構(gòu)成一個“閉環(huán)式”的管理循環(huán)，打破其中任何一個環(huán)節(jié)，都不可能達(dá)到應(yīng)有的管理效果。預(yù)算管理具有以下基本特征：（1）戰(zhàn)略性盡管預(yù)算是對年度經(jīng)營計劃的財務(wù)表達(dá)，但是，年度經(jīng)營計劃確定并不是任意性，它以公司戰(zhàn)略與其中長期發(fā)展規(guī)劃為背景。“公司戰(zhàn)略—中長期發(fā)展規(guī)劃—年度經(jīng)營計劃—預(yù)算”之間呈遞進(jìn)關(guān)系。公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。（2）機(jī)制性預(yù)算管理是一種管理機(jī)制。具體為：第一，通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任；第二，通過有效激勵（如預(yù)算編制中的高度參與感、通過預(yù)算考核兌現(xiàn)獎勵計劃等）促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，并形成自我約束與自我激勵；第三，透過組織的內(nèi)部治理規(guī)則與預(yù)算規(guī)則，對預(yù)算進(jìn)行程序化（而非人為化）調(diào)整，保證預(yù)算責(zé)任剛性和預(yù)算權(quán)威等。（3）全程性預(yù)算是企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營、財務(wù)收支活動的日?？刂茦?biāo)準(zhǔn)，同時也是用于業(yè)績評價的主要標(biāo)桿。預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的全程性。在這里，過程控制可能比結(jié)果考核更重要。（4）全員性預(yù)算管理離不開組織內(nèi)部每個人的高度參與?！皡⑴c”有助于組織上下的戰(zhàn)略溝通、增強(qiáng)個人對組織的認(rèn)同感和歸屬感，且有助于增強(qiáng)個人的預(yù)算責(zé)任意識和自律性。23.簡述企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算構(gòu)成。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)多級法人特點(diǎn)與集團(tuán)總部管理定位，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算由總部自身預(yù)算、集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算、集團(tuán)整體預(yù)算三方面構(gòu)成。（1）集團(tuán)總部職能預(yù)算集團(tuán)總部職能預(yù)算是指集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、收益中心、投資與資金管理中心等，根據(jù)其管理職責(zé)與組織框架所確定的管理預(yù)算。主要包括：第一，總部職能部門的費(fèi)用預(yù)算。即總部作為管理中心，其各職能部門為履行各自職責(zé)，根據(jù)事權(quán)和有效管理活動等而對即將發(fā)生的各項費(fèi)用支出進(jìn)行預(yù)算和規(guī)劃。第二，母公司的收益預(yù)算。即總部作為權(quán)益投資主體，根據(jù)總部制定的股利分紅政策，以與對各下屬成員單位的持股比例與其利潤預(yù)算等，而確定的集團(tuán)總部分紅收益預(yù)算，它是總部作為出資者對其投資回報進(jìn)行的預(yù)算控制。（2）集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算是集團(tuán)下屬成員單位作為一獨(dú)立的法人實(shí)體，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略與各自年度經(jīng)營計劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務(wù)活動等所編制的預(yù)算。包括：第一，業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算。如銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等；第二，資本支出預(yù)算。它是根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一投資規(guī)劃與經(jīng)審批的各單位資本支出計劃（包括新建投資項目、更新改造項目等），所確定的年度資本支出額預(yù)算與其年度折舊預(yù)算；第三，現(xiàn)金流預(yù)算。它是根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算等所確定的年度經(jīng)營活動現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量、投資支出等所確定的現(xiàn)金流量預(yù)算與融資預(yù)算（借款預(yù)算）安排等。第四，財務(wù)報表預(yù)算。即根據(jù)相關(guān)預(yù)算資料，編制利潤預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算與現(xiàn)金流量表預(yù)算。（3）集團(tuán)總預(yù)算集團(tuán)總預(yù)算是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略與環(huán)境變化要求等，對企業(yè)集團(tuán)預(yù)算期內(nèi)利潤、資本支出規(guī)模、現(xiàn)金流與融資能力等進(jìn)行的總體規(guī)劃與安排，包括集團(tuán)利潤預(yù)算、投資規(guī)模預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等。集團(tuán)總預(yù)算具有雙重作用：第一，事先規(guī)劃作用。總預(yù)算是對企業(yè)集團(tuán)整體的事先“藍(lán)圖”規(guī)劃，它為集團(tuán)總部職能部門、下屬成員單位等所編制“個體”預(yù)算，提供了具體財務(wù)目標(biāo)與編制依據(jù)，體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算期的戰(zhàn)略意圖、預(yù)期管理要求；第二，事后匯總作用。作為集團(tuán)“個體”預(yù)算編制完成后的合并或匯總，它是對企業(yè)集團(tuán)年度預(yù)算的全面總結(jié)。24.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理有哪些要點(diǎn)？企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理要點(diǎn)主要有：（1）企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算控制重點(diǎn)（2）企業(yè)集團(tuán)治理與預(yù)算組織（3）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制程序與時間節(jié)點(diǎn)（4）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模型與預(yù)算參數(shù)（5）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整（6）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算監(jiān)控（7）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核與預(yù)算報告（8）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價問題25.簡述企業(yè)集團(tuán)整體與分部財務(wù)管理分析的特征。集團(tuán)整體財務(wù)管理分析企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財務(wù)健康狀況。其基本特征有：（1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。整體分析側(cè)重于對企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度、戰(zhàn)略實(shí)施中的難點(diǎn)與可能存在的問題等進(jìn)行分析。如企業(yè)集團(tuán)增長分析、總體償債能力與風(fēng)險分析等。（2）以合并報表為基礎(chǔ)。整體分析不以母公司報表為基礎(chǔ)，而以合并報表為基礎(chǔ)，集中分析合并情況下的財務(wù)健康狀況。（3）以提升集團(tuán)整體價值創(chuàng)造為目標(biāo)。集團(tuán)整體分析強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總體的創(chuàng)值能力，其分析結(jié)果主要用于對所屬公司的未來管理行動與戰(zhàn)略調(diào)整，包括子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、子公司與其所屬資產(chǎn)的重組或產(chǎn)業(yè)調(diào)整等。這是一種資產(chǎn)組合觀下的財務(wù)管理分析，其目的在于提升集團(tuán)整體的價值創(chuàng)造能力。集團(tuán)分部財務(wù)管理分析企業(yè)集團(tuán)分部是一個相對獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，它可以體現(xiàn)為子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財務(wù)管理分析而言，其基本特征有：（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。分部作為企業(yè)集團(tuán)整體的一個有機(jī)組成部分，它可能是獨(dú)立的投資中心，但更可能是一個在集團(tuán)總體戰(zhàn)略部署下的運(yùn)營中心，即獨(dú)立子公司或戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）。作為戰(zhàn)略經(jīng)營單位，其財務(wù)管理分析重點(diǎn)更側(cè)于資產(chǎn)運(yùn)營效率和效果，而不在于戰(zhàn)略決策有效性本身。（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)。（3）分部分析側(cè)重“財務(wù)—業(yè)務(wù)”一體化分析。也就說，分部分析不是一種純粹的“財務(wù)數(shù)據(jù)分析”，而是“財務(wù)數(shù)據(jù)剖析”，它要通過數(shù)據(jù)剖析真正找出偏差原因、提出糾偏的行動方案，因此，分部財務(wù)分析更加符合“財務(wù)管理分析”的本意和內(nèi)在要求。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。26.利用財務(wù)報表進(jìn)行財務(wù)管理分析時應(yīng)注意的問題。在利用財務(wù)報表進(jìn)行財務(wù)管理分析時，需要注意以下問題：（1）計價屬性問題財務(wù)報表是基于過去的交易和事項編制而成的，這一屬性就決定了：（1）財務(wù)報表具有很強(qiáng)的“記錄”功能，但并不完全具有預(yù)測價值；（2）基于過去交易和事項所編制的財務(wù)報表，以歷史成本原則為主要計價基礎(chǔ)，這一計價基礎(chǔ)下的賬面值與公允價值可能背離很大；（3）報表只反映能夠被確認(rèn)和計量的經(jīng)濟(jì)活動，而對于難以被確認(rèn)和計量的資產(chǎn)要素（如品牌、商譽(yù)、營銷渠道等無形資產(chǎn)），則被排除在外。因此，在進(jìn)行財務(wù)報表分析時，不僅要關(guān)注報表自身，而且更要關(guān)注公司實(shí)際經(jīng)營活動，從業(yè)務(wù)和活動中去發(fā)現(xiàn)問題、驗(yàn)證數(shù)據(jù)、找出差踞、提出未來行動方案并最終解決問題。（2）報表數(shù)據(jù)的真實(shí)性、可比性問題基于財務(wù)報表的指標(biāo)分析，其前提是數(shù)據(jù)真實(shí)、可比。所謂數(shù)據(jù)真實(shí)是指財務(wù)報表數(shù)據(jù)按照會計準(zhǔn)則的要求，無偏、公允地反映了當(dāng)期所發(fā)生的所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和事項，不存在人為操縱情形。所謂數(shù)據(jù)可比是前后各期采用了合理的會計政策且一貫性地利用這些政策，從而使報表數(shù)據(jù)具有共同的比較口徑。如果報表數(shù)據(jù)不真實(shí)、不可比，則相關(guān)指標(biāo)計算與分析結(jié)果的意義就不大。為盡可能保證報表數(shù)據(jù)的真實(shí)、可比，人們在分析報表時，一般要求財務(wù)報表是經(jīng)過外部審計師審計后的。27.導(dǎo)致公司價值增加的核心變量有哪些？通過公司價值計量模式可以看出，導(dǎo)致公司價值增加的核心變量主要有三個，一是自由現(xiàn)金流量；二是加權(quán)平均資本成本；三是時間上的可持續(xù)性。（1）自由現(xiàn)金流量（FCF）自由現(xiàn)金流量是指企業(yè)在經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量在滿足投資所需之后能被企業(yè)管理層“自由處置”的現(xiàn)金剩余量，這部分現(xiàn)金流量在滿足還本付息之后將最終歸屬于股東。其計算公式是：FCFt=St-1(1+gt)×Pt(1-Tt)-(St-St-1)×(Ft+Wt)或：=息稅前營業(yè)利潤×（1－所得稅率）－（資本支出額+營運(yùn)資本凈增加額）（2）加權(quán)平均資本成本資本成本作為風(fēng)險折現(xiàn)因素，是投資者（含債權(quán)人和股東）最低必要報酬率的體現(xiàn)。公司當(dāng)且僅當(dāng)產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值超過投資者的收益期望底線（WACC）時，方可真正代表著新增價值的創(chuàng)造。從價值計算公式可以看出，降低資本成本是提高公司價值的核心。但資本成本的降低并不是人為，它需要考慮權(quán)益成本、負(fù)債成本與負(fù)債/權(quán)益間的比例關(guān)系，即資本結(jié)構(gòu)。因此，決定公司價值的驅(qū)動因素包括：第一，權(quán)益成本。努力降低權(quán)益成本是降低資本成本的關(guān)鍵。權(quán)益成本作為股東必要報酬率的另一種提法，它取決于股東對公司未來風(fēng)險的考量和權(quán)衡，風(fēng)險越低則權(quán)益成本越低，反之則相反。第二，負(fù)債成本。它是債權(quán)人在考慮各種債務(wù)風(fēng)險之后對公司所提出的最低收益要求。注意，負(fù)債成本是扣除稅收因素之外的成本，即它是稅后債務(wù)成本。第三，資本結(jié)構(gòu)。一般情況下，負(fù)債成本要低于權(quán)益成本，因此降低資本成本的另一途徑是調(diào)整公司資本結(jié)構(gòu)，即提高負(fù)債比例（增加財務(wù)的杠桿性）。但是，任何事情都是兩面性的，提高杠桿有利于降低當(dāng)期的資本成本，但卻有可能增加公司未來償債風(fēng)險，并進(jìn)而全面觸發(fā)下一輪的權(quán)益成本、負(fù)債成本的全面提高。因此，如何協(xié)調(diào)風(fēng)險與收益、當(dāng)期與未來之關(guān)系，是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。3．時間性任何公司價值的提升都要建立在可持續(xù)的狀態(tài)下。為圖一時盈利而犧牲未來增長潛力的“超常式”、“井噴式”增長可能都是不可持續(xù)的。時間性與可持續(xù)增長、價值創(chuàng)造直接相關(guān)。28.簡述企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價的含義與特點(diǎn)。業(yè)績評價是評價主體（控股股東或母公司等）依據(jù)評價目標(biāo)，用評價指標(biāo)方式就評價客體（被評價企業(yè)與其負(fù)責(zé)人等）的實(shí)際業(yè)績對比評價標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績評定和考核，旨在通過評價達(dá)到改善管理、增強(qiáng)激勵的目的。業(yè)績評價作為集團(tuán)管控的重要一環(huán)，既用于戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評價，同時也為未來戰(zhàn)略修正、調(diào)整提供前提。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價具有以下特點(diǎn)：（1）多層級性企業(yè)集團(tuán)由多級法人