業(yè)務計劃和資金預算操作手冊（PPT87P）

業(yè)務計劃和資金預算操作手冊初稿提綱業(yè)務計劃和預算流程原理具體的業(yè)務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務計劃與資金預算事業(yè)部收集分析數據自上而下：事業(yè)部分解集團下達經營指標自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務目標行動方案和預算匯總/質詢/修正事業(yè)部業(yè)務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業(yè)部業(yè)務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃1KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25業(yè)務計劃和預算流程是企業(yè)最終達到一流業(yè)績的最重要的手段之一目的企業(yè)各級單位均積極介入業(yè)務計劃與預算的制定過程，根據公司整體目標，確定具有挑戰(zhàn)性的，并且是可以達到的目標以及相應的行動計劃作為各層級之間的“管理合同”，業(yè)務計劃和預算完成狀況是業(yè)績評估的最重要的基礎之一，是“量化的經營目標+行動方案+關鍵業(yè)績指標”通過業(yè)務計劃和資金預算，優(yōu)先重點，保證重點項目，明確各單位的資源投入是一個動態(tài)過程：自上而下制定目標，自下而上制定行動方案，在執(zhí)行過程中修正、改善2KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25優(yōu)秀業(yè)績公司的業(yè)務計劃和預算流程均遵循一些基本的原則它是...它不是...什么是業(yè)務計劃和資金預算的具體內容什么是業(yè)務計劃和資金預算的制訂流程誰/什么部門應積極參與計劃的制訂過程量化的經營目標和為達到目標而應采取的具體行動方案經營目標必須制定清晰的關鍵業(yè)績指標，作為衡量業(yè)績的基礎目標的設定包括最基本的目標水平和挑戰(zhàn)性的目標水平僅有量化的經營目標，只注重財務指標沒有明確清晰的業(yè)績指標僅設置單一的挑戰(zhàn)性目標自上而下，設定目標和自下而上制定行動方案的結合。對于認為達不到的目標，事業(yè)部應提供詳細分析，與總部一起驗證目標基本假設的可行性在執(zhí)行過程中不斷修正，但注重提出改進方案的過程僅由公司總部或事業(yè)部設定經營目標執(zhí)行中隨意修正，沒有具體行動方案的改進過程總裁應親自領導計劃制訂流程并最終決定具體計劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃中心和財務中心積極介入質詢事業(yè)部的業(yè)務計劃和預算事業(yè)部總經理負責制訂具體的業(yè)務計劃和預算事業(yè)部成立跨部門的工作小組，負責具體的計劃制訂和協(xié)調工作僅由集團下達一年的經營目標總部職能部門越權包辦由各部門分別制訂部門的計劃目標3KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25其中，系統(tǒng)詳細的行動方案是設置合理并具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務目標的必要前提行動方案的特征/重要性許多公司不制定詳細行動方案的原因系統(tǒng)具體的行動方案是合理但具有挑戰(zhàn)性業(yè)務目標的必要前提但是若不注重制定詳細的行動方案將不能發(fā)揮公司的最大潛力系統(tǒng)具體的行動方案提供了高層領導擬質詢的基礎通過挑戰(zhàn)具體的計劃假設和行動方案，從而制定具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務目標系統(tǒng)的行動方案最大限度地保證了業(yè)務目標的可行性，防止業(yè)務目標僅僅作為系統(tǒng)性指導市場變化快，難以制訂固定的行動方案管理人員技能不完善，難以制定有效的行動方案行動方案的效果難以量化，不能與業(yè)務目標有機聯系業(yè)務目標的隨意性難以真正激勵管理人員發(fā)揮潛力行動方案制定也是一個反復的過程，跟隨市場變化而完善業(yè)務計劃的制定是最好的培訓課程，通過質詢，高層管理人員幫助下層管理人員逐步提高技能，增進實際業(yè)績不量化的行動方案難以進行相應合理的資源配置，不能保證現有公司資源最大限度的有效使用足夠細化的行動方案能比較各工作項目結果，幫助管理人員優(yōu)先排序4KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25業(yè)務計劃與資金預算流程實質是一個自上而下地下達目標任務和自下而上地確認業(yè)務目標的交互過程具有挑戰(zhàn)性的可實施的業(yè)務戰(zhàn)略目標/行動方案以及切實的預算自上而下：分解初定目標自下而上：確定目標，提出行動方案質詢其中，上下級之間的質詢與接受質詢是上級單位對初定目標的修正與下級單位保持與上級的戰(zhàn)略一致性的重要手段集團戰(zhàn)略調整與年度經營目標確立計劃制定前周期性工作跟蹤考核，修正目標5KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25舉例：業(yè)務目標是如何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根據市場分析確認業(yè)務目標并分析制訂行動方案、資金預算集團上海分公司（電器）事業(yè)部區(qū)域營銷中心確定總體目標分解至各事業(yè)部分解目標根據片區(qū)的質詢結果修訂分公司業(yè)務計劃歷史、現狀、市場環(huán)境預測、差距分析制定業(yè)務目標、行動計劃及預算分解至各區(qū)域營銷中心分解至各分公司區(qū)域營銷中心質詢質詢根據事業(yè)部的質詢結果修訂本區(qū)域業(yè)務計劃（電器）事業(yè)部集團質詢根據集團的質詢結果修訂事業(yè)部業(yè)務計劃根據事業(yè)部的質詢結果進行修訂，確定業(yè)務計劃由于區(qū)域營銷中心為事業(yè)部銷售派出機構，事業(yè)部目標可直接分解至分公司差距目標、行動差距差距6KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25在制訂業(yè)務計劃與資金預算的過程中，各層相關機構/崗位所必須考慮的基本問題三個層次：分公司 事業(yè)部集團相關機構或責任崗位：總經理、市場部經理、業(yè)務部經理、財務部經理-事業(yè)部跨部門工作小組-集團戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組-集團戰(zhàn)略規(guī)劃中心各級機構或崗位的基本問題：填什么表格，誰填寫，什么時候完成，交給誰完成什么分析報告，誰分析，什么時候完成，交給誰誰、何時參加質詢，誰、如何處理質詢結果7KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25集團公司和各事業(yè)部組成各自的跨部門常設工作小組并明確小組成員的職責是非常關鍵的集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組組成：組長：集團公司總裁副組長：電器事業(yè)部總經理、移動通信事業(yè)部總經理、財務總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經理組員：各副總裁、各總監(jiān)、財務中心總經理、企管與人力資源中心總經理、各中心第一負責人、戰(zhàn)略規(guī)劃主管、預算會計主管、事業(yè)部總經辦主任、財務部經理……事業(yè)部的業(yè)務計劃與資金預算工作小組（跨部門工作小組）組成：組長：事業(yè)部總經理副組長：市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、制造總監(jiān)、總經辦主任、財務部經理組員：銷售管理部經理、市場部經理、戰(zhàn)略營銷經理、市場調研經理、各部門第一負責人……明確各小組成員在整個流程中的職責并真正的落實是業(yè)務計劃有效指定與實施的關鍵小組成員構成僅為舉例，不代表實際組成8KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25提綱業(yè)務計劃和預算流程原理具體的業(yè)務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務計劃與資金預算事業(yè)部收集分析數據自上而下：事業(yè)部分解集團下達經營指標自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務目標行動方案和預算匯總/質詢/修正事業(yè)部業(yè)務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業(yè)部業(yè)務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃9KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25典型型的的業(yè)業(yè)務務計計劃劃和和資資金金預預算算流流程程應應包包括括五五個個步步驟驟內容容總部部下下達達初初步步的的期期望望經經營營目目標標事業(yè)業(yè)部部制制定定業(yè)業(yè)務務計計劃劃和和預預算算匯總總/質質詢詢/修修正正事事業(yè)業(yè)部部業(yè)業(yè)務務計計劃劃和和預預算算總部部批批準準事事業(yè)業(yè)部部業(yè)業(yè)務務計計劃劃和和預預算算季度度/年年度度經經營營業(yè)業(yè)績績考考核核及及年年度度計計劃劃修修訂訂總裁裁/財財務務總總監(jiān)監(jiān)/戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃中中心心總總經經理理制制定定初初步步的的事事業(yè)業(yè)部部經經營營目目標標，，包包括括相相應應的的預預算算目目標標事業(yè)部部總經經理組組織專專門的的計劃劃小組組，負負責本本事業(yè)業(yè)部的的業(yè)務務計劃劃工作作，小小組成成員是是跨部部門的的計劃小小組重重新審審定事事業(yè)部部近期期戰(zhàn)略略事業(yè)部部設立立/分分解本本事業(yè)業(yè)部的的業(yè)務務和預預算目目標事業(yè)部部小組組按業(yè)業(yè)務目目標制制定初初步行行動方方案銷售預預測生產預預測資金預預測關鍵業(yè)業(yè)績指指標事業(yè)部部制定定相應應的人人力資資源發(fā)發(fā)展計計劃事業(yè)部部的財財務經經理審審閱業(yè)業(yè)務計計劃，，以保保證符符合集集團目目標并并格式式一致致總部提提供必必要協(xié)協(xié)助參參與計計劃事業(yè)部部總經經理就就主要要的業(yè)業(yè)務計計劃和和預算算問題題作出出詳細細說明明總部和和事業(yè)業(yè)部共共同評評估初初步的的業(yè)務務計劃劃在考慮慮經營營歷史史的情情況下下，計計劃是是否有有足夠夠的挑挑戰(zhàn)性性要達到到這樣樣目標標的措措施是是否足足夠措施/項目目的優(yōu)優(yōu)先排排序對于不不能達達到總總部要要求的的目標標，事事業(yè)部部進行行詳細細討論論，和和總部部一起起檢驗驗評估估假設設的準準確性性事業(yè)部部反復復修改改計劃劃直至至達成成一致致評估各各主要要崗位位關鍵鍵業(yè)績績指標標是否否完整整/合合理業(yè)務計計劃評評估及及相應應修改改每季度度實際際業(yè)務務計劃劃完成成情況況分析明明顯差差異的的原因因并制制定相相應的的改進進措施施事業(yè)部部總括括評估估結果果總部/戰(zhàn)略略規(guī)劃劃部最最終確確認業(yè)業(yè)務計計劃財務中中心確確認資資金預預算確認各各關鍵鍵崗位位的關關鍵業(yè)業(yè)績指指標十月十月––十一一月十一月月十二月月最終結結果集團戰(zhàn)戰(zhàn)略計計劃事業(yè)部部經營營目標標業(yè)務計計劃資金預預算業(yè)務計計劃評評估及及相應應修改改月/季季關鍵鍵業(yè)績績指標標報告告年度調調整計計劃最終的的業(yè)務務計劃劃和預預算10KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25業(yè)務計計劃和和預算算流程程中的的具體體工作作及相相關職職責質詢會會/考考核會會公司最最高領領導層層根據公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃制制定公公司財財務業(yè)業(yè)績期期望目目標總部下下達初初步的的期望望經營營目標標事業(yè)部部制定定業(yè)務務計劃劃和預預算匯總/質詢詢/修修正事事業(yè)部部業(yè)務務計劃劃和預預算總部批批準事事業(yè)部部業(yè)務務計劃劃和預預算季度/年度度經營營業(yè)績績考核核及年年度計計劃修修訂分解、、初定定各事事業(yè)部部的期期望財財務業(yè)業(yè)績指指標，，下達達年度度計劃劃編制制指導導思想想和要要求提供各事事業(yè)部必必要的技技術協(xié)助助及指導導匯總各事事業(yè)部計計劃；發(fā)發(fā)現潛在在問題及及缺口，，提出初初步調整整建議參與質詢詢會，向向公司領領導提供供分析及及技術支支持總部財務務中心、、戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中心心對各事業(yè)業(yè)部業(yè)務務計劃營營/預算算逐一質質詢如有必要要進一步步質詢/協(xié)商；；批準計計劃/預預算匯總修正正過的各各事業(yè)部部計劃預預算，確確保公司司目標的的盡量實實現最后確定定成文，，形成考考核依據據每季度進進行各事事業(yè)部考考核；在在實際業(yè)業(yè)績和計計劃差異異過大時時進行干干預事業(yè)部負負責人/計劃小小組陳述本事事業(yè)部業(yè)業(yè)務計劃劃/預算算匯報本事事業(yè)部業(yè)業(yè)績按需要參參與考核核會事業(yè)部財財務部門門在事業(yè)部部負責人人的領導導下按本本部門戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的第一一年目標標和總部部期望目目標，起起草業(yè)務務/預算算計劃，，匯總下下屬各單單位計劃劃按需要參參與質詢詢會修正本事事業(yè)部計計劃/預預算為考核會會準備材材料按需需要參加加考核會會修改/審審批業(yè)務務計劃和和預算考核會了了解預算算執(zhí)行情情況和計計劃業(yè)績績差距每月就各各事業(yè)部部計劃完完成情況況進行跟跟蹤；向向公司領領導匯報報明顯的的業(yè)績差差異組織計劃劃小組設設立本事事業(yè)部業(yè)業(yè)務/預預算計劃劃目標；；直接領領導事業(yè)業(yè)部的業(yè)業(yè)務/預預算計劃劃批準本事事業(yè)部計計劃；呈呈報公司司總部事業(yè)部各各部門/分公司司在各部門門/分公公司負責責人的直直接領導導下，制制訂本單單位業(yè)務務/預算算計劃，，匯總下下屬各單單位計劃劃參與質詢詢會，陳陳述本單單位業(yè)務務計劃/預算修正部門門/分公公司計劃劃/預算算匯報本部門/分公司業(yè)績績董事會批準戰(zhàn)略規(guī)劃劃，設定初步步財務業(yè)績期期望十月十月-十一月月十一月十二月得到預算結果果，以供了解解11業(yè)務計劃/預預算流程整體體進度活動負責人/負責責機構修定公司整體體戰(zhàn)略和事業(yè)業(yè)部戰(zhàn)略設定定事業(yè)部目標標組織/培訓事事業(yè)部工作小小組收集數據/歷歷史業(yè)績回顧顧分析初步分解事業(yè)業(yè)部目標至各各下屬單位制訂詳細的細細分目標和行行動方案事業(yè)部內部質質詢并初步批批準業(yè)務計劃劃和預算公司總部職能能部門與事業(yè)業(yè)部質詢，審審議業(yè)務計劃劃的相應修改改業(yè)務計劃修正正最高領導質詢詢最終批準目標標、行動方案案和預算并成成文總裁/戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃/財務總總監(jiān)事業(yè)部總經理理事業(yè)部總經理理/戰(zhàn)略規(guī)劃劃事業(yè)部市場部部事業(yè)部工作小小組事業(yè)部總經理理事業(yè)部各單位位負責人事業(yè)部工作小小組事業(yè)部總經理理事業(yè)部財務部部戰(zhàn)略規(guī)劃/財財務中心事業(yè)部總經理理事業(yè)部各單位位負責人事業(yè)部工作小小組總裁/戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部/財務務總監(jiān)事業(yè)部總經理理總裁八月九月十月十一月十二月12341234123412341234(周)12KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25提綱業(yè)務計劃和預預算流程原理理具體的業(yè)務計計劃和預算流流程計劃制定前周周期性工作各事業(yè)部制訂訂業(yè)務計劃與與資金預算事業(yè)部收集分分析數據自上而下：事事業(yè)部分解集集團下達經營營指標自下而上：事事業(yè)部各單位位/分公司確確立業(yè)務目標標行動方案和和預算匯總/質詢/修正事業(yè)部部業(yè)務目標及及制定行動方方案資金預算算總部批準事業(yè)業(yè)部業(yè)務目標標、行動方案案與資金預算算評估考核及修修改計劃13KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25在正式著手制制訂年度業(yè)務務計劃與資金金預算之前，，周期性研討討并修訂戰(zhàn)略略規(guī)劃是必須須的工作目的設置指導性目目標/戰(zhàn)略是是集團根據長長期戰(zhàn)略規(guī)劃劃和年度經營營狀況、考慮慮戰(zhàn)略新問題題而重新修訂訂公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的過程，，在此基礎上上設置經營目目標針對市場、行行業(yè)、宏觀經經濟的變化，，進行周期性性的研討，以以確定的對策策，指導下一一階段的工作作，是制訂業(yè)業(yè)務計劃之前前最主要的工工作之一周期性的研討討工作有助于于業(yè)務計劃各各相關小組成成員的培養(yǎng)、、交流14KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25總部制定/確確認公司戰(zhàn)略略事業(yè)部及獨立立企業(yè)制定實實施策略質詢/批準/公布規(guī)劃以以及下一年初初定業(yè)務目標標事業(yè)部/總部部經營/戰(zhàn)略略議題分析及及解決根據戰(zhàn)略規(guī)劃劃制訂流程，，年度的戰(zhàn)略略的研討與修修訂主要經過過以下幾個步步驟內容最終結果參與人時間4/7月中中旬8月中旬8月下旬9月中下旬旬就出現的經經營或戰(zhàn)略略問題進行行研討并提提出對策總部戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃工作小小組/事業(yè)業(yè)部跨部門門工作小組組事業(yè)部經營營分析報告告集團戰(zhàn)略分分析報告根據各次經經營/戰(zhàn)略略問題分析析會結果，，修訂集團團公司戰(zhàn)略略規(guī)劃總部戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃工作小小組集團公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃(×××年年版)根據集團公公司修訂后后的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，制訂訂各自的實實施策略以以支持集團團戰(zhàn)略各事業(yè)部/獨立企業(yè)業(yè)的實施策策略事業(yè)部跨部部門工作小小組質詢各事業(yè)業(yè)部的實施施策略與集集團戰(zhàn)略的的一致性，，并公布下下一步初定定業(yè)務目標標下年度初定定業(yè)務目標標總部戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃工作小小組/事業(yè)業(yè)部跨部門門工作小組組15KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25首先，各事事業(yè)部以及及獨立企業(yè)業(yè)每季度舉舉行經營議議題分析會會并提出對對策事業(yè)部經營營分析報告告（PD2－1）市場環(huán)境、、重要戰(zhàn)略略要素變動動競爭爭對對手手的的重重大大策策略略變變化化主要要經經營營指指標標（（要要素素））狀狀況況（（如如銷銷量量、、市市場場份份額額、、價價格格等等））新產產品品/市市場場拓拓展展問問題題事業(yè)業(yè)部部內內部部生生產產、、財財務務、、人人事事等等重重大大問問題題………責任任人人：：事事業(yè)業(yè)部部總總經經理理完成時間間：4/7月15日日提交對象象：總裁裁抄送對象象：財務務總監(jiān)、、戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中心心總經理理事業(yè)部經經營問題題研討會會時間：4/7月月18-20日日召集人：：事業(yè)部部總經理理參加人：：事業(yè)部部跨部門門工作小小組成成員會議決議議：確定經營營新問題題解決方案案深入調查查方案（（并落實實解決問題題時間、、程序））決議提交交：總裁裁決議抄送送：財務務總監(jiān)、、戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃總經經理16KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25同時，集集團每季季度也舉舉行戰(zhàn)略略議題分分析會并并提出對對策康佳集集團戰(zhàn)戰(zhàn)略議議題報報告（（P1－－1））宏觀的的相關關政策策、法法律變變動新的行行業(yè)或或產品品的市市場機機會主要競競爭對對手、、供應應商、、銷售售商的的戰(zhàn)略略變化化主要財財務指指標（（要素素）狀狀況（（如銷銷量、、利潤潤、流流動資資金等等）……附件：：各事事業(yè)部部經營營分析析報告告責任人人：戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃總總經理理××××完成時時間：4/7月25日提交對對象：：總裁裁抄送對對象：：各事事業(yè)部部總經經理、、財務務總監(jiān)監(jiān)、各各副總總裁集團戰(zhàn)戰(zhàn)略問問題研研討會會時間：：4/7月26日日召集人人：集集團總總裁參加人人：集集團公公司跨跨部門門工作作小小組成成員會議決決議：確定戰(zhàn)戰(zhàn)略新新問題題解決方方案深入調調查方方案（（并落落實解決問問題時時間、、程序序）決議提提交：：總裁裁決議抄抄送：：各事事業(yè)部部總經經理、、財務務總監(jiān)監(jiān)、各各副總總裁、、戰(zhàn)略略規(guī)劃劃總經經理17KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25根據各各次經經營/戰(zhàn)略略分析析會的的結果果，集集團舉舉行戰(zhàn)戰(zhàn)略研研討會會并修修訂/確定定公司司戰(zhàn)略略康佳集集團戰(zhàn)戰(zhàn)略修修訂意意見（（P1－－1））戰(zhàn)略方方向調調整投資重重點調調整新產品品/市市場進進入或或退出出建議議戰(zhàn)略目目標/財務務指標標調整整……責任人人：戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃總總經理理，財財務總總監(jiān)完成時時間：8月10日提交對對象：：總裁裁集團戰(zhàn)戰(zhàn)略研研討會會時間：：8月25日召集人人：集集團總總裁參加人人：集集團公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃小小組成成員會議決決議：：年度戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標（（P1－－4））戰(zhàn)略方方向調調整意意見投資重重點……決議提提交：：董事事會18KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25根據集集團戰(zhàn)戰(zhàn)略研研討會會決定定，戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中中心修修訂集集團公公司五五年規(guī)規(guī)劃及及制定定下年年度經經營目目標初初稿集團公公司原原定目目標(五年年)銷售額額/量量電器事事業(yè)部部移動通通信事事業(yè)部部市場占占有率率電器移動電電話利潤電器事事業(yè)部部移動通通信事事業(yè)部部現金流流量電器事事業(yè)部部移動通通信事事業(yè)部部投資回回報率率事業(yè)部部經營營目標標（P2－－2、、P2－3）財務指指標銷售額額利潤額額現金流流量市場/發(fā)展展指標標市場占占有率率產品線線組合合人力資資源培培養(yǎng)銷售網絡建建設目標修定目標（（五年）下年度計劃目標責任人：財財務總監(jiān)，，戰(zhàn)略規(guī)劃劃總經理完成時間：9月15日提交對象：：集團總裁裁、事業(yè)部部總經理附：特別關關注和解決決的議題（（P1－5））19KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25* 括號中中時間表示示非核心業(yè)業(yè)務的討論論流程** 由于于與會者會會前已經閱閱讀了有關關資料，介介紹應簡明明扼要公司總部召召開戰(zhàn)略質質詢會，評評估集團及及事業(yè)部的的年度經營營目標參加者：總裁，集團團戰(zhàn)略規(guī)劃劃工作小組組成員時間：9月20日討論會材料料：集團戰(zhàn)略調調整決定、、集團及事事業(yè)部經營營目標初稿稿（PD1－3，PY1－3）關注問題(P1－5)會議結果：：集團公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃文文本（P1－0））下年度初定定業(yè)務目標標（P1－4））議程時間*簡介行業(yè)評估及及競爭形勢勢回顧**討論可供選選擇的方案案并作出選選擇討論經營目目標討論戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中心經經理提出的的問題討論對目標標計劃作修修改和進一一步分析的的必要515(10)15(10)10(15)30(15)30(15)20KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25根據質詢結結果，集團團批準并公公布戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃修訂版版，以及下下年度初定定業(yè)務目標標財務指標銷售額利潤額現金流量投資回報率率指標××××年年度初定目目標責任人：總總裁完成時間：8月26日提交對象：：董事局××××年年度初定目目標（P1－4））康佳集團五五年規(guī)劃××××年修修訂版（P1－3））戰(zhàn)略目標財務目標資源需求責任人：戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃總總經理×××完成時間：8月26日提交對象：：集團總裁裁、董事會會集團電電器事業(yè)業(yè)部通通訊事業(yè)部部市場/發(fā)展展指標–市場占有有率–產品線組組合21KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25提綱業(yè)務計劃和和預算流程程原理具體的業(yè)務務計劃和預預算流程計劃制定前前周期性工工作各事業(yè)部制制訂業(yè)務計計劃與資金金預算事業(yè)部收集集分析數據據自上而下：：事業(yè)部分分解集團下下達經營指指標自下而上：：事業(yè)部各各單位/分分公司確立立業(yè)務目標標行動方案案和預算匯總/質詢詢/修正事事業(yè)部業(yè)務務目標及制制定行動方方案資金預預算總部批準事事業(yè)部業(yè)務務目標、行行動方案與與資金預算算評估考核及及修改計劃劃22KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25各事業(yè)部自上上而下分解目目標與自下而而上確立目標標、質詢過程程原理圖收集集歷歷史史,現現狀狀數數據據市場競爭外部………營銷生產內部………分析析報報告告歷歷史史分分析析SWOT分析析業(yè)務務影影響響因因素素與與差差距距分分析析數據分析自上上而而下下分分解解目目標標利潤銷售收入營銷費用…歷史史狀狀況況市市場場狀狀況況差差距距原原因因集團下達總指標初步分解目標自下而上確立目標事業(yè)部銷售售收收入入歷史業(yè)績市場狀況發(fā)展?jié)摿χ圃煸熹N售目標水平差距質詢數據據收收集集及及分分析析（注注重重預預測測市市場場容容量量和和渠渠道道占占有有率率））同步步進進行行業(yè)務務目目標標與與行行動動方方案案23KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25各事事業(yè)業(yè)部部分分解解集集團團下下達達的的目目標標，，制制訂訂初初步步的的業(yè)業(yè)務務計計劃劃和和資資金金預預算算（（自自上上而而下下））主要要活活動動數據據收收集集/分分析析制定定目目標標和和初初步步計計劃劃制定定具具體體的的行行動動方方案案事業(yè)業(yè)部部內內部部質質詢詢并并確確定定最最終終計計劃劃和和預預算算分析析行行業(yè)業(yè)市市場場發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢和和主主要要變變革革評估估競競爭爭對對手手主主要要行行動動和和策策略略回顧顧事事業(yè)業(yè)部部的的經經營營業(yè)業(yè)績績評估估原原有有事事業(yè)業(yè)部部策策略略的的適適應應性性，，確確定定新新的的事事業(yè)業(yè)部部經經營營和和業(yè)業(yè)務務評估估事事業(yè)業(yè)部部經經營營業(yè)業(yè)績績潛潛在在差差距距診斷斷/分分析析潛潛在在差差距距原原因因依據據新新的的經經營營策策略略確確定定改改進進計計劃劃根據據具具體體業(yè)業(yè)務務活活動動計計劃劃安安排排各各類類資資源源編制事業(yè)部部詳細的資資金預算優(yōu)先排序關關鍵的改進進計劃方案案細化為具體體的行動計計劃，落實實具體責任任確定各活動動計劃所需需時間，并并協(xié)調進度度安排主要輸入行業(yè)市場預預測競爭對手策策略事業(yè)部經營營業(yè)績事業(yè)部經營營策略業(yè)績差距診診斷行動計劃業(yè)務改進計計劃/方案案主要成果業(yè)績回顧分分析主要改進計計劃/方案案初步的業(yè)務務計劃資源需求資金預算行動計劃/甘特圖24KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25事業(yè)部的總總經理應親親自負責業(yè)業(yè)務計劃和和資金預算算流程（自自下而上））事業(yè)部總經經理數據收集制定目標和和初步計劃劃制定具體的的行動方案案事業(yè)部內部部質詢并確確定最終計計劃和預算算任命跨部門門工作小組組負責計劃劃制定工作作親自負責領領導計劃制制定工作審定并批準準戰(zhàn)略規(guī)劃劃工作領導并審定定事業(yè)部具具體改進計計劃安排業(yè)務資資源，分配配人力、物物力和財力力審定具體行行動方案事業(yè)部工作作小組分析市場/競爭對手手趨勢和動動向評估業(yè)績完完成/差距距原因分析析判斷事業(yè)部部現有戰(zhàn)略略方向，重重新審定戰(zhàn)戰(zhàn)略定位(包括目標標市場、產產品線、價價值定位等等)形成修改后后的戰(zhàn)略方方案評估事業(yè)部部組織經營營與目標的的差距分析判斷潛潛在差距的的原因分析各產品品功能，提提出改進方方案和初步步的業(yè)務計計劃根據資源安安排，協(xié)助助事業(yè)部財財務部制定定詳細資金金預算優(yōu)先排序關關鍵改進方方案細化業(yè)務計計劃至具體體的活動方方案并落實實各負責人人制定詳細的的業(yè)務計劃劃進度建議資源安安排事業(yè)部財務務部提供事業(yè)部部的歷史業(yè)業(yè)績狀況分分析協(xié)助工作小小組量化評評估改進方方案/計劃劃的財務效效果制訂詳細的的資金預算算各職能部門門/公司負負責人提供本部門門/公司業(yè)業(yè)績情況和和經營分析析調查競爭對對手相應競競爭行為協(xié)助工作小小組制定相相應改進計計劃協(xié)助工作小小組評估改改進計劃的的可行性制訂單位預預算協(xié)助工作小小組分解業(yè)業(yè)務目標并并可執(zhí)行的的具體行動動方案25KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25各獨立企業(yè)業(yè)的業(yè)務計計劃與預算算流程說明：各獨獨立企業(yè)的的業(yè)務目標標在集團五五年戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與年度度經營目標標中單列，，其業(yè)務計計劃與預算算流程類同同于各事業(yè)業(yè)部，但遠遠為簡單。。集團下達獨獨立企業(yè)年年度經營目目標及主要要關注問題題質詢、修正正獨立企業(yè)業(yè)業(yè)務計劃與與預算獨立企業(yè)跨跨部門工作作小組在總總經理直接接領導下確確立經營目目標與行動動方案。(集團戰(zhàn)略略規(guī)劃中心心支持)執(zhí)行、考核核、控制各職能部門上報經營數據，財務部支持26KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25提綱業(yè)務計劃和和預算流程程原理具體的業(yè)務務計劃和預預算流程計劃制定前前周期性工工作各事業(yè)部制制訂業(yè)務計計劃與資金金預算事業(yè)部收集集分析數據據自上而下：：事業(yè)部分分解集團下下達經營指指標自下而上：：事業(yè)部各各單位/分分公司確立立業(yè)務目標標行動方案案和預算匯總/質詢詢/修正事事業(yè)部業(yè)務務目標及制制定行動方方案資金預預算總部批準事事業(yè)部業(yè)務務目標、行行動方案與與資金預算算評估考核及及修改計劃劃27KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25數據收集是是制定業(yè)務務計劃和預預算流程的的基礎，通通過數據可可以分析市市場狀況和和事業(yè)部經經營狀況，，評估業(yè)績績、找出差差距，為經經營管理指指明路徑和和方向分析報告負責各部門/獨獨立企業(yè)業(yè)業(yè)績分析報報告（sd1-1-1~……）事業(yè)部歷史史業(yè)績分析析報告（sd1-1）資金預算情情況分析報報告(sd1-2)市場競爭狀狀況分析報報告(sd1-3)銷售經營業(yè)業(yè)績差距分分析報告(sd1-4)事業(yè)部業(yè)績績完成/差差距分析報報告(sd1-5)各職能部門門事業(yè)部財務務部事業(yè)部財務務部事業(yè)部市場場部事業(yè)部銷售售管理部事業(yè)部總經經辦九月十月34123428KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25各部門進行詳詳盡的外部市市場分析和內內部能力評估估，作為具體體業(yè)務計劃制制定的基礎外部市場環(huán)境境數據內容負責部門市場狀況產品線地區(qū)農村/城市市場份額競爭對手產品線地區(qū)競爭對手主要要戰(zhàn)略渠道變化狀況況政府政策法規(guī)規(guī)變化市場部市場部市場部/銷售售公司市場部/銷售售公司市場部內部經營運作作數據內容負責部門營銷費用分科目地區(qū)生產成本可變成本固定成本管理費用新產品開發(fā)進進度產品質量合格格率客戶滿意度銷售公司/財財務部財務部財務部研發(fā)中心品質部/銷售售公司銷售公司/市市場部匯總：工作小小組匯總：工作小小組+29KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25各相應負責部部門對內部運運作業(yè)績進行行分析評估在內部運作上上和原先計劃劃有什么出入入，為什么？？對制訂將來的的業(yè)務計劃有有什么影響？？銷售費用華東上海江蘇華南深圳廣東華北總計99‘增長長營銷費用填表人：銷售售公司填表人：制造造部銷售收入工資99‘增長長差旅費99‘增長長生產成本原材料成本+可變的制造成成本可變成本+固定成本總成本99‘變化化產品1產品299‘變化化產品399‘變化化30KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25產品線3其中市場部負負責收集最新新的外部市場場環(huán)境發(fā)展狀狀況信息并分分析其原因產品線1市場場情況華東上海江蘇華南深圳廣東華北總計91929399產品線2市場在1999年的變化化和年初計劃劃有什么不同同，為什么？？康佳在市場份份額上表現和和計劃有什么么出入，為什什么？對康佳制訂將將來的業(yè)務計計劃有什么影影響？按目標市場分分類市場信息息(如地區(qū)，，農村/城市市，產品線)按目標市場分分類分析各競競爭對手表現現(如地區(qū)，，農村/城市市，產品線)填表人：市場場部填表人：市場場部產品競爭狀況況市場份額競爭對手主要要戰(zhàn)略和業(yè)績績變化TCL創(chuàng)維100%=xx產品線目標市市場A.康佳B.TCLCDE...31KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25事業(yè)部工作小小組匯總分析析影響當年業(yè)業(yè)績的主要因因素，吸取相相應的經驗以以指導制訂下下一年的業(yè)務務計劃99年年原原定定計計劃劃ABC公司司舉舉例例+++---99年年實實際際完完成成目目標標超過過目目標標x%匯總總損損失失過高高估估計計市市場場增增長長產品品推推出出延延遲遲價格格下下降降10%銷售售隊隊伍伍效效率率低低估估渠道道拓拓寬寬過過度度低低估估32KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25提綱綱業(yè)務務計計劃劃和和預預算算流流程程原原理理具體體的的業(yè)業(yè)務務計計劃劃和和預預算算流流程程計劃劃制制定定前前周周期期性性工工作作各事事業(yè)業(yè)部部制制訂訂業(yè)業(yè)務務計計劃劃與與資資金金預預算算事業(yè)業(yè)部部收收集集分分析析數數據據自上上而而下下：：事事業(yè)業(yè)部部分分解解集集團團下下達達經經營營指指標標自下而上上：事業(yè)業(yè)部各單單位/分分公司確確立業(yè)務務目標行行動方案案和預算算匯總/質質詢/修修正事業(yè)業(yè)部業(yè)務務目標及及制定行行動方案案資金預預算總部批準準事業(yè)部部業(yè)務目目標、行行動方案案與資金金預算評估考核核及修改改計劃33KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25下一年的的業(yè)務計計劃制定定流程在在事業(yè)部部內部也也是一個個自上而而下和自自下而上上相結合合的過程程自上而下下確定初初步目標標初步分解解公司總總部下達達的事業(yè)業(yè)部目標標，明確確與目標標相應的的負責部部門/人人選根據據對事業(yè)業(yè)部整體體的外部部市場環(huán)環(huán)境和內內部組織織能力的的評估，，初步確確定分解解的業(yè)績績目標事業(yè)部總總經理對對跨部門門的業(yè)績績目標/戰(zhàn)略予予以初步步評估/協(xié)調(如新的的產品線線推出研研發(fā)和銷銷售目標標)事業(yè)部總總經理對對各部門門目標與與計劃進進行詳細細評估，，設立有有挑戰(zhàn)性性的目標標自下而上上制定詳詳細的目目標和初初步的行行動方案案各負責部部門將目目標分解解至最低低的可執(zhí)執(zhí)行層次次，根據據對相應應層次外外部環(huán)境境和內部部能力的的評估，，制定具具體的目目標和行行動方案案各負責部部門對部部門內部部各目標標進行初初步平衡衡和協(xié)調調(如銷銷售收入入和營銷銷費用)事業(yè)部內內跨部門門的工作作小組就就跨部門門的目標標/進行行進行協(xié)協(xié)調匯總總各負責部部門對不不能完成成的下達達目標進進行詳盡盡分析/分解，，提出以以事實為為基礎的的最基本本的假設設，驗證證事業(yè)部部下達目目標的可可行性初步的事事業(yè)部目目標和行行動方案案34KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25三、10月初初至上旬旬完成各各事業(yè)部部、獨立立企業(yè)分分解集團團目標，，制定初初步計劃劃說明：這這是一個個將集團團下達的的事業(yè)部部目標向向下分解解的過程程，將下下達目標標落實到到具體的的負責部部門，事事業(yè)部總總經理對對各部門門目標的的計劃進進行評估估，以設設立有挑挑戰(zhàn)性的的目標10月第1周10月8日10月10日10月10日業(yè)績-差距距分析分解下達目目標確定子目標標水平審定目標分分解內容負負責責部門結果提交事業(yè)部跨部部門小組事業(yè)部總經經理與各負負責部門跨部門工作作小組事業(yè)部總經經理評估事業(yè)部部經營業(yè)績績與集團下下達目標之之間差距，，依據新的的經營策略略確定改進進計劃將總部目標標分解到各各部門制定初步分分解的子目目標將初步的經經營目標計計劃交事業(yè)業(yè)部總經理理審定業(yè)績-差距距分析報告告目標部門分分解子目標水平平分公司業(yè)務務目標分解解事業(yè)部總經經理，各部部門經理事業(yè)部總經經理，各部部門經理事業(yè)部總經經理，各部部門經理集團總裁，，戰(zhàn)略規(guī)劃劃總經理35KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25自上而下的的確定目標標--根據據重新評估估的事業(yè)部部戰(zhàn)略，事事業(yè)部對總總部下達的的目標進行行初步分解解，落實到到具體的負負責部門事業(yè)部總經經理和各負負責部門根根據外部市市場環(huán)境和和內部組織織能力的評評估確定初初步的目標標水平* 短期內內可能仍需需由銷售公公司負責** 不包包括在本文文件內主要負責部部門利潤現金流量銷售收入營銷費用制造成本管理費用財務費用**現金流入現金流出現有產品線線新的產品線線銷售費用廣告/促銷銷費用采購**生產成本利潤應付帳款增增加應收帳款增增加存貨增加投資計劃產成品半成品/原原料財務部財務部市場部*銷售公司市場部*采購中心制造部采購中心銷售總監(jiān)/銷售公司司制造部/采采購中心事業(yè)部/投投資發(fā)展中中心----+36KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25事業(yè)部制定定初步分解解的子目標標，以指導導各部門自自下而上確確定業(yè)務目目標和行動動方案總部下達的的事業(yè)部目目標財務目標銷售額利潤額現金流量投資回報率率市場/發(fā)展展指標產品線組合合初步分解的的事業(yè)部目目標Pd1-2/py(1-2)財務目標銷售收入產品線1產品線2新的產品線線3銷售費用廣告/促銷銷費用生產制造生產量產品線1產品線2采購成本制造成本管理費用財務費用利潤總額應收帳款增增加(減少少)應付帳款增增加(減少少)存貨增加(減少)成品半成品非財務指標標新產品開發(fā)發(fā)負責部門責任任人人：：事事業(yè)業(yè)部部總總經經理理提交交對對象象：：集集團團總總裁裁、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃總總經經理理37KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25提綱綱業(yè)務務計計劃劃和和預預算算流流程程原原理理具體體的的業(yè)業(yè)務務計計劃劃和和預預算算流流程程計劃劃制制定定前前周周期期性性工工作作各事事業(yè)業(yè)部部制制訂訂業(yè)業(yè)務務計計劃劃與與資資金金預預算算事業(yè)業(yè)部部收收集集分分析析數數據據自上上而而下下：：事事業(yè)業(yè)部部分分解解集集團團下下達達經經營營指指標標自下下而而上上：：事事業(yè)業(yè)部部各各單單位位/分分公公司司確確立立業(yè)業(yè)務務目目標標行行動動方方案案和和預預算算匯總總/質質詢詢/修修正正事事業(yè)業(yè)部部業(yè)業(yè)務務目目標標及及制制定定行行動動方方案案資資金金預預算算總部部批批準準事事業(yè)業(yè)部部業(yè)業(yè)務務目目標標、、行行動動方方案案與與資資金金預預算算評估估考考核核及及修修改改計計劃劃38KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25銷售售額額/銷銷售量量目目標標預測測市場場發(fā)發(fā)展展狀狀況況歷史史業(yè)業(yè)績績差距距比比較較事業(yè)業(yè)部部業(yè)業(yè)務務目目標標廣告告/促促銷銷費用用目目標標制造造成成本本目標標回款款目目標標銷售售費費用目目標標事業(yè)業(yè)部部自自上上而而下下分分解解業(yè)業(yè)務務目目標標原原理理圖圖事業(yè)業(yè)部部自自下下而而上上確確立立業(yè)業(yè)務務目目標標和和行行動動計計劃劃（（例例：：分分為為六六個個部部分分，，可可同同時時展展開開））新產產品品開開發(fā)發(fā)目標標計計劃劃39KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25第一一部部分分銷銷售售量量/額額目目標標確確定定及及制制定定行行動動步步驟驟（（10月月初初至至10月月30日日））10月月8日日前前10月月10日日前前10月月15日日前前10月月20日日前前10月月25日日前前10月月30日日數據據收收集/分分析析評估估/預預測測關鍵鍵因因素素收集集/分分析析關關鍵驅動因素審定目標分解解任務市場部經理市場部經理產品經理分公司經理市場助理協(xié)助助市場部收集影響市場增長的關鍵因素并分析市場部對關鍵因素進行評估和預測產品經理根據據關鍵因素評評估/預測確確定整體市場場潛力（需求求量/額）產品經理收集集/匯總市場場銷售關鍵驅驅動因素市場部經理產品經理市場部經理事業(yè)部總經理理市場部銷售部評估/預測整整體市場潛力確定分公司市市場占有率目標標確定銷售額/量目標確定各分公司市場占有率目標形成各分公司銷售量/額額目標市場部經理，，各分公司經經理支持銷售經理市場部經理市場部經理負責上交40KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25銷售額/銷售售量目標確定定原理圖（以分公司為為例）評估整體市場場增長潛力(第1~3步步)確定市場增長關鍵因素(如彩電)·彩電市場存量·更換周期·居民收入(各關鍵因素歷史數據)收集數據整體市場增長長預測·替換市場·新增需求……康佳分公司市市場份額的預預測(第4~5步步)關鍵驅動因素素（如彩電））·渠道數目·市場份額………（關鍵驅動因因素歷史數據據）收集數據市場占有率目目標水平·已有渠道·市場滲透·渠道擴張銷售目標額/銷售量確定定(第6步)分公司銷售目標銷售目標=整體市場規(guī)規(guī)模康佳分公司市市場占有率………41KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25* 短期內仍仍為銷售公司司自下而上計劃劃制定第一部部分,市場部部與銷售公司司對銷售額/銷售量目標標進行系統(tǒng)地地分解，決定定相應的行動動方案銷售收入營銷費用銷售費用廣告/促銷費費用制造成本管理費用財務費用利潤---銷售收入現有產品線1現有產品線2新的產品線銷量價格分公司分公司分公司市場能力市場份額渠道數目平均單個渠道道份額舊機替換市場場新購機市場已覆蓋渠道占占市場總渠道道份額康佳占已覆蓋蓋渠道中份額額渠道數目平均單個渠道道份額準備覆蓋渠道道占市場總渠渠道份額康佳占準備覆覆蓋渠道中份份額已覆蓋的渠道道市場份額準備覆蓋的渠渠道的市場份份額42KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25彩電滲透率/第二臺彩電電滲透率家庭數/新婚婚家庭數居民收入水平平市場部收集市市場增長關鍵鍵因素的變化化狀況，以評評估市場增長長潛力確定市場增長長的關鍵因素素(如彩電)歷史市市場存存量更換周周期經濟水水平家庭數數/新新婚家家庭數數首臺彩彩電滲滲透率率/第第二臺臺彩電電滲透透率市場平平均價價格收集關關鍵因因素變變化狀狀況華南廣東深圳華東上海江蘇浙江華北彩電市市場存存量199119921993.....1999負責人人：市市場部部產品品經理理更換周周期變變化市場平平均價價格電器事事業(yè)部部PD2-1-1PD2-1-2PD2-1-4PD2-1-5P2-1-643KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25居民收收入水水平市場部部收集集市場場增長長關鍵鍵因素素的變變化狀狀況，，以評評估市市場增增長潛潛力確定市市場增增長的的關鍵鍵因素素(如如手機機)歷史市市場存存量更換周周期經濟水水平市場平平均價價格……收集關關鍵因因素變變化狀狀況華南廣東深圳華東上海江蘇浙江華北手機市市場存存量199119921993.....1999負責人人：市市場調調研主主管更換周周期變變化市場平平均價價格移動通通信事事業(yè)部部PY2-1-1PY2-1-2PY2-1-3PY2-1-644KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25*可可以是是省或或更小小的區(qū)區(qū)域產品經經理系系統(tǒng)地地綜合合各關關鍵因因素的的增長長預測測，形形成對對整體體市場場增長長的預預測替換市市場整體及及分公公司市市場潛潛力的的評估估（PD2－2）2000年年銷售售額2500萬萬臺2001年年預期期2850萬萬臺增長14％％責任人人：彩彩電產產品經經理時間：：10月20日日提交對對象：：戰(zhàn)略略總經經理、、戰(zhàn)略略營銷銷經理理、銷銷售管管理經經理舉例XX分公司司彩電電市場場新增需需求關鍵因因素預預測歷史市市場存存量更換周周期市場平平均價價格變變化新婚婚家家庭庭現家家庭庭新新購購新婚婚家家庭庭數數新婚婚家家庭庭購購買買率率經濟濟收收入入水水平平購置置第第二二臺臺購置置第第一一臺臺現有家庭數市場平均價格變化一臺彩電滲透率二臺彩電滲透率經濟收入水平增長現有家庭數一臺彩電滲透率經濟收入水平增長市場平均價格變化4百百萬萬，，其其中中89年年x臺90年年x臺99年年x臺平均均7年年呈泊泊松松分分布布下降降10%20萬萬80%5百百萬萬-10%80%5%5百百萬萬80%+10%-10%+10%（PY2－－2））45KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25具體體關關鍵鍵驅驅動動因因素素的的數數據據收收集集和和計計劃劃制制定定由由分分公公司司總總經經理理負負責責，，分分公公司司市市場場部部經經理理協(xié)協(xié)助助各分分公公司司制制定定相相應應的的行行動動方方案案并并量量化化行行動動方方案案的的關關鍵鍵驅驅動動因因素素的的影影響響作作用用康佳占經經銷商份份額產品線1產品線2產品線3產品線n現有經銷銷商數目目96979899負責人：：市場部部產品經經理提交：銷銷售管理理經理、、戰(zhàn)略營營銷經理理、戰(zhàn)略略規(guī)劃總總經理經銷商占占市場份份額渠道數目目準備增加加的經銷銷商數目目200010月10日前前完成46KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25產品線3產品線1市場情情況現有經銷銷商康佳佳市場份份額產品線2現有經銷銷商康佳佳份額增增長預測測新增經銷銷商康佳佳市場份份額預測測總計小計各分公司司市場占占有率目目標確定定10月15日前前完成負責人：：市場部部產品經經理提交：銷銷售管理理經理、、戰(zhàn)略營營銷經理理、戰(zhàn)略略規(guī)劃總總經理現有經銷銷商數量量康佳產品品經銷商商占市場場份額康佳占康康佳經銷銷商份額額康佳市場場份額康佳產品品經銷商商數47KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25市場部綜綜合各產產品線的的市場增增長潛力力和各分分公司份份額目標標，形成成初步銷銷售預測測(10月20日前前完成)市場潛力力華東上海江蘇華南廣東華北99年2000年目標標填表人：：市場部部市場份額額華東上海江蘇華南廣東華北99年2000年目標標填表人：：分公司司匯總：市市場部銷量華東上海江蘇華南廣東華北99年2000年目標標填表人：：市場部部x=產品線n48KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25根據預測測結果，，事業(yè)部部舉行研研討會討討論分公公司預測測數據并并確定分分公司銷銷售目標標事業(yè)部分分公司銷銷售預測測研討會會時間：11月1日召集人：：事業(yè)部部總經理理參加人：事業(yè)部工作小小組成員、、區(qū)域營銷中中心總經理、、各分公司銷銷售經理會議決議：渠道目標銷售目標……決議提交：集集團總裁、戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃總經經理分公司銷售量量目標（PD1－3））產品線1產品線2：產品線3……責任人：銷售售總監(jiān)、市場場總監(jiān)完成時間：11月2日提交對象：集集團總裁，事事業(yè)部總經理理戰(zhàn)略營銷總經經理-已有經銷商商-新增經銷商商49KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25第二部分：制制定銷售費用用目標計劃（10月初-10月30日）第1步：各分分公司提供各各項銷售費用用數據及下一一年度預計，，包括差旅費、、租金、招待待費（10月月10日前提提供）第2步：銷售售公司匯總各各分公司費用用數據，制定定費用目標。。方法：橫向比比較根據平均均水平和各分分公司的特殊殊情況確定費費用目標10月25日前完完成50KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25自下而上地制制定計劃第二二部分：各分分公司根據實實際的費用活活動，制定相相應的銷售費費用目標和計計劃招待費銷售收入營銷費用銷售費用廣告/促銷費費用存貸跌價損失失制造成本管理費用財務費用利潤華南廣東深圳華東上海江蘇浙江華北合計差旅費填表人：各分分公司匯總：銷售公公司租金----99年2000預計計增長%增長原因并非根據銷售售額單一成比比例地分配銷銷售費用，而而是根據主要要的費用活動動分配銷售費費用51KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25銷售公司匯總總各分公司費費用目標，通通過橫向比較較，制定更合合理的費用水水平目標分公司一分公司二分公司n銷售費用目標標水平表（PD2－4））責任人：銷售售管理部經理理提交人：銷售售總監(jiān)、總經經理完成時間：10月30日日之前差費比例招待費比例租金比例平均水平平均水平平均水平52KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25第三部分：廣廣告/促銷計計劃和費用預預算市場部負負責（10月初-10月30日）第1步：根據據市場調查和和經營業(yè)績（（如銷售額））數據，分析析不同的廣告告促銷方式對對目標客戶群群的影響?？煽捎嬎銌挝粡V廣告/促銷對對銷售數量增增加值來考察察營銷組合的的效果。第2步：根據據廣告/促銷銷歷史投放量量和營銷組合合效果，下一一年度的銷售售重點目標市市場，決定下下一年度廣告告/促銷計劃劃和費用目標標水平（產品品/地區(qū)）53KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25* 詳見“廣廣告/促銷計計劃”文件自下而上制定定計劃第三部部分；市場部部根據銷售業(yè)業(yè)務計劃制定定相應的廣告告/促銷計劃劃和費用預算算（詳見廣告告促銷計劃與與費用流程））廣告與促銷間間的比例安排排銷售收入營銷費用銷售費用廣告/促銷費費用存貸跌價損失失制造成本管理費用財務費用利潤----關系影響因素素媒介1媒介2促銷方式1促銷方式2目標客戶群1客戶戶2客戶戶3提高高廣廣告告/促促銷銷對對銷銷售售增增長長的的效效率率，，改改進進具具體體操操作作方方法法：：確認認目目標標客客戶戶群群以以及及關關鍵鍵購購買買因因素素確定定最最有有效效地地影影響響各各購購買買因因素素的的方方法法和和廣廣告告促促銷銷組組合合54KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25第四四部部分分：：制制造造計計劃劃目目標標確確定定由由制制造造部部負負責責（10月月初初-10月月30日日））第1步步：：詳詳細細分分解解制制造造成成本本至至各各項項影影響響生生產產成成本本的的因因素素，，按按單單位位產產品品的的制制造造成成本本計計算算（（財財務務部部負負責責））第2步步：：給給出出各各產產品品單單位位制制造造成成本本的的近近兩兩年年數數據據，，并并對對下下一一年年度度作作出出預預計計（（財財務務部部、、制制造造部部負負責責））第3步步：：制制造造部部確確定定制制造造成成本本目目標標水水平平考慮慮因因素素：：-過過去去兩兩年年的的成成本本