基本競爭戰(zhàn)略講義

基本競爭戰(zhàn)略講義主要學(xué)習(xí)目的與要求：1.掌握三種基本競爭戰(zhàn)略的概念、動(dòng)因、實(shí)施條件及原則；2.掌握在動(dòng)態(tài)環(huán)境中企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略的必要性，動(dòng)態(tài)競爭下企業(yè)戰(zhàn)略的選擇；3.了解動(dòng)態(tài)競爭的特點(diǎn)。2第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略三、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略第二節(jié)動(dòng)態(tài)動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略一、動(dòng)態(tài)競爭成因分析二、動(dòng)態(tài)競爭的特點(diǎn)及決定因素三、動(dòng)態(tài)競爭下的企業(yè)戰(zhàn)略選擇四、如何培育動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略競爭力3被顧客覺察的獨(dú)特性低成本戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場戰(zhàn)略目標(biāo)差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略重點(diǎn)集中戰(zhàn)略圖為：三種基本競爭戰(zhàn)略4第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略一般競爭戰(zhàn)略，就是無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競爭性戰(zhàn)略。邁克爾﹒波特把競爭戰(zhàn)略描述為：采取進(jìn)攻性或防御性行為，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對(duì)付5種基本競爭力量，從而為公司贏得超常的投資收益?；靖偁帒?zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略。1、要么把成本控制到比競爭者更低的程度；52、要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價(jià)值；3、要么企業(yè)致力于服務(wù)于某一特定的市場細(xì)分、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍。

這三種戰(zhàn)略架構(gòu)上差異很大，成功地實(shí)施它們需要不同的資源和技能，由于企業(yè)文化混亂、組織安排缺失、激勵(lì)機(jī)制沖突，夾在中間的企業(yè)還可能因此而遭受更大的損失。影響基本競爭戰(zhàn)略選擇的因素6影響基本競爭戰(zhàn)略選擇的因素1.產(chǎn)品差別化2.市場細(xì)分化3.核心競爭力公司核心競爭力實(shí)例7（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即是使企業(yè)的全部成本低于競爭對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：（1）簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。（2）改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overallcostleadership

）8（4）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（二）實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的原因1.形成和提高產(chǎn)品的進(jìn)入障礙2.增加討價(jià)還價(jià)的能力3.降低替代品的威脅4.保持領(lǐng)先的競爭地位9世界各國生產(chǎn)工人每小時(shí)平均工資（單位:美元/小時(shí)）

2001年2002年2003年2004年

中國0.520.650.680.8

泰國1.891.91.81.96

馬來西亞

2.011.981.862.09巴西2.712.72.732.75韓國8.979.239.59.99法國17.7317.7517.617.77英國17.8117.8317.8417.87加拿大18.3618.3718.318.44日本20.520.6520.5820.68美國21.7521.721.7321.86德國30.4730.5830.330.610(三)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件1.產(chǎn)品利潤空間小，價(jià)格彈性高2.現(xiàn)有企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激烈3.短期內(nèi)創(chuàng)新難度大4.現(xiàn)有市場份額大企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產(chǎn)加工工藝技能；（3）認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督；（4）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)。11（四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的原則1.低成本2.成本最低3.低成本要保持持久性12（五）企業(yè)獲取成本領(lǐng)先的有效途徑1.擴(kuò)大規(guī)模2.控制成本驅(qū)動(dòng)因素（1）降低企業(yè)的人工成本（2）降低原材料成本①降低原材料的采購成本②降低原材料的消耗量（3）降低企業(yè)固定成本3.對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行改造（六）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析1.無用資源132.新進(jìn)入企業(yè)的沖擊3.顧客需求的變化4.外界環(huán)境的變化5.差異化競爭14（七）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施中的誤區(qū)1.重視生產(chǎn)成本而忽視其他活動(dòng)2.因?yàn)榻档统杀径鲆暜a(chǎn)品的質(zhì)量3.忽視影響成本的所有活動(dòng)之間的聯(lián)系4.忽視創(chuàng)新15案例：格蘭仕集團(tuán)靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得巨大成功格蘭仕集團(tuán)堅(jiān)持采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。他們盡其所能地?cái)U(kuò)大微波爐的生產(chǎn)規(guī)模，從而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于國內(nèi)外同行業(yè)競爭對(duì)手。在短短的幾年內(nèi)，格蘭仕微波爐使自己在中國微波爐市場上所占的份額達(dá)到60％以上，不但國內(nèi)廠商，包括國外著名廠商都與格蘭仕無法相比。而且低價(jià)格成為后進(jìn)入者的價(jià)格壁壘，減少了競爭對(duì)手。經(jīng)過幾年的發(fā)展，他們的實(shí)力大大增強(qiáng)，在2000年宣布，投入20億元人民幣進(jìn)入空調(diào)行業(yè)。他們同樣采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，2001年伊始，買斷國內(nèi)145萬臺(tái)空調(diào)器所用的壓縮機(jī)，從而獲得低采購成本。16案例:福特公司成本領(lǐng)先的成與敗20世紀(jì)20年代，福特公司通過限制車型及種類、采用高度自動(dòng)化的設(shè)備、積極實(shí)行后向一體化，以及通過嚴(yán)格推行低成本化措施等取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，當(dāng)許多收入高、同時(shí)已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時(shí)，市場開始更偏愛具有風(fēng)格的、車型有變化的、舒適的和封閉的汽車而非敞篷型的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢，因而對(duì)開發(fā)一套完整的車型進(jìn)行資本投資有所準(zhǔn)備。而福特公司由于把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價(jià)。17（一）差異化戰(zhàn)略的概念差異化戰(zhàn)略，是指將企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)實(shí)現(xiàn)特色化，使企業(yè)的產(chǎn)品和企業(yè)提供的服務(wù)與競爭對(duì)手有明顯區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)的一種戰(zhàn)略。

（二）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的原因1、形成進(jìn)入障礙2、給企業(yè)帶來超額收益3、降低顧客的價(jià)值敏感程度4、防止替代品的威脅二、差異化戰(zhàn)略(Differentiation)18鳳凰衛(wèi)視中文臺(tái)節(jié)目表00:00美的智能環(huán)保灶世紀(jì)大講堂(509)00:30瑞麒風(fēng)云對(duì)話(308)01:00格力地產(chǎn)走讀大中華(99)01:45我猜我猜我猜猜猜(641)(r)02:30美的凈水機(jī)特約之文濤拍案(254)03:108方大市場(49)03:40大劇院．零距離(151)04:20陽光保險(xiǎn)名人面對(duì)面(557)04:50鳳凰精選06:10安娜卡列尼娜(2/5)(r)07:00勁酒鳳凰早班車(06/12/10)08:00勁酒鳳凰早班車(06/12/10)(rp)09:00格力地產(chǎn)走讀大中華(99)09:408方大市場(49)10:05伊維斯特約之魯豫有約:說出你的故事(1445)11:00大劇院．零距離(151)11:40鳳凰太空站(204)12:00雙匯集團(tuán)特約之鳳凰午間特快(06/12/10)12:25鳳凰氣象站

12:30天翼走進(jìn)世博會(huì)(241)12:35張?jiān)Ｓ袌?bào)天天讀(06/12/10)13:00古井貢酒特約之鏘鏘三人行(3255)13:25中國重汽．騰飛中國(241)13:30陽光保險(xiǎn)名人面對(duì)面(557)14:05音樂中國風(fēng)(731)14:15金龍魚鳳凰劇場:未來講師(3/10)15:05南粵紀(jì)事(100)15:35美的凈水機(jī)特約之文濤拍案(254)16:15天翼走進(jìn)世博會(huì)(241)16:20濰柴動(dòng)力鳳凰大視野:斷刀-朝鮮戰(zhàn)場大逆轉(zhuǎn)（5完）17:05陜西法門寺開卷八分鐘(998)17:15音樂中國風(fēng)(732)17:25張?jiān)Ｓ袌?bào)天天讀(06/12/10)17:50利君健康新概念(242)1917:55娛樂大風(fēng)暴(987)18:30金龍魚鳳凰劇場:未來講師(4/10)18:55好日子時(shí)事快報(bào)

晚間節(jié)目19:00金龍魚鳳凰劇場19:20東風(fēng)汽車鳳凰觀天下:真龍時(shí)事亮亮點(diǎn)(49)19:55廣汽集團(tuán)亞運(yùn)．廣州(242)20:00濰柴動(dòng)力鳳凰大視野20:30中國重汽．騰飛中國(242)20:35完全時(shí)尚手冊(cè):天橋云裳(694)20:55嬌子名言啟示錄(1001)21:00時(shí)事直通車(06/12/10)22:00東風(fēng)康明斯鳳凰沖擊播:天士力特約之今日看世界(101)22:31天翼走進(jìn)世博會(huì)(242)22:35東風(fēng)日產(chǎn)鳳凰全球連線(06/12/10)23:00中聯(lián)重科時(shí)事開講(6/12/10)23:25tcl地球宣言(1006)23:30古井貢酒特約之鏘鏘三人行(3256)20湖南衛(wèi)視節(jié)目時(shí)間表00:05長城干白天下女人01:00快樂大本營

03:00我們約會(huì)吧

06:30湖南新聞聯(lián)播07:00百科全說第二季（重播）08:00青春獨(dú)播劇場12:30快樂大本營

15:00青春獨(dú)播劇場傳聞中的七公主

傳聞中的七公主劇情

演員表

17:30雨潔一呼百應(yīng)

18:30湖南新聞聯(lián)播

晚間節(jié)目19:35越淘越開心

20:50勇往直前

勇往直前劇情

勇往直前演員表

22:00金鷹獨(dú)播劇場我的愛金枝玉葉

我的愛金枝玉葉劇情

演員表湖南衛(wèi)視2010年廣告收入有望突破36億！21安徽衛(wèi)視節(jié)目表00:15新安夜空

00:30非常靜距離

01:10旅游風(fēng)景區(qū)天氣預(yù)報(bào)01:11電影06:40超級(jí)新聞場

07:50家有兒女

家有兒女劇情

家有兒女演員表

08:44男性劇場大紅燈籠高高掛

大紅燈籠高高掛劇情

演員表

09:40男性劇場大紅燈籠高高掛10:40男性劇場大紅燈籠高高掛11:45男性劇場大紅燈籠高高掛13:40女性劇場天涯咫尺

天涯咫尺劇情

天涯咫尺演員表

14:40女性劇場天涯咫尺15:40女性劇場天涯咫尺16:40女性劇場天涯咫尺17:35女性劇場天涯咫尺18:30安徽新聞聯(lián)播18:55天氣預(yù)報(bào)

晚間節(jié)目19:00新聞聯(lián)播

19:35第一劇場金婚風(fēng)雨情

金婚風(fēng)雨情劇情

金婚風(fēng)雨情演員表

20:30第一劇場金婚風(fēng)雨情21:27獨(dú)播劇場新安家族

新安家族劇情

新安家族演員表

22:20獨(dú)播劇場新安家族23:10獨(dú)播劇場新安家族安徽衛(wèi)視收視強(qiáng)勁2011年廣告收入過15億！22（三）差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件及原則1、差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件（1）行業(yè)內(nèi)有多種可使產(chǎn)品或服務(wù)有差異化的方式或方法，且顧客認(rèn)為這些差異有價(jià)值；（2）顧客對(duì)產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常變化；（3）只有少數(shù)競爭對(duì)手會(huì)采取與本企業(yè)類似的差異化行動(dòng)除上述外部條件之外，企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件：（1）具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；23（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；（4）很強(qiáng)的市場營銷能力；（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；（6）企業(yè)要具備能吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；（7）各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。2.實(shí)施差異化戰(zhàn)略的原則（1）要正確處理好經(jīng)營特色與成本之間的關(guān)系（2）要選擇恰當(dāng)?shù)牟町惢较?4（3）要注意宣傳自己的差異（4）要從顧客的需求中尋找差異化25（四）形成差異化的有效途徑1.產(chǎn)品質(zhì)量差異化如特征、性能、耐用性、可靠性、易修理性、式樣、設(shè)計(jì)等2.產(chǎn)品可靠性差異化3.產(chǎn)品銷售服務(wù)的差異化如：送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)、修理、其他服務(wù)等4.產(chǎn)品創(chuàng)新差異化5.產(chǎn)品品牌差異化26王永慶：從米廠學(xué)徒到億萬富豪27王永慶賣大米王永慶小學(xué)畢業(yè)后家里再供不起他繼續(xù)上學(xué)，就在父親的茶田里打雜，后來父親要求其弟弟帶王永慶出去闖一闖。于是在1931年，王永慶15歲那年在叔叔的幫助下在素有“魚米之鄉(xiāng)”之稱的嘉義，找到一家日本米店打工，管吃管住，月工資40元。

日本人要求很嚴(yán)，做事不能有絲毫偏差。王永慶邊干活邊學(xué)習(xí)，每天關(guān)門后看老板怎么記賬、如何核算成本。每天晚上睡覺后就想一天做過的事，回憶老板的每個(gè)動(dòng)作、每句話，學(xué)會(huì)就記在腦子里。就這樣到春節(jié)回家前，王永慶就籌劃自己要開一家米店。1932年在父母親戚的支持下，王永慶帶著家里湊的200元錢和兩個(gè)弟弟到嘉義開米店。

米店開張后，任憑永慶喊破嗓子，也沒賣出去多少，過了幾天生意更加冷清。經(jīng)過觀察，王永慶發(fā)現(xiàn)大部分顧客都習(xí)慣于在一家店買米，而且總是選最近的那一家。當(dāng)時(shí)大米加工技術(shù)比較落后，出售的大米里混雜著米糠、沙粒、小石頭等，買賣雙方都見怪不怪。王永慶則多了一個(gè)心眼，每次賣米前都把米中的雜物揀干凈，不久這一額外的服務(wù)受到顧客歡迎，他們挑過的米開始走俏，要晚上加班加點(diǎn)才能供應(yīng)得上白天的需求。

如此雖然米的質(zhì)量是提高了，但米的份量卻減少了，要想彌補(bǔ)損失，只有增加銷售量，為此王永慶又開始苦思冥想。28

某一天，一位主婦慕名來米店，一下子要買三斗米，但因?yàn)樘亓嗖粍?dòng)又改要一斗，王永慶靈機(jī)一動(dòng)主動(dòng)要求幫顧客把米送回家。在送米的過程中，遇到了三家米店，有認(rèn)識(shí)王永慶的人就問：“阿慶仔，怎么送米上門嗎？”，就這樣問了幾次，把王永慶問醒悟了，為什么不送米上門？

這件事后，王永慶把送米上門提到米店經(jīng)營的日程上來，他開始添置一些運(yùn)輸工具，這樣就可以同時(shí)送很多家，減少路上消耗的時(shí)間。同時(shí)他又作了一些精心的統(tǒng)計(jì)，比如這家?guī)卓谌?，每天用米量是多少，需要多長時(shí)間送一次，每次送多少都一一列在本子上。送米的時(shí)候他會(huì)細(xì)心地為顧客擦洗米缸，記下米缸的容量，把新米放在下面，陳米放在上面。同時(shí)還了解一下顧客家發(fā)工資的日子，并記錄下來，在他們發(fā)了工資一兩天內(nèi)去討米錢。就這樣最多一天可以賣出一百多斗的米，由此王永慶米店良好的口碑在嘉義廣為流傳，大家開始爭相效仿，王永慶在米店行業(yè)的地位也就提高了。

王永慶通過賣大米積累了資金，后又買了碾米設(shè)備，在嘉義建了一家碾米廠，一直到1941年，二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，日本人打到臺(tái)灣，中斷了王永慶的大米生意；不過，王永慶的本事并沒有被費(fèi)掉，他憑借當(dāng)年賣大米時(shí)形成的經(jīng)營理念和服務(wù)意識(shí)--先為顧客著想，讓顧客先獲得好處和利益。在戰(zhàn)后東山再起，迅速構(gòu)建起了一個(gè)帝國，這就是著名的臺(tái)塑企業(yè)，王永慶也因此成為了臺(tái)灣工業(yè)界的龍頭老大。29（五）差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析1.在競爭對(duì)手的模仿和進(jìn)攻下，企業(yè)不能保持差異化2.外部環(huán)境變化的影響3.企業(yè)形成差異化成本過高4.差異化無法長時(shí)間地持續(xù)30七喜（英文原名7-Up）是Dr

Pepper/Seven

Up公司的檸檬汽水品牌，從1987年開始生產(chǎn)瓶裝產(chǎn)品。在美國境外，七喜是百事公司的注冊(cè)商標(biāo)。七喜原名為Bib-Label

Lithiated

Lemon-Lime

Soda，1929年在密蘇里州圣路易斯開始生產(chǎn)。31七喜由Howdy

Corporation的創(chuàng)始人查爾斯·格利戈創(chuàng)造。它在這之前的產(chǎn)品叫作Howdy橙味汽水。經(jīng)過2年多時(shí)間對(duì)不同配方的嘗試。查爾斯希望這一新的配方可以給消費(fèi)者帶來不同的感受。他在1929年金融危機(jī)2周之前開始生產(chǎn)其產(chǎn)品。查爾斯從未解釋產(chǎn)品為什么叫作7up。7up的中文譯名，是由香港公司先翻譯出來的。7up意譯為「七起」，但字面意思不好，因此取其粵語同音字「七喜」作為官方中文名稱。后中國大陸和臺(tái)灣也直接取用七喜此名。32（六）差異化戰(zhàn)略實(shí)施中的誤區(qū)1.不適當(dāng)?shù)牟町惢?.溢價(jià)太高3.只重視實(shí)際產(chǎn)品而忽視整個(gè)價(jià)值鏈4.不能正確認(rèn)識(shí)買方市場33如何獲得持久的差別化優(yōu)勢1.企業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性來源具有壁壘2.企業(yè)在經(jīng)營差別化方面具有成本優(yōu)勢3.差別化具有多重來源4.企業(yè)在形成差別化過程中創(chuàng)造了轉(zhuǎn)換成本34農(nóng)夫山泉：演繹差別化戰(zhàn)略35（一）重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的概念重點(diǎn)集中戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場上，并為這個(gè)特定的目標(biāo)市場提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)的一種戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略分基于低成本的集中戰(zhàn)略和基于差別化的集中戰(zhàn)略兩類。三、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略（Focus）

36溫州打火機(jī)：溫州是世界最大的金屬外殼打火機(jī)生產(chǎn)基地，產(chǎn)品70%以上出口海外。

37廣東巨輪股份有限公司產(chǎn)品：斜平面蒸鍋式子午線輪胎模具；圓錐面蒸鍋式子午線輪胎模具；斜平面熱板式子午線輪胎模具；圓錐面熱板式子午線輪胎模具；兩半模具（鋼花紋兩半模和精鑄鋁花紋兩半模）；膠囊模具（硫化膠囊模具和注射膠囊模具）；各式成型機(jī)頭（徑向收縮及折疊式）；其他特殊規(guī)格輪胎模具及成型機(jī)頭；高精度液壓式輪胎硫化機(jī)。產(chǎn)品暢銷全國并遠(yuǎn)銷意大利、美國、英國、印度等國家的世界知名輪胎制造商,列入其全球采購供應(yīng)體系。公司連續(xù)六年主營業(yè)務(wù)收入和國內(nèi)市場占有率在行業(yè)中排名第一。38重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的類型產(chǎn)品專一化（ProductSpecialization）：公司集中力量為不同細(xì)分市場提供同一種產(chǎn)品。地域?qū)Ｒ换?GeographicSpecialization)：公司向一個(gè)較為狹窄的地域市場提供一系列的相關(guān)產(chǎn)品。顧客專一化：公司向一個(gè)特定的顧客群提供大量的不同產(chǎn)品。利基市場（NicheMarket）：公司向一個(gè)細(xì)分市場提供一種產(chǎn)品。39利基市場（國內(nèi)翻譯五花八門：縫隙市場、壁龕市場、縫隙市場、針尖市場，目前較為流行音譯加意譯：利基市場)，指向那些被市場中的統(tǒng)治者/有絕對(duì)優(yōu)勢的企業(yè)忽略的某些細(xì)分市場。利基市場，是指企業(yè)選定一個(gè)很小的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入并成為領(lǐng)先者，從當(dāng)?shù)厥袌龅饺珖俚饺?，同時(shí)建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優(yōu)勢。40理想的利基市場大概具有以下六個(gè)特征：1、狹小的產(chǎn)品市場，寬廣的地域市場利基戰(zhàn)略的起點(diǎn)是選準(zhǔn)一個(gè)比較小的產(chǎn)品（或服務(wù)），這是利基戰(zhàn)略的第一要素，集中全部資源攻擊很小的一點(diǎn)，在局部形成必勝力量，這是利基戰(zhàn)略的核心思想；同時(shí)，以一個(gè)較小的利基產(chǎn)品，占領(lǐng)寬廣的地域市場，是利基戰(zhàn)略的第二個(gè)要素，產(chǎn)品有非常大的市場容量，才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)全球化的市場環(huán)境正好為其提供了良好條件。2、具有持續(xù)發(fā)展的潛力一是要保證企業(yè)進(jìn)入市場以后，能夠建立起強(qiáng)大的壁壘，使其他企業(yè)無法輕易模仿或替代，或是可以通過有針對(duì)性41的技術(shù)研發(fā)和專利，引導(dǎo)目標(biāo)顧客的需求方向，引領(lǐng)市場潮流，以延長企業(yè)在市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位；二是這個(gè)市場的目標(biāo)顧客將有持續(xù)增多的趨勢，利基市場可以進(jìn)一步細(xì)分，企業(yè)便有可能在這個(gè)市場上持續(xù)發(fā)展。3、市場過小、差異性較大，以至于強(qiáng)大的競爭者對(duì)該市場不屑一顧既然被其忽視，則一定是其弱點(diǎn)，反過來想，我們也可以在強(qiáng)大的競爭對(duì)手的弱點(diǎn)部位尋找可以發(fā)展的空間，所謂弱點(diǎn)，就是指競爭者在滿足該領(lǐng)域消費(fèi)者需求時(shí)所采取的手段和方法與消費(fèi)者最高滿意度之間存在的差異，消費(fèi)者的需求沒有得到很好的滿足，這正是足可取而代之的市場機(jī)會(huì)。424、企業(yè)所具備的能力和資源與對(duì)這個(gè)市場提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)相稱這就要求企業(yè)審時(shí)度勢，不僅要隨時(shí)測試市場，了解市場的需求，還要清楚自身的能力和資源狀況，量力而行。5、企業(yè)已在客戶中建立了良好的品牌聲譽(yù)，能夠以此抵擋強(qiáng)大競爭者的入侵6、這個(gè)行業(yè)最好還沒有統(tǒng)治者43（二）實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的原因1.避免在大范圍內(nèi)與競爭對(duì)手競爭2.避免與競爭對(duì)手正面沖突3.集中企業(yè)的資源4.戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確44（三）重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的實(shí)施條件1.購買者群體之間在需求上存在顯著差異，或習(xí)慣以不同方式使用產(chǎn)品2.這一特定的顧客群或地區(qū)市場不是競爭者取得成功的關(guān)鍵因素3.目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面都具有相對(duì)吸引力4.企業(yè)缺乏足夠的資源用于廣泛的、較寬的市場面5.行業(yè)內(nèi)存在許多不同的細(xì)分市場

45（四）重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析1.競爭對(duì)手采取同樣的戰(zhàn)略2.失去了重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的基礎(chǔ)3.企業(yè)失去競爭優(yōu)勢46選擇基本競爭戰(zhàn)略的原則1.從三種競爭戰(zhàn)略中擇一原則（1）一個(gè)經(jīng)營單位可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競爭戰(zhàn)略；（2）一個(gè)經(jīng)營單位可以價(jià)值鏈的不同活動(dòng)上采取不同的競爭戰(zhàn)略；（3）一個(gè)經(jīng)營單位可以在不同時(shí)期采取不同的競爭戰(zhàn)略。2.從經(jīng)營單位實(shí)際情況出發(fā)的原則

（1）經(jīng)營單位的生產(chǎn)力和科技水平；（2）經(jīng)營單位自身的生產(chǎn)和營銷能力；（3）經(jīng)營單位的產(chǎn)品生命周期；（4）經(jīng)營單位的產(chǎn)品類別。473.中庸戰(zhàn)略不可取采取中庸戰(zhàn)略的企業(yè)處于非常不利的戰(zhàn)略地位，往往具有較低的盈利率，必須進(jìn)行戰(zhàn)略的根本性轉(zhuǎn)變。48第二節(jié)動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略近年來，動(dòng)態(tài)競爭(DynamicCompetitive)在戰(zhàn)略管理研究中日益受到重視，這反映出企業(yè)競爭日趨激烈、環(huán)境變化的不確定性因素逐步增多的趨勢。動(dòng)態(tài)競爭主要研究的是競爭互動(dòng)問題，研究企業(yè)如何面對(duì)變化的環(huán)境。動(dòng)態(tài)競爭是指在特定行業(yè)內(nèi),某個(gè)(某些)企業(yè)采取的一系列競爭行動(dòng),引起競爭對(duì)手的一系列反應(yīng),這些反應(yīng)又會(huì)影響到原先行動(dòng)的企業(yè),這是一種競爭互動(dòng)的過程。

49一、動(dòng)態(tài)競爭成因分析1.經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢不斷加快2.新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)的速度加快3.競爭手段的現(xiàn)代化4.各個(gè)行業(yè)在產(chǎn)品和技術(shù)、市場結(jié)構(gòu)和競爭結(jié)構(gòu)等方面具有不同的特點(diǎn)50動(dòng)態(tài)競爭成因51（一）動(dòng)態(tài)競爭的特點(diǎn)1.影響企業(yè)競爭的變量急劇增加，并且各個(gè)變量的變化速度明顯加快2.動(dòng)態(tài)競爭是高強(qiáng)度和高速度的競爭，每一個(gè)競爭對(duì)手都在不斷地建立自己的競爭優(yōu)勢和削弱對(duì)手的競爭優(yōu)勢，競爭對(duì)手的戰(zhàn)略互動(dòng)明顯加快3.任何一個(gè)搶先戰(zhàn)略都有可能被競爭對(duì)手的反擊行動(dòng)所擊敗4.任何競爭優(yōu)勢都是短暫的，而不是可以長期保持的。二、動(dòng)態(tài)競爭的特點(diǎn)及決定因素52535.競爭戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時(shí)間的領(lǐng)先，更主要的是及時(shí)地建立新的優(yōu)勢6.企業(yè)間所有的行動(dòng)都是互動(dòng)的，所有的行動(dòng)都是相對(duì)的，競爭者必須了解變化的趨勢和反擊后果（二）動(dòng)態(tài)競爭的決定因素1.企業(yè)規(guī)模對(duì)于動(dòng)態(tài)競爭具有兩個(gè)重大但是相反的作用2.在動(dòng)態(tài)競爭中，進(jìn)攻和反擊速度可以在很大程度上決定成敗3.在動(dòng)態(tài)競爭中創(chuàng)新能力十分關(guān)鍵4.在動(dòng)態(tài)競爭中，產(chǎn)品質(zhì)量依然是企業(yè)關(guān)心的重點(diǎn)54搶先戰(zhàn)略：后發(fā)先至的秘密與發(fā)達(dá)國家的跨國公司相比，中國企業(yè)普遍是弱小者和后來者。因此，中國企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題是如何從弱小者成長為強(qiáng)大者、從后來者成長為領(lǐng)先者。一批已在本土市場成為強(qiáng)大者和領(lǐng)先者的中國企業(yè)，正向發(fā)達(dá)國家市場發(fā)起進(jìn)攻。然而，進(jìn)入外國跨國公司的“腹地”談何容易。雖然中國企業(yè)“國際化”的進(jìn)程如火如荼，但能夠進(jìn)入全球主流行業(yè)的第一梯隊(duì)，與老牌跨國企業(yè)同臺(tái)競技的寥寥無幾。

華為何以打入對(duì)手“腹地”2004年l2月8日，荷蘭海牙，華為總裁任正非與荷蘭Telfort公司CEO施蒂格簽署超過2億歐元的WCDMA設(shè)備供貨合同。這個(gè)訂單是華為從Telfort公司原供應(yīng)商——全球3G系統(tǒng)設(shè)備老大愛立信公司手中奪得的。從此，華為在歐洲市場從原來的“吃邊緣市場”演變成“虎口奪食”。華為第一次證明了自己不僅擁有價(jià)格上的優(yōu)勢，更擁有技術(shù)優(yōu)勢。華為正是把握住了通訊產(chǎn)業(yè)“拐點(diǎn)”的機(jī)會(huì)，瞄準(zhǔn)新興開拓的全球3G市場，傾注全力搶先進(jìn)入歐洲，取得了不錯(cuò)的業(yè)績。552005年4月28日，全球第九大電信運(yùn)營商、歐洲電信運(yùn)營商“巨頭”英國電信（BT）公布了“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”計(jì)劃的優(yōu)先供貨商名單，在接入、城域、核心網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)結(jié)點(diǎn)和光傳輸五大領(lǐng)域中，華為與思科同時(shí)在兩個(gè)領(lǐng)域各占一席，其它供應(yīng)商（西門子、朗訊等）均只涉足某個(gè)領(lǐng)域。2005年12月23日，華為與英國電信簽署正式供貨合同，華為開始成為歐洲頂級(jí)客戶的首選供應(yīng)商之一。2005年6月7日，華為與荷蘭電信運(yùn)營商老大——荷蘭皇家電信（KPN）簽署合同，成為KPN荷蘭全境骨干傳輸網(wǎng)的唯一供應(yīng)商，成功擊敗了阿爾卡特、朗訊這兩家光傳輸領(lǐng)域世界領(lǐng)先的公司。2006年2月28日，華為又與KPN簽署協(xié)議，成為3G/2G核心網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商，進(jìn)一步鞏固了自己在荷蘭的地位。2005年11月21日，全球最大的移動(dòng)通信運(yùn)營商沃達(dá)豐（Vodafone）與華為正式簽署全球采購框架協(xié)議。2006年2月16日，在巴塞羅那的3GSM全球大會(huì)上，華為與沃達(dá)豐共同宣布，華為將在未來5年內(nèi)為沃達(dá)豐在其運(yùn)營的21個(gè)國家提供定制手機(jī)。8月，沃達(dá)豐選擇華為承建其在西班牙的WCDMA/HSDPA商用網(wǎng)絡(luò)。56據(jù)統(tǒng)計(jì)，2005年，華為在3G新增市場份額排名第二，占21.6%；2006年以來，華為在全球3G新增市場份額持續(xù)上升，目前已超過31%，合同金額大幅度提升，逐漸為全球頂級(jí)運(yùn)營商所認(rèn)可。2006年8月，華為與摩托羅拉就3G和HSPA產(chǎn)品展開聯(lián)合研發(fā)。IT業(yè)權(quán)威顧問公司Gartner的數(shù)據(jù)顯示，此次合作將使它們?cè)赪CDMA/HSDPA領(lǐng)域的全球市場份額達(dá)到15%左右，僅次于愛立信和諾基亞－西門子，與阿爾卡特－朗訊不相上下。如果說華為在中國本土市場擊退外國對(duì)手是發(fā)揮了“主場優(yōu)勢”，在發(fā)展中國家市場不斷“建功立業(yè)”得益于跨國公司無心關(guān)注這類市場。那么，作為全球通信設(shè)備市場的弱小者和后來者，華為能在歐洲市場取得初步成功則相當(dāng)不易。什么決定了華為的成功？

57華為能在歐洲3G市場取得成功，有兩大直接原因：華為基于產(chǎn)業(yè)發(fā)展前瞻性的判斷，做出了進(jìn)入新興3G市場的決策，這是一項(xiàng)戰(zhàn)略創(chuàng)新。華為人不僅堅(jiān)信3G時(shí)代必將到來，而且認(rèn)為“我們只能在新增市場上爭奪一席之地，以前的格局很難改變”。（華為高級(jí)副總裁陳朝暉語）。通信設(shè)備市場有幾十年的歷史，有著較為明顯的階段性：從固定通信到移動(dòng)通信，從lG到2G，再從2G到3G。對(duì)后來者和新進(jìn)入者而言，如果繼續(xù)沿著先行者的規(guī)則前進(jìn)，只能永遠(yuǎn)落后。他們唯一的機(jī)會(huì)就在“拐彎處”，在不同階段的轉(zhuǎn)換過程中抓住新興市場，傾注全力，超越先行者。華為雖然在2G時(shí)代的中國本土和發(fā)展中國家市場取得了突出成績，但這并沒有改變?nèi)蛲ㄐ旁O(shè)備市場的格局。如果不在3G市場取得突破，華為難以實(shí)現(xiàn)自己“世界級(jí)企業(yè)”的宏偉目標(biāo)。戰(zhàn)略創(chuàng)新與顛覆性技術(shù)什么成就了華為58在技術(shù)上，華為采取了具有顛覆性的軟交換技術(shù)的R4版本，這種技術(shù)兼容GSM和WCDMA。從2G到3G，完全可以通過軟件集成的方式直接升級(jí)，與原來采用的2G硬件設(shè)備沒有關(guān)系。華為選擇了軟交換R4技術(shù)，是為了進(jìn)攻強(qiáng)大對(duì)手的弱點(diǎn)。阿爾卡特、朗訊、西門子、愛立信等在2G市場擁有較大的份額，這又成為了他們的弱點(diǎn)。為了鎖定客戶，他們對(duì)軟交換技術(shù)不會(huì)很感興趣。而華為由于在2G時(shí)代沒有市場份額，基本上沒有2G的包袱，因此一開始就認(rèn)準(zhǔn)了基于軟交換技術(shù)的R4版本是未來潮流。當(dāng)主流設(shè)備制造商還在猶豫不決時(shí)，華為已經(jīng)悄悄完成了R4實(shí)驗(yàn)室、實(shí)驗(yàn)局的建設(shè)。2003年底，華為獨(dú)家承擔(dān)的阿聯(lián)酋電信WCDMA3G網(wǎng)絡(luò)正式投入商用，這是全球第一個(gè)R4商用項(xiàng)目。中國企業(yè)普遍存在“我也是（Metoo）”的戰(zhàn)略思維。華為為什么能做到戰(zhàn)略創(chuàng)新？中國企業(yè)普遍不重視研發(fā)，華為為何能研發(fā)出R4交換技術(shù)？59根本原因在于任正非的企業(yè)家精神以及華為人認(rèn)同的愿景。早在1994年，任正非就明確提出華為的愿景是“10年之后，電信設(shè)備市場將由西門子、阿爾卡特和華為三分天下”。1996年，華為制定的《華為基本法》第一條寫道：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)?！钡诙龡l寫道：“我們堅(jiān)持‘壓強(qiáng)原則’，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破?！币蔀椤笆澜缂?jí)領(lǐng)先企業(yè)”，必須尋找可以領(lǐng)先的機(jī)會(huì)。從2G到3G的升級(jí)為華為提供了一個(gè)難得的機(jī)會(huì)，任正非看到了這個(gè)機(jī)會(huì)，并且敢于“大賭”，這就是企業(yè)家精神。“大賭”雖然不一定能夠“大贏”，但華為已經(jīng)漸漸有了“大贏”的征兆，這取決于華為自1990年以來，大規(guī)模研發(fā)帶來的技術(shù)資源積累和充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)備。60中國后發(fā)企業(yè)的領(lǐng)先戰(zhàn)略主要有三種類型：一是“承先”戰(zhàn)略。抓住某個(gè)先行強(qiáng)大者主動(dòng)或被動(dòng)退出的市場機(jī)會(huì)，利用中國本土的制造優(yōu)勢，在發(fā)達(dá)國家填補(bǔ)對(duì)手放棄的市場。典型的例子是聯(lián)想在全球個(gè)人電腦市場、TCL在全球彩電市場的國際化；二是“利基”戰(zhàn)略。找到先行強(qiáng)大者普遍忽視、不太關(guān)注的細(xì)分市場，利用中國企業(yè)的綜合優(yōu)勢進(jìn)入并占領(lǐng)這個(gè)市場。比如海爾集團(tuán)在美國小冰箱市場、中集集團(tuán)在全球集裝箱市場、萬向集團(tuán)在全球萬向節(jié)市場等；三是“搶先”戰(zhàn)略?？礈?zhǔn)行業(yè)和市場發(fā)展趨勢，利用中國企業(yè)的技術(shù)積累和比較優(yōu)勢搶先開發(fā)新技術(shù)，搶先（至少同步）進(jìn)入新技術(shù)帶來的新市場，占據(jù)領(lǐng)先地位。從世界范圍的企業(yè)史來看，與承先戰(zhàn)略、利基戰(zhàn)略相比，成功的搶先戰(zhàn)略案例比較少。華為在歐洲3G市場的戰(zhàn)績，正是一個(gè)非常成功的“搶先戰(zhàn)略”的例子?！皳屜取钡臈l件

61索尼公司當(dāng)年率先采用剛發(fā)明的晶體管技術(shù)，開發(fā)出小型和微型收音機(jī)，一舉占領(lǐng)了全球收音機(jī)市場的大量份額；諾基亞率先在數(shù)字移動(dòng)上的全力投入，使其替代摩托羅拉成為全球手機(jī)市場的老大……從這些案例中，我們可歸納出搶先戰(zhàn)略的主要特征：1.處在新舊技術(shù)替代之際。生產(chǎn)某種產(chǎn)品、實(shí)現(xiàn)某種功能，通常都有兩種以上的技術(shù)路線，這些技術(shù)路線存在并存、替代的關(guān)系。并存是指多條技術(shù)路線同時(shí)存在，企業(yè)可選擇其中的某條技術(shù)路線。例如鋼鐵制造業(yè)，采用不同煉鋼技術(shù)的企業(yè)共同向市場提供產(chǎn)品；通信行業(yè)固定與移動(dòng)共存等。替代則是指新技術(shù)必然淘汰舊技術(shù)，成為行業(yè)的主流技術(shù)，固守舊技術(shù)的產(chǎn)品會(huì)被市場淘汰。例如晶體管技術(shù)替代真空管技術(shù)、數(shù)字移動(dòng)技術(shù)替代模擬移動(dòng)技術(shù)、3G技術(shù)替代2G技術(shù)等。當(dāng)然，替代過程有長有短，取決于市場參與者和新進(jìn)入者的戰(zhàn)略行動(dòng)。622.在位領(lǐng)先企業(yè)不率先采用新技術(shù)。在位的領(lǐng)先企業(yè)通常是舊技術(shù)（曾經(jīng)是某個(gè)階段的新技術(shù)）的領(lǐng)先者和最大受益者，它們希望在舊技術(shù)上獲得更多收益。因此當(dāng)新技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，在位的領(lǐng)先者往往會(huì)猶豫不決，不愿投入更多的資源推進(jìn)新技術(shù)。這樣，市場就為后發(fā)企業(yè)或新進(jìn)入者提供了機(jī)會(huì)。反之，如果在位領(lǐng)先者率先投入，采用新技術(shù)，后發(fā)企業(yè)或新進(jìn)入者難有成功的機(jī)會(huì)。3.后發(fā)企業(yè)有較強(qiáng)的技術(shù)積累和戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。在位領(lǐng)先者提供的機(jī)會(huì)，對(duì)所有的后發(fā)企業(yè)都是平等的，但只有極少數(shù)的后發(fā)企業(yè)率先和全力投入，搶先進(jìn)入市場并占據(jù)領(lǐng)先地位。這些少數(shù)企業(yè)必須具備較強(qiáng)的技術(shù)積累和戰(zhàn)略創(chuàng)新能力?？吹綑C(jī)會(huì)卻不敢全力投入，或者敢于投入?yún)s缺乏技術(shù)資源積累，都難以后來居上。比如，近幾年彩電行業(yè)正處在新舊技術(shù)（從CRT到液晶）的替代階段，這為后發(fā)弱小企業(yè)提供了一個(gè)居上的機(jī)會(huì)，但幾乎沒有一家中國彩電生產(chǎn)企業(yè)抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)。63對(duì)擁有相當(dāng)技術(shù)資源積累的后發(fā)企業(yè)而言，有機(jī)會(huì)率先開發(fā)新的核心技術(shù)，并以此為“支點(diǎn)”，以搶先戰(zhàn)略為“杠桿”，向新市場推出新產(chǎn)品。華為是中國企業(yè)中技術(shù)資源積累最好、技術(shù)研發(fā)能力最強(qiáng)的企業(yè)。到2006年底，華為44000名員工中，有接近一半的人參與研發(fā)活動(dòng)。華為在全球已經(jīng)建立了11處研發(fā)中心（中國6處、美國2處、印度、瑞典和俄羅斯各1處），每年將銷售收入的10%投入研發(fā)。截止2006年9月30日，華為在中國的專利數(shù)達(dá)到14252項(xiàng)，PCT國際專利和國外專利數(shù)目達(dá)到2635項(xiàng)。在通信行業(yè)非常重要的3GPP基礎(chǔ)專利中，華為占5%，居全球第五。在3G研發(fā)上，華為近十年來投入已超過50億元。在WCDMA系統(tǒng)上，華為擁有30多項(xiàng)核心專利，并通過交叉授權(quán)掌握著全部核心技術(shù)。華為自主研發(fā)了3G芯片，在全球率先開發(fā)R4軟交換技術(shù)。這就是華為后來居上的“支點(diǎn)”。利用這個(gè)“支點(diǎn)”，華為開始搶先占領(lǐng)市場，首先把R4技術(shù)項(xiàng)目商用。據(jù)In-Stat咨詢公司近期研究報(bào)告顯示，華為已擁有31.2%的全球移動(dòng)軟交換市場份額，位居世界第一。64對(duì)后發(fā)企業(yè)而言，搶先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)施難度最大，然而收益也最大、同時(shí)能夠最迅速地獲得領(lǐng)先地位。搶先戰(zhàn)略的形成和實(shí)施，需具備以下主要條件：相當(dāng)?shù)募夹g(shù)資源積累強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力對(duì)行業(yè)/市場發(fā)展趨勢的準(zhǔn)確判斷

對(duì)技術(shù)方向和路線的洞察力

善打硬仗、苦仗的團(tuán)隊(duì)

敢于冒險(xiǎn)的企業(yè)家精神

善于創(chuàng)新的戰(zhàn)略家精神

腳踏實(shí)地的實(shí)干家精神

能同時(shí)集聚這些條件的企業(yè)并不多，所以搶先戰(zhàn)略的成功者很少。但這一戰(zhàn)略對(duì)中國企業(yè)的未來發(fā)展仍具有重要意義。在全球化環(huán)境中，中國企業(yè)的成長壯大不能僅局限在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移范圍和利基市場上，必須要進(jìn)入大規(guī)模的主流市場，盡管企業(yè)數(shù)量不多，時(shí)間可能較長，但這是必須的。近幾年來，許多中國企業(yè)在全球市場取得單項(xiàng)冠軍的地位，只要這類企業(yè)堅(jiān)持永爭第一的目標(biāo)，加大技術(shù)資源積累，提高戰(zhàn)略創(chuàng)新能力，它們將有機(jī)會(huì)實(shí)施搶先戰(zhàn)略。誰能“搶先”

65（一）先動(dòng)戰(zhàn)略1.企業(yè)率先行動(dòng)，可以獲取三方面的競爭優(yōu)勢（1）先動(dòng)者可以獲得消費(fèi)者的忠誠度，為后來者制造感情障礙（2）先動(dòng)者可以先于競爭對(duì)手獲得高于行業(yè)平均水平的收益率（3）先動(dòng)者成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者，從而提高行業(yè)的進(jìn)入壁壘2.在制定先動(dòng)戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)需要考慮的問題（1）對(duì)競爭對(duì)手反擊能力以及自我的獲利能力等進(jìn)行認(rèn)真分析、準(zhǔn)確把握三、動(dòng)態(tài)競爭下的企業(yè)戰(zhàn)略選擇

66（2）應(yīng)該注意跟進(jìn)者的反應(yīng)速度（3）先動(dòng)優(yōu)勢的維持與否還取決于跟進(jìn)者的學(xué)習(xí)、模仿和創(chuàng)新能力（二）后動(dòng)優(yōu)勢1.進(jìn)行創(chuàng)造性模仿2.優(yōu)化市場定位3.實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先4.重建競爭規(guī)則（1）建立主流經(jīng)營模式（2）建立技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（3）重建價(jià)值鏈

67索尼與JVC爭奪錄像機(jī)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，JVC不但弱小，其VHS標(biāo)準(zhǔn)在技術(shù)上也稍遜于索尼的Betamax標(biāo)準(zhǔn)。在不利形勢下，JVC采用更開放的合作形式向其他生產(chǎn)廠家發(fā)放許可證。而索尼卻在許可證上猶豫不前，擔(dān)心生意被別的企業(yè)搶走。最終索尼留住了自己的生意，但JVC依靠眾多企業(yè)的力量擁有了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。不過，索尼在此后仍不夠重視對(duì)手的聯(lián)盟戰(zhàn)略。多年以后索尼又與東芝在DVD標(biāo)準(zhǔn)上競爭，東芝同樣采用了更為主動(dòng)靈活的許可證發(fā)放策略。雖然現(xiàn)在最終結(jié)果還不明朗，但索尼卻失掉了先機(jī)。68（三）多點(diǎn)競爭戰(zhàn)略1.多點(diǎn)競爭戰(zhàn)略的含義2.實(shí)施多點(diǎn)競爭戰(zhàn)略的意義3.多點(diǎn)競爭戰(zhàn)略需注意的問題（1）不要隨意進(jìn)入陌生的行業(yè)（2）不要輕易丟掉本企業(yè)的核心優(yōu)勢（四）合作競爭戰(zhàn)略1.合作競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力（2）擴(kuò)大市場份額（3）迅速獲取新的技術(shù)（4）進(jìn)入國際市場（5）降低風(fēng)險(xiǎn)（6）增加行業(yè)利益692.企業(yè)間合作競爭也有不可避免的局限性（1）難以尋找合適的伙伴（2）合作伙伴之間的競爭（3）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移（4）相互合作的有效性3.合作企業(yè)在制定合作競爭戰(zhàn)略時(shí)，需要在意識(shí)和操作層面做好準(zhǔn)備（1）貢獻(xiàn)意識(shí)（2）成效意識(shí)（3）設(shè)計(jì)遠(yuǎn)景（4）營造適宜合作的內(nèi)外環(huán)境70英國的一家公司Sendo，