現(xiàn)代管理學(xué)考試文件

75/75第一部分總論一、治理活動(dòng)1．識(shí)記(1)．治理的概念或定義（周三多）治理是指組織為了達(dá)到個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)過程。(2）治理的差不多職能―決策與打算，組織，領(lǐng)導(dǎo)，操縱和創(chuàng)新。2．領(lǐng)會(huì)(l）治理學(xué)的研究對(duì)象（蔡茂生）治理學(xué)是研究治理活動(dòng)的一般規(guī)律的科學(xué)。（2）治理的性質(zhì)——即治理二重性（蔡茂生）與生產(chǎn)力相聯(lián)系的自然屬性和與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的社會(huì)屬性。治理的自然屬性是指治理跟有效組織社會(huì)生產(chǎn)力相關(guān)的屬性。治理的社會(huì)屬性是指治理與生產(chǎn)關(guān)系、上層建筑相聯(lián)系的屬性。治理的二重屬性是相互聯(lián)系相互制約的。(3）治理既是一門科學(xué)，又是一種藝術(shù)（蔡茂生）科學(xué)性A、治理是有一定的規(guī)律能夠遵循的，這些規(guī)律具有客觀性。B、治理學(xué)為治理工作提供了指導(dǎo)性理論、原則、方法和技術(shù)。藝術(shù)性在實(shí)踐中，必須靈活運(yùn)用治理理論和方法；經(jīng)驗(yàn)和技巧都專門重要。統(tǒng)一性在治理中，科學(xué)性與藝術(shù)性相輔相成。砰）治理者的角色（亨利一明茨伯格Henrymintzberg)A、人際角色：代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色、聯(lián)絡(luò)者角色。B、信息角色：監(jiān)督人角色、傳播者角色、發(fā)言人角色。C、決策角色：企業(yè)家角色、沖突治理者角色、資源分配者角色、談判者角色。(5）、治理者的技能（羅伯特一卡茨Katz)a．概念技能b．技術(shù)技能c．人際技能霍桑試驗(yàn)―是指梅奧領(lǐng)導(dǎo)的于1924一1932年在芝加哥西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的試驗(yàn)。梅奧在總結(jié)霍桑實(shí)驗(yàn)成果的基礎(chǔ)上寫出了《工業(yè)文明中人的問題》一書，并于1933年出版。梅奧開創(chuàng)了人際關(guān)系學(xué)講，并為后續(xù)的行為科學(xué)理論奠定了基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)型組織―學(xué)習(xí)型組織是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。核心資源―是指有價(jià)值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的資源，是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。核心能力——是組織內(nèi)的集體知識(shí)和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。泰羅科學(xué)治理理論要點(diǎn)：a．工作定額。b．標(biāo)準(zhǔn)化。c，能力與工作相適應(yīng)。d．差不計(jì)件工資制。e．打算職能與執(zhí)行職能相分離。泰羅―被稱為科學(xué)治理之父。另外，與泰羅同時(shí)代的吉爾布雷斯夫婦和甘特等也對(duì)科學(xué)治理理論做出了貢獻(xiàn)。吉爾布雷斯夫婦―關(guān)于科學(xué)治理理論的貢獻(xiàn)是動(dòng)作研究和工作簡(jiǎn)化。甘特―對(duì)科學(xué)治理理論的貢獻(xiàn)是“甘特圖”（用線條來表示時(shí)刻進(jìn)度的打算圖），和計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制。亨利一法約爾的一般治理（也稱為組織治理）理論要點(diǎn)：理論要點(diǎn)：治理的五種職能、企業(yè)的六種差不多活動(dòng)、一般治理的十四條原則。治理的五種職能是指：打算，組織，指揮，協(xié)調(diào)，操縱。企業(yè)的六種差不多活動(dòng)是指：技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、則一務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)一活動(dòng)、治理活動(dòng)（治理是六種活動(dòng)中的一種）。治理的十四條原則是指：分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人利益服從集體利益、酬勞合理、集權(quán)與分權(quán)、等級(jí)鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。馬克斯一韋伯的行政組織治理理論要點(diǎn)：韋伯認(rèn)為等級(jí)、權(quán)威和行政制是一切社會(huì)組織的基礎(chǔ)。理想的行政組織應(yīng)當(dāng)以理性一合法的權(quán)威（或權(quán)力）作為基礎(chǔ)，而不是以個(gè)人崇拜式權(quán)威或傳統(tǒng)世襲式權(quán)威作為基礎(chǔ)。理想的行政組織體系應(yīng)具有以下特征（或特點(diǎn)）:具有明確的分工。清晰的指揮鏈或等級(jí)體系。正規(guī)的職員選拔和任用制度。實(shí)行任命制。具有專職的行政治理者。行政治理者不是企業(yè)的所有者。行政治理者必須遵守規(guī)章制度。理性的人際關(guān)系。韋伯認(rèn)為，具備以上特點(diǎn)的這種高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的行政組織體系是強(qiáng)制操縱的合理手段，是達(dá)到目標(biāo)、提高效率的最有效形式，是理想的行政組織形式。韋伯被稱為組織治理（或理想行政組織治理）之父。行為治理理論（形成于20世紀(jì)20年代，早期被稱為人際關(guān)系學(xué)講）：(a）梅奧通過霍桑實(shí)驗(yàn)，創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)講。人際關(guān)系學(xué)講要點(diǎn)：l、工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人。2、企業(yè)中存在非正式組織。3、生產(chǎn)率要緊取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。(b）行為科學(xué)——應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)知識(shí)來研究人類行為的一般理論。(c）行為治理理論―包括馬斯洛的需要層次理論、麥克雷戈的XY理論、麥克蘭－赫茨伯格的雙因素理論、弗魯姆的期望理論。數(shù)量治理理論——數(shù)量治理理論是以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的成果為手段，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型對(duì)組織中的人、財(cái)、物和信息資源進(jìn)行系統(tǒng)的定量分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。數(shù)量治理理論的要緊內(nèi)容包括：l、運(yùn)籌學(xué)——以最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法使用人財(cái)物等資源的技術(shù)，運(yùn)籌學(xué)是數(shù)量治理理論的基礎(chǔ)。2、系統(tǒng)分析——解決治理問題要從全局動(dòng)身進(jìn)行分析和研究，以制定出正確的決策。3、決策科學(xué)化——決策要以充足的事實(shí)為依據(jù)，進(jìn)行分析和計(jì)算，遵循科學(xué)的程序，進(jìn)行嚴(yán)密的邏輯推理，從而做出正確決策。系統(tǒng)治理理論：系統(tǒng)治理理論：系統(tǒng)治理理論是指運(yùn)用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對(duì)組織中的治理活動(dòng)和治理過程，特不是組織結(jié)構(gòu)和模式進(jìn)行分析的理論。系統(tǒng)治理理論認(rèn)為：(1)組織是一個(gè)系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的。(2)系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量、和信息的交換。用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來進(jìn)行治理，能夠提高組織的整體效率，防止部門主義和本位主義。權(quán)變治理理論權(quán)變治理理論是20世紀(jì)70年代在美國(guó)形成的。權(quán)變治理理論的核心是力圖研究組織與環(huán)境之間的聯(lián)系，研究環(huán)境變量（自變量、解釋變量）與治理方式（因變量、被解釋變量）之間的關(guān)系。權(quán)變治理理論認(rèn)為，不存在某種到處適用的、一成不變的、絕對(duì)好的治理理論和方法，治理要依照組織所處的環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同環(huán)境尋求相應(yīng)的合適的治理模式。權(quán)變理論的代表人物是盧桑斯。其后的菲德勒、豪斯、赫塞等汲取了權(quán)變的觀點(diǎn)。全面質(zhì)量治理理論：戴明和朱蘭是質(zhì)量治理之父。全面質(zhì)量治理活動(dòng)盛行于20世紀(jì)80年代和90年代。日本產(chǎn)品之因此暢銷全世界確實(shí)是得益于實(shí)行了全面質(zhì)量治理。全面質(zhì)量治理的本質(zhì)是顧客需求和期望驅(qū)使企業(yè)持續(xù)不斷的改善治理。全面質(zhì)量治理的要點(diǎn)是：關(guān)注顧客、注重持續(xù)改善、關(guān)注流程、精確測(cè)量、授權(quán)于職員（全體職員而不僅僅是治理人員）。學(xué)習(xí)型組織理論：學(xué)習(xí)型組織是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。學(xué)習(xí)型組織理論的代表人物―是彼得一圣潔。彼得一圣潔提出了以五項(xiàng)修煉為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念。學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)型組織的不同之處要緊體現(xiàn)在6個(gè)方面：對(duì)待變革的態(tài)度、對(duì)待新觀點(diǎn)的態(tài)度、對(duì)創(chuàng)新責(zé)任人的認(rèn)識(shí)、對(duì)待錯(cuò)誤與學(xué)習(xí)的態(tài)度、對(duì)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的認(rèn)識(shí)、對(duì)治理者職責(zé)的認(rèn)識(shí)。核心能力理論核心能力理論是由21世紀(jì)80年代的資源基礎(chǔ)理論進(jìn)展而來。資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該建立在企業(yè)的核心資源上。核心資源——是指有價(jià)值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的資源，它是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。核心資源進(jìn)一步進(jìn)展為核心能力。核心能力——是組織內(nèi)的集體知識(shí)和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。企業(yè)的一項(xiàng)能力要成為核心能力需要滿足5個(gè)條件：1、不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)技術(shù)和技能的整合；2、不是物理性資產(chǎn)；3、能制造關(guān)鍵價(jià)值；4、獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；5、開發(fā)新市場(chǎng)的能力。道德的概念道德通常是指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。功利觀、權(quán)利觀、公平觀、綜合觀等道德觀的含義：功利觀——認(rèn)為決策要完全依據(jù)其后果或結(jié)果做出。功利觀或功利主義的目標(biāo)是為盡可能多的人謀求盡可能多的利益（提示：是為盡可能多的人而不是為個(gè)人或少數(shù)人）。權(quán)利觀——認(rèn)為決策要在尊重和愛護(hù)個(gè)人差不多權(quán)利（如個(gè)人隱私權(quán)、言論自由權(quán)、游行自由權(quán)等）的前提下做出。公平觀——要求治理者按公平的原則行事。綜合觀——主張把實(shí)證（現(xiàn)在是什么）和規(guī)范（應(yīng)該是什么）兩種方法并入到商業(yè)道德中，即要求決策人在決策時(shí)綜合考慮實(shí)證和規(guī)范兩方面的因素。道德準(zhǔn)則——指在關(guān)心有關(guān)主體推斷某種行為是正確的或是錯(cuò)誤的，或這種行為是否為組織所同意。此外，組織的道德標(biāo)準(zhǔn)要與社會(huì)的道德標(biāo)準(zhǔn)兼容，否則那個(gè)組織專門難為社會(huì)所容納。社會(huì)責(zé)任——企業(yè)不僅承擔(dān)法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)；還應(yīng)承擔(dān)“追求對(duì)社會(huì)有利的長(zhǎng)期目標(biāo)”的義務(wù)。后者確實(shí)是企業(yè)應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任。古典社會(huì)責(zé)任觀——認(rèn)為企業(yè)只應(yīng)對(duì)股東負(fù)責(zé)。社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀——認(rèn)為企業(yè)要對(duì)包括股東在內(nèi)的所有利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。崇尚道德的治理的特征：A．把遵守道德規(guī)范看作責(zé)任。B．以社會(huì)利益為重。C．重視利益相關(guān)者的利益。D．視人為目的。E．超越法律。F．自律。G．以組織的價(jià)值觀為行為導(dǎo)向。治理者道德行為的阻礙因素道德進(jìn)展時(shí)期、個(gè)人特征、結(jié)構(gòu)變量、組織文化、問題強(qiáng)度提升職員道德修養(yǎng)的途徑：1、招聘高道德素養(yǎng)的職員。2、確立道德準(zhǔn)則。3、設(shè)定工作目標(biāo)。4、對(duì)職員進(jìn)行道德教育。5、對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)估。6、建立正式的愛護(hù)機(jī)制。社會(huì)責(zé)任與利潤(rùn)取向的關(guān)系：古典觀的社會(huì)責(zé)任與利潤(rùn)取向的關(guān)系：企業(yè)最大限度的滿足了股東的利益，確實(shí)是盡了最大的社會(huì)責(zé)任：如若相反，則不僅損害了股東的利益，也會(huì)損害社會(huì)的整體利益。股東的利益，也會(huì)損害社會(huì)的整體利益。B．社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀的社會(huì)責(zé)任和利潤(rùn)取向的關(guān)系：(l）企業(yè)不僅要對(duì)股東負(fù)責(zé)，還要對(duì)利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。(2）短期、靜態(tài)來看，企業(yè)從事社會(huì)責(zé)任活動(dòng)，要付出代價(jià)、支付額外成本，給股東利益造成不利阻礙；但長(zhǎng)期來看，企業(yè)在利他的同時(shí)也在利己。C．簡(jiǎn)而言之：(l）在古典觀下：企業(yè)在實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的過程中就在承擔(dān)著社會(huì)責(zé)任，從而企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與利潤(rùn)取向是完全一致的。(2）在社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀下，企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任或許會(huì)使短期利益受到損害，但換來的是比短期的利益多得多的長(zhǎng)期利益，從而企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與利潤(rùn)取向相容。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)——是涉及兩個(gè)或更多國(guó)家的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的方式：(1）國(guó)際貿(mào)易、(2）知識(shí)產(chǎn)權(quán)的使用、(3）勞務(wù)輸出、(4）國(guó)際間接投資、(5）國(guó)際直接投資國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)展時(shí)期：(l）從歷史進(jìn)展的角度可分為：初始進(jìn)展時(shí)期（19世紀(jì)至二戰(zhàn)前）、高速進(jìn)展時(shí)期（二戰(zhàn)后至20世紀(jì)80年代）、全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期（20世紀(jì)80年代后至今）。(2）從企業(yè)進(jìn)展的角度可分為：出口貿(mào)易時(shí)期、非股權(quán)安排時(shí)期（比如特許經(jīng)營(yíng)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、合同制造）、直接投資時(shí)期國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特征：跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)多元化經(jīng)營(yíng)資源共享全球戰(zhàn)略和一體化治理國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)：(1）利用優(yōu)勢(shì)能力、(2）為了占據(jù)世界市場(chǎng)、(3）獵取關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源、(4）抵御和分散風(fēng)險(xiǎn)、(5）反擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的環(huán)境要素：(l）政治與法律環(huán)境、(2）經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境(3）文化環(huán)境、(4）自然地理環(huán)境。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：依照全球一體化壓力和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)壓力兩個(gè)緯度綜合分析選擇四種全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：(1）國(guó)際模式利用現(xiàn)有能力向國(guó)際市場(chǎng)拓展（適合雙低壓力的情境）(2）多國(guó)模式設(shè)在多個(gè)國(guó)家的子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來運(yùn)營(yíng)（適合當(dāng)?shù)胤磻?yīng)壓力高的情境）(3）全球模式將全球視為單一的市場(chǎng)，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)（適合全球一體化壓力高的情境）(4）跨國(guó)模式專業(yè)化工廠符合本地反應(yīng)的要求，通過復(fù)雜的協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行全球一體化（適合雙高壓力的情景）信息——信息是由數(shù)據(jù)生成的，是數(shù)據(jù)通過加工處理后得到的，如報(bào)表、賬冊(cè)和圖紙等。信息被用來反映客觀事物的規(guī)律，從而為治理工作提供依據(jù)。有用信息的特征：1、高質(zhì)量。質(zhì)量是有用信息最重要的特征。2、及時(shí)。多數(shù)治理工作需要及時(shí)的信息。3、完全。為了治理工作的有效完成，信息必須是完全的。信息治理工作過程：1、信息的采集2、信息的加工3、信息的存儲(chǔ)4、信息的傳播5、信息的利用6、信息的反饋信息系統(tǒng)的要素——信息系統(tǒng)一般包括5個(gè)差不多要素：輸入、處理、輸出、反饋、操縱第二部分決策與打算決策——是指治理者識(shí)不問題并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程。確定型決策——是指決策面對(duì)的問題的相關(guān)因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的。不確定型決策——是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策，決策者可能不明白有多少種自然狀態(tài)，也不明白概率。不確定性決策的風(fēng)險(xiǎn)最大。風(fēng)險(xiǎn)型決策——也稱隨機(jī)決策，決策者不明白那種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但能明白有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。風(fēng)險(xiǎn)型決策的常用方法是決策樹。戰(zhàn)略決策——是指組織為了長(zhǎng)期的進(jìn)展，制定出目標(biāo)和方針，以及為達(dá)到進(jìn)展目標(biāo)而采取的重大措施所做出的決策。戰(zhàn)略決策對(duì)組織最重要，牽涉組織的全局，且具有長(zhǎng)期性和方向性。戰(zhàn)略決策包括組織目標(biāo)和方針的確定，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代、技術(shù)改造等等。戰(zhàn)術(shù)決策——又稱治理決策，或策略決策，是屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。戰(zhàn)術(shù)決策是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策目標(biāo)，對(duì)治理上的具體問題進(jìn)行的決策。（如企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)決策、定價(jià)決策、企業(yè)生產(chǎn)打算和銷售打算的制訂，設(shè)備的更新，以及資金的籌措等等）業(yè)務(wù)決策——又稱日常治理決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策。比如工作任務(wù)的日常分配和檢查，工作日程或生產(chǎn)進(jìn)度的安排和監(jiān)督，崗位責(zé)任制的制定和執(zhí)行，庫(kù)存的操縱以及材料的采購(gòu)等。業(yè)務(wù)決策牽涉范圍較窄，只阻礙局部。決策的原則——決策遵循的原則是中意原則而不是最優(yōu)原則。因?yàn)闆Q策者專門難收集到反映一切情況的信息；決策者的信息利用能力也是有限的；決策時(shí)所預(yù)測(cè)的以后狀況也是不全面的。決策的依據(jù)——適量的信息是決策的依據(jù)。信息量過大不經(jīng)濟(jì)；過少則不足以做出決策或達(dá)不到應(yīng)有的效果。決策理論：(1）古典決策理論：古典決策理論是基于“經(jīng)濟(jì)人“的假設(shè)，同時(shí)決策者是完全理性的。古典決策理論要緊盛行于20世紀(jì)50年代往常。古典決策理論認(rèn)為：決策的目的是獵取最大利益。(2）行為決策理論：行為決策理論開始于20世紀(jì)50年代，要緊代表人物是西蒙。西蒙的著作是《治理行為》，在書中他提出了“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“中意度”原則。西蒙的行為決策理論要點(diǎn)：1、人的理性是有限的。2、做決策易受知覺偏差阻礙。3、做決策受時(shí)刻和資源的限制。4、決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度也會(huì)阻礙決策。5、決策者往往只求中意的結(jié)果而不愿費(fèi)勁去尋求最佳方案。決策的分類（戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策、個(gè)人決策與集體決策、程序化決策與非程序化決策、確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策與非確定型決策）<1＞從決策的重要性程度來分類：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策<2＞從決策的主體分類個(gè)人決策―是指單個(gè)人作出的決策。集體決策―是指多個(gè)人一起作出的決策。集體決策的優(yōu)點(diǎn)A．能更大范圍地匯總信息。B．能擬訂更多的備選方案。C．能得到更多的認(rèn)同。D．能更好地溝通。E．能作出更好的決策。集體決策的缺點(diǎn)A．所化時(shí)刻較多。B．易產(chǎn)生“從眾現(xiàn)象”。C．責(zé)任不明。<3＞從決策所涉及的問題分類程序化決策——解決例行問題的決策。非程序化決策——解決例外問題的決策?！?〉從環(huán)境因素可控程度分類：確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、非確定型決策。決策的過程：l、診斷問題（識(shí)不機(jī)會(huì)）、2、明確目標(biāo)、3、擬定方案、4、篩選方案、5、執(zhí)行方案、6、評(píng)估效果。決策的阻礙因素：a．環(huán)境因素b．組織自身的因素c．決策問題的性質(zhì)d．決策主體（決策者個(gè)人）的因素。決策的差不多方法——定性決策力一法和定量決策方法：定性決策方法：1、集體決策方法：A．頭腦風(fēng)暴法：屬于常用的集體決策方法，要緊用于收集新設(shè)想，有四個(gè)原則a對(duì)不人的建議不作任何評(píng)價(jià)。b建議越多越好。c方法越新穎，越奇異越好。d能夠補(bǔ)充和完善己有的建議以使它更具有講服力。B．名義小組技術(shù)：當(dāng)在集體決策中，如對(duì)問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴(yán)峻，可采納此法。內(nèi)容：成員互不通氣，成員一個(gè)接一個(gè)地陳述自己的方案和意見，小組成員進(jìn)行投票。德爾菲技術(shù)：用來聽取對(duì)某一問題或機(jī)會(huì)的專家意見。內(nèi)容：專家們單獨(dú)發(fā)表自己的意見，綜合后再反饋給各位專家，讓他們?cè)俅芜M(jìn)行分析并發(fā)表意見。如此反復(fù)多次。2、有關(guān)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)友血．的決策方法：A．經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（波士頓分析法）——從市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率兩個(gè)緯度進(jìn)行分析，把企業(yè)的下屬經(jīng)營(yíng)單位分成四大類：金牛，明星，幼童，瘦狗。B．政策指導(dǎo)矩陣（殼牌分析法）——從市場(chǎng)前景吸引力和下屬經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)力兩個(gè)角度來分析其現(xiàn)狀和特征。定量決策方法：A．確定型決策方法線性規(guī)劃——是最差不多也是最常用的一種數(shù)學(xué)規(guī)劃。量本利分析法——又稱保本分析法或盈虧平衡點(diǎn)分析法，是通過考察成本、利潤(rùn)、產(chǎn)量三者之間的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。B．風(fēng)險(xiǎn)型決策方法——常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是決策樹法。C．不確定型決策方法：(1）最悲觀：小中取大法；(2）最樂觀：大中取大法；(3）后悔最?。鹤钚∽畲蠛蠡谥捣ā４蛩恪且勒战M織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，通過科學(xué)的預(yù)測(cè)，提出在以后一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的具體目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。打算工作內(nèi)容常有“sw1H”來表示：what―做什么？目標(biāo)與內(nèi)容。why―什么緣故做？緣故。who―誰去做？人員。Where—何地做？地點(diǎn)When——何時(shí)做？時(shí)刻How——如何樣做？方式、手段、措施。長(zhǎng)期打算和短期打算：長(zhǎng)期打算：五年以上。短期打算：一年以內(nèi)。中期打算：介于兩者之間（一年以上，五年以內(nèi)）。戰(zhàn)略性打算和戰(zhàn)術(shù)性打算：戰(zhàn)略性打算―是指應(yīng)用于整體組織的，為組織以后較長(zhǎng)時(shí)期（通常為五年以上）設(shè)立總體目標(biāo)，尋求組織在行業(yè)環(huán)境中的地位的打算。戰(zhàn)術(shù)性打算―是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的打算，其需要解決的是組織的具體部門或職能在以后較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案。指導(dǎo)性打算與具體打算：指導(dǎo)性打算―是指規(guī)定某些一般的方針和行動(dòng)原則，給予行動(dòng)者較人自由處置權(quán)，指出重點(diǎn)，但不把行動(dòng)者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動(dòng)方案上的打算。具體打算―是指具有明確目標(biāo)的打算（不存在模棱兩可）。打算的性質(zhì)：A．打算工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的。B．打算工作是治理活動(dòng)的橋梁，是組織，領(lǐng)導(dǎo)和操縱等治理活動(dòng)的基礎(chǔ)。C．打算工作具有普遍性和秩序性。D．打算工作要追求效率。打算的類型：按時(shí)刻期限分類―長(zhǎng)期打算和短期打算按職分類―財(cái)務(wù)打算、人事打算、業(yè)務(wù)打算按綜合程度分類——戰(zhàn)略性打算和戰(zhàn)術(shù)性打算按明確性分類——指導(dǎo)性打算和具體性打算按程序化程度分類―程序性打算和非程序性打算孔茨和韋里克按打算的形式分類的打算的類型：a．目的或使命（什么緣故要建立那個(gè)企業(yè)―指明其社會(huì)作用和所處的地位）b．目標(biāo)（目標(biāo)―是使命的具體化）c．戰(zhàn)略（戰(zhàn)略―是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總打算）d．政策（政策―是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書）e．程序（程序―是制定處理以后活動(dòng)的一種必需方法的打算）f．規(guī)則（規(guī)則―是最簡(jiǎn)單形式的打算）g．方案（方案―是一個(gè)綜合性的打算）h．預(yù)算（預(yù)算―是數(shù)字化的打算）打算的編制過程：A確定目標(biāo)。B認(rèn)清現(xiàn)在。C研究過去。D預(yù)測(cè)并確定前提條件。E擬定和選擇計(jì)一劃。F制定要緊打算。G制定派生打算。H制定預(yù)算（用預(yù)算使打算數(shù)字化）。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略―企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低成本為客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。故又稱為低成本戰(zhàn)略。特色優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略―又稱為差異化戰(zhàn)略，企業(yè)力求在行業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，使產(chǎn)品或服務(wù)具有與眾不同的特色。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略―又稱為集中戰(zhàn)略或重點(diǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略，即選擇一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，量體裁衣為那個(gè)細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。戰(zhàn)略環(huán)境分析方法的內(nèi)容：天（指外部一般環(huán)境：政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)和自然環(huán)境）。地（行業(yè)環(huán)境：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所處的行業(yè)背景）c．彼（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）d．己（企業(yè)自身?xiàng)l件）e．客（顧客、消費(fèi)者）戰(zhàn)略的類型：A．依照企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和專業(yè)化程度分類：?jiǎn)我换瘧?zhàn)略、多角化（多元化）戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略B．依照企業(yè)與環(huán)境的適應(yīng)性分類：進(jìn)攻型戰(zhàn)略、防守型戰(zhàn)略、調(diào)整撤退型戰(zhàn)略C．差不多的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)路：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略―又稱為低成本戰(zhàn)略。企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低成本為客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。特色優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略―又稱為差異化戰(zhàn)略，企業(yè)力求在行業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，使產(chǎn)品或服務(wù)具有與眾不同的特色。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略―又稱為集中戰(zhàn)略或重點(diǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略，即選擇一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，量體裁衣為那個(gè)細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。戰(zhàn)略制定方法：(1）波士頓矩陣法（市場(chǎng)增長(zhǎng)，市場(chǎng)分額分析法，又稱為企業(yè)資產(chǎn)組合矩陣分析法）依照市場(chǎng)成長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率，分為：A幼童―高增長(zhǎng)率、低占有率，應(yīng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，追加投資。B明星―高增長(zhǎng)率、高占有率，應(yīng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，追加投資。C金牛一一刁氏增長(zhǎng)率、高占有率，利潤(rùn)的要緊來源，采取維持戰(zhàn)略。D瘦狗―低增長(zhǎng)率、低占有率，應(yīng)采取撤退戰(zhàn)略。(2)swot綜合分析法―要緊用于對(duì)企業(yè)環(huán)境和資源進(jìn)行分析：S(strengths)強(qiáng)項(xiàng)w(weaknesses)弱項(xiàng)O(opportunities)機(jī)會(huì)t(threats)威脅S0戰(zhàn)略一一用組織的強(qiáng)項(xiàng)去利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)。W0戰(zhàn)略一用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)去克服企業(yè)內(nèi)部的弱項(xiàng)。ST戰(zhàn)略－－一用企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)去克服或避開環(huán)境的威脅。WT戰(zhàn)略－一把弱項(xiàng)和威脅都減至最小，意味著緊縮開支、實(shí)行清理等。目標(biāo)的性質(zhì)―層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可實(shí)現(xiàn)性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性。目標(biāo)治理的定義―目標(biāo)治理是一種程序過程。它使組織的上級(jí)和下級(jí)一起商定組織的共同目標(biāo)，并由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)部門和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)治理（MBO）是美國(guó)治理學(xué)家德魯克于1954年提出的。目標(biāo)治理的差不多思想是：1、企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，通過目標(biāo)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。2、目標(biāo)治理是·種程序，上一「級(jí)共同制定分目標(biāo)并作為衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。3、何個(gè)員上都有自己的目標(biāo)（即分目標(biāo)）。4、治理人員和職員需自我治理、自我操縱。5、分目標(biāo)是獎(jiǎng)罰的依據(jù)。目標(biāo)治理的過程：A制定目標(biāo)、B明確組織的作用、C執(zhí)行目標(biāo)、D評(píng)價(jià)成果、E實(shí)行獎(jiǎng)懲、F制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)治理循環(huán)。目標(biāo)治理的特點(diǎn)：目標(biāo)治理是讓所有職員參與治理的一種方式以個(gè)人為導(dǎo)向，重視人的主動(dòng)性和制造性C．促使權(quán)力下放，強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利三者統(tǒng)一。D．注重成果第一。滾動(dòng)打算法：滾動(dòng)打算法——是一種定期修訂以后打算的方法。滾動(dòng)打算法的差不多思想——依照打算的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂以后的打算，并逐期向前推移，使短期打算、中期打算有機(jī)的結(jié)合起來。滾動(dòng)打算法具體使用近細(xì)遠(yuǎn)粗的方法制定打算。網(wǎng)絡(luò)圖——是網(wǎng)絡(luò)打算技術(shù)的基礎(chǔ)。任何一項(xiàng)任務(wù)都可分解成許多工作，依照這些工作在時(shí)刻上的關(guān)系，用箭頭表示它們的先后順序，畫出一個(gè)由各項(xiàng)工作相互聯(lián)系、并注明所需時(shí)刻的箭線圖，那個(gè)箭線圖確實(shí)是網(wǎng)絡(luò)圖。網(wǎng)絡(luò)打算技術(shù)：網(wǎng)絡(luò)打算技術(shù)的差不多思想（或原理），是把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后依照作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和操縱，以便用最少的人、財(cái)、物，以最快的速度完成工作。第三部分組織組織——是兩個(gè)以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同行動(dòng)的集合體。組織設(shè)計(jì)——確實(shí)是設(shè)計(jì)合理的組織架構(gòu)，對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)涉及兩方面的工作內(nèi)容：在職務(wù)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行橫向的治理部門設(shè)計(jì)（即組織的部門化）和縱向的治理層級(jí)設(shè)計(jì)（即指揮鏈）。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)建立在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上。組織設(shè)計(jì)是組織工作的核心內(nèi)容。組織結(jié)構(gòu)——是組織的差不多架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。職能部門化——是一種傳統(tǒng)而差不多的組織形式。職能部門化確實(shí)是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、治理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等差不多活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的治理部門。產(chǎn)品或服務(wù)部門化——是按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組，設(shè)立部門。地域部門化——是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置治理部門治理業(yè)務(wù)活動(dòng)。顧客部門化——是依照目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。流程部門化——是按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。治理幅度的含義——治理幅度也稱為組織幅度，是指組織中上級(jí)主管能夠直接有效指揮和領(lǐng)導(dǎo)的下屬的數(shù)量。職權(quán)的定義——職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從。直線職權(quán)——是指治理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)（比如總經(jīng)理對(duì)一生產(chǎn)經(jīng)理的治理）。職能職權(quán)——是一種權(quán)益職權(quán)，由直線治理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門授權(quán)，同意他們按照一定的程序和制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)（比如質(zhì)檢部經(jīng)理對(duì)生產(chǎn)部車間主任的治理）。參謀職權(quán)——是指治理者擁有某種特定的建議權(quán)和審核權(quán)，能夠評(píng)價(jià)直線方面的活動(dòng)情況，提出建議。集權(quán)——是決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中，也確實(shí)是講下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級(jí)的決定、命令和指示來辦事，一切行動(dòng)必須服從上級(jí)的指揮。分權(quán)——是決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低治理層次上的分散。授權(quán)——是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)職員努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。組織設(shè)計(jì)的目的——確實(shí)是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈性的組織,協(xié)調(diào)好關(guān)系,明確好職責(zé),保證組織活動(dòng)的開展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)——設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)和直線職權(quán)的活動(dòng)范圍，并編制職務(wù)講明書。組織設(shè)計(jì)的原則：A．專業(yè)化分工的原則（專業(yè)化分工是組織設(shè)計(jì)的差不多原則）。B．統(tǒng)一指揮原則（每位下屬只有一個(gè)上級(jí)）。C．操縱幅度原則。D．責(zé)權(quán)對(duì)等原則。E．柔性經(jīng)濟(jì)原則（部門、人員能夠依照環(huán)境的變化靈活調(diào)整）。組織設(shè)計(jì)的阻礙因素：要緊因素有：環(huán)境，戰(zhàn)略，技術(shù)，規(guī)模和生命周期。組織部門化的差不多原則：(l）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。(2）分工與合作相結(jié)合的原則。(3）精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則。組織部門化的差不多形式及特征比較(1）職能部門化職能部門化優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，便于有效治理。符合專業(yè)化分工要求。職能部門化缺點(diǎn)：a、使人、財(cái)、物等資源過于集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工。b、容易產(chǎn)生部門主義c、不利于培養(yǎng)多面手式的治理人才。(2）產(chǎn)品或服務(wù)部門化產(chǎn)品或服務(wù)部門化優(yōu)點(diǎn)：a．有利于提高專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的效率水平。b．有利于不同產(chǎn)品或服務(wù)的合理競(jìng)爭(zhēng)。c．有利于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。d．有利于上級(jí)加強(qiáng)指導(dǎo)和調(diào)整。e．有利于培訓(xùn)多面手式的人才。產(chǎn)品或服務(wù)部門化缺點(diǎn)：a．企業(yè)需要更多的多面手人才去治理。b．容易產(chǎn)生部門主義。c．機(jī)構(gòu)重復(fù)，治理費(fèi)用增加。d．增加了總部對(duì)多面手人才（產(chǎn)品總經(jīng)理）的監(jiān)督成本。(3）地域部門化地域部門化優(yōu)點(diǎn)：l、促使權(quán)力下放。2、能夠針對(duì)地區(qū)市場(chǎng)靈活及時(shí)決策。3、可在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T。地域部門化缺點(diǎn)：1、地區(qū)主管稀缺，且較難操縱。2、各地區(qū)職能機(jī)構(gòu)重疊，治理成本過高。(4）顧客部門化顧客部門化優(yōu)點(diǎn)：1、有利于滿足目標(biāo)顧客的需求。2、有利于發(fā)揮核心專長(zhǎng)，建立持久優(yōu)勢(shì)。顧客部門化缺點(diǎn)：1、若與顧客需求不匹配,容易引發(fā)矛盾和沖突.2、需要更多協(xié)調(diào)人員。3、顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，容易導(dǎo)致工作被動(dòng)。(5）流程部門化流程部門化優(yōu)點(diǎn)1、有利于集中發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)。2、培訓(xùn)簡(jiǎn)化。流程部門化缺點(diǎn)：1、容易導(dǎo)致部門之間的利益沖突。2、不利于培養(yǎng)多面手式的治理人才。治理幅度——也稱為組織幅度，指組織中上級(jí)主管夠直接有效指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。有效的治理幅度是決定組織中層級(jí)數(shù)目的最差不多因素。組織層級(jí)——由于組織任務(wù)存在遞減性，從最高層的主管到最低層的具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次就稱為組織層級(jí)。治理幅度與組織層級(jí)的關(guān)系——在組織規(guī)模已確定的條件下，治理幅度與組織層級(jí)呈反比關(guān)系，即直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越多，組織層級(jí)也就越少，反之亦然。扁平型組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)是：A治理層級(jí)少，信息的溝通與傳遞的速度快，信息失真度低。B有利于下屬工作人員發(fā)揮積極性和制造性。C治理成本低。缺點(diǎn)是：A治理幅度增加，監(jiān)督與協(xié)調(diào)的治理難度加大了。B下屬提升的機(jī)會(huì)減少了。瘦長(zhǎng)型(錐型)組織結(jié)構(gòu)”優(yōu)點(diǎn)是(與扁平型缺點(diǎn)相反)A治理幅度減少，治理難度減少了。B下屬提升的機(jī)會(huì)增加了。缺點(diǎn)是（與扁平型優(yōu)點(diǎn)相反）：A治理層級(jí)多，信息溝通與傳遞的速度慢，信息失真度高。B不利于下屬人員發(fā)揮積極性和制造性。C治理成本高。治理幅度設(shè)計(jì)的阻礙因素(l）工作能力(2）工作內(nèi)容和性質(zhì)(3）工作條件(4）工作環(huán)境職權(quán)的形式——直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)衡量集權(quán)與分權(quán)程度的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：A較低的治理層次作出的決策數(shù)量越多，講明分權(quán)程度越大。B較低的治理層次作出的決策重要性越大，講明分權(quán)程度越大。C較低的治理層次作出的決策阻礙面越大，講明分權(quán)程度越大。D較低的治理層次作出的決策審核越少，講明分權(quán)程度越大。阻礙分權(quán)的要緊因素：A組織規(guī)模的大小。B政策的統(tǒng)一性。C職員的數(shù)量和差不多素養(yǎng)。D組織的可控性。E組織所處在的成長(zhǎng)時(shí)期。授權(quán)與分權(quán)的關(guān)系：授權(quán)——是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)職員努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。分權(quán)——是決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低治理層次上的分散?？状恼J(rèn)為，授權(quán)與分權(quán)二者之間有所不同，分權(quán)是授權(quán)的一個(gè)差不多方面，授權(quán)的含義略大于分權(quán)，授權(quán)是上級(jí)把權(quán)力授予下級(jí)，分權(quán)是上級(jí)把決策指揮權(quán)力分配給下級(jí)機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人。授權(quán)的含義有：分派任務(wù)、授予職權(quán)（授予的職權(quán)往往大過原來的分權(quán)）、明確責(zé)任。有效授權(quán)四要素：(1）信息共享、（2）提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)與技、（3）充分放權(quán)、（4）獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效。授權(quán)的原則：A重要性原則、B適度原則、C責(zé)權(quán)一致原則、D級(jí)差授權(quán)原則（注：以下組織結(jié)構(gòu)的圖示，參見蔡茂生教材）直線制直線制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：(l）一個(gè)下屬只有一個(gè)頂頭上司。(2）所有的治理職能都由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)。直線制優(yōu)點(diǎn)是：(1）結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單。(2）指揮統(tǒng)一，責(zé)權(quán)明確。直線制缺點(diǎn)是：(l）要求領(lǐng)導(dǎo)者通曉各種專業(yè)治理知識(shí)，需全面型的領(lǐng)導(dǎo)者。(2）因領(lǐng)導(dǎo)者忙于各項(xiàng)日常業(yè)務(wù)，不能有效決策。職能制職能制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：(l）在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下，按專業(yè)分工原則設(shè)置相應(yīng)的職能部門。(2）各職能部門均能夠向所有下級(jí)部門公布命令（在其所管轄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)），即下級(jí)部門的行政負(fù)責(zé)人既要服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮，也要服從上級(jí)各個(gè)職能部門的指揮，每個(gè)職能主管差不多上下級(jí)行政負(fù)責(zé)人的頂頭上司，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)。職能制優(yōu)點(diǎn)是：充分發(fā)揮了各職能部門專業(yè)化分工治理的作用，有利于適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)治理工作復(fù)雜及專業(yè)知識(shí)要求高的需要。職能制缺點(diǎn)是：阻礙集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于明確劃分各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和各職能部門的職責(zé)權(quán)限。直線一職能制職能制直線職能制是各類組織中最常采納的一種組織模式。直線職能制的特點(diǎn)是：將直線制的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和職能制的專業(yè)分工結(jié)合起來，幸免了職能制的多頭治理的缺點(diǎn)，也幸免了直線制的沒有專業(yè)分工的缺點(diǎn)。在直線職能制中，直線領(lǐng)導(dǎo)者施行直線職權(quán)，職能部門領(lǐng)導(dǎo)者施行職能職權(quán)或參謀職權(quán)。直線職能制優(yōu)點(diǎn)是：(1）這種結(jié)構(gòu)分工細(xì)致，任務(wù)明確，各部門職責(zé)范圍具有明顯的界限，可不能造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，各職能部門效率較高。(2）這種結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。直線職能制缺點(diǎn)是：(1）各部門缺乏全局觀念，部門之間缺乏信息交流，直線領(lǐng)導(dǎo)與職能領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)不統(tǒng)一，矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作量大。(2）不利于培養(yǎng)全面型的治理人才。(3）這種結(jié)構(gòu)系統(tǒng)剛性較大，靈活性不足，分工專門細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新情況。事業(yè)部制事業(yè)部制是歐美和日本的大企業(yè)采納的典型組織形式。事業(yè)部制的特點(diǎn)：1、事業(yè)部制是一個(gè)企業(yè)內(nèi)關(guān)于具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)治理的一種組織形式。要成為事業(yè)部，需具備三個(gè)要素：(1）具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位。(2）具有獨(dú)立的利益，實(shí)行獨(dú)立核算，是一個(gè)利益責(zé)任單位。(3）是一個(gè)分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營(yíng)。2、事業(yè)部制把政策制定和行政治理分開，政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)分權(quán)化。3、為保持企業(yè)的完整性，防止各事業(yè)部各行其是，變成獨(dú)立王國(guó)，最高治理層需要保持以下三方面的決策權(quán)：(1）事業(yè)進(jìn)展的決策權(quán)。(2）資金分配的決策權(quán)。(3）人事安排權(quán)。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：(1）能使高層治理部門擺脫日常煩雜的行政事務(wù)，能夠?qū)Ｗ⒂诠镜膽?zhàn)略決策事務(wù)。(2）各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，充分自主，更好地以顧客為中心，促進(jìn)資源的有效整合。(3）有利于培養(yǎng)“多面手”式的全面型治理通才。(4）有利于發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的靈活性和主動(dòng)性，提高對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的適應(yīng)性。(5）事業(yè)部制具有較高的穩(wěn)定性。事業(yè)部制的缺點(diǎn)是：(1）機(jī)構(gòu)重復(fù)，治理人員多，治理成本高。(2）容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，導(dǎo)致總體利益受損。二維矩陣制（矩陣型結(jié)構(gòu)）二維矩陣優(yōu)點(diǎn)是：取得專業(yè)化分工的好處資源能夠在不同產(chǎn)品之間靈活分配，加強(qiáng)部門之間的配合和信息交流增強(qiáng)矩陣主管的積極性和責(zé)任感二維矩陣缺點(diǎn)是：A項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間容易發(fā)生矛盾B項(xiàng)目成員接收雙重領(lǐng)導(dǎo)，阻礙組織效率網(wǎng)絡(luò)組織（動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)）網(wǎng)絡(luò)組織優(yōu)點(diǎn)是：A．組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，隨時(shí)能夠依照市場(chǎng)需求的變動(dòng)情況增加，調(diào)整或撤并B．由于都實(shí)現(xiàn)了外包，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，精練，效率更高。網(wǎng)絡(luò)組織缺點(diǎn)是：A．可控性太差。B．外部合作組織差不多上臨時(shí)的，隨時(shí)有解體的危險(xiǎn)?？毓尚徒M織：子公司：被絕對(duì)控股的公司或相對(duì)控股的公司。關(guān)聯(lián)公司：一般參股的公司，母公司持股比例專門低?？毓尚徒M織優(yōu)點(diǎn)：A母公司與子公司各為獨(dú)力法人，相對(duì)降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。B子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和積極性。控股型組織缺點(diǎn)：A母公司對(duì)子公司的阻礙間接、緩慢。B母公司與子公司之間缺乏必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)。人力資源治理職員招聘——是指組織及時(shí)查找、吸引并鼓舞符合要求的人到本組織中任職和工作的過程?？?jī)效評(píng)估——是指組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績(jī)進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度。人力資源打算的任務(wù)：A系統(tǒng)評(píng)價(jià)組織中人力資源的需求量B選配合適的人員C制定和實(shí)施人員培訓(xùn)打算人力資源打算的過程(l）編制人力資源打算；(2）招聘職員；(3）選用；(4）職前引導(dǎo)；(5）培訓(xùn)職員；(6）職業(yè)生涯進(jìn)展人力資源打算編制的原則1、既要保證短期需要，也要兼顧長(zhǎng)期進(jìn)展2、既要促進(jìn)職員現(xiàn)有人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，又要能為職員的長(zhǎng)期進(jìn)展提供機(jī)會(huì)。治理人員招聘的標(biāo)準(zhǔn)1、要有治理的愿望、2、良好的品德、3、勇于創(chuàng)新的精神、4、較高的決策能力。外部招聘與內(nèi)部提升的優(yōu)缺點(diǎn)分析：外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：A具備難得的“外部爭(zhēng)競(jìng)優(yōu)勢(shì)”，被聘者沒有太多顧慮，能夠放手工作。B有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。C能夠?yàn)榻M織輸送新奇血液。外部招聘的缺點(diǎn)是：外聘者對(duì)組織缺乏深入了解。組織對(duì)外聘者缺乏深入了解。外聘對(duì)內(nèi)部職員積極性造成打擊。內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)是：A有利于調(diào)動(dòng)職員的工作積極性。B有利于吸引外部的人才。C有利于保證選聘工作的正確性。D有利于被聘者迅速展開工作。內(nèi)部提升的缺點(diǎn)是：A可能導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親生殖”的現(xiàn)象發(fā)生。從內(nèi)部提升的人員往往喜愛模仿上級(jí)的治理方法，不利于創(chuàng)新。B可能會(huì)引起同事之間的矛盾。職員招聘的程序與方法：l、制定并落實(shí)招聘打算、2、對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初選、3、對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核、4、選定錄用職員、5、評(píng)價(jià)和反饋招聘效果職員解聘的方式——解雇、臨時(shí)解雇、自然減員、調(diào)換崗位、縮短工作周、提早退休。職員培訓(xùn)目標(biāo)——(l）補(bǔ)充知識(shí)、（2）進(jìn)展能力、（3）轉(zhuǎn)變觀念、（4）交流信息。職員培訓(xùn)方法——(1）導(dǎo)入培妙I(lǐng)（2）在職培訓(xùn)、（3）離職培動(dòng)治理人員培訓(xùn)的方法(1）工作輪換。(2）設(shè)置助理職位。(3）設(shè)置臨時(shí)代理職務(wù)（防止彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的錯(cuò)誤選拔）績(jī)效評(píng)估程序：確定特定的績(jī)效評(píng)估目標(biāo)。2、確定考評(píng)責(zé)任者。3、評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)。4、公布考評(píng)結(jié)果，交流考評(píng)意見。5、依照考評(píng)結(jié)論，將績(jī)效評(píng)估結(jié)果備案?？?jī)效評(píng)估方法：個(gè)人自我評(píng)價(jià)法、小組評(píng)議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績(jī)表評(píng)估法、排列評(píng)估法、平行對(duì)比評(píng)估法。組織變革——確實(shí)是組織依照內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素及其關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織以后進(jìn)展的要求。組織文化——是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的同時(shí)為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念，團(tuán)體意思，工作作風(fēng)，行為規(guī)范和思維方式的總和。組織變革的動(dòng)因A外部環(huán)境因素a整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、b科技進(jìn)步的阻礙、c資源變化的阻礙、d競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變。B內(nèi)部環(huán)境因素a組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求、b保障信息暢通的要求、c克服組織低效率的要求、d快速?zèng)Q策的要求、e提高組織整體治理水平的要求。1、組織變革的類型戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革。2、組織變革的目標(biāo)使組織更具環(huán)境適應(yīng)性、使治理者更具環(huán)境適應(yīng)性、使職員更具環(huán)境適應(yīng)性。3、組織變革的內(nèi)容對(duì)人員的變革、對(duì)結(jié)構(gòu)的變革、對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革4、組織變革的過程解凍時(shí)期、變革時(shí)期、再凍結(jié)時(shí)期5、組織變革的程序A通過組織診斷，發(fā)覺變革征兆。B分析變革因素，制定改革方案。C選擇正確的方案，實(shí)施變革打算。D評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋。9、組織變革的阻力(l）個(gè)人阻力（利益上的阻礙、心理上的阻礙）(2）團(tuán)體阻力（組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的阻礙、人際關(guān)系調(diào)整的阻礙）10、消除組織變革阻力的治理對(duì)策：(l）客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱(2）創(chuàng)新組織文化(3）創(chuàng)新策略方法和手段。組織沖突：沖突——是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個(gè)人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價(jià)值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭(zhēng)吵甚至攻擊等行為。競(jìng)爭(zhēng)是導(dǎo)致團(tuán)體內(nèi)部或團(tuán)體之間發(fā)生沖突的最直接因素。組織沖突的類型：正式組織與非正式組織之間的沖突直線與參謀之間的沖突委員會(huì)成員之間的沖突委員會(huì)成員之間的沖突組織沖突的治理對(duì)策（幸免方法）(1）強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)的一致性(2）制定更高的行動(dòng)目標(biāo)(3）加強(qiáng)溝通(4）注意信息反饋同時(shí)要把建設(shè)性沖突和破壞性沖突區(qū)不開來組織文化的特征：A．超個(gè)體的獨(dú)特性、B．相對(duì)穩(wěn)定性、C．融合繼承性、D．進(jìn)展性組織文化的結(jié)構(gòu)：分為3個(gè)層次結(jié)構(gòu)：潛層次、表層、顯現(xiàn)層。潛層次——是精神層、表層——是制度層、顯現(xiàn)層——是組織文化載體。組織文化的內(nèi)容：A．組織的價(jià)值觀、B．組織精神、C．倫理規(guī)范組織文化的功能：A．整合功能、B．適應(yīng)功能、C．導(dǎo)向功組織文化的塑造途徑：A．選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)、B．強(qiáng)化職員的認(rèn)同感、C．提煉定格、D．鞏固落實(shí)、E．在進(jìn)展中不斷豐富和完善。第四部分領(lǐng)導(dǎo)1、領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)——是治理的一項(xiàng)職能。領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓舞部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)（領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)）是阻礙力。領(lǐng)導(dǎo)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。2、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的核心——是權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力―確實(shí)是阻礙他人的能力，確實(shí)是能排除障礙完成任務(wù)、達(dá)到組織目標(biāo)的能力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有5種來源——法定性權(quán)力、獎(jiǎng)賞性權(quán)力、懲處性權(quán)力、感召性權(quán)力、專長(zhǎng)性權(quán)力。3、領(lǐng)導(dǎo)與治理的關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)與治理是既相互聯(lián)系又相互區(qū)不的。A．相互聯(lián)系是：領(lǐng)導(dǎo)是治理的一項(xiàng)職能，是整個(gè)治理活動(dòng)的一部分，是治理定義中的高層次治理活動(dòng)。B．區(qū)不是：治理往往著重于職權(quán)方面，著重打算、組織、操縱和協(xié)調(diào)方面。領(lǐng)導(dǎo)著重于個(gè)人阻礙力方面，著重激勵(lì)和吸引不人追隨，更具個(gè)人魅力。C．一個(gè)人可既是一個(gè)好的治理者，也可能同時(shí)是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。但兩者分離的狀態(tài)也時(shí)有發(fā)生。4、領(lǐng)導(dǎo)的作用：A指揮作用、B協(xié)調(diào)作用、C激勵(lì)作用5、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分的依據(jù)及其類型(1）按領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力運(yùn)用方式分類（集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者、民主式領(lǐng)導(dǎo)者）(2）按創(chuàng)新方式分類（魅力型領(lǐng)導(dǎo)者、變革性領(lǐng)導(dǎo)者）(3）按思維方式分類（事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者、戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者）6、領(lǐng)導(dǎo)理論(1）領(lǐng)導(dǎo)特性論有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有共同的特性：努力進(jìn)取、有權(quán)力欲望、正直誠(chéng)信、充滿自信、追求知識(shí)。(2）領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)行為論研究行為與績(jī)效的關(guān)系，以尋求最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。A．密執(zhí)安大學(xué)李克特1947年發(fā)覺兩種領(lǐng)導(dǎo)行為：工作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為、職員導(dǎo)向性領(lǐng)導(dǎo)行為B．俄亥俄州立大學(xué)弗萊西從兩個(gè)維度研究領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)懷維度、定規(guī)維度C．治理方格論，由美國(guó)布萊克和穆頓，從關(guān)懷生產(chǎn)和關(guān)懷職員兩個(gè)維度分析領(lǐng)導(dǎo)行為，其中有代表性的領(lǐng)導(dǎo)行為是：1.1型貧乏型、1.9型鄉(xiāng)村俱樂部型、9.1型任務(wù)型、9.9型團(tuán)隊(duì)型。以9.9團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)行為績(jī)效最好。(3）領(lǐng)導(dǎo)情景論情景論認(rèn)為：不存在普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，應(yīng)隨所處的情景隨機(jī)應(yīng)變。有三種代表性的理論：菲德勒權(quán)變理論、路徑目標(biāo)理論、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。A．菲德勒權(quán)變理論菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境因素綜合歸類為三個(gè)大的方面：人際關(guān)系（上下級(jí)關(guān)系是好是差）、工作結(jié)構(gòu)（任務(wù)是簡(jiǎn)單明了依舊復(fù)雜混雜混亂）、職位權(quán)力（對(duì)下級(jí)來講，上級(jí)的職權(quán)或權(quán)威是強(qiáng)是弱）。按照這三個(gè)方面，調(diào)查1200個(gè)團(tuán)體，綜合得出的結(jié)論是：在環(huán)境好的情況下，低LPC領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)方式最有效。在環(huán)境差的情況下，也是低LPC領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)方式最有效。在環(huán)境中等的情況下，高LPC領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)方式最有效。LPC——領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)最不與自己合作的同事的評(píng)價(jià)。低LPC領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)方式——比較注重工作任務(wù)。高LPC領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)方式——比較注重人際關(guān)系。菲德勒權(quán)變理論告訴我們，當(dāng)環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)方式相匹配時(shí)，生產(chǎn)效率最高。領(lǐng)導(dǎo)者需要改變自己的風(fēng)格或方式以適應(yīng)環(huán)境。假如領(lǐng)導(dǎo)者專門難改變其個(gè)性或風(fēng)格或方式，就需要上級(jí)把他調(diào)離，換一個(gè)合適的，或者把他調(diào)到一個(gè)適合他的個(gè)性或方式的環(huán)境中去，如此才能取得更高效率。菲德勒的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性決定著其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)方式，而一個(gè)人的個(gè)性往往專門難改變，因此，領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)離或調(diào)換是必需的。B．路徑一目標(biāo)理論路徑目標(biāo)理論是羅伯特一豪斯進(jìn)展的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的上作要緊是為下屬指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑，并為他們清除通往目標(biāo)道路上的各種障礙，關(guān)心下屬達(dá)到他們的目標(biāo)。豪斯與菲德勒的觀點(diǎn)不同，豪斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)方式不是由個(gè)性決定的，而是能夠靈活改變的，同一領(lǐng)導(dǎo)者能夠依照不同的情境表現(xiàn)出不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。豪斯把領(lǐng)導(dǎo)方式分成4類：指示型（指導(dǎo)型）領(lǐng)導(dǎo)方式——領(lǐng)導(dǎo)者給予下屬具體指導(dǎo)，治理較嚴(yán)較細(xì)。支持型領(lǐng)導(dǎo)方式——領(lǐng)導(dǎo)者比較友善，關(guān)懷下屬，注重上下級(jí)人際關(guān)系。參與型領(lǐng)導(dǎo)方式——領(lǐng)導(dǎo)者邀請(qǐng)下屬參與進(jìn)來，共同協(xié)商做決策。成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式——領(lǐng)導(dǎo)者給下屬設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的成就和目標(biāo)，激勵(lì)下屬，給以充分信任。豪斯認(rèn)為，要確定哪種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效，需要依據(jù)兩個(gè)變量：下屬的個(gè)性和環(huán)境因素。（一）個(gè)性方面：自信心較強(qiáng)的下屬，喜愛參與型的領(lǐng)導(dǎo)方式，因此參與型的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效自信心較弱、技能較差的下屬，更容易同意指示型的領(lǐng)導(dǎo)方式。工作能力強(qiáng)、完全能勝任工作的下屬，不喜愛過度的監(jiān)督，比較抗拒指示型的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，從下屬的個(gè)性來看，要做到有效的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)與下屬的個(gè)性互補(bǔ)。這確實(shí)是講，領(lǐng)導(dǎo)方式要因人而異。（二）環(huán)境因素方面：1、當(dāng)“任務(wù)結(jié)構(gòu)”簡(jiǎn)單明了時(shí)，過分干預(yù)的指示型領(lǐng)導(dǎo)方式就會(huì)顯得多余，甚至惹下屬反感。相反假如任務(wù)復(fù)雜模糊不清，下屬無所適從時(shí)，則需要指示型的領(lǐng)導(dǎo)方式。2、當(dāng)“正式權(quán)力體系”越明確、越層級(jí)化同時(shí)等級(jí)森嚴(yán)、紀(jì)律嚴(yán)明時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持型的領(lǐng)導(dǎo)方式。3、當(dāng)下屬群體或“工作群體”是凝聚力不強(qiáng)的群體時(shí)，同樣支持型的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效。從以上三個(gè)方面的環(huán)境因素來看，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式（或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）也應(yīng)與環(huán)境因素互補(bǔ)?；蛘咧v，一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)下屬產(chǎn)生的激勵(lì)程度，取決于這種風(fēng)格對(duì)下屬認(rèn)為自己在工作任務(wù)、權(quán)力體系或者工作群體等方面的缺失能夠得到補(bǔ)償?shù)某潭?。C．領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論美國(guó)赫塞和布蘭查德把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。成熟度―個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。該理論把領(lǐng)導(dǎo)方式分成4類：指導(dǎo)型（高任務(wù)低關(guān)系）——領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)指示，告訴下屬應(yīng)該做什么、如何做、以及何時(shí)何地做。（指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式適合于下屬的低成熟度時(shí)一期）推銷型（高任務(wù)高關(guān)系）——領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)和支持。（隨著下屬逐步走向成熟，進(jìn)入選拔培養(yǎng)期）參與型（低任務(wù)高關(guān)系）——領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的要緊角色是提供便利條件和溝通。（進(jìn)入激勵(lì)時(shí)期）授權(quán)型（低任務(wù)低關(guān)系）——領(lǐng)導(dǎo)者提供不多的指導(dǎo)和支持。（下屬差不多到達(dá)高成熟度，下屬既有意愿也有能力完成任務(wù)）激勵(lì)——是由動(dòng)機(jī)推動(dòng)的一種精神狀態(tài)，它對(duì)人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)和加強(qiáng)的作用。保健因素―又稱“維持因素”，是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策，治理和監(jiān)督，人際關(guān)系，工作條件、工資等。保健因素處理不行會(huì)引發(fā)不滿情緒。保健因素處理得好能夠消除不滿，但不的積極性和維持工作現(xiàn)狀。對(duì)職員起激勵(lì)作用，只能保持人激勵(lì)因素——是指那些與人們的中意情緒有關(guān)的因素。處理得好能夠使人們產(chǎn)生中意情緒，處理不當(dāng)也可不能導(dǎo)致不滿。激勵(lì)因素包括工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)，成就感，對(duì)以后進(jìn)展的期望和職務(wù)上的責(zé)任感。正強(qiáng)化——確實(shí)是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。負(fù)強(qiáng)化——確實(shí)是懲處那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消逝，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。激勵(lì)的對(duì)象——是人，是組織中的職員或領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象。激勵(lì)與行為的關(guān)系：激勵(lì)是組織中人的行為的動(dòng)力，而行為是人實(shí)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致的過程。通過激勵(lì)促成組織中人的行為的產(chǎn)生，取決于某一行動(dòng)的效價(jià)和期望值。效價(jià)——是指?jìng)€(gè)人對(duì)達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者帶來的滿足程度。期望值——是某一個(gè)體行動(dòng)可帶來預(yù)期成果的概率或可能性。激勵(lì)力——是預(yù)期成果的效價(jià)與實(shí)現(xiàn)的可能性之間綜合作用的結(jié)果。激勵(lì)力表時(shí)激勵(lì)的程度。用公式表示確實(shí)是：激勵(lì)力=效價(jià)X期望值（M=V*E)激勵(lì)產(chǎn)生的內(nèi)因和外因內(nèi)因是由人的認(rèn)知知識(shí)構(gòu)成的。外因則是人所處的環(huán)境。人的行為是人自身的特點(diǎn)及其所處環(huán)境的函數(shù)。激勵(lì)的需要理論(1）馬斯洛的需要層次理論：A生理需要、B安全需要、C社交或情感的需要、D尊重的需要、E自我實(shí)現(xiàn)的需要(2）雙因素理論美國(guó)赫茲伯格提出阻礙人們行為的因素只有兩類：保健因素和激勵(lì)因素。保健因素——又稱“維持因素”，是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策，治理和監(jiān)督，人際關(guān)系，工作條件、工資等。保健因素處理不行會(huì)引發(fā)不滿情緒；處理得好能夠消除不滿，但不能對(duì)職員起激勵(lì)作用，只能保持人的積極性和維持工作現(xiàn)狀。激勵(lì)因素——是指那些與人們的中意情緒有關(guān)的因素。激勵(lì)因素處理得好能夠使人們產(chǎn)生中意情緒，處理不當(dāng)也可不能導(dǎo)致不滿。激勵(lì)因素包括工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)，成就感，對(duì)以后進(jìn)展的期望和職務(wù)上的責(zé)任感等。(3）成就需要論：由美國(guó)麥克蘭（或麥克利蘭）提出。麥克蘭認(rèn)為，人的需要并非差不多上與生俱來的，而是在后天的個(gè)人經(jīng)歷中獲得的。人在后天會(huì)產(chǎn)生3種需要：成就的需要、依附的需要、權(quán)力的需要。成確實(shí)是需要——是指渴望完成困難的工作，獵取比較高的成功標(biāo)準(zhǔn)，掌握復(fù)雜的技能，以及超過不人。依附的需要——是指渴望緊密的個(gè)人關(guān)系，回避沖突，建立親熱的友誼。權(quán)力的需要——渴望阻礙他人或操縱他人，為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的權(quán)威。(4)X理論和Y理論由美國(guó)的麥格雷戈提出X理論（對(duì)人性的假設(shè)）認(rèn)為：A職員天性好逸惡勞B以自我為中心，漠視組織要求C安于現(xiàn)狀，缺乏制造性D不喜愛工作，要對(duì)他們采取強(qiáng)制措施，逼使事實(shí)上現(xiàn)組織目標(biāo)。Y理論（對(duì)人性的假設(shè)）認(rèn)為：A職員自覺勤奮，喜愛工作B有專門強(qiáng)的自我操縱能力去完成工作任務(wù)C職員會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任，D大多數(shù)人具備作出正確決策的能力。麥格雷戈認(rèn)為Y理論更有效。激勵(lì)的過程理論(1）公平理論由美國(guó)亞當(dāng)斯提出。公平理論要緊討論酬勞的公平性，以及對(duì)人們工作積極性的阻礙。公平理論指出人們將通過橫向和縱向的比較來推斷其所獲酬勞的公平性。(l）橫向的，與其他人的酬勞比較（包括本企業(yè)的和外企業(yè)的）。(2）縱向的，與職員自己的過去的酬勞比較。通過比較，假如職員認(rèn)為受到了不公平對(duì)待，就會(huì)感到緊張，這種緊張心理將驅(qū)使職員追求公平和平等，表現(xiàn)形式確實(shí)是離職或要求加工資或消極怠工等。該理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的啟發(fā)是：要公平的對(duì)待職員。要弄清晰職員是否存在不公平心理以及這些不公平感產(chǎn)生的緣故，是組織制度上的缺陷依舊職員主觀上的問題，以便對(duì)癥下藥予以解決。(2）期望理論由美國(guó)弗魯姆提出的。期望理論——是研究人們對(duì)他自己的工作能力和應(yīng)得到回報(bào)的期望值在激勵(lì)過程中的作用的理論。該理論的差不多觀點(diǎn)是：人們從事某項(xiàng)工作所受到的激勵(lì)程度（即激勵(lì)力大?。?取決于經(jīng)其努力后所取得的最終結(jié)果的價(jià)值和經(jīng)其努力后實(shí)現(xiàn)該結(jié)果的可能性或概率。用公式表示確實(shí)是：激勵(lì)力=效價(jià)x期望值（M=V*E)該公式表明，一個(gè)人對(duì)他所追求的目標(biāo)的價(jià)值看的越大，可能能實(shí)現(xiàn)這目標(biāo)的概率越大，那么對(duì)他的激勵(lì)力也就越大，他的動(dòng)機(jī)就會(huì)越強(qiáng)烈，他的積極性、潛力就會(huì)被更充分的調(diào)動(dòng)起來。依照期望理論的研究，職員對(duì)待工作的態(tài)度依靠于對(duì)以下三種聯(lián)系的推斷：(l）努力與績(jī)效的聯(lián)系——即通過努力能否達(dá)到績(jī)效。(2）績(jī)效與獎(jiǎng)酬的聯(lián)系——即實(shí)現(xiàn)了績(jī)效后能否得到預(yù)期的獎(jiǎng)酬。(3）獎(jiǎng)酬與個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系——即獲得的獎(jiǎng)酬在多大程度上能有助于實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)或?qū)崿F(xiàn)自己的需要或?qū)崿F(xiàn)自己的愿望，也確實(shí)是推斷其效價(jià)的大小。期望理論的基礎(chǔ)——是自我利益，該理論認(rèn)為每一個(gè)職員差不多上在尋求獲得自我滿足、尋求最大的自我滿足。期望理論的核心——是雙向期望，領(lǐng)導(dǎo)者期望職員的行為，職員期望領(lǐng)導(dǎo)者的獎(jiǎng)酬。期望理論的假講（即前提條件）——是領(lǐng)導(dǎo)者明白什么對(duì)職員最有吸引力。期望理論給領(lǐng)導(dǎo)者的啟發(fā)是——在激勵(lì)職員時(shí)，首先要了解職員的個(gè)人目標(biāo)是什么或最迫切的需要是什么，為職員設(shè)置在他看來是最有效價(jià)的目標(biāo)，并鼓舞職員去努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。期望理論的關(guān)鍵——是正確識(shí)不個(gè)人目標(biāo)和推斷三種聯(lián)系：即努力與績(jī)效的聯(lián)系、績(jī)效與獎(jiǎng)酬的聯(lián)系、獎(jiǎng)酬的聯(lián)系、獎(jiǎng)酬與個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。通常，使崗位要求的工作能力略高于職員的實(shí)際能力，有助于職員追求目標(biāo)達(dá)到激勵(lì)效果。(3）激勵(lì)的強(qiáng)化理論由美國(guó)斯金納提出。該理論認(rèn)為：人的行為是其所受刺激的函數(shù)。假如這一刺激對(duì)他有利，則這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；若對(duì)他不利，則這種行為就會(huì)減弱直至消逝。因此治理者要采取各種強(qiáng)化措施，以使人們的行為符合組織的要求。依照強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，能夠分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩類。正強(qiáng)化——確實(shí)是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。正強(qiáng)化的方式一般有兩種：連續(xù)固定的正強(qiáng)化的和不定期不定量的正強(qiáng)化。實(shí)踐證明，不定期不定量的正強(qiáng)化效果更好。負(fù)強(qiáng)化——確實(shí)是懲處那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為消弱甚至消逝，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。與正強(qiáng)化不同，負(fù)強(qiáng)化應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主。激勵(lì)實(shí)務(wù)：傳統(tǒng)的常用的激勵(lì)方式有4種：工作激勵(lì)、成果激勵(lì)、批判激勵(lì)、培訓(xùn)教育激勵(lì)。20世紀(jì)90年代以來的新穎的激勵(lì)打算：(l）薪酬治理、（2）職員持股打算、（3）靈活的工作日程、（4）目標(biāo)治理。溝通的含義溝通——是借助一定手段，把可理解的信息、思想和情感在兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認(rèn)同來使個(gè)人或群體間的認(rèn)知以及行為相互適應(yīng)。在組織中，個(gè)體間的溝通構(gòu)成組織溝通最差不多的內(nèi)容。正式溝通——是指以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞。非正式溝通——是指企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人為渠道的信息傳遞。上行溝通——是指下級(jí)將信息傳遞給上級(jí)，由下至上的溝通；下行溝通——是指上級(jí)將信息傳達(dá)給下級(jí)，由上至下的溝通；平行溝通——是指同級(jí)之間橫向的信息傳遞，也稱橫向溝通。單向溝通——是指沒有反饋的信息傳遞。雙向溝通——是指有反饋的信息傳遞。團(tuán)隊(duì)溝通——是指組織中以工作團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)單位進(jìn)行信息交流和傳遞的方式。溝通的作用：(1）溝通是協(xié)調(diào)加強(qiáng)關(guān)系的凝聚劑(2）溝通是激勵(lì)的差不多途徑(3）溝通是與外部聯(lián)系的橋梁。溝通的過程：確實(shí)是傳遞信息的過程。在這過程中，至少存在一個(gè)信息發(fā)送者和信息同意者，即信息發(fā)出方和信息接收方，載體為溝通工具，編碼和解碼分不是溝通雙方對(duì)信息的進(jìn)行的信號(hào)加工形式。溝通的類不l、按照行為主體來劃分，分為個(gè)體間溝通和群體間溝通2、按照所借助的中介或手段劃分：分為口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、語調(diào)溝通、電子媒介溝通。3、按照組織系統(tǒng)分：正式溝通、非正式溝通4、按照方向分：上行溝通、下行溝通、平行溝通5、按照是否反饋分類：?jiǎn)蜗驕贤?、雙向溝通組織溝通：包括：個(gè)體間溝通、團(tuán)隊(duì)溝通、組織間溝通個(gè)體間溝通——構(gòu)成組織溝通的最差不多的內(nèi)容。團(tuán)隊(duì)溝通——是指組織中以工作團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)單位進(jìn)行信息交流和傳遞的方式。組織間溝通——確實(shí)是組織之間的信息交流和傳遞的過程。阻礙有效溝通的障礙包括：個(gè)人因素、人際因素、結(jié)構(gòu)因素、技術(shù)因素(1）個(gè)人因素a有選擇地同意b溝通技巧的差異(2）人際因素a溝通雙方的互相信任b信息來源的可靠度c發(fā)送者與同意者之間的相似程度(3）結(jié)構(gòu)因素a地位差不b信息傳遞鏈c團(tuán)體規(guī)模d空間約束(4）技術(shù)因素a語言b非語言暗示c媒介的有效性d信息過量有效溝通的實(shí)現(xiàn)（克服溝通障礙的方法：A．明了溝通的重要性，正確對(duì)待溝通B．培養(yǎng)“聽“的藝術(shù)C．制造相互信任有利于溝通的小環(huán)境D．縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性E．建立特不委員會(huì)，定期加強(qiáng)上下級(jí)的溝通F．非治理工作小組G．加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流。組織內(nèi)沖突的緣故：差異造成沖突，差異是沖突的緣故。(l）個(gè)體差異（2）結(jié)構(gòu)差異（3）溝通差異沖突的治理：(l）慎重的選擇想處理的沖突(2）認(rèn)真研究沖突雙方的代表人物(3）深入了解沖突的根源(4）妥善的選擇處理方法（處理方法有：回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)、合作）有效談判的實(shí)現(xiàn)：談判有兩種差不多方法：零和談判、雙贏談判。零和談判——確實(shí)是一方所得確實(shí)是另一方所失的談判。雙贏談判——是雙方都贏的談判。要實(shí)現(xiàn)有效的談判，一般要遵循如下的原則：(1）理性分析談判的事件、(2）理解你的談判對(duì)手、(3）抱著誠(chéng)意開始談判、(4）堅(jiān)決與靈活相結(jié)合。第五部分操縱操縱——是監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)，以保證它們按打算進(jìn)行，并糾正各種重要偏差的過程。前饋操縱——也稱預(yù)先操縱或事前操縱，其目的是防止問題的發(fā)生，而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)再補(bǔ)救。同期操縱——也稱現(xiàn)場(chǎng)操縱或者事中操縱，也稱過程操縱。是對(duì)正在活動(dòng)中的人、事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。反饋操縱——也稱事后操縱或成果操縱，是對(duì)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。統(tǒng)計(jì)性標(biāo)準(zhǔn)——也叫歷史性標(biāo)準(zhǔn)，是以分析歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)建立的標(biāo)準(zhǔn)。它可能是歷史數(shù)據(jù)的平均值或中位數(shù)等。操縱的作用（必要性）：（1）有助于提高工作績(jī)效，提高組織工作成果的質(zhì)量。(2）有助于及時(shí)跟蹤及正視環(huán)境因素的變化。(3）有助于加快產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)和更新。(4）有助于增加產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。(5）有助于推動(dòng)授權(quán)和團(tuán)隊(duì)工作。操縱的