3E薪資設計的3E十五步〞

可修改歡迎下載精品Word可修改歡迎下載精品Word可修改歡迎下載精品Word3E薪資設計的“3E十五步〞“3E十五步〞這是我給起的通俗的名稱。所謂“3E十五步〞，是任何一個薪資主管或經(jīng)理乃至咨詢問為企業(yè)設計薪資結構必須有的15個步驟，在這些步驟中很好地表達了“3E薪資〞的三種均衡性理念。但我們說，多數(shù)人都不同程度地缺少其中一步或多步。3E第一步：選擇20左右個KeyJob——關鍵崗位選它們的目的是為了依據(jù)它們的崗位測評結果和它們的市場數(shù)據(jù)設計出企業(yè)的薪資結構。所謂薪資結構〔術語叫做paystructure〕，就是分多少級工資，每級幅度是多少。一個企業(yè)的薪資系統(tǒng)不外乎就是這個薪資結構和薪資政策〔paypolicy〕來構成。這個薪資結構看似簡單，但級差、級幅度、疊度等等，都有標準的要求，并且還要在薪資水平實現(xiàn)外部公平，所以不是簡單的拍拍腦袋來設定的。以以下圖給出了在我的培訓課上練習的案例中使用的KeyJob——關鍵崗位。 3E第二步：選擇7～8個Factor〔崗位測評要素〕企業(yè)到底選擇什么崗位測評要素，要依照企業(yè)的戰(zhàn)略，根據(jù)本企業(yè)重視的是什么。一般來說的一個企業(yè)最好只用一套崗位測評要素，不要為不同類型的崗位設計不同類型的因素。最多單獨為工人設計一套，其他人員全用統(tǒng)一的一套。這樣才能在企業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)內(nèi)部均衡——使用同一套標準測評所有崗位。這就是要求你選擇的崗位測評要素能夠適用于企業(yè)大多數(shù)崗位，做到這一點似乎很難，其實不難。一家著名的外資咨詢公司設計的因素有七個，都適用于企業(yè)大多數(shù)崗位。當然，上面的表格里，我也給出了練習使用的八個因素的例子。 職位評價系統(tǒng)七因素的比重3E第三步：設計崗位測評要素打分量表當我們給不同的關鍵崗位〔keyjob〕按照上一步所選出的評估因素打分的時候，還需要知道每個因素的每一等級相當于多少分。這樣才能給不同崗位打出分數(shù)，從而根據(jù)分數(shù)上下設定其所在的工資級別〔高分的落入高的工資級別，低分的落入低的工資級別〕，從而實現(xiàn)內(nèi)部均衡性。怎么知道每個因素的每一等級合多少分數(shù)呢？這就是設計一個“打分量表〞，量表表達了不同要素的重要性和不同等級的分值，見以以下圖的例子。3E第四步：組成評估小組，進行崗位評測評估小組由管理人員、薪資專家和某些部門的代表組成。在實際評估中，當書面的工作描述被某些并不了解實際崗位的人誤解時，另一些熟悉崗位的人就可以在這時起作用。最后，必須把評估小組的崗位測評經(jīng)驗寫成手冊。這些手冊可以為以后很多事情提供有價值的參考，比方，對于打分標準和因素等級的具體理解。評估規(guī)那么：代表公司利益，而不是某個部門的利益。你評估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位測評是基于對崗位的了解，所以你必須以崗位說明書為根底。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。不要劇烈爭吵。評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到前一崗位測評結果的影響〔最好是隨機抽樣進行評估〕。每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見。組長負責討論的整體協(xié)調(diào)。適度對外保密。記住評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案〔集體決策可降低偏頗〕。我們反對每人發(fā)一個表，讓評估者自己在表上打分，最后大家的分數(shù)加權求和就是某個崗位測分數(shù)的形式。這種做法看似民主其實平庸，因為沒有形成討論，沒有在討論中獲得充分了解崗位信息的時機。另外，我們也反對把崗位測評要素選得太多，以為要素越多，評得越精確。其實恰恰相反，實踐證明，要素越多越導致崗位之間得差距拉不開，大多數(shù)崗位都堆在最中間的某一個級別，失去了崗位測評的既定目的。3E第五步：校驗崗位測評得結果是否準確崗位測評結果出來了之后，測評的準確與否，這似乎沒有方法知道，但是我們在第三章里邊已經(jīng)介紹了“回歸擬合〞，它可以校驗擬評估的結果是否和市場趨勢相符合。通過回歸擬合，得到R平方大于0.8，就說明你對不同崗位測評的上下，其排序和分值差距，與市場對這些崗位的工資上下的“理解〞是相符的。如果R平方小于0.8，就要檢討評估因素的選擇、因素的權重乃至評估過程了，也就是要回到3E第二步重新來過。以以下圖給出了一個回歸擬合的例子，是為課堂上學員練習設計出來的，其R=0.836,表示崗位測評結果符合市場上崗位薪資上下的趨勢。崗位測評算是通過了。如果你發(fā)現(xiàn)以以下圖上的某些“點〞〔崗位〕偏離中間的趨勢線太多，說明這些崗位測評有問題，你就要和這些崗位所在部門經(jīng)理與評估小組成員一起，重新考慮評估這些崗位。3E第六步：設定工資級別的數(shù)量完成崗位測評之后，就開始設定工資結構了〔注意，即便你不喜歡崗位測評，在企業(yè)中你只是拍腦袋而把崗位分了等級，但也并不阻礙你照舊從“3E第六步〞起開始設計你的薪資結構。〕有幾個因素會影響工資級別的數(shù)量。主要的決定因素是企業(yè)崗位的數(shù)量，崗位數(shù)量越多，級別也會越多。機構中的等級水平和他們之間的關系，也會影響級別數(shù)量。也就是說，組織機構的層級數(shù)越多，那么要求的工資級別數(shù)量也越多。上級和下屬一般不會在同一工資范圍內(nèi)。職業(yè)開展問題也會影響級別的數(shù)量。當一個職員預期被提升到一個新的崗位，職業(yè)開展通過在級別之間的移動而表達出來。級別數(shù)量到底多少適宜，太多了好不好呢？不好。附件是一個級別數(shù)量顯然太多的企業(yè)的實際工資結構。太多的級別會扭曲級差、幅度等參數(shù)。我們看到上圖的各級間級差、疊度兩個參數(shù)都明顯不好。這里倒不是為了得到好看的參數(shù)而選擇級別數(shù)量，關鍵也是為了起到合理的公平性和劇烈性。如果兩級級差太小，就導致所謂蹺蹺板現(xiàn)象，高端的工資不高，低端的不低，拉不開差距，劇烈作用被削減。級別到底設定多少級適宜，這有一些經(jīng)驗數(shù)據(jù)，而且我還需要告訴各位，對于中低端崗位，它們所對應的級別數(shù)量要比中高端崗位對應的級別數(shù)量多一些，從而實現(xiàn)所謂的“小步快跑〞，即，低端崗位有較多的級別可以長，但是每次升級的調(diào)薪幅度不大。“小不快跑〞這個詞雖然比較通俗，但還是符合劇烈原那么的。不過，到底要“快跑〞到多快，也就是說低端級別數(shù)量多，多到什么程度，取決于人員素質(zhì)。一般來講，人員素質(zhì)越好，調(diào)薪周期就越要長一點，也就是越“大步慢跑〞一些，就是其崗位所對應的級別數(shù)量略少一些。3E第七步：設定工資級別的中點在這個步驟中，中點是指各級工資幅度的中間點。有多少個工資級別，就有多少個級別中點。以以下圖是在培訓練習中的實例。上圖的橫坐標代表級別數(shù)，縱坐標代表各級點的工資數(shù)。該中點的工資數(shù)要反映企業(yè)在市場上的定位水平。這使得關鍵崗位的薪資調(diào)查數(shù)據(jù)成為各級中點計算的根底。因此，各中點間的距離也是根據(jù)市場差異得出，這就是很好地表達了企業(yè)的市場定位，也就是外部均衡性。當然，在沒有市場工資數(shù)據(jù)的情況下，就要借助企業(yè)的實際工資數(shù)據(jù)，也可以畫出這些中點值，只不過它是否到達預期市場地位，就只能粗略估計了。3E第八步：對上述設定的工資級別的中點〔鋸齒狀不規(guī)那么的〕，進行光滑化處理。光滑化處理并不是人為改變上步計算出的企業(yè)各級工資中點的水平，而是保存了各級工資中點的市場定位、各級間上下變化趨勢。如以以下圖所示。為各個鋸齒狀中點畫出光滑的趨勢線，以趨勢線上各個中點，取代原來的鋸齒狀中點，成為新的工資各級別的中點。這樣作的目的是保存了薪資水平的市場定位狀況和各級差距相對關系，并把鋸齒狀的、便于向員工解釋和溝通的各級中點，變成了便于溝通、合常規(guī)習慣的逐級遞增的中點值。3E第九步：調(diào)整級差各級工資中點之間的級差到底是相等還是不相等呢？答復是，應該不相等。這里有好幾個理由可以支持這個結論。首先，根據(jù)人員素質(zhì)和鼓勵特點，低端崗位的人員需要“小步快跑〞，小步就是暗示我們，他們升級時的調(diào)薪幅度不大，兩級級差也不大。另外，低端崗位對公司的價值的差異，也不如高端崗位對公司的價值差異大，所以級差在低端也應該較小。通過級差的調(diào)整設計，我們得到以以下圖所示的企業(yè)新的薪酬曲線。并且把你設計的薪資曲線和市場曲線放在一個圖里研究。我們看到，標志以“企業(yè)薪資曲線〞的那根粗的曲線，它獲得了企業(yè)所期望的市場定位，也就是說，高端進入市場的90分位與75分位之間，低端那么低于市場的75分位。如圖：薪資曲線具體要定位在市場的哪里，要依照企業(yè)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略而不是所謂“支持能力〞來確定。所謂外部均衡性，也不是市場定位越高就越好。因此我不建議使用“外部競爭性〞這個術語，它給人感覺好似市場定位越高的企業(yè)，薪酬就越合理。其實，IBM公司的中高端崗位市場定位并不高，但我們?nèi)匀徽f它的定位是符合企業(yè)戰(zhàn)略的，是合理的，是實現(xiàn)外部均衡的。所以，“外部均衡〞這個詞，比“外部競爭性〞來得準確，更適合于作為企業(yè)的薪資設計原那么之一。有一些學院派的教授，搞了一個所謂的“薪點制〞就是把企業(yè)的工資總額去除企業(yè)所有崗位的崗位測評分數(shù)總和，得出一“分〞值多少錢，再根據(jù)每個崗位得點值，乘以一“分〞值多少錢，計算出崗位的工資額度。這種作法是典型的“工分制〞，屬于看菜吃飯，即只考慮了企業(yè)的支付能力，而根本無視了企業(yè)的合理市場定位。也就是說，在它薪資曲線設計的過程中，只參考了企業(yè)工資總額度，而沒有研究如此確定下來的各級工資，其市場定位如何，也就無法確定外部均衡性是否到達。“薪點制〞沒把市場定位因素考慮進來，是完全錯誤的。如果以后有某咨詢公司告訴你，要用“薪點制〞為你們公司設計薪資結構,你就要小心了?？傊覀冇欣碛上嘈?，級差確實要考慮市場定位。有人曾經(jīng)問我：“請問，你說我們公司的總經(jīng)理和副總經(jīng)理，他的工資差距到底應該多少適宜？〞其實，你的薪資曲線的市場定位不同，那你曲線上的各級間的級差也不同，所以，答復也就不言而喻了。而且，行業(yè)市場不同，曲線走勢和級差也不同。除了考慮市場定位的因素，各級級差的額度設定也有一些經(jīng)驗數(shù)據(jù)，在課堂培訓中，我們指導學員依照經(jīng)驗的級差額度以及市場定位的選擇，以此兩個尺度，畫出上述的企業(yè)薪資曲線。3E第十步：領先滯后調(diào)整我們知道，100個企業(yè)在設計薪資結構的時候，98個都只是根據(jù)現(xiàn)有的企業(yè)實際薪資水平或者現(xiàn)時的市場工資水平和市場定位，來設計出公司的薪資曲線。但是，我們說，市場的工資水平是逐年在增長的，按翰威特公司的報告，20**年中國主要薪資水平增長率為7％。也就是說，只參考現(xiàn)有市場而設計的薪資結構，隨著時間的流逝，該薪資曲線將達不到公司預期的市場定位。這就會引發(fā)新老員工工資沖突。新員工按照增長了的市場水平來應聘和要價，往往談定的工資就高于現(xiàn)有老員工在落后的薪資曲線上的實際工資水平。有人說，我可以過上幾年以后，把現(xiàn)有的工資水平根據(jù)市場的變化〔增長〕幅度而調(diào)高一些。這么做當然是可以的，但是，在你調(diào)高你的曲線之前這幾年，你的曲線是越來越落后于你所設定的期望到達的市場定位的。你這種薪資曲線調(diào)整手段，就是“滯后〞的政策。即，在曲線設計并公布使用以后，你越來越達不到預期的市場定位，只好等假設干年后，再追著調(diào)上去一些，以求到達預期市場定位。這就是“滯后〞策略。如果你能在曲線設計并公布使用的時刻，人為地把曲線調(diào)高幾個百分點，那么你的薪資曲線就是“領先〞于你的市場預期定位了。這個領先優(yōu)勢一直將持續(xù)假設干年〔視你調(diào)高了百分之幾而定〕，直到市場的增長已經(jīng)抵消了你事先調(diào)高的水平。我們管這種事先調(diào)整手段叫做領先策略。在這種“領先〞的政策下，你一直高于預期市場定位，給你的招聘和人員保存帶來了裨益，但是缺點就是本錢要增加。如果不想過大地增加本錢，可以考慮“中庸〞的做法，既不能太領先于預期定位，也不能太滯后。我們的3E第十步，就是“領先滯后調(diào)整〞。通過各級中點調(diào)高一定百分比，打出一個提前量，使你的薪資曲線能在未來假設干幾年中一直能適合你的市場預期定位。所以，這里我們也順便澄清學者、講師、咨詢師們常常誤解的一個概念：人們在想表達我們公司的工資定位在市場高端，或者定位在低端的時候，常說：我們公司的工資是領先市場的滯后市場的。其實，上邊的闡述使大家可以明白，“領先〞和“滯后〞不是市場定位高或低，它不是一個靜態(tài)的概念，而是一個動態(tài)的概念，是比照著未來市場的增長，現(xiàn)在我們要不要領先調(diào)高一步或者不調(diào)〔從而保持“滯后〞〕。這叫做領先滯后。以后，我們再說我們工資高的時候，就說“我們公司的薪資曲線在市場上的定位高〞，而不要說成“我們領先市場〞了。3E第十一步：設定各級工資的級幅度各級工資都要有個最大值、最小值，崗位測評后落在該工資級別內(nèi)的崗位上的在職者，其工資可以在該工資級別的最大值、最小值之間確定和調(diào)整。級幅度，就反映了這個最大值與最小值的幅度差異，一般是利用最大和最小值的百分比差異來表達各級幅度。各級幅度到底以多少為適合呢？這個看來也比較復雜，但我們可以說的是：低端崗位所在級別的級幅度應該比較小，而高端崗位那么比較大。我見過一些不稱職的咨詢機構給企業(yè)設計的薪資幅度，各級都是一刀切的35％的級幅度?？蛻艨戳撕軡M意：“哈好啊，這不是公平、公正、公開嗎！各級幅度都一樣，多么公平、公正啊，也可以公開啊。大家都一樣！〞其實，這是違反了人的劇烈的原那么以及崗位價值的客觀差異現(xiàn)實的。我們說，高端在職者，其業(yè)績可好壞的波動空間，依照個體均衡性，個人的工資要和業(yè)績成正比比例關系，所以，高端級別要給出較大的級幅度，以回報高端在職者業(yè)績波動比較大的特點，實現(xiàn)個體均衡性，而不是上下各級都是一刀切的35％級幅度。此外還有其他一些理由，使得我們根本不能接受35％這個所謂的“公平、公正、公開〞。比方，在一般的機構中，如果業(yè)績令人滿意，在工資級別幅度低端的員工在兩至三年內(nèi)會移動到中間值，此后移動的速度會變慢。薪資各級別的幅度，必須適合這種調(diào)薪的要求，使得在職者能夠待在企業(yè)的年頭，跟我們所預期的一樣。也就是說，如果希望人員流動快一點的企業(yè)或企業(yè)中的某些崗位，那相應的級別幅度，就要略窄點，反之那么略寬。一般我們都知道高端崗位的在職者，我們希望他們待在企業(yè)的年限要長一些，所以，高端級幅度要大，已是不言而喻。那么，如何確定同崗位人員在一個級別內(nèi)部的幅度上，其個人薪資的差異呢？資歷以資歷作為個體薪資差異的依據(jù)，用以獎勵員工對機構的忠誠，也就是說，員工在公司工作的每一年工資都會得到提升。工齡工齡的根本假設是一個對于機構的價值隨著他在此領域的時間的增加而增加。工齡獎勵職業(yè)時間，而不是機構忠誠。業(yè)績評價一個人的績效考核成績，無疑是確定工資差異〔通過確定不同的調(diào)薪比例來實現(xiàn)〕的最主要依據(jù)。技能和知識水平一般會把員工根據(jù)知識技能分成4～6個連續(xù)的等級。剛進入崗位的每個員工都從同一級薪水低檔開始。當?shù)竭_不同一個技能水平時，薪水就會上升。這一系統(tǒng)有以下優(yōu)點：刺激員工提高技能：這項方案鼓勵員工精通各種技能而不是一項。更有效地利用人力：由于員工熟悉各種崗位，所以企業(yè)在分配和利用勞動力時更靈活。員工會更好地適應新生事物：以技能為根底的償付系統(tǒng)鼓勵人力資源的開發(fā)。處于新階段的公司發(fā)現(xiàn)這以系統(tǒng)是在新員工中提高工作技巧的有效方式。但是技能付薪系統(tǒng)并不是沒有問題。它有以下缺點：大多這樣的員工在兩三年內(nèi)到達技能頂級說平。到了這個時候會有一個明顯的問題：“下一步該做什么〞，下一步該怎樣調(diào)節(jié)薪資，為了解決這個問題，大多數(shù)以技能為主的償付程序還會聯(lián)合其他程序〔如業(yè)績償付等〕。以技能為根底的薪酬在處于上升狀態(tài)的公司內(nèi)才會有效，因為這樣的公司能給所有的員工靈活性。如果經(jīng)濟在下滑，那么頂級員工就不會使用新技能的時機。難于衡量：因為各種技能水平的定義和測量做得不充分，有很多技能薪資方案是失敗的。需要培訓投資：這項方案要求必須開展關鍵技能。那么公司必須在培訓活動上做出投資。很明顯，技能付薪系統(tǒng)并不是適合于每一個組織，而且必須在有清晰定義的環(huán)境下運行。它一般適合應用在處于上升趨勢的從事生產(chǎn)工作的工廠中的局部崗位，即使那些對于技能的要求很高的崗位。3E第十二步：計算各級工資的最大值、最小值當你已經(jīng)設定了適宜的級幅度，計算出各級的最大最小值，就只是一個簡單的數(shù)學運算了。然而有的企業(yè)沒有各級工資的幅度〔即最大、最小值〕，而只是每級工資有三個數(shù)，在職者只能從這三個數(shù)里選擇，這樣不行。我們必須做出各級工資的幅度，不同的人取幅度中不同的數(shù)值，實現(xiàn)個體均衡性——在同一崗位上的人，或者同一工資級別上的人，他的工資和業(yè)績成正比例關系，所謂同工異酬。同工異酬可使機構意識到做同種崗位的員工的奉獻可能顯著不同。同一崗位存在薪酬差異可以對員工產(chǎn)生劇烈作用。假設同一崗位不存在薪酬差異，那么對于許多員工來講，個體均衡原那么就被破壞了，他們的薪酬滿意度也會降低，機構難于吸引和留住優(yōu)秀的員工。為使薪資機制真正發(fā)揮作用，機構需保持行政性的謹慎。比方，同級薪酬差異可使機構意識到同級的不同崗位的微小市場差異。某些崗位的勞動力市場短期缺乏可能導致它們的薪酬要高于同級別內(nèi)的其他崗位。如果沒有幅度，薪資結構要進行頻繁的調(diào)整才能追逐這種市場微小變化，實現(xiàn)外部平等，帶來很大的精力本錢。而有一定的薪資幅度，那么防止了疲于奔命。因為以上原因，多數(shù)機構的薪金結構都允許同一崗位或同一崗位等級存在工資等級差異。3E第十三步：設定各級間的重疊度重疊度是個重要的參數(shù)，如果沒有適宜的重疊，就會出現(xiàn)官大一級壓死人的現(xiàn)象，人們?yōu)榱思庸べY，就拼命先想升官。于是出現(xiàn)“管導向〞而不是業(yè)績導向，就會產(chǎn)生士氣上的問題。企業(yè)不可能通過大量的設官來鼓勵員工，所以設計兩級工資的重疊度可以一定程度地解決人員鼓勵問題。各級幅度越大，重疊度越大；級別分級越多，重疊越多。每一個組織都要根據(jù)實際情況和經(jīng)驗數(shù)據(jù)來判斷可以接受的重疊程度。到此為止，我們已經(jīng)設計出了一個企業(yè)的薪資結構。以以下圖給學員們設計的典型的工資結構的例子，里邊有標準的級差、級別幅度、重疊度等等〔篇幅限制，局部數(shù)據(jù)暫隱去〕。它畫成的曲線，是這樣的：3E第十四步：設定月總收入曲線如果上述你的所有操作都是以企業(yè)人員的固定工資作為計算的數(shù)據(jù)，那么你畫出來的曲線，就是一個固定工資曲線。我們有必要重疊上述操作，以固定加變動的“月總收入〞的實際數(shù)據(jù)或市場數(shù)據(jù)，來畫出企業(yè)的月總收入曲線。并把這兩個曲線在一個圖上。上圖中，最下邊的粗線，是月固定收入的曲線，畫的方法是從3E第七步到十三步。上圖中，居上的粗曲線，是月總收入曲線，畫它的方法也是通過重復3E第七步到第十三步，所不同的是月以總收入的數(shù)據(jù)作為計算的數(shù)據(jù)，畫出月總收入曲線。月總收入曲線和月固定收入曲線，兩根線都要畫出來，意義重大。它使得我們可以根據(jù)兩條線之間的差額，確定不同崗位的目標獎金，再參加在職者的績效考核成績因素，最終計算出每個人的月度、季度乃至年度獎金。而且，根據(jù)這兩根曲線的上下差值，還可以確定公司、部門乃至個人的獎金預算。所以，任何公司的薪資結構都應該是包含有這兩根曲線。有的公司是只有一根固定工資曲線，然后規(guī)定固定工資與變開工資一個比重，或者年底有相當幾個月的獎金，這其實也等于是又描述出了一根月度總收入曲線，也是兩條曲線，只是沒有畫出來而已。我建議也要畫出來——根據(jù)你的固定、變動比重或者年底幾個月獎金，來畫出總月度收入畫線。有的公司用一個年度工資總額來限制工資的發(fā)放。如何把你的薪資結構與年度工資總額掛上鉤呢？其實方法很簡單，答案也是來自上述的兩條薪資曲線：當我們企業(yè)各個崗位的薪資級別〔崗位測評出來的〕,又知道各個薪資級別的固定、總月度收入工資曲線〔都是你設計并畫出來的〕，就不難算出各個崗位、各個部門乃至公司的年度工資總額。如果超出了工資總額，就應采取適當調(diào)整方法：比方降低你設計的固定工資曲線和月度總收入曲線的市場定位〔但這不是我們建議的，因為市場定位是根據(jù)戰(zhàn)略來的，不宜由于支付能力而隨意調(diào)整〕，或者降低年度調(diào)薪的比率，或者減少人員編制或者補充工資總額，最終都使得你得薪資曲線和企業(yè)工資總額“碰〞得到一起。上邊講的是如何與年度工資總額“碰〞在一起。如何做明年度得薪資預算呢？其實方法跟測算年度工資總額一樣。當我們明年各個崗位的人員編制，知道企業(yè)明年各個崗位得薪資級別，知道各個薪資級別的固定、總月度收入工資曲線〔都是你設計出來得〕，就不難算出各個崗位各個部門乃至公司的明年預算。不過，為了計算準確，這里還要引入一個CR的概念。另外，從更廣的角度看，不同得組織使用不同得預算方法。預算方法應該與管理哲學相結合。傳統(tǒng)上使用的管理方法叫做top-down,也就是公司從銷售目標額度出發(fā)，從費用收入角度，算出公司能支付的工資預算和支付規(guī)那么，并要求人事部門在此范圍內(nèi)設定薪酬結構和標準。但許多公司更愿意使用一種bottom-up，也就是讓人事部門根據(jù)各個部門報上來的編制變化，依照公司薪資曲線，核算出工資總額，去與財務部的薪酬本錢相互參考，確定明年可接受得工資預算。計算出的明年預算總額，是否可以被批準，還要根據(jù)今明兩年的企業(yè)收入指標達成情況來審核。一般企業(yè)銷售目標額有了逐年增長時，會接受工資預算得的一定比例的增長。薪資結構的調(diào)整也是必要的工作。通貨膨脹使勞動價值上升，導致市場工資水平改變，有時候是公司內(nèi)崗位的相對價值改變〔崗位也會隨著技術得改變而改變，從業(yè)的員工也會變化〕，于是必須調(diào)整工資結構去適應這些外部或內(nèi)部的變化。同時我們還要說明一點，企業(yè)的年度調(diào)薪，不能取代因為市場增長導致的企業(yè)薪資曲線在市場定位上的落后。因為，企業(yè)年度調(diào)薪，是在現(xiàn)有薪資曲線的定位上增減，它有封頂也有人員流動，它再增長，不能導致企業(yè)的市場定位獲得增長。3E第十五步：把關鍵崗位〔KeyJob〕以外的崗位作崗位測評，納入相應的工資級別前面已經(jīng)根據(jù)假設干關鍵崗位的市場數(shù)據(jù)和實際點值，把企業(yè)薪資曲線〔固定得總的〕都設計出來，并測算出是否符合預算或工資總額，得到公司上層批準之后，薪資結構就確定下來了。此時，按最后一步“3E第十五步〞，再重新作一輪崗位測評，把公司各個崗位納入不同薪資級別，3E薪資設計方案就此完成。企業(yè)真正的薪酬改革，也是在這個時候浮出水面。但是我們同時也必須清醒地認識到，不能指望一個薪酬體系把員工鼓勵起來。其實，就薪