從CIO的角色演變看企業(yè)信息化

CIO的職業(yè)面貌

本章討論下列內(nèi)容：

從CIO的角色演變看企業(yè)信息化

CIO角色分析之領(lǐng)軍人物

信息化的“一把手”工程概念

企業(yè)信息化的戰(zhàn)略規(guī)劃者

CIO的職責(zé)分析

CIO的勝任條件

如何評價CIO

呼喚CIO——北京吉普汽車有限公司信息化經(jīng)驗

摘自---《AMTeam》

3月31日下午，車寧祖被中國信息協(xié)會CIO分會安排作為北京市重點企業(yè)的CIO介紹信息化的經(jīng)驗，但在北京吉普汽車有限公司的技術(shù)大樓四層的會議室，車寧祖卻笑著講“我是計算中心主任，但確信不算CIO，因為CIO是屬于治理范疇的概念，我的職責(zé)更多的還處在技術(shù)層面上。而我們信息化推進工作急需的確實是CIO?！北本┘諒?993年花三四十萬美元開始上SSA公司的MRPII系統(tǒng)，本意確實是為了整合公司內(nèi)的信息孤島，現(xiàn)在10年過去了，原定實施的16個模塊至今實施了8個，而信息孤島的問題仍然存在。在分析并不成功的MRPII系統(tǒng)實施的緣故時，車寧祖認為，“現(xiàn)在回過頭來看，當時上MRPII系統(tǒng)依舊有些超前，企業(yè)在實施大型信息系統(tǒng)方面基于心理、治理和技術(shù)的預(yù)備還不夠充分，但最全然的還在于我們?nèi)鄙僖晃幻魑菊w經(jīng)營進展戰(zhàn)略、對各部門都有協(xié)調(diào)能力的CIO?！?/p>

今年北京吉普打算投入1000多萬元建企業(yè)門戶等系統(tǒng)，要緊依舊為了解決信息孤島問題，但這大概仍只是權(quán)宜之計，因為門戶系統(tǒng)只是從技術(shù)層面上解決系統(tǒng)整合問題，但并未涉及到各業(yè)務(wù)部門的治理問題。只是車寧祖仍然盡力著，希望在北京吉普CIO空缺之際把孤島問題解決得更好。

CIO空缺遭遇尷尬

計算中心在北京吉普中調(diào)換的部門最多，“計算中心實施MRPII之初隸屬公司人事部，后來分不換到了財務(wù)部、企業(yè)治理部、綜合技術(shù)部、總經(jīng)理辦和現(xiàn)在的公司事務(wù)部。”車寧祖談到這一話題時大概也有些無奈，“事實上MRPII系統(tǒng)的實施并不歸計算中心管，當時北京吉普設(shè)立了企業(yè)信息化指導(dǎo)委員會和一個項目推進小組，而計算中心是下屬于推進小組負責(zé)技術(shù)支持的。但在1998年公司機構(gòu)改革之際，推進小組的人都離開了，MRPII的項目既沒人抓也沒人管，一直到2001年的這幾年中，北京吉普的信息化工作差不多處于停滯狀態(tài)，計算中心的要緊工作和IT開支大多集中在舊系統(tǒng)的維護上?！?/p>

談起信息孤島，車寧祖深有感觸，“在MRPII實施期間，北京吉普的各個部門也都認識到計算機的重要性，但各部門在上各自的項目時，如需要用到計算機設(shè)備時大都自己解決，還大都喜愛買越貴、越好的產(chǎn)品，如此的結(jié)果往往是在舊的信息孤島還沒完全整合之際，新的孤島又專門容易地產(chǎn)生了?！?/p>

“假如我們有一位CIO，計算中心確信可不能換這幺多部門，新的孤島完全能夠幸免，MRPII的實施也可不能需要這幺長時刻?！?/p>

編碼統(tǒng)一問題涉及部門協(xié)調(diào)

2003年3月14日，北京吉普的一款新車型“速跑”正式上市，其特點是批量小，但零件特不多，專門多新零件庫房治理員都沒有見過。結(jié)果該車型在試裝的時候就出過問題：部分零件找不到，也不明白放哪兒了；甚至不明白送來的大箱子里有什幺零件，是哪個生產(chǎn)車間訂的，該送到哪條生產(chǎn)線的哪個工位上。出現(xiàn)這種情況的緣故與試裝時的編碼未統(tǒng)一有直接關(guān)系。原來北京吉普的采購部門、財務(wù)部門和生產(chǎn)車間一直采納自己的一套編碼。多年運作下來，每個部門都差不多各自適應(yīng)了原來的編碼，誰也不情愿換。

而編碼問題沒有解決，也是車間作業(yè)操縱系統(tǒng)還沒有在北京吉普實施的重要緣故?！笆聦嵣宪囬g作業(yè)操縱系統(tǒng)特不管用，上了這套系統(tǒng)后，假如以后這輛車的某些零件出了問題或故障，廠家立即就能明白是哪一家供貨商在哪一天提供的零件，也明白該車出廠前是由哪一名工人組裝或檢測的?！?/p>

車間作業(yè)操縱系統(tǒng)是北京吉普MRPII系統(tǒng)中還沒有實施的一個模塊，車寧祖介紹，“我們打算上16個模塊，到現(xiàn)在為止上了采購、物料需求打算、制造數(shù)據(jù)治理、庫存、能力需求、應(yīng)收、應(yīng)付和總賬等8個模塊，但車間作業(yè)操縱、生產(chǎn)打算等系統(tǒng)現(xiàn)在還沒有實施（還包括客戶訂單、成本會計、多幣制等小模塊）。而且實施過的總賬財務(wù)模塊用得也不順，因為原來的財務(wù)治理體制存在缺陷，各個分廠和部門有自己的小賬，賬目也有分目、分用途的作法，但兩套賬之間沒有任何關(guān)聯(lián)，而且除了采購賬目和銀行結(jié)款賬目之外，北京吉普還有大量的賬目體系，因此總賬并不夠清晰。到2002年和用友合作完成了總賬系統(tǒng)后，財務(wù)系統(tǒng)總算有所好轉(zhuǎn)?！?/p>

“編碼問題是阻礙MRPII系統(tǒng)實施的重要緣故，因此這和公司缺乏一位有能力協(xié)調(diào)各部門關(guān)系的CIO有關(guān)。只是編碼問題現(xiàn)在正在解決，公司差不多決定統(tǒng)一使用財務(wù)部門的編碼。而對這一問題認識的統(tǒng)一來自于業(yè)務(wù)部門的推動。”

業(yè)務(wù)部門推動不可或缺

最近幾年，作為中國汽車行業(yè)第一家合資企業(yè)的北京吉普一直處于虧損狀態(tài)，這與一汽大眾、上海通用、廣州本田等合資企業(yè)令人艷羨的利潤率形成了鮮亮的對比。為了改變這一現(xiàn)狀，北京吉普除了在開發(fā)新車型等方面下功夫外，利用信息系統(tǒng)提高效率、降低成本也成了業(yè)務(wù)部門的迫切需求。

2002年，計算中心在業(yè)務(wù)部門的推動下，開發(fā)、應(yīng)用和實施了索賠治理系統(tǒng)和生產(chǎn)采購治理系統(tǒng)。索賠系統(tǒng)要緊處理產(chǎn)品和零部件銷售、維修后的索賠治理過程，不僅能夠完全替代手工處理，而且利用該系統(tǒng)能夠得到比較充分的產(chǎn)品客戶信息、故障出現(xiàn)時刻、分布地域、故障部位等信息。這關(guān)于分析故障緣故、提高產(chǎn)品質(zhì)量和客戶中意程度具有重要意義。該系統(tǒng)獨立于公司MRPII系統(tǒng)之外，但產(chǎn)品數(shù)據(jù)和編碼取自公司MRPII的主數(shù)據(jù)庫中。

生產(chǎn)采購治理系統(tǒng)實際上是MRPII項目的新實施時期。在流程分析和編碼定義過程中出現(xiàn)問題時，由項目組提出方案，領(lǐng)導(dǎo)拍板決定后執(zhí)行。另外確定了實施的不同時期和時期目標，在保證前一個時期目標完成的基礎(chǔ)上進行下一個時期實施。因為將整體實施打算分發(fā)給所有有關(guān)部門，并依照情況進行培訓(xùn)，為順利實施下一個時期做了技術(shù)上和治理上的預(yù)備。到目前為止，項目實施正按部就班地進行。

談及今年的打算，車寧祖表示除了進一步完善現(xiàn)有的系統(tǒng)外，北京吉普還打算在2003年加強對企業(yè)信息門戶的建設(shè)以及內(nèi)部辦公系統(tǒng)的建設(shè)。

急需CIO

作為由中方（北京汽車工業(yè)控股有限公司）控股的合資公司，北京吉普現(xiàn)在沒有CIO。但車寧祖介紹，合資的外方汽車企業(yè)——戴姆勒·克萊斯勒公司在它的每一家分公司卻都設(shè)置了CIO，通常他們既向本地公司的CEO匯報工作，也對上一層母公司的CIO負責(zé)。而北京吉普的兄弟單位——中韓各占50%股份的北京現(xiàn)代汽車有限公司卻全部采納了韓國現(xiàn)代公司的信息治理系統(tǒng)，北京現(xiàn)代每天的治理數(shù)據(jù)都會及時地傳到韓國現(xiàn)代總部。

看著外方公司信息系統(tǒng)的自如運轉(zhuǎn)，車寧祖實在不想只做個看客，他也做過北京吉普的IT規(guī)劃，但他認為計算中心的規(guī)劃不能和CIO的規(guī)劃相提并論，因為CIO能夠明確地知曉企業(yè)自身的進展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)經(jīng)營方向?！捌髽I(yè)信息化包含著專門深的內(nèi)容，不是建立一個局域網(wǎng)絡(luò)、應(yīng)用幾項治理系統(tǒng)、購買若干臺大、中、小型計算機、擁有多少套軟件、年投入量多少就完成了企業(yè)信息化建設(shè)。企業(yè)信息化建設(shè)既決定于企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、組織機構(gòu)、人力資源政策等戰(zhàn)略要素，又決定于在企業(yè)內(nèi)部投入方向、投入量、達到的具體目標等戰(zhàn)術(shù)要素；既決定于服從企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的信息化總體規(guī)劃、又決定于實際實施時期規(guī)劃和時期目標?！避噷幾嬖俅螐娬{(diào)，“這些都需要CIO?！?/p>

啟迪：迎接CIO階層出現(xiàn)的生活為期不遠

全國各地關(guān)于CIO的活動越來越多，網(wǎng)站上關(guān)于CIO的文章越來越多，各種形式的CIO進展論壇也越來越多。據(jù)講我國的CIO或CIO的數(shù)量會達到400萬，正在形成新的CIO階層，成為以CEO為首的企業(yè)決策層的一位新成員。

北京吉普汽車有限公司的案例講明企業(yè)信息化與CIO的工作密不可分，這本書是特不為CIO所寫的，重點就在于考慮、分析、探討CIO的角色和工作機制。

1.1CIO的角色：企業(yè)信息化領(lǐng)跑者

二十年前，計算機專業(yè)的學(xué)生編寫出來的程序要先交給專職的程序錄入員，用專門的穿孔機制成卡片，到第二天才能取到卡片，這與醫(yī)院化驗的過程有些相似。而修改程序的手段是用補孔工具來修改黑紙帶上的程序，學(xué)習(xí)電腦的方式完全能夠用“原始”如此的字眼來描述。

幾乎沒有人能在那個時候預(yù)見到信息化進展成今天那個模樣，盡管差不多有人提出了信息爆炸的概念，但只有在因特網(wǎng)時代我們才真正體會到其中的含義。因特網(wǎng)的進展終于使每一個出生在21世紀的人從小就生活在信息時代里，使我們每一個人不是從理論上理解信息化的含義，而是從浩瀚的網(wǎng)頁中感知信息時代，從網(wǎng)上購物中體驗信息時代。

現(xiàn)在，我們的目光并可不能放在信息化的進展歷史上，也可不能放在宏觀層面的信息化環(huán)境上，而會更多地關(guān)注是誰在關(guān)心企業(yè)實現(xiàn)信息化那個目標，是誰在領(lǐng)跑企業(yè)的信息化。

1.1.1誕生與使命

在近20年的企業(yè)信息化進程中，最早期的CIMS阻礙特不深遠。它把計算機在企業(yè)的應(yīng)用目標放在通過集成CAD、CAE等系統(tǒng)，把企業(yè)變成自動化工廠上，而且那個目標被列入國家863打算。

但真正使企業(yè)嘗到信息化甜頭是把MRP、MRP-II等概念變成應(yīng)用產(chǎn)品以后，計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)和應(yīng)用軟件技術(shù)，真正成為企業(yè)運作的平臺。而最令人矚目的是在5年前開始出現(xiàn)的“ERP運動”，幾乎到了把ERP與企業(yè)信息化劃等號的地步。

為了ERP那個概念，中國企業(yè)花在其上的投資差不多達到上百億元，卻出現(xiàn)了許多的失敗案例，最后被戲稱“不上ERP是等死，上ERP是找死”，一句話把企業(yè)信息化的道路描述得暗淡無光。通過陣痛之后，總結(jié)出來的經(jīng)驗認為，上ERP絕對是一項“一把手”工程，企業(yè)信息化需要“總體規(guī)劃、分步實施”。

這些經(jīng)驗中最重要的有兩點：一是企業(yè)信息化需要一位領(lǐng)軍人物；二是企業(yè)信息化需要嚴密的規(guī)劃。正是如此的認識催生出CIO那個角色，企業(yè)中的IT負責(zé)人也因此進入了企業(yè)的戰(zhàn)略決策圈。

CIO（ChiefofInformationOfficer），能夠直譯為“首席信息運營官”在中國的實踐中，實際上只是把其職責(zé)定位在信息化推動方面，因此也被稱為“信息化主管”。CIO的確是一個“洋”概念，比某某副總更清晰地描述出那個職位的責(zé)任和權(quán)力，更確切地講，CIO執(zhí)掌了企業(yè)信息化的帥印，是地地道道獲得授權(quán)的信息化一把手。

CIO那個治理職位在國外差不多設(shè)立了十幾年了，而我們才剛剛開始大約兩年時刻，其中的緣由是關(guān)于信息技術(shù)的認識存在差異，也和我們的決策體制上有差異。經(jīng)濟發(fā)達國家比較注重量化決策，而我們的則仍然在采納點子決策，職能治理的思想也約束了我們的進展思路。在信息化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略部署上，CIO無疑是最重要的第一步，從全然上轉(zhuǎn)變了對信息化的認識。

而關(guān)于CIO來講應(yīng)該理解到關(guān)于企業(yè)來講，進展信息化不是一個項目或一個產(chǎn)品的情況，而使一種機制上面的全新安排。這些機制包括對信息化進展水平的自我測評，對行業(yè)信息化進展水平的跟蹤，對資金投入的評價，對人力資源儲備的檢討。

而且重要的是把這種機制建立在整個決策層中，不管是CEO、CFO依舊其它職能部門都需要對信息化的進展有清晰的認識，把信息化作為企業(yè)的運作平臺，而不是報表方面的工具。

事實上從這些推論中，我們差不多為CIO找到了時代給予的職責(zé)。他應(yīng)該，也必須成為領(lǐng)跑企業(yè)信息化的關(guān)鍵人物，當企業(yè)把信息化授命給如此一位能從戰(zhàn)略高度考慮問題，為企業(yè)信息化吶喊的人時，那個企業(yè)才真正踏上時代的列車，步入高速進展的軌道。

總結(jié)起來CIO的職責(zé)包括：

挖掘企業(yè)的信息資源

制定企業(yè)信息化戰(zhàn)略

為企業(yè)信息化布局

維護企業(yè)信息化環(huán)境

評估信息化對企業(yè)的價值

完成信息產(chǎn)品的采購

負責(zé)信息流、物流、資金流的整合

在許多人的觀念中IT(信息技術(shù))無非是一種技術(shù)手段，在企業(yè)治理中自然也就處于配角的地位，實際上以信息技術(shù)所建立起來的企業(yè)運作平臺正成為一種治理主體，越來越多的企業(yè)認識到企業(yè)應(yīng)用ERP等信息系統(tǒng)實際上是在引入全新的治理思想，企業(yè)信息化的過程并不簡單地只是技術(shù)手段的提升，更是一種治理思想的導(dǎo)入和治理風(fēng)格的改變，是企業(yè)的一種深刻的變革。

正是如此的機會和認識，把企業(yè)信息化推向一個嶄新的高度，企業(yè)的IT負責(zé)人一步步地提出信息化的戰(zhàn)略目標，越來越多地與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步，信息化越來越多地成為企業(yè)進展戰(zhàn)略的組成部分，IT人員的知識結(jié)構(gòu)調(diào)整自然就加入了企業(yè)治理思想和理論。

IT主管增補治理知識和經(jīng)驗是一種“蝶化”的過程，是其職業(yè)生涯的重要步驟，一個明白得規(guī)劃自己的職業(yè)道路的IT負責(zé)人，需要把這種認識放到最高的位置。

1.1.2生存全然大法

經(jīng)營信息化事業(yè)時，CIO首先需要給自己的定位，進而才能帶領(lǐng)一支團隊來為企業(yè)完成信息化的使命。企業(yè)信息化才能真正反映出信息時代的特征，最大的難點在于所有進展空間和機會要遵循“摩爾定律”的，需要不斷地推動和挑戰(zhàn)，企業(yè)信息化的模式、評價依據(jù)、規(guī)劃方法、實施方法都需要不斷總結(jié)提高，CIO的價值便是為企業(yè)經(jīng)營信息化這一富有歷史使命感的事業(yè)。

信息時代的確對企業(yè)信息化提出了最高要求，各種虛妄不實的概念也就充斥于市，信息產(chǎn)品獲得市場認可的最好手段幾乎都在于把其服務(wù)和產(chǎn)品的價值奇妙化。經(jīng)營信息化事業(yè)則需要以務(wù)實的觀念，防止被這些多變、多樣、不確定概念蒙蔽。久經(jīng)沙場的CIO自然理解其中的經(jīng)營奧妙。

正如上面所提到的困難，在于目前還沒有嚴密的體系來關(guān)心企業(yè)實施信息化，也確實是講企業(yè)信息化的指標才剛剛建立之中，推動企業(yè)信息化需要具有創(chuàng)新精神，時刻關(guān)注信息化方面的進展變化，理清MRP、MRP-II、ERP、SCM、CRM、PDM等各種概念的最新含義，看透那些“新瓶裝舊酒”的東西，才能關(guān)心企業(yè)找到最具投資價值的信息化項目。

CIO能否把握企業(yè)信息化的關(guān)鍵，就在因此否具有戰(zhàn)略觀、價值觀、資源觀。同時必須理解企業(yè)信息化所規(guī)定的長期任務(wù)和短期效益之間的關(guān)系。

■戰(zhàn)略觀

企業(yè)開發(fā)一套信息治理系統(tǒng)，做好ERP系統(tǒng)的選型和實施可能是一時的情況，但企業(yè)信息化卻不能與此劃等號，在20年前我們?nèi)粵]有企業(yè)信息化的概念和輪廓，可能我們也無法明確地明白20年后企業(yè)信息化的新含義是什幺。

然而假如我們不能略有前瞻，今天為企業(yè)建立的信息化系統(tǒng)可能就會被淘汰，這是信息進展技術(shù)的特點所決定。

理想和現(xiàn)實是矛盾的。一方面我們無法預(yù)見以后的進展，另一方面卻又要規(guī)劃可變化的、與時俱進的系統(tǒng)。但作為企業(yè)信息化最高規(guī)劃和執(zhí)行人的CIO必須要用戰(zhàn)略的眼光來看待企業(yè)信息化這方面的工作。

在作為企業(yè)提出信息化的規(guī)劃目標時，充分了解企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，把信息化對企業(yè)戰(zhàn)略的阻礙，可能的支持和限制都考慮到里面去，為企業(yè)決策層提供信息化方面的戰(zhàn)略情報，與企業(yè)的其它人員一起承擔戰(zhàn)略進展的任務(wù)。

■價值觀

至今為止，僅有少數(shù)企業(yè)把信息化投入作為生產(chǎn)力的原始投入，一方面是因為信息化過程需要建立在企業(yè)治理基礎(chǔ)完善的基礎(chǔ)之上；另一方面是因為信息化的投入和成功之間存在不確定的因素。業(yè)界差不多提出“軟件開發(fā)成熟度”的概念，ERP等典型信息治理系統(tǒng)的實施才剛有人提及到“實施成熟度”的概念。

然而，總結(jié)出一個嚴密、科學(xué)的實施方法是特不艱巨的任務(wù)，這涉及到企業(yè)的組織層面、操作層面和決策層面的復(fù)雜的信息化問題，那個地點既有技術(shù)上面的困難，也有企業(yè)人員隊伍方面的困難，更有與企業(yè)治理水平緊密相關(guān)的問題。

企業(yè)信息化的投入仍然有太多的陷阱，信息化的投資風(fēng)險與投資規(guī)模差不多上實現(xiàn)企業(yè)信息化的障礙，CIO所要關(guān)注到的包括信息化程度的先進性和投資穩(wěn)健兩方面，在規(guī)劃和實施過程中必須要有周詳?shù)膬r值考慮，任何的信息化項目都需要從戰(zhàn)略方面考慮其投資價值，一切以保證投資效益為目標，那些盲目地為信息化概念而投資的企業(yè)幾乎都有一次或多次的“滑鐵盧”感受和教訓(xùn)。

■資源觀

實現(xiàn)企業(yè)信息化常常與企業(yè)的治理變革相聯(lián)系，與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程變革相聯(lián)系，這一現(xiàn)象講明企業(yè)信息化是一個復(fù)雜的資源重組問題，調(diào)研、規(guī)劃、選型、實施等所有環(huán)節(jié)都牽涉到企業(yè)各方面的資源，甚至還包括軟件公司或顧問公司的資源。

在信息化過程中資源的治理和應(yīng)用水平?jīng)Q定著企業(yè)信息化的成功機會，因此企業(yè)信息化的首要任務(wù)演變成為對企業(yè)信息資源的整合治理任務(wù)，信息資源的綜合利用，信息流、資金流、業(yè)務(wù)流一體化程度成為了企業(yè)信息化成功重要指標。

那個地點所要強調(diào)的便是一種全面的資源觀念，明白得運用各種資源來推動企業(yè)信息化進展是CIO所必須具備的知識和技能，資源調(diào)度和運用必須提升到企業(yè)決策層的高度來處理，CIO要當仁不讓地挑起這一重擔。

1.2領(lǐng)跑者角色

微軟的歷史與比爾·蓋茨是不可分割的；Dell公司的推動者也確實是戴爾先生；沒有韋爾奇的通用確信也大不一樣。

從宏觀上看，信息化正成為中國的戰(zhàn)略進展目標，但歸根結(jié)底是企業(yè)的決策人如何看待信息化，是否能物色到領(lǐng)軍之才。

信息化進程的驅(qū)動因素也講明信息與決策是分不開的。決策與人是分不開的。在企業(yè)里低層的職員即便提出專門好的建議，也只能起到“點子”的作用，所有投資面上的進展，需要高層的決策才能變成現(xiàn)實。

美國前MIT教授MichaelHammer提出BPR時強調(diào)：

顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）形成了阻礙現(xiàn)代企業(yè)生存與進展的三股力量，正是這些力量的作用促使企業(yè)重視業(yè)務(wù)流程重組，而且把重組的過程作為企業(yè)的一次變革來進行，具有完全性、全然性和戲劇性變化和效果。

所有這些關(guān)于BPR的概念同樣適用于企業(yè)信息化，許多關(guān)注BPR的咨詢界人士更多地在探討B(tài)PR與ERP的關(guān)系，仿佛它們是孿生兄弟一樣，事實上凡涉及到企業(yè)信息化的所有改變都與BPR有關(guān)。之因此稱那個時代為信息時代，那是我們無時無處不感受到信息化的阻礙，企業(yè)信息化的過程為企業(yè)所帶來的變化也就具有全然性、完全性和戲劇性的特點。

不管是期待BPR的成功依舊期待信息化的成功，最關(guān)鍵的確實是對它們有深刻的認識，投入足夠的資源，而首先要投入的資源事實上只是一個人，我們能夠稱之為CIO。當企業(yè)有了信息化領(lǐng)軍人物之后，才能運用各種資源來挖掘信息化的價值，制定信息化的目標和最終實現(xiàn)信息化的使命。

1.3“一把手”工程

企業(yè)的良性運作的確不是單個部門的情況，所有部門的薄弱環(huán)節(jié)所形成的限制才是企業(yè)進展的瓶頸，是否薄弱也是與經(jīng)濟環(huán)境、競爭環(huán)境相關(guān)聯(lián)的。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層因此會關(guān)注那些出現(xiàn)瓶頸的方向，期望集中企業(yè)的資源來解決這些瓶頸問題，在治理上把這一過程稱為“一把手”工程。

就前面分析關(guān)于信息化的內(nèi)、外部環(huán)境來看，實現(xiàn)信息化關(guān)于信息時代的企業(yè)來講是必定的方向，假如還不具備那個方面的競爭優(yōu)勢，便需要運用“一把手”工程的概念，來整合資源實現(xiàn)突破。

信息化關(guān)于企業(yè)來講怎么講是一個新的投資方向，作為生產(chǎn)要素是從二十世紀90年代開始的，“如何投資”到目前為止仍然沒有特不明確的理論指引，差不多上是隨市場供應(yīng)而變化的，這一本應(yīng)隨企業(yè)建立而定位的投資，便因此滯后。

同時，也提示我們信息化是需要治理和IT技術(shù)兩方面知識相結(jié)合才能規(guī)劃好的投資。這便是產(chǎn)生CIO職位的背景，規(guī)定了CIO需要作為信息化方面的“一把手”代表公司最高決策層，規(guī)劃和推動信息化。

■牽驢：責(zé)任

有個故事：一頭馱了專門多東西的“驢”進城了道路也平坦了，反倒不知如何樣走路。怎幺辦呢？牽驢的人可不能放掉這頭驢自己走吧，便組織人前拉后推，最終依舊能夠上路的。

CIO為企業(yè)信息化項目制定規(guī)劃，組織實施。戰(zhàn)略高度使CIO成為企業(yè)信息化的引路人，當遇到企業(yè)內(nèi)有人對信息化遲疑時，便要用盡渾身解數(shù)，像那位牽驢者一樣，前拉后推，促成使命的完成。

那個地點所真剛要分析的是CIO可能與企業(yè)的其它同事在信息化那個問題上存在差異，更早地理解到信息化的意義，也明白路在哪里，規(guī)則是什幺樣的。推動信息化事實上是一件特不困難的事，惟有不放棄地與企業(yè)各個部門溝通，一步一步地行進。

■信息資源整合：難點

在傳統(tǒng)的企業(yè)治理中，廠房、設(shè)備、人員、原材料是生產(chǎn)要素，也確實是資源。隨著全球經(jīng)濟一體化的進展和信息技術(shù)的進展，信息也開始被定位為企業(yè)運作和進展的資源，因為客戶差不多在關(guān)懷企業(yè)提供信息、治理信息的手段和效率。

信息資源是在信息治理系統(tǒng)平臺上集成起來的，也確實是把產(chǎn)生于采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)的資料錄入到具有統(tǒng)一治理能力的信息系統(tǒng)中，使企業(yè)及客戶能夠迅速得到查詢、統(tǒng)計、計算和分析等方面服務(wù)。

快捷性是信息利用最重要的指標，也是受到認同的全然緣故。在因特網(wǎng)的環(huán)境下，企業(yè)之間能夠進行快捷的信息交換，提供信息的能力成了彼此合作的重要考量因素。

CIO所面臨的挑戰(zhàn)確實是最大程度地整合這些信息，事實上我們明白單個部門、單個功能要求的信息治理系統(tǒng)并不難實現(xiàn)，而要把企業(yè)能夠應(yīng)用的若干系統(tǒng)都集成到一起就要困難得多。盡治理論上講要總體規(guī)劃、分步實施，信息治理系統(tǒng)之間的集成應(yīng)該不成問題，但現(xiàn)實的狀況全然沒有這種理想的狀態(tài)，在一些系統(tǒng)成功應(yīng)用之后，集成問題也確實是信息資源的整合問題變得越來越突出。

■火車頭：價值驅(qū)動

企業(yè)信息化首先需要建立兩個差不多觀念：信息流和價值鏈。

信息流的價值是業(yè)務(wù)流與資金流的同步性、操縱性的有效方法與手段；價值鏈的觀念深入地為企業(yè)中各部門的合作建立起投入產(chǎn)出模型。我們強調(diào)任何運作都要對企業(yè)的整體運行有價值貢獻，企業(yè)運作必須建立在價值增長的框架下。

建立信息化的企業(yè)運作體系，首先要理解信息流、業(yè)務(wù)流與資金流的整合，在企業(yè)的傳統(tǒng)運作模式中，許多表格被填寫、審核和傳遞，但我們不能稱之為“整合”，整合的意義是建立在同步的基礎(chǔ)之上的。比如講當業(yè)務(wù)發(fā)生時，相應(yīng)的信息便產(chǎn)生，債權(quán)債務(wù)關(guān)系也隨之出現(xiàn)。信息流保證了業(yè)務(wù)發(fā)生與資金調(diào)動之間的同步，使操縱資金的部門所得到的指令是可查核的，而不是簡單地受命于付款通知書、收貨單。

信息流的建立、價值評估體系的建立，便是信息化中CIO需要負責(zé)規(guī)劃與實現(xiàn)的部分。假如講現(xiàn)在的企業(yè)還能夠利用大量的人力來實現(xiàn)這些治理目標的話。相信在五年之內(nèi)阻礙國際經(jīng)濟進展的跨國集團將會放棄不能建立信息化體系的合作伙伴。

推動這些信息化目標的實現(xiàn)需要拖動的是一個龐大的組織，各部門就像是火車內(nèi)的一節(jié)一節(jié)的車廂，有的部門起步早一點，基礎(chǔ)好一點，有些部門則相反。由此能夠想象，以CIO為核心的信息化部門需要發(fā)揮的火車頭的作用，來啟動企業(yè)信息化項目。

■項目實施：帥與將

總結(jié)ERP項目的實施應(yīng)用效果，得出的結(jié)論是成功率只有10%，因此出現(xiàn)許多歸因，有針對產(chǎn)品的，有針對流程的。

首先一個認識誤區(qū)是把ERP和企業(yè)信息化等同起來，在沒有充分論證的情況下，就啟動ERP項目，有時還有意低估了實施ERP所需要的治理和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。任何歸因都有相應(yīng)的案例來支持，要得出結(jié)論可能是不可能的，但關(guān)于人的歸因是最真實的，企業(yè)的信息化最終還需要在內(nèi)部有能夠承擔起推動事實上行的一支隊伍。

回到企業(yè)信息化那個題目上來，企業(yè)信息化不是一個單一封閉的項目，是伴隨社會環(huán)境變化和企業(yè)進展的長期工作方向，全員認識上的變化是實現(xiàn)企業(yè)信息化的基礎(chǔ)。觀看企業(yè)的運作能夠發(fā)覺，依舊那些企業(yè)總裁都差不多被信息化所感染的企業(yè)，職員的作業(yè)都依靠于電腦的企業(yè)，對信息化的需求自然也就比較高。

企業(yè)設(shè)置出CIO那個職位，便是為其信息化戰(zhàn)役拜出一帥來，而IT部門也確實是其所率領(lǐng)的大將。在認知這種組織結(jié)構(gòu)的框架下，企業(yè)的信息化才有真正的指揮者，所有的目標也自然會成為戰(zhàn)略性的，而不是短視的。

1.4CIO職責(zé)分析

實踐證明，企業(yè)在強有力的領(lǐng)導(dǎo)之下，才有實現(xiàn)信息化的可能，這正是誕生CIO的大背景。CIO所擔負的任務(wù)從計算機網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、應(yīng)用軟件開發(fā)上升到更高的戰(zhàn)略層面，開始成為具有戰(zhàn)略考慮的職位特征，成為企業(yè)信息化的領(lǐng)軍人物，而且職責(zé)范圍更為寬廣。關(guān)于CIO職責(zé)的認識，需要從信息技術(shù)的應(yīng)用和信息價值利用兩方面來認識。

為企業(yè)組織信息治理系統(tǒng)的應(yīng)用項目，不管是開發(fā)、選購或者網(wǎng)絡(luò)集成，都經(jīng)常被確定為CIO的工作職責(zé)，這些是經(jīng)常要完成的任務(wù)。還有許多長期的職責(zé)，與信息系統(tǒng)間接一些的方面，需要進行研討才能明確出來，也確實是那些戰(zhàn)略面上的，那些為實現(xiàn)信息化而要做出的預(yù)備面上的，還有與其它職員共同承擔方面的。

我們把CIO視為企業(yè)信息化的推動者或領(lǐng)跑者，首先CIO是進入企業(yè)決策圈的角色，有義務(wù)對企業(yè)的長期進展負責(zé)，通過組織起一支專業(yè)的隊伍來完成其使命，而整合外部資源也是其中之一。能夠從四個層面來分析CIO的職責(zé)：戰(zhàn)略層面、執(zhí)行層面、變革層面、溝通層面。

戰(zhàn)略層面挖掘企業(yè)的信息資源、制定企業(yè)信息化戰(zhàn)略、為企業(yè)信息化布局、評估信息化對企業(yè)的價值等；

執(zhí)行層面負責(zé)信息流物流資金流的整合、完成信息系統(tǒng)的選型實施、收集研究企業(yè)內(nèi)外部的信息為決策提供依據(jù)；

變革層面協(xié)助企業(yè)完成業(yè)務(wù)流程重組、運用信息治理技術(shù)重建企業(yè)的決策體系和執(zhí)行體系；

溝通層面安排企業(yè)信息化方面的培訓(xùn)、發(fā)覺信息運用的瓶頸、觀看研究企業(yè)運作中的信息流及其作用。

1.4.1職責(zé)之一：戰(zhàn)略

時至今日，業(yè)界差不多普遍認識到企業(yè)信息化的兩個關(guān)鍵點是信息規(guī)劃和CIO工作機制，戰(zhàn)略規(guī)劃、整合信息資源、跟蹤信息化進展是CIO的工作內(nèi)容，只有學(xué)會從戰(zhàn)略高度來考慮問題，與CEO平等對話，CIO的價值和作用才相應(yīng)地發(fā)揮出來。

■信息資源規(guī)劃

前幾年，企業(yè)信息化的指揮棒仿佛并沒有掌握在企業(yè)手里。ERP供應(yīng)商幾乎把其產(chǎn)品和信息化劃上了等號，把以ERP作為企業(yè)信息化解決方案能夠講是ERP進展的巔峰，其中也反映出ERP中的一些泡沫成分。

信息資源規(guī)劃自然是CIO的首要職責(zé)，信息化的第一步應(yīng)該是信息資源規(guī)劃而不是具體的產(chǎn)品選型。首先需要確定的是企業(yè)的信息資源產(chǎn)生于企業(yè)的采購周期、生產(chǎn)周期和銷售周期各個時期；信息資源產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部，也產(chǎn)生于與伙伴之間的合作，也確實是供應(yīng)鏈及客戶兩個方面；更廣泛的角度來看，信息資源還包括因特網(wǎng)所傳遞的幾乎無限的信息。

■整合信息資源

信息之因此受到如此廣泛重視，關(guān)鍵是信息對決策的貢獻。企業(yè)的任何經(jīng)營活動、戰(zhàn)略方向都離不開信息。企業(yè)主假如不了解自己的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)狀況、市場環(huán)境狀況、競爭狀況，企業(yè)決策層便不能迅速準確地做出決策，也無法在客戶和市場上建立信譽。因此，早期的信息化差不多上以進銷存和財務(wù)為要緊內(nèi)容，首先把來自企業(yè)內(nèi)部的信息資源整合起來。

隨著信息化水平的提升，更全面的系統(tǒng)進入企業(yè)：ERP為企業(yè)建立起更高效的決策體系和執(zhí)行體系；SCM為企業(yè)處理對外關(guān)系提供來自于合作層面的信息；CRM關(guān)心企業(yè)關(guān)注客戶方面的信息，總結(jié)銷售成效。這些系統(tǒng)的應(yīng)用關(guān)心企業(yè)建立起更全面的信息框架，整合信息的任務(wù)范圍更為廣泛。

因特網(wǎng)的進展使企業(yè)的市場行為更公開，關(guān)于競爭環(huán)境的關(guān)注引起更高重視，進行戰(zhàn)略規(guī)劃的觀念成為企業(yè)進展的支撐點，信息化也從具體的產(chǎn)品、項目轉(zhuǎn)向進行規(guī)劃。信息資源的概念、范圍都在調(diào)整之中，CIO對信息的處理范圍進一步擴大，包括了企業(yè)內(nèi)部和外部。把握信息對決策的貢獻，及時準確地處理信息是重要職責(zé)，需要強調(diào)的是整合的全面性。

■跟蹤市場進展

信息技術(shù)的進展速度往往超出人們的相信，MRP、MRP-II、ERP、SCM、CRM等信息治理的概念層出不窮，相互融合、整合也在不斷發(fā)生，信息治理系統(tǒng)的集成受到高度關(guān)注，曾經(jīng)被視為企業(yè)信息化代名詞的ERP概念受到挑戰(zhàn)，更多的產(chǎn)品涌入企業(yè)信息化市場，成為企業(yè)信息化解決方案的一部分。

企業(yè)在進行信息化規(guī)劃和選型中開始產(chǎn)生諸多迷惑，一方面要借助第三方的咨詢服務(wù)來把握企業(yè)信息化進程，另一方面CIO必須要在企業(yè)信息化規(guī)劃中發(fā)揮作用，為企業(yè)理解企業(yè)信息化市場上的各種技術(shù)進展趨勢，跟蹤市場進展是CIO的又一個重要職責(zé)。

這一職責(zé)也就要求CIO能把握信息技術(shù)的進展趨勢，特不是眾多信息系統(tǒng)集成的可能性。企業(yè)原來自行開發(fā)的小系統(tǒng)，在購入ERP系統(tǒng)時大多遇到兩難的問題：

這些小系統(tǒng)按照企業(yè)的需求而開發(fā)，有自己獨到的功能，連ERP也未必都能涵蓋；

企業(yè)信息化仿佛不能給這些小系統(tǒng)接著生存的空間。

企業(yè)信息化的困難可能并不在于選擇ERP的問題，更多的問題往往出現(xiàn)在需要ERP進一步與財務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、與SCM、CRM等系統(tǒng)集成的時候，并不是所有的ERP都能具有如此的延伸性。

1.4.2職責(zé)之二：推行

企業(yè)信息化不是紙上談兵的事，現(xiàn)實中存在3大阻力：

理解差異

流程分析

權(quán)力分配

CIO需要進行大量的協(xié)調(diào)工作，有時甚至給人超越權(quán)限的感受，要干涉到企業(yè)的治理流程、作業(yè)方法。實際上CIO及IT工作團隊，在為企業(yè)理清業(yè)務(wù)流程中，扮演的角色的確是治理規(guī)則和流程的制定者，必定要改變企業(yè)的現(xiàn)行作業(yè)，代之以建立在信息化系統(tǒng)上的新格局。

■推動流程重組

在企業(yè)治理上面的參與程度是區(qū)不CIO和IT負責(zé)人的重要標志，在信息化建設(shè)普遍受到重視的時代里，設(shè)立IT負責(zé)人來解決信息化的技術(shù)和產(chǎn)品問題是特不普遍的，但只有安排其參與到企業(yè)的治理與運作之中，對信息流、物流、資金流的整合上負起責(zé)任來，才能符合CIO的地位。

競爭環(huán)境的不斷變化，要求企業(yè)有高度的適應(yīng)性，在內(nèi)外部變化的推動下，企業(yè)越來越重視進行業(yè)務(wù)流程重組，以保持競爭優(yōu)勢。而幾乎所有成功的業(yè)務(wù)流程重組差不多上以信息化應(yīng)用為基礎(chǔ)進行的，信息化進程中也必定要引入許多新的治理思想，因此CIO還有一項重擔是推動流程重組。

流程重組觀念的建立是基于對新的治理思想、治理理念的理解和同意上的，CIO對治理的阻礙正在那個方面，一個稱職的CIO需要關(guān)注的不僅僅是技術(shù)方面或產(chǎn)品方面，更要關(guān)注到企業(yè)的治理方面，我們甚至能夠把業(yè)務(wù)流程重組看成是治理改造過程。

假如只是把眼光放在ERP、SCM、CRM的選型上面，而不關(guān)注企業(yè)的狀況和流程重組的壓力的話，CIO并沒有完成其工作職責(zé)，信息化仍然會拖企業(yè)的后腿。

■項目選型決策

CIO不僅僅是企業(yè)的戰(zhàn)略顧問，更要負責(zé)和參與具體的項目，對產(chǎn)品的選型負責(zé)，包括ERP項目、SCM項目和CRM項目等。

項目選型所需要關(guān)注的是企業(yè)需求和市場供應(yīng)兩方面的問題，必須考慮的方向有：

市場考察落實到具體的項目，不能主觀盲目地定義需求，首先應(yīng)該從市場供應(yīng)方面，其它企業(yè)的應(yīng)用情況方面找到自己選型定位的依據(jù)，適當超越并不是無限拔高。

業(yè)務(wù)分析對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程要能準確把握，而且要制作成分析文檔，進行必要的工作分析是專門重要的，不僅CIO需要理解，所有參與的人員都需要了解。

需求分析要緊是衡量信息系統(tǒng)將在哪些方面發(fā)揮作用，對今后系統(tǒng)應(yīng)用中的重要功能給與描述，業(yè)務(wù)流圖、數(shù)據(jù)流圖等工具都能有效提供關(guān)心。

方案論證邀請供應(yīng)商依照企業(yè)的業(yè)務(wù)分析、需求分析提出解決方案、實施方案和二次開發(fā)方案，這三者是緊密配合的。詳細研究三個方案才能得出以后的遠景，對目標有準確的預(yù)期。

投資決策現(xiàn)在市場供應(yīng)是多方面的，采納貨比三家的方法才能真正選擇出企業(yè)優(yōu)秀的供應(yīng)商，為企業(yè)信息化服務(wù)，而投資效益比較因此不可缺少，有句廣告講得專門好：“只選對的，不選貴的”。

■信息化教育

永久不能不記得展開信息化教育這件事，也確實是CIO的重要工作職責(zé)。關(guān)于企業(yè)職員，對信息化的理解也不能只是停留在將資料輸入電腦，看到運算結(jié)果的層面上。信息化的全球共享特性，需要用更開放的體驗來讓職員感受到，比如與總裁的直接對話，企業(yè)進展建議的提交與反饋等。

在信息化教育中需要讓職員充分體會到信息技術(shù)所帶來的廣泛阻礙，體會到信息在信息治理系統(tǒng)中如何迅速傳遞，并阻礙決策。在許多時候閱讀信息的一方有沒有機會進行驗證，保證信息系統(tǒng)的完整性和準確性，全靠職員對工作的認真細致，一絲不茍。

企業(yè)建立ERP系統(tǒng)事實上只是信息化的一種起步，從中所能獲得只是一些數(shù)字信息，當職員明白這些數(shù)字怎幺在決策和執(zhí)行中起作用時，便更能自覺地參與到信息化的工作之中，維護系統(tǒng)的正常運行，保證錄入數(shù)據(jù)的準確性，這些目標的達成與信息化教育密不可分。

1.4.3職責(zé)之三：治理

CIO工作不是單槍匹馬來完成的，許多日常的事務(wù)需要通過建立IT團隊來完成。同樣要通過時刻檢查反應(yīng)信息化水平的各種KPI指標來跟蹤企業(yè)的運作，一旦出現(xiàn)業(yè)務(wù)上的調(diào)整變化，就需要與之配合，這種反應(yīng)能力確實是建立在日常治理之上的。

■組建工作團隊

正如企業(yè)需要把人力資源放在首要位置一樣，CIO成為“光桿司令”也就無所作為了，需要組織起一個工作團隊才能擔負企業(yè)信息化的重擔。那個團隊至少需要有負責(zé)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、硬件維護的人，還要有負責(zé)軟件開發(fā)、項目實施、教育培訓(xùn)、業(yè)務(wù)分析的人。

從企業(yè)的特點來看，企業(yè)信息化的確是關(guān)心企業(yè)建立高效的決策體系和執(zhí)行體系。信息化并不是企業(yè)的終極目標，采購、生產(chǎn)、銷售才最終實現(xiàn)企業(yè)的生存價值，能夠把CIO領(lǐng)導(dǎo)的團隊的貢獻看成是一種內(nèi)部的服務(wù)，關(guān)心企業(yè)保持競爭優(yōu)勢，獲得數(shù)字化生存的權(quán)利。

企業(yè)信息化所需要的人才的專業(yè)特點，要求CIO不能依靠于人力資源負責(zé)人來組織這支隊伍，即便有了一支隊伍，也還要有負責(zé)其工作，為他們提出工作目標，分配具體任務(wù)，進行績效評價等等。

CIO所需要的人力資源還遠超過如此的要求，許多時候還需要調(diào)動外部的人力資源共同完成目標。一些企業(yè)依照自己的情況還會把信息技術(shù)外包出去，而負責(zé)溝通、評價的重擔仍然是由CIO來負責(zé)的。關(guān)于如此專業(yè)的方向，人力資源的調(diào)度是勝任工作的基礎(chǔ)。

■保證系統(tǒng)安全

技術(shù)的奇妙性使得一些極端好奇、甚至瘋狂的人，癡迷于琢磨可破壞系統(tǒng)正常運行的計算機病毒，在因特網(wǎng)進展之后更出現(xiàn)大量黑客以攻擊服務(wù)器，竊取信息機密為目標。另外一方面，軟件運行的穩(wěn)定性始終未能達到硬件方面的水平，系統(tǒng)出現(xiàn)的崩潰也比較多，系統(tǒng)數(shù)據(jù)也受到威脅，能夠講自從信息技術(shù)進入實際應(yīng)用以后，至少要重點考慮數(shù)據(jù)的存儲備份問題。

保證系統(tǒng)安全的要緊任務(wù)包括：

數(shù)據(jù)備份安排好完整的數(shù)據(jù)備份策略，以防在萬一的情況下出現(xiàn)系統(tǒng)損壞、崩潰或其它災(zāi)難時能有重新恢復(fù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)；

緊急恢復(fù)針對可能出現(xiàn)的系統(tǒng)崩潰，進行操作演練，安排備份系統(tǒng)，在系統(tǒng)出現(xiàn)崩潰時能在企業(yè)能夠同意的時刻內(nèi)重建系統(tǒng)，恢復(fù)運行；

防止病毒選購專業(yè)的防病毒軟件，依照系統(tǒng)的有源點分布情況進行部署，檢查和防止病毒的侵犯；

防范攻擊假如企業(yè)在電子商務(wù)、供應(yīng)鏈治理、客戶關(guān)系治理方面有所投資的話，就自然有系統(tǒng)要連接到因特網(wǎng)上，便需要更完善的措施來防范黑客的攻擊和竊密。

不管是數(shù)據(jù)備份、緊急恢復(fù)、防止病毒、防范攻擊差不多上企業(yè)信息系統(tǒng)的重要方面，也是CIO必須為企業(yè)制定出安全策略的職責(zé)。差不多出現(xiàn)針對計算機安全問題提供信息化審計服務(wù)的公司，CIO自然能夠利用如此的資源來檢查企業(yè)的信息化安全措施。

■治理競爭情報

當企業(yè)都特不關(guān)注信息，對信息的價值有新的認識時，CIO所治理的信息還包括許多競爭性情報的內(nèi)容，事實上任何一套信息治理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，都具有特不高的競爭性情報價值。因此，我們要把CIO的一個可能被人遺忘的工作職責(zé)特不提出來，CIO應(yīng)該能夠注意開發(fā)獲得競爭性情報的渠道，也要負責(zé)愛護好企業(yè)的競爭性情報。

獵取競爭性情報需要建立起有效的信息渠道，包括與專門機構(gòu)的合作、安排從因特網(wǎng)收集情報、治理自己的情報隊伍；

愛護內(nèi)部資料要緊信息中心的數(shù)據(jù)安全，制定與職員的保密協(xié)議，甚至關(guān)心人事部門、營銷部門、采購部門制定相關(guān)制度，注意應(yīng)聘者及客戶的行為。

競爭性情報在因特網(wǎng)高度發(fā)達、信息流量大增的時代受到更多重視，成為需要治理的一個方面，不管從制度入手、依舊從技術(shù)上入手，差不多上CIO的工作職責(zé)之一。

1.5誰能夠當CIO

通過這幾年的進展，企業(yè)對CIO的認識已逐漸增強，信息產(chǎn)業(yè)部也推出了一系列圍繞CIO的認證培訓(xùn)，對CIO這支隊伍進行全面定位和補課，完善其知識結(jié)構(gòu)，形成了交流環(huán)境。從這些CIO中，我們看到所具有特質(zhì)包括對IT潮流的領(lǐng)悟、豐富的治理知識、自我學(xué)習(xí)能力等等。

1.5.1對IT潮流的領(lǐng)悟

中國是信息技術(shù)的輸入國，特不是在加入WTO之后，我們的企業(yè)更因為要與國際跨國公司合作，在信息化方面產(chǎn)生強烈的需求。在如此的背景下，我們甚至提出要以信息化來帶動工業(yè)化，毫無疑問CIO需要為企業(yè)的信息化提供戰(zhàn)略性的規(guī)劃目標。

CIO的這一任務(wù)和信息技術(shù)的高技術(shù)含量表明，CIO必須具有對信息技術(shù)進展趨勢的領(lǐng)悟能力，越是能準確地預(yù)見到信息技術(shù)對進展方向，將信息化的價值及時發(fā)揮出來，就越能增強企業(yè)的核心競爭力，信息化帶動工業(yè)化才能落到實處。

信息技術(shù)的進展速度日新月異，其進展速度差不多超越了正常人的預(yù)見能力，翻開信息治理系統(tǒng)的產(chǎn)品目錄，隨處可見MRP、MRP-II、ERP、SCM、CRM、TOC、BPR等等。

如何讓這些系統(tǒng)在適當?shù)臅r刻進入企業(yè)，成為企業(yè)信息化的一部分，對信息技術(shù)的進展和價值評估是CIO肩上的重任之一。只有充分理解這些概念下，具體產(chǎn)品的價值量才能為企業(yè)把握好信息化的投資方向。

治理中經(jīng)常受到關(guān)注的“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的現(xiàn)象也不容忽視，因此要強調(diào)CIO的技術(shù)能力背景，有項目開發(fā)經(jīng)驗、實施經(jīng)驗、規(guī)劃經(jīng)驗差不多上特不重要的。

在信息技術(shù)領(lǐng)域，技術(shù)層面上包括硬件方面和軟件方面：

硬件方面計算機網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計和建設(shè)；對企業(yè)計算機網(wǎng)絡(luò)提供服務(wù)的穩(wěn)定性、安全性方面的評估能力；

軟件方面信息系統(tǒng)的具體開發(fā)、規(guī)劃和實施。

1.5.2豐富的現(xiàn)代企業(yè)治理知識

分析企業(yè)的信息流、物流、資金流也不是簡單地從業(yè)務(wù)部門找到報表，更需要理解企業(yè)的生產(chǎn)特點，企業(yè)內(nèi)外各環(huán)節(jié)上的價值鏈是如何形成的，它們的依靠關(guān)系如何。這些理解需要的是企業(yè)運行的治理知識，價值分析更是最為重要的分析工具，CIO所需要的這些素養(yǎng)僅僅來自于理解和設(shè)計系統(tǒng)是不足夠的，更需要全面學(xué)習(xí)和掌握現(xiàn)代企業(yè)治理知識。

企業(yè)信息化過程伴隨的不僅僅是IT部門日常維護任務(wù)的完成，許多建設(shè)任務(wù)需要詳盡地規(guī)劃，與生產(chǎn)、采購、銷售等部門協(xié)同才能完成，也有許多需要外包的任務(wù)。作為企業(yè)的CIO特不需要具備項目治理、目標治理和價值治理的經(jīng)驗和能力。

項目治理信息化建設(shè)所涉及到的軟件工程、BPR工程都具有時刻性，一次性的項目任務(wù)，而且操縱難度極高，許多ERP項目都未能在操縱范圍內(nèi)達成目標。項目治理經(jīng)驗的積存不能依靠短暫的時刻來學(xué)習(xí)，項目治理認證的差不多要求差不多上4000個小時的項目經(jīng)驗。

目標治理在一般企業(yè)中，IT部門所扮演的是服務(wù)的角色，配合企業(yè)的業(yè)務(wù)目標才能發(fā)揮出價值，被動地等待呼喚可能是普遍的現(xiàn)象。這種被動的工作方式，對企業(yè)的貢獻就極為有限，目標治理所強調(diào)的是主動提升工作績效，目標治理的經(jīng)驗?zāi)軌蜃鳛榭剂緾IO的另一項條件。

價值治理IT部門往往被看成是花鈔票的部門，特不是網(wǎng)絡(luò)泡沫的出現(xiàn)，使IT部門更受阻礙。改變這種觀念的差不多任務(wù)，便是要找到信息化對企業(yè)的價值點，任何工作都要從價值貢獻角度提出論證。CIO便應(yīng)該具有價值治理觀念和經(jīng)驗。

1.5.3能夠為企業(yè)進展“把脈”

ERP、SCM、CRM等系統(tǒng)在企業(yè)運用之后，國際跨國公司首先從中體會到信息化對企業(yè)進展的重要性，美國的GE把電子商務(wù)和“六西格瑪治理”看成是為企業(yè)制造價值，奠定其以后進展基礎(chǔ)的兩大平臺。也確實是講信息化不是靜止的，而是不斷前進提高的。

CIO為企業(yè)規(guī)劃信息化戰(zhàn)略方案時，同樣要能進展地看問題，具有企業(yè)進展的綜合分析能力，不是靜態(tài)地觀看企業(yè)當前的情況，更要分析企業(yè)外來的進展機會，如何將信息化與企業(yè)的進展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來。

CIO的這種綜合分析能力因此更體現(xiàn)在對信息化系統(tǒng)的價值評估上面，比較過硬的方面包括對企業(yè)流程重組的理解，企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略的理解，企業(yè)購并運作的理解，新產(chǎn)品開發(fā)策略的理解。這些方面正是企業(yè)進展的動力所在，信息化永久差不多上一種平臺工具的作用，要關(guān)心企業(yè)在這些戰(zhàn)略行動中建立適宜的信息化系統(tǒng)。

企業(yè)進展不是孤立的，信息化進展也不是孤立。進展的信息化提升企業(yè)的決策體系與執(zhí)行體系的效率，進展的企業(yè)為信息化提供必需的人力、物力基礎(chǔ)，CIO的角色是要協(xié)調(diào)好他們的關(guān)系，具有分析信息化投資價值的能力。

1.5.4自我學(xué)習(xí)

21世紀，因為信息技術(shù)的進展出現(xiàn)了巨大的突破，給企業(yè)帶來新的進展機遇和挑戰(zhàn)，信息產(chǎn)品的出現(xiàn)速度超出人們的想象能力，學(xué)習(xí)和掌握信息技術(shù)的壓力比任何其它行業(yè)都要大得多。

企業(yè)的CIO肩負為企業(yè)規(guī)劃信息化戰(zhàn)略的任務(wù)，學(xué)習(xí)能力是最重要的考量因素之一。在信息領(lǐng)域，知識的生命周期是短短的18個月，一切過去的知識都可能在專門短的時刻里失去效用。學(xué)習(xí)便是CIO的終身任務(wù)，信息技術(shù)、治理技術(shù)、規(guī)劃和實施技術(shù)差不多上要加以學(xué)習(xí)的方面。

信息技術(shù)和信息系統(tǒng)的多樣化還要求CIO的學(xué)習(xí)不能是機械的，需要的是整合其它學(xué)科方向的知識。假如為生產(chǎn)企業(yè)服務(wù)便需要掌握生產(chǎn)治理的知識，理解企業(yè)的生產(chǎn)模型，把握企業(yè)采購周期、生產(chǎn)周期和銷售周期中的信息流關(guān)系；假如為流通企業(yè)服務(wù)，便需要理解銷售分析、物流治理的知識。

盡管，ERP項目有行業(yè)解決方案，但CIO那個職位目前可能還沒有行業(yè)的劃分，具有CIO素養(yǎng)的人才在進入企業(yè)時，需要迅速理解企業(yè)的運作。

1.5.5創(chuàng)新、膽略

在信息技術(shù)的推動下，我們能夠看到許許多多的商業(yè)模式進入生活之中，電子商務(wù)的形態(tài)從B2B、G2B到B2C層出不窮，電子商務(wù)曾經(jīng)被預(yù)言為沒有電子商務(wù)企業(yè)就無商可務(wù)，現(xiàn)在也許還沒有走到這幺遠的地步，然而信息技術(shù)的確在催生信息商業(yè)模式，制造一個又一個經(jīng)濟奇跡。

CIO那個職位的出現(xiàn)差不多講明信息技術(shù)在企業(yè)的進展中占據(jù)越來越重要的位置，CIO不僅僅是要保證計算機網(wǎng)絡(luò)的正常運行，更重要的是參與到企業(yè)的進展規(guī)劃中，為企業(yè)的進展修好路、備好車。

參與企業(yè)進展規(guī)劃，CIO所需要的不僅是信息技術(shù)知識，創(chuàng)新意識和膽略同樣重要，新的商業(yè)模式所需要的因此也確實是新的信息系統(tǒng)框架，通過信息系統(tǒng)建設(shè)為企業(yè)的決策體系和執(zhí)行體系服務(wù)。

完全能夠預(yù)見到，CIO所面對的挑戰(zhàn)都不是面向過去的，而是面向以后的。許多未知的、前所未有的信息技術(shù)會出現(xiàn)在我們面前，選擇進入末途的技術(shù)來支持企業(yè)的進展，對企業(yè)來講可能確實是噩夢的開始。

1.5.6熟悉決策論和方法論

許多未知的狀況都可能突然出現(xiàn)在CIO的辦公桌上。解決規(guī)劃問題、項目實施問題，不能是情緒的、主觀的，嚴密的決策論和方法論才是保證信息化成功的基礎(chǔ)。因此，CIO必須要熟悉決策論和方法論，能夠通過周密的研究、分析和推斷來確定企業(yè)信息化的進展方向，并具體確定信息化項目的投資取向，甚至包括選擇優(yōu)良的外部合作伙伴。在具體的工作中，則會更多地體現(xiàn)出方法論的重要性。

比如企業(yè)的ERP項目選型，需要推斷投資規(guī)模、效益預(yù)測、風(fēng)險評估，需要選擇產(chǎn)品、顧問服務(wù)和合作伙伴，需要進行大量決策。

同樣是ERP項目實施，不是把系統(tǒng)安裝起來就能為企業(yè)發(fā)揮作用，需要進行系統(tǒng)配置、人員培訓(xùn)、數(shù)據(jù)預(yù)備、模擬運行等多個時期，那個項目的實施在科學(xué)的方法論的指引下，才能避開風(fēng)險，推動項目的成功。

1.6如何評價CIO

對進入企業(yè)戰(zhàn)略圈的CIO，評價方式差不多不同于一般職員，企業(yè)信息化方面的進展水平，信息化對企業(yè)核心競爭力的貢獻，信息流、物流、資金流的整合效果如何等等，更是對CIO評價具有更深意義的部分。從企業(yè)的宏觀面來看，CIO本人同樣需要受到工作制度的約束，并受激勵制度的阻礙。需要討論清晰的是，如何評價CIO的行為，能夠采納哪些手段，對CIO而言企業(yè)人力資源治理中的保健因素和激勵因素如何才能發(fā)揮作用。

1.6.1CIO評價體系

與其它人事績效評價一樣，首先要建立起一套評價體系和激勵機制來調(diào)動CIO的工作積極性，完成其所有的工作任務(wù)。對CIO的評價體系要解決的問題包括：

從哪些方面來評價CIO

評價的方法有哪些

誰來評價CIO

如何制定激勵措施

CIO進入企業(yè)的戰(zhàn)略決策圈，負責(zé)企業(yè)信息化的規(guī)劃、組織、教育、選型、實施各個環(huán)節(jié)的工作，這些工作的結(jié)果最能反映出CIO的工作績效?，F(xiàn)在國家已在建立信息化水平測評體系，通過這些測評能夠看到企業(yè)在信息化方面的進展，與行業(yè)進展水平的差距，是對企業(yè)的測評也間接是對CIO工作的測評。

在企業(yè)人力資源架構(gòu)下，績效考評方法也專門多，目標治理、360度評價、平衡積分卡差不多上有效的評估手段。這些方法有不同的側(cè)重點，目標治理強調(diào)結(jié)果，360度評價能夠反映出CIO的溝通能力和人際關(guān)系，平衡積分卡則提供對CIO貢獻更全面的評判。

360度評價方法最能講明誰來評價CIO的問題，CIO需要向公司董事會負責(zé)，但也需要向全體職員負責(zé)，CIO成為普遍受歡迎時，工作績效才能發(fā)揮出來。

■對CIO評價效度

許多評價體系差不多上針對企業(yè)的金字塔結(jié)構(gòu)來設(shè)計的，而且是對處于金字塔下部的80%的職員設(shè)計的，對處于決策層特不是戰(zhàn)略決策層的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，需要通過由企業(yè)在市場經(jīng)濟中的表現(xiàn)來反映其業(yè)績，由董事會或股東大會來評價。

任何評價體系的意義在于樹立某種標準，改變職員的績效，使組織更具有競爭力。從馬斯洛的個人需求理論動身，高級需要是自我實現(xiàn)和社會認同，CIO這一階層差不多進入企業(yè)的戰(zhàn)略決策圈，生活、安全是能夠得到滿足的，對CIO的評價作用更體現(xiàn)在使之能有更高的自我實現(xiàn)目標和社會認同的目標。也能夠講CIO的工作目標更應(yīng)該放在體現(xiàn)個人價值上，同時需要通過企業(yè)搭建的工作平臺來實現(xiàn)，如此CIO的個人目標與企業(yè)的目標就有了一致的契合點。

另一方面我們需要注意到CIO的評價體系是在信息時代建立的，企業(yè)的結(jié)構(gòu)差不多發(fā)生了一些變化，“原來金字塔結(jié)構(gòu)的組織體系，正在往蜂窩狀的組織體系變化”。職員與企業(yè)的關(guān)系是服務(wù)關(guān)系，職員之間的關(guān)系也是服務(wù)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)觀念正被服務(wù)觀念所取代，強調(diào)的不僅僅是工作還包括了職員中意度。

這些變化使我們在構(gòu)思CIO的評價體系是突破向上負責(zé)的概念，突破僅限于過程的概念，突破個人表現(xiàn)的概念，以成果、平衡、集體為動身點來提高對CIO的評價效度。

■目標治理

企業(yè)的目標是制造價值獲得利潤。信息化的目標何在是近期最受關(guān)注的問題。太多的企業(yè)把ERP項目的成功或失敗看成是信息化的成功與失敗，為此國家推出企業(yè)信息化水平測評指標，指標把信息技術(shù)的普及程度放在重要的方面，把人員素養(yǎng)放在重要方面，也確實是講信息化的目標比ERP項目更寬、更廣，需要更多的基礎(chǔ)才能使企業(yè)真正實現(xiàn)信息化的目標。

技術(shù)出生的CIO比較容易走入關(guān)懷網(wǎng)絡(luò)平臺、提供信息存儲傳遞工具上面，開發(fā)小型應(yīng)用系統(tǒng)則不在話下，而要整體的規(guī)劃和利用企業(yè)信息資源就遇到對企業(yè)戰(zhàn)略理解上的困難。

目標治理則意味著要放開這些素養(yǎng)上的因素，把企業(yè)信息化分解成許多可執(zhí)行的小目標，并把這些目標的實現(xiàn)看成是CIO的工作職責(zé)和任務(wù)，其達成程度就代表了CIO的工作效果，通過目標達成來檢查CIO的工作而不是單看過程的評價方法，確實是目標治理的精髓所在。

用于評價CIO的目標治理方法中有這些因素：

網(wǎng)絡(luò)性能水平

計算機聯(lián)網(wǎng)率

信息采集的信息化手段覆蓋率

辦公自動化系統(tǒng)應(yīng)用程度

決策信息化水平

核心業(yè)務(wù)流程信息化水平

■平衡計分卡

平衡計分卡目前常用的績效評估手段，其思想精髓也特不符合中國人的中庸思想，實際上是因平衡計分卡要求進行全方位的評價，而且加上權(quán)重治理也就能突出對具體職位的關(guān)注點。運用到對CIO的評價上，能夠從戰(zhàn)略層面、執(zhí)行層面、變革層面和溝通層面來進行。

戰(zhàn)略層面體現(xiàn)出長期的戰(zhàn)略觀念，是CIO首要的工作任務(wù)。在急速變化的信息化環(huán)境中，企業(yè)需要保持高度警覺來把自己的信息化水平與行業(yè)同步、與時代同步，所制定的信息化方向也要能支持企業(yè)的進展戰(zhàn)略，其權(quán)重能夠放到30%。

執(zhí)行層面強調(diào)具體項目的選型和實施，是具體的戰(zhàn)役。信息化的價值在那個過程中才能真正得以實現(xiàn)，將為企業(yè)建立和優(yōu)化決策體系和執(zhí)行體系，其過程其結(jié)果都最能改變企業(yè)對信息化的態(tài)度，其權(quán)重也可放到30%。

變革層面要求CIO對企業(yè)的治理加以推動，包括進行業(yè)務(wù)流程重組，實現(xiàn)信息流、資金流和物流的整合，這些既是是信息化的基礎(chǔ)，也是信息化的成果體現(xiàn)，需要與業(yè)務(wù)部門緊密合作來完成，其權(quán)重可放到20%。

溝通層面要求的是一種環(huán)境構(gòu)造和文化氣氛，把信息化的價值灌輸?shù)剿新殕T中去，同時也形成有效的反饋機制來掌握信息化的效果，以信息化為動力來提高職員隊伍的素養(yǎng)，也是長期的任務(wù)，其權(quán)重可放到20%。

■360度評價方法

在官本位的體制下，匯報和負責(zé)機制差不多上向上的，這與市場經(jīng)濟不相吻合，與企業(yè)的運作目標也不相吻合，現(xiàn)代企業(yè)組織的扁平化和領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)意識，不僅要面對客戶也要面對職員，職員中意度成為企業(yè)的進展能力的重要指標。360度評價方法正是誕生在這些思想觀念之中的，評估考核不僅是上層對下屬的權(quán)利，也是下屬評價、推斷、修正上級行為的手段。

CIO進入企業(yè)的決策圈之后，假如沒有來自于職員的評價，只為金字塔尖的少數(shù)人服務(wù)，可能形成迎合的工作作風(fēng)。通過360度評價方法的運用，職員也會有評價的權(quán)利，所聽到的不僅僅是吹捧，也會有建設(shè)性的意見。

在安排上，參與評價的方面包括董事長、董事會、其它方面的總監(jiān)、IT部門的職員、業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理與職員等。方法上，不是簡單的座談會，需要周詳設(shè)計的評價表。評價的方向仍然是戰(zhàn)略層面、執(zhí)行層面、變革層面和溝通層面的。時刻上要長期、穩(wěn)定、有序地進行評價記錄。功效上要與CIO的獎勵機制相掛鉤，在聘用CIO時給出的高薪，需要在工作中得到相應(yīng)價值的體現(xiàn)。

進行360度評價，當出現(xiàn)評價差異時便能有機會對CIO的表現(xiàn)進行分析、比較，找出符合企業(yè)長期進展利益的方面來發(fā)揚，才不致阻礙企業(yè)信息化的進展。

1.6.2CIO評估層面

在討論到CIO的評價方法之后，更具體的是需要了解到應(yīng)該從哪些層面來評價CIO的工作，理解清晰那個問題之后才能運用好上面提到評估方法。

■戰(zhàn)略層面評估

進入企業(yè)決策圈的CIO應(yīng)該以戰(zhàn)略進展的眼光來看待企業(yè)信息化的問題，明白得為企業(yè)制定信息化戰(zhàn)略、為企業(yè)信息化布局、評估信息化對企業(yè)的價值、挖掘企業(yè)的信息資源等等。包括：

需要完成規(guī)劃任務(wù)，使企業(yè)能利用信息技術(shù)來保持競爭優(yōu)勢；

在合適的時刻選擇和安排好相應(yīng)的信息化項目，發(fā)揮信息系統(tǒng)的作用；

關(guān)心企業(yè)認識信息化的價值和過程，提高企業(yè)對信息化期望；

整合企業(yè)的信息資源為決策服務(wù)，并提升企業(yè)的運作效率。

戰(zhàn)略層面的評估也是圍繞這些方面而展開的，從戰(zhàn)略層面評價CIO的工作、貢獻，要緊是看CIO為企業(yè)所完成的信息進展規(guī)劃方面是否能切合到企業(yè)的實際情況，提出的規(guī)劃是否有先進性，定位是否能有效地進展客戶關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)在供應(yīng)鏈合作上的價值。

戰(zhàn)略方面的安排或規(guī)劃是需要時刻來檢驗的，對大環(huán)境的理解和把握需要一種悟性和前瞻的思維方式，同時需要對企業(yè)業(yè)務(wù)模型的理解，需要復(fù)合型的知識結(jié)構(gòu)。對CIO在戰(zhàn)略層面的評估比較好的方式是請專家評估，通過派CIO參加學(xué)術(shù)會議、參與互動交流，便能有所觀看、評價。

對具體的規(guī)劃文件，可從先進性、準確性、可行性、價值貢獻等方面進行評價，應(yīng)該包括對企業(yè)情況的描述，對市場供應(yīng)的分析，對實施效