360度反饋優(yōu)缺點

360度反應(yīng)的優(yōu)弊端360度反應(yīng)的優(yōu)弊端360度反應(yīng)的優(yōu)弊端優(yōu)點弊端全面。360度反應(yīng)談?wù)摻?jīng)過上司、同事、手下、客戶、自己等五個維度作為談?wù)撛?，對被談?wù)撜哌M(jìn)行多角度、全面性談?wù)?，并且?jīng)過反應(yīng)程序，達(dá)到改良被談?wù)撜咝袨椋詈筮_(dá)到提高組織績效的目的。比較傳統(tǒng)談?wù)摲椒ǎ?60度反應(yīng)談?wù)撔畔⒏辞缽V，從多個角度客觀反應(yīng)被談?wù)撜叩墓ぷ骺冃В╓orkPerformance）和關(guān)系績效（RelationPerformance），不單使被談?wù)撜吆唵谓邮芊磻?yīng)建議，并且經(jīng)過反應(yīng)過程供給了公司各階層互相學(xué)習(xí)和交流的機會。Church（1995）以為，360度反應(yīng)談?wù)摰亩嗾務(wù)撛凑務(wù)撎厣?，有別于單調(diào)談?wù)撛凑務(wù)摲绞?，能有效防范某些談?wù)撜叩某梢姾凸麛?，擁有較高的信度和效度。Hezlett（1993）研究后發(fā)現(xiàn),較之傳統(tǒng)的談?wù)撓到y(tǒng)，人的工作績效常常表此刻多個方面，而直接上司所認(rèn)識的但是此中的一些方面，其余人會對另一些方面認(rèn)識得更為深入。談?wù)撃康牟幻鞔_。360度反應(yīng)談?wù)撛诠救肆Y源管理中的用途主要表此刻個人發(fā)展性談?wù)撆c績效談?wù)?。個人發(fā)展性談?wù)摻M織成員個人能力和個人職業(yè)規(guī)劃的發(fā)展，是改良個人績效，制定個人職業(yè)規(guī)劃的前提和基礎(chǔ)；績效談?wù)搫t是對公司員工或組織成員的工作行為進(jìn)行的績效核查，以談?wù)撈涔ぷ鬟M(jìn)展程度，并以此作為其加薪和職位提高的依據(jù)。有學(xué)者研究后指出，360度反應(yīng)談?wù)撚糜趥€人發(fā)展性談?wù)摵陀糜诳冃д務(wù)撍l(fā)揮的功能是截然相反的。Reilly(1994)在研究中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)360度反應(yīng)用作個體發(fā)展性談?wù)摃r，各談?wù)撜叩恼務(wù)摻Y(jié)果比較相像，關(guān)系好或印象好的就偏向給高分，關(guān)系不好或印象差的就偏向給低分。London等(1990)在一項檢查中發(fā)現(xiàn)，65%的人以為360度反應(yīng)只好用作個體發(fā)展性談?wù)?，只?8%的人以為既能夠用作個體發(fā)展性談?wù)?，也能夠用作效績評估。多半研究都已表示，360度反應(yīng)用作個體發(fā)展性談?wù)摫扔米餍Э冊u估時更為有效。360度反應(yīng)談?wù)撚糜诓煌瑯幽康臅r，談?wù)撜咚终務(wù)摰臉?biāo)準(zhǔn)不同樣。吳三清等（2003）研究后以為，當(dāng)360度談?wù)摰闹饕康氖欠?wù)于員工的發(fā)展時，談?wù)撜咚龀龅恼務(wù)摃陀^和公正，被談?wù)撜咭哺敢饨邮苷務(wù)摰慕Y(jié)果；而當(dāng)360度反應(yīng)談?wù)摰闹饕康氖窃鰪娦姓芾?，用作員工榮膺、提薪等的參照時，感情因素和對個人利益得失的考慮就會浸透進(jìn)談?wù)撝腥?，從而使談?wù)摵茈y做到客觀公正，而被談?wù)撜咭矘O易據(jù)此思疑談?wù)撜哒務(wù)摰恼_性和公正性。自我發(fā)展意識增強。孫健（2003）以為，360度反應(yīng)談?wù)撆c我國公司傳統(tǒng)績效評估系統(tǒng)比較較，更具全面性和正確性，能有效促使組織團隊建設(shè)與員工個人發(fā)展。成本高，時間長，人力投入大。Nickols(1997)對采納書面形式的兩家典型公司的360度反應(yīng)談?wù)摍z查后以為，采納書面的360反應(yīng)談?wù)搶T工進(jìn)行績效核查的成本太高，顯然高出了它為公司所帶來的利潤?？尚哦容^高。全方向信息供給者即談?wù)撛?，談?wù)撉缽V泛，使談?wù)摳鼮檎_靠譜。文化因素影響。Hofstede?G（1983）經(jīng)過對文化分解維度的研究分析得出，360度反應(yīng)談?wù)撛趯嵭羞^程中的中西文化問題主要表此刻個人主義和集體主義。在西方文化背景下，歐美公司不大同意在工作單位結(jié)成人與人之間的親近關(guān)系，他們把上下級關(guān)系看作純粹的工作關(guān)系。所以西方公司員工可能更為從工作角度上考慮和參加360度反應(yīng)談?wù)摚務(wù)摴砸妆Ｕ稀?/p>

與之比較，中國公司深受儒家文化影響，重申集體至上，重視“人和”，重視人與人之間的關(guān)系，所以在談?wù)撨^程中，公司員工會以“關(guān)系”角度出發(fā)，防范會傷害關(guān)系的談?wù)摚瑥亩绊懻務(wù)撜_性和公正性。偏差小。360度核查的考評者不只來自不同樣層面，并且每個層面的核查者都有若干名，核查結(jié)果取其均勻值，從統(tǒng)計學(xué)的角度看，其結(jié)果更湊近于客觀狀況，可減少個人成見及評分偏差。

權(quán)益距離。研究表示，美國、澳大利亞均是低權(quán)益距離國家，而中國權(quán)益距離指標(biāo)量代數(shù)值達(dá)到80（滿值為100），在這類前提下，西方公司員工能較同樣地參加對上司和同事的績效談?wù)?，而中國公司員工則易遇到上司的權(quán)益和聲威攪亂，因怕打擊報復(fù)而做出夸張事實或有偏向性的談?wù)?。狀況依靠性。西方文化中蘊涵低狀況文化，在這類文化背景下，交流是直接和清楚的；而中國文化蘊涵高狀況文化，在這類文化背景下，實行360度反應(yīng)談?wù)摲磻?yīng)程序時，人們比較宛轉(zhuǎn)，從而嚴(yán)重影響反應(yīng)奏效。缺少反應(yīng)。凌周文等（2005）研究發(fā)現(xiàn)，很多公司在核查完成后，出于擔(dān)憂或其余方面的原由，而不敢或不肯意愿員工供給核查結(jié)果的反應(yīng)，并且全力地將結(jié)果保密，但是將其作為管理層認(rèn)識員工的手段，這類信息不對稱，不可以防范地造成了員工對核查結(jié)果及其這類核查模式產(chǎn)生猜忌、誤會和不滿，造成人際關(guān)系的緊張。第13題:此題經(jīng)過優(yōu)選后，再聯(lián)合學(xué)校的實質(zhì)狀況把教師的建議總結(jié)以下國家發(fā)下班資的文件和學(xué)校核查制度印成文件予以每位教師學(xué)校正于教師薪資的改正、職務(wù)改動的有關(guān)文件以及每年核查的文件過去但是在教師會議宣告一下或許在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)手中，使很多教師只知道有這么回事，而不知道詳細(xì)細(xì)節(jié)包含了什么內(nèi)容，要修業(yè)校把有關(guān)的文件復(fù)印與每位教師。“評優(yōu)”過程增添透明度學(xué)校每年年關(guān)的“評優(yōu)”結(jié)果，使很多教師迷惑為何該教師能夠“評優(yōu)”，他有哪些成績能夠“評優(yōu)”，“評優(yōu)”要具備哪些條件，而我為何不可以夠獲取“優(yōu)異”，“評優(yōu)”過程希望增添透明度。希望更為重視?？平處熢谛W(xué)班主任是最為遇到重視的崗位，而?？平處煶３Ｊ瞧匠５拇?、年關(guān)的核查與班主任比較差距顯然。2009年實行的績效核查，學(xué)校要更為重視向教員工宣傳詳細(xì)績效核查的制度從問卷第二部分第2題獲取的數(shù)據(jù)，有52%的教師選擇了“C”、“D”、“E”，所以學(xué)校正績效核查制度的宣傳是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。學(xué)校所制定的量化評估表要做適合的改正和調(diào)整從問卷第二部分第3題獲取的數(shù)據(jù)，有一半的教師選擇了“C”和“D”，從中我們能夠看出學(xué)校教師對于學(xué)?，F(xiàn)行的量化評估表是沒有全面的反應(yīng)教師的工作?？冃Ш瞬橹笜?biāo)的改良從問卷第二部分第4題獲取的數(shù)據(jù)，有42%的教師選擇了“C”、“D”、“E”，所以學(xué)?，F(xiàn)行的績效核查指標(biāo)要求獲取改良?？冃Ш瞬橐蟾娴姆磻?yīng)教員工的所做工作，對于“打分”和“評優(yōu)”過程要做調(diào)整從問卷第二部分第5題和第6題獲取的數(shù)據(jù)，能夠看出教師對于學(xué)?，F(xiàn)行的核查制度要求更為公正、客觀。學(xué)校要更為重視中層、班主任、專科教師、后勤在平常工作中的互相支持從問卷第二部分第7題獲取的數(shù)據(jù)，有48%的教師選擇了“C”、“D”、“E”，所以學(xué)校在績效核查中要更為重視各崗位之間的關(guān)系性。學(xué)校要做好績效核查后對于個人的反應(yīng)，對被反應(yīng)者此后的工作起到指導(dǎo)作用從問卷第二部分第10題和第11題獲取的數(shù)據(jù)，有46%的教師兩題都選擇了“C”、“D”、“E”，所以學(xué)校正于核查結(jié)果的反應(yīng)和應(yīng)用都要進(jìn)行改良。訪談結(jié)論在問卷檢查的同時，我采納訪談法對學(xué)校的教員工、學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)行檢查。育紅小學(xué)在多年的核查中主假如從教員工的“德、能、勤、績、廉”這五個方面進(jìn)行核查，這是此刻我國企事業(yè)單位多年廣泛依據(jù)的績效核查的原則，這一套核查系統(tǒng)為公正分派和選賢任用供給了客觀的談?wù)摌?biāo)準(zhǔn)，但是跟著管理的科學(xué)化發(fā)展和人力資源的有關(guān)理論的進(jìn)步以及成功公司的考證，這一套核查方法難免顯得單調(diào)簡單，流于形式，沒有表現(xiàn)現(xiàn)代績效核查的管理作用，正如臺灣學(xué)者王遐昌所說：“績效核查雖是現(xiàn)代組織不可以或缺的管理工具，但是環(huán)視四周眾多的公司組織，業(yè)已實行員工績效核查者俯拾皆是，但真切履行的相當(dāng)理想者卻鮮于發(fā)現(xiàn)，多半流于形式或奏效不彰，甚至有人說中國人好面子人情，所以績效核查制度不易發(fā)揮奏效。”小學(xué)作為公益性的事業(yè)單位，向來沿用本來的核查制度，到2009年的績效薪資的改革，人們才意識到現(xiàn)代人力資源的理念已逐漸的融入到的學(xué)校，要想獲取學(xué)校的發(fā)展，只有接受學(xué)習(xí)現(xiàn)代的管理理念，而多年的形成的慣性，加上與社會的脫節(jié)，使績效核查仍舊沒有發(fā)揮其真切的作用。我把訪談信息整理以下。量化評估表格的無效在學(xué)校的中層核查中，學(xué)校制定了量化評估的方案并且制定了量化評估表，但是學(xué)校在進(jìn)行核查的時候并無對評估者（教師）進(jìn)行培訓(xùn)，以致收到的量化評估表有很大一部分都是打100分，形成了無效表格。同時，在收到的可用的評估表中大部分教師對中層行政的打分都在98-99之間，最低的打分也就是96分，分差拉不開，以致最后仍是回到了均勻主義。沒有起到激勵、指導(dǎo)的作用。核查指標(biāo)抽象，需要改良從育紅小學(xué)的過去的核查實踐分析，中層行政的核查主要從“德、能、勤、績、廉”五個方面進(jìn)行核查，而沒有詳細(xì)的與實質(zhì)的崗位職責(zé)相聯(lián)合，固然班主任的核查詳細(xì)可行，但在履行的時候，主假如從分?jǐn)?shù)下手進(jìn)行核查，而其余核查標(biāo)準(zhǔn)的核查在各班主任基本上核查結(jié)果都是同樣的，只需在一個學(xué)年中該教師該班沒有發(fā)生重要的問題就能夠核查滿分。而?？平處煹目冃Ш瞬橹饕獜幕顒雍蛯？瀑|(zhì)量抽測來反應(yīng)當(dāng)教師的一年的績效核查就顯得過于簡單，而不可以夠反應(yīng)當(dāng)教師的一年來的成績?？冃Ш瞬楣铝⒒瘜W(xué)校的產(chǎn)品能夠說是人，而如何判斷一個合格的學(xué)生，一般能夠從“德、智、體、美、勞”的全面發(fā)展來判斷，而全面發(fā)展的學(xué)生需要從各科教師的互相當(dāng)合才能塑造一個合格的學(xué)生，而就從當(dāng)前的核查來看班主任、?？平處煛⒅袑有姓g的績效核查沒有顯然的關(guān)系性，互相支持的指標(biāo)沒有的到表現(xiàn)。核查結(jié)果得不到有效的應(yīng)用每年的核查結(jié)果出來此后，學(xué)校實時的進(jìn)行了宣告，但是核查結(jié)果但是簡單的宣告出每年的“優(yōu)異”、“合格”、“基本合格”、“不合格”四個標(biāo)準(zhǔn),而核查結(jié)果沒有和教師的起落賞罰有效的聯(lián)合起來,嚴(yán)重的影響了核查結(jié)果的聲威性和嚴(yán)肅性,以致很多教師對每年的核查結(jié)果產(chǎn)生思疑從多個角度對考評者進(jìn)行360度的全方向的談?wù)摗?60度核查構(gòu)造關(guān)系如2.1圖其余其余同事下級員工被服務(wù)對象上司領(lǐng)導(dǎo)被觀察對象圖2.1360度全方向談?wù)搱D360度核查法的優(yōu)點經(jīng)過評估反應(yīng)，受評者能夠獲取來自多層面的人員對自己素質(zhì)能力、工作風(fēng)格和工作績效等的評估建議，較全面、客觀地認(rèn)識有關(guān)自己優(yōu)弊端的信息，以作為制定工作績效改良計劃、個人將來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參照。360度績效評估中，反應(yīng)給受評者的信息是來自與自己工作有關(guān)的多層面評估者的評估結(jié)果，所以更簡單獲取受評者的認(rèn)可。并且，經(jīng)過反應(yīng)信息與自評結(jié)果的比較能夠讓受評者認(rèn)識到差距所在。360度績效評估有助于促使組織成員互相之間的交流與互動，提高團隊凝集力和工作效率，促使組織的改革與發(fā)展。360度績效評估的操作過程分為三個階段:準(zhǔn)備階段、評估階段、反應(yīng)和指導(dǎo)階段第一個階段:準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要，它影響著評估過程的順利進(jìn)行和評估結(jié)果的有效性。準(zhǔn)備階段的主要目的是使全部有關(guān)人員，包含全部評估者與受評者，以及全部可能接觸或利用評估結(jié)果的管理人員，正確理解公司實行360度評估的目的和作用，從而成立起對該評估方法的相信。第二個階段:評估階段組建360度績效評估隊伍。必然注意評估隊伍要征得被評者的同意，這樣才能保證被評者對最后結(jié)果的認(rèn)可和接受。實行360度評估反應(yīng)。分別由上司、同級、下級、有關(guān)客戶和自己按各個維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評估。評估過程中，除了上司對下級的評估沒法實現(xiàn)保密以外，其余幾各種類的評估最好是采納匿名的方式，必然嚴(yán)格保護(hù)填表人的匿名權(quán)以及對評估結(jié)果報告的保密性，大批研究表示，在匿名評估的方式下，人們常常愿意供給更為真切的信息。統(tǒng)計并報告結(jié)果。在供給360度評估報告時要注意對評估者匿名需要的保護(hù)。還有重要的一點，要保證其科學(xué)性。比方，報告中列出各種評估人數(shù)一般以3-5人為底限；假如某類評估者（以下級）少于3人的話，則必然納入其余類，而不得獨自以下級評估的方式表現(xiàn)評估結(jié)果。公司管理部門針對反應(yīng)的問題制定相應(yīng)舉措。第三個階段:反應(yīng)和指導(dǎo)階段：向受評者供給反應(yīng)和指導(dǎo)是一個特別重要的環(huán)節(jié)。經(jīng)過來自各方的反應(yīng)（包含上司、同事、下級、自己以及客戶等），能夠讓受評者更為全面地認(rèn)識自己的優(yōu)點和弊端，更清楚地認(rèn)識到公司和上司對自己的希望及當(dāng)前存在的差距。依據(jù)經(jīng)驗，在第一次實行360度評估和反應(yīng)項目時，最好請專家或顧問張開一對一的反應(yīng)指導(dǎo)講話，以指導(dǎo)受評者如何去閱讀、解說以及充分利用360評估和反應(yīng)報告。其余，請外面專家或顧問也簡單形成一種“安全”（即不用擔(dān)憂能否會受處罰等）的氣氛，有益于與受評者深入交流。360度績效核查注意問題：高層領(lǐng)導(dǎo)的支持360度績效評估波及到組織中各個層面的人，甚至還包含組織外面的人員。所以，實行360度績效評估只有獲取高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真切順利地張開起來，張開過程中出現(xiàn)的問題也能實時地得以解決。不然，即可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可以控制的紛亂場面。組織的堅固性實行360度績效評估的組織應(yīng)當(dāng)有必然的堅固性。由于事實上，這類新的工具自己很可能會成為一把雙刃利劍，當(dāng)公司面對重組、減員或許歸并時，員工的不安全感自己就比較高，這時采納360度反應(yīng)很可能加重這類體驗，從而以致負(fù)面的影響。360度反應(yīng)對能力發(fā)展的作用也就沒法表現(xiàn)。成立相信經(jīng)過操作細(xì)節(jié)和整個實行過程中的不停交流，使員工成立起對上司的相信和對反應(yīng)中組織所許諾的程序公正的相信，從而對反應(yīng)保持開放接受的態(tài)度，戰(zhàn)勝對該技術(shù)的抗?fàn)幥榫w。所以，剛開始實行360度績效評估時，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為核查、榮膺的依據(jù)。這樣，員工能較簡單地接受并認(rèn)可這個技術(shù)。此后，再逐漸將其應(yīng)用領(lǐng)域（如考評、提高等人事決議）拓展。成立長久的人員能力發(fā)展計劃在將360度績效評估應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時，公司應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型，唯其這樣，才可能對現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力做出合理的評估。很多公司不重視這個先期工作，實質(zhì)上，360度績效評估但是一種評估反應(yīng)的方法，而依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制的問卷才是實行評估的內(nèi)容，是360度績效評估技術(shù)能否在公司中起到奏效的決定因素之一。很多公司常常忽略成立長久的人員能力發(fā)展計劃。能力發(fā)展不是一時半刻，也不是一勞久逸的事；需要不停地提高，不停地發(fā)展圓滿。所以，在完成360度績效評估此后，必然與受評者一同商討有關(guān)他的能力發(fā)展的長久計劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最后奏效的問題。要點績效指標(biāo)法（KeyPerformanceIndicators，KPI）,該方法使公司戰(zhàn)略目標(biāo)決議經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決議履行奏效的檢測指針。鑒于要點績效指標(biāo)的績效核查一般用來反應(yīng)策略履行的奏效，并以此指標(biāo)對履行奏效進(jìn)行評估。KPI績效評估系統(tǒng)和一般績效評估系統(tǒng)的差別如表2.1所示。鑒于KPI的績效評估系統(tǒng)一般績效評估系統(tǒng)假定前提假定人們會采納全部踴躍的行動努力達(dá)到起初確立的目標(biāo)假定人們不會主動采納行動以實現(xiàn)目標(biāo)，假定人們不清楚應(yīng)采納什么行動來實現(xiàn)目標(biāo)．假定制定與實行戰(zhàn)略與一般員工沒關(guān)。核查目的以戰(zhàn)略為中心,，指標(biāo)系統(tǒng)的設(shè)計與運用都為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的完成服務(wù)。假定人們不會主動采納行動以實現(xiàn)目標(biāo)，假定人們不清楚應(yīng)采納什么行動來實現(xiàn)目標(biāo)．假定制定與實行戰(zhàn)略與一般員工沒關(guān)。指標(biāo)產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。平常是自下而上依據(jù)個人過去的績效與目標(biāo)產(chǎn)生。指標(biāo)根源鑒于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭要求的各項增值性工作產(chǎn)出。根源于特定的程序，即對過去行為與績效的改正。指標(biāo)組成作用經(jīng)過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相聯(lián)合，表現(xiàn)關(guān)注短期效益。兼?zhèn)溟L久發(fā)展的原則；指標(biāo)自己不只傳達(dá)了卻果。也傳達(dá)了產(chǎn)生結(jié)果的過程。以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔。重視對過去績效的談?wù)摚抑笇?dǎo)績效改良的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改良行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。表2.1KPI績效評估系統(tǒng)和一般績效評估系統(tǒng)比較表KPI的特色來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解姜定維，蔡巍(2002)以為“KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長久的、指導(dǎo)性的、歸納性的，而各職位的要點績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于核查當(dāng)年的工作績效、擁有可權(quán)衡性。所以，要點績效指標(biāo)是對真切驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的詳細(xì)因素的挖掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的詳細(xì)表現(xiàn)。”要點績效指標(biāo)是對績效組成中可控部分的權(quán)衡公司經(jīng)營活動的奏效是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這此中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是要點績效指標(biāo)所權(quán)衡的部分。要點績效指標(biāo)應(yīng)盡量反應(yīng)員工工作的直接可控奏效，剔除別人或環(huán)境造成的其余方面影響。比方，銷售量與市場份額都是權(quán)衡銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，此中市場總規(guī)模則是不可以控變量。在這類狀況下，二者比較，市場份額更表現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為要點績效指標(biāo)。KPI是組織上下認(rèn)可的KPI不是由上司強行確立下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上司與員工共同參加完成，是兩方所完成的一致建議的表現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中有關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。KPI的操作流程KPI要點指標(biāo)操作流程共有五個流程如圖2-2所示。明確公司戰(zhàn)略整體目標(biāo)明確公司戰(zhàn)略整體目標(biāo)確立公司戰(zhàn)略支目標(biāo)內(nèi)部流程整合與分析部門級要點績效指標(biāo)的提取形成要點績效指標(biāo)系統(tǒng)圖2-2KPI的操作流程明確公司戰(zhàn)略整體目標(biāo)