項(xiàng)目管理的概念課件

項(xiàng)目管理的概念

項(xiàng)目管理的概念項(xiàng)目的定義項(xiàng)目是一系列臨時性的活動，目的是創(chuàng)造一個獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)。項(xiàng)目的定義項(xiàng)目是一系列臨時性的活動，目的是創(chuàng)造一個獨(dú)特的產(chǎn)品項(xiàng)目的一些特征具有獨(dú)特而又明確的最終目標(biāo)具有具體的起始和終止日期由一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)組成只發(fā)生一次，獨(dú)一無二的包括成本和時間計(jì)劃可產(chǎn)生具體的結(jié)果有一個客戶支持企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目的一些特征具有獨(dú)特而又明確的最終目標(biāo)例子組裝一臺新型計(jì)算機(jī)蓋新樓為客戶進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)執(zhí)行對一個污染地區(qū)的環(huán)境清掃工作開發(fā)或購買一個新的或修改的信息系統(tǒng)合并兩家制造廠實(shí)現(xiàn)一個公司的結(jié)構(gòu)、人事或流程的重組組織對計(jì)劃進(jìn)行講評與成功企業(yè)進(jìn)行比較并學(xué)其優(yōu)勢開發(fā)新軟件例子組裝一臺新型計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)一個公司的結(jié)構(gòu)、人事或流程的重組項(xiàng)目按其起因劃分可以分成三大類項(xiàng)目“改進(jìn)”型項(xiàng)目產(chǎn)生的原因通常與企業(yè)提高運(yùn)營過程的效率，增強(qiáng)競爭能力相關(guān)聯(lián)。例如，工作流程的改進(jìn)，組織結(jié)構(gòu)的變更等。“合同”型項(xiàng)目產(chǎn)生的原因是因?yàn)榕c客戶簽定了完成某交付物的合同?！伴_發(fā)”型項(xiàng)目產(chǎn)生的原因通常與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)。例如，海爾公司不斷開發(fā)各類家電產(chǎn)品。項(xiàng)目按其起因劃分可以分成三大類項(xiàng)目什么是項(xiàng)目管理？項(xiàng)目管理是一套原則和慣例，它用以有效管理以項(xiàng)目為導(dǎo)向的工作。將相關(guān)的知識、技術(shù)、工具、技能等應(yīng)用于項(xiàng)目任務(wù)，以達(dá)到或超過項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的需求和期望的過程。什么是項(xiàng)目管理？項(xiàng)目管理是一套原則和慣例，它用以有效管項(xiàng)目管理的特點(diǎn)項(xiàng)目管理的對象是項(xiàng)目或被當(dāng)作項(xiàng)目來處理的運(yùn)作項(xiàng)目管理的全過程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想項(xiàng)目管理的組織具有特殊性項(xiàng)目管理的體制是一種基于團(tuán)隊(duì)管理的個人負(fù)責(zé)制項(xiàng)目管理的方式是目標(biāo)管理項(xiàng)目管理的要點(diǎn)是創(chuàng)造一種使項(xiàng)目順利進(jìn)行的環(huán)境項(xiàng)目管理的方法、工具和手段具有先進(jìn)性和開放性項(xiàng)目管理的特點(diǎn)項(xiàng)目管理的對象是項(xiàng)目或被當(dāng)作項(xiàng)目來處理的運(yùn)作項(xiàng)目周期當(dāng)需求被客戶確定時，就誕生一個項(xiàng)目項(xiàng)目周期的長度是不同的，從幾周到若干年并不是所有項(xiàng)目一定經(jīng)歷項(xiàng)目周期的四個階段項(xiàng)目周期當(dāng)需求被客戶確定時，就誕生一個項(xiàng)目項(xiàng)目周期(續(xù))識別需求提出解決方案執(zhí)行項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目時間投入力量項(xiàng)目周期(續(xù))識別提出解決方案執(zhí)行項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目時間投入力量項(xiàng)目周期的不同階段(1)第一階段需求、問題和機(jī)會的識別具體的要求通常由客戶在需求建議書(RFP)的文件中說明項(xiàng)目周期的不同階段(1)第一階段需求、問題和機(jī)會的識別第二階段提出解決問題方案(或開發(fā)階段)個人或組織（承約商）向客戶提交申請書客戶和中標(biāo)的承約商將協(xié)商簽署合同項(xiàng)目周期的不同階段(2)第二階段提出解決問題方案(或開發(fā)階段)項(xiàng)目周期的不同階段(2同步項(xiàng)目管理是指項(xiàng)目的所有利益方從項(xiàng)目概念的產(chǎn)生到項(xiàng)目完成的整個過程中，都有代表參加到項(xiàng)目中，因此，各方面的利益都能夠得到考慮。同步項(xiàng)目管理同步項(xiàng)目管理是指項(xiàng)目的所有利益方從項(xiàng)目概念的產(chǎn)生到項(xiàng)目完成的項(xiàng)目小組市場、生產(chǎn)、工程技術(shù)供應(yīng)商、銷售商、消費(fèi)者法律顧問、財(cái)會人員、保險專家項(xiàng)目小組市場、生產(chǎn)、工程技術(shù)項(xiàng)目周期的不同階段(3)第三階段：執(zhí)行項(xiàng)目或?qū)嵤╇A段使用不同的資源導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目周期的不同階段(3)第三階段：執(zhí)行項(xiàng)目或?qū)嵤╇A段項(xiàng)目周期的不同階段(4)最后階段：結(jié)束項(xiàng)目階段執(zhí)行收尾工作評估項(xiàng)目績效獲取顧客反饋項(xiàng)目周期的不同階段(4)最后階段：結(jié)束項(xiàng)目階段項(xiàng)目計(jì)劃過程明確定義項(xiàng)目目標(biāo)把項(xiàng)目工作范圍劃分為大類或工作包界定對應(yīng)每一個工作包必須執(zhí)行的具體活動以網(wǎng)絡(luò)圖的形式表示活動之間的依存關(guān)系.項(xiàng)目計(jì)劃過程明確定義項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃過程(續(xù))為每項(xiàng)活動估計(jì)時間為每項(xiàng)活動估計(jì)資源和成本估計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃過程(續(xù))為每項(xiàng)活動估計(jì)時間控制項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃監(jiān)控進(jìn)程測量實(shí)際進(jìn)程并與計(jì)劃進(jìn)程相比較如果項(xiàng)目落后于進(jìn)度、超出預(yù)算或沒有達(dá)到技術(shù)要求，必須采取糾偏措施控制項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)面向特定項(xiàng)目，組織由項(xiàng)目經(jīng)理直接控制。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理員工員工員工員工項(xiàng)目型組織適用于做項(xiàng)目業(yè)務(wù)的公司，它不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品可能同時進(jìn)行好幾個項(xiàng)目項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)專注于一個項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)具有完全的權(quán)力每一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)基本上是獨(dú)立的項(xiàng)目型組織適用于做項(xiàng)目業(yè)務(wù)的公司，它不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理員工員工員工員工職能型組織應(yīng)用于銷售和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)，很少延伸產(chǎn)品從事相同職能的員工構(gòu)成一個組(職能部門)有時也進(jìn)行項(xiàng)目，但主要是公司內(nèi)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能被指定參加一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能繼續(xù)經(jīng)常做職能部門的工作項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有完全的權(quán)利職能型組織應(yīng)用于銷售和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)，很少延伸產(chǎn)品矩陣組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)PM經(jīng)理矩陣組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理員工員工員工員工員矩陣型組織是職能型和純項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合適用于同時做多種項(xiàng)目的公司既有項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)注重項(xiàng)目和客戶的特點(diǎn)也保留職能專業(yè)職能部門的人員可能被分派到不同項(xiàng)目中工作，有人可能同時為幾個不同項(xiàng)目工作項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理各司其職項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，是客戶與公司的連接人職能經(jīng)理負(fù)責(zé)為項(xiàng)目的成功提供所需資源矩陣型組織是職能型和純項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目管理的責(zé)任確定不同項(xiàng)目的優(yōu)先級審核項(xiàng)目狀態(tài)選擇和批準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目提供資源審批項(xiàng)目經(jīng)理的概算、進(jìn)度計(jì)劃和工作范圍批準(zhǔn)項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)成員的組成對核心團(tuán)隊(duì)成員的保證提供協(xié)助指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目保持支持和承擔(dān)義務(wù)為團(tuán)隊(duì)避免外部無關(guān)事物的影響提供保護(hù)掌握項(xiàng)目進(jìn)程的狀態(tài)企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目管理的責(zé)任確定不同項(xiàng)目的優(yōu)先級對核心團(tuán)隊(duì)成項(xiàng)目干系人(ProjectStakeholders)項(xiàng)目發(fā)起者(Sponsor)

大項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)(ProgramManager)

項(xiàng)目經(jīng)理(ProjectManager)

職能經(jīng)理(FunctionalManager)

團(tuán)隊(duì)核心成員(4至7人)(CoreTeam)

客戶(Customer)

供應(yīng)商或分包商(SupplierorSubcontractor)

政府(Government)

其他

項(xiàng)目干系人(ProjectStakeholders)項(xiàng)目經(jīng)理向項(xiàng)目利益方負(fù)責(zé)

使項(xiàng)目能夠成功實(shí)施，其職責(zé)是：與保證人和項(xiàng)目經(jīng)理就初始工作范圍、項(xiàng)目時間和資源需求進(jìn)行協(xié)商確定核心團(tuán)隊(duì)成員并保證他們的承諾就項(xiàng)目的最終目標(biāo)與企業(yè)規(guī)劃的關(guān)系與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通在整個項(xiàng)目過程中強(qiáng)調(diào)顧客需求領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目計(jì)劃過程將項(xiàng)目的狀態(tài)與所有與該項(xiàng)目有關(guān)的人員進(jìn)行溝通支持和指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員工作是核心溝通人物保證服從企業(yè)或外部顧客的需求跟蹤項(xiàng)目進(jìn)程并采取適當(dāng)?shù)募m偏措施保證滿足計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理向項(xiàng)目利益方負(fù)責(zé)

使項(xiàng)目能夠成功實(shí)施，其職責(zé)是：與保培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理所需要的能力盡可能從事更多的項(xiàng)目，每一個項(xiàng)目都是學(xué)習(xí)的好機(jī)會不斷學(xué)習(xí),并在技術(shù)上與項(xiàng)目一起成長與具有經(jīng)驗(yàn)和技能的項(xiàng)目經(jīng)理們進(jìn)行交流與直線經(jīng)理和高層管理經(jīng)常進(jìn)行非正式溝通參加組織團(tuán)體積極與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行個別合作善于聽取團(tuán)隊(duì)成員的建議,發(fā)揮他們的更大作用學(xué)會做人的工作培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理所需要的能力盡可能從事更多的項(xiàng)目，每一個項(xiàng)目都是制訂團(tuán)隊(duì)工作程序計(jì)劃過程步驟確定責(zé)任矩陣計(jì)劃的進(jìn)度 結(jié)果跟蹤基本方法的確定頻率結(jié)果的報告制訂團(tuán)隊(duì)工作程序計(jì)劃制定團(tuán)隊(duì)工作程序（續(xù)）實(shí)際工作與程序文檔資料管理計(jì)劃變更管理過程質(zhì)量保證分包管理安全制定團(tuán)隊(duì)工作程序（續(xù)）實(shí)際工作與程序制定團(tuán)隊(duì)工作程序（續(xù)）溝通關(guān)系溝通計(jì)劃情況上報條件沖突解決團(tuán)隊(duì)成員后備計(jì)劃制定團(tuán)隊(duì)工作程序（續(xù)）溝通關(guān)系項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃是為完成一個目標(biāo)而進(jìn)行的系統(tǒng)的任務(wù)安排。計(jì)劃確定需要完成什么和怎樣才能完成。

計(jì)劃是路標(biāo)！項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃是為完成一個目標(biāo)而進(jìn)行的系統(tǒng)的任務(wù)安排。計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃明確定義項(xiàng)目目標(biāo)把項(xiàng)目范圍劃分為大的“部件”或工作包確定必須要做的具體工作用網(wǎng)絡(luò)圖表示各個活動確定需要什么資源以及需要多少進(jìn)行時間估計(jì)

對每一個活動進(jìn)行成本估計(jì)計(jì)算項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算制定一個基準(zhǔn)計(jì)劃（baselineplan）項(xiàng)目計(jì)劃明確定義項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃(續(xù))應(yīng)當(dāng)知道:很多項(xiàng)目超出預(yù)算，延誤完成日期，或是僅僅部分達(dá)到了技術(shù)要求，都是因?yàn)樵陧?xiàng)目開始前沒有制定一個可行的基準(zhǔn)計(jì)劃涉及參與這一項(xiàng)目的有關(guān)人員應(yīng)該參與項(xiàng)目的計(jì)劃工作;因?yàn)樗麄兛赡苁亲钪廊绾巫鼍唧w工作的人通過參與計(jì)劃工作，可使每個人產(chǎn)生對自己的約束，并作出承諾項(xiàng)目計(jì)劃(續(xù))應(yīng)當(dāng)知道:5項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃過程的第一步是確定項(xiàng)目目標(biāo)目標(biāo)必須明確、可行、具體和可測量項(xiàng)目目標(biāo)通常根據(jù)工作范圍、進(jìn)度計(jì)劃、和成本而定項(xiàng)目的結(jié)束應(yīng)定義明確，并且應(yīng)該將與項(xiàng)目有關(guān)的各種假設(shè)和限制包含在內(nèi)5項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃過程的第一步是確定項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)表述

(ProjectObjectiveStatement,POS)我們將做什么？為什么要做它？什么時候做？需要什么資源？如何評價？為什么？項(xiàng)目目標(biāo)表述

(ProjectObjectiveStat項(xiàng)目的階段目標(biāo)具體描述了完成最終目標(biāo)需要采取的行動。階段目標(biāo)說明的意義項(xiàng)目階段目標(biāo)說明是更細(xì)致的最終目標(biāo)說明，階段目標(biāo)說明的意義在于以下兩個方面：明確與最終目標(biāo)說明相一致的項(xiàng)目范圍、界限確定具體實(shí)施階段和步驟階段目標(biāo)項(xiàng)目的階段目標(biāo)具體描述了完成最終目標(biāo)需要采取的行動。階段目標(biāo)項(xiàng)目交付結(jié)果任何為完成一個項(xiàng)目或項(xiàng)目的某一部分而產(chǎn)生的可測量的、有形的、可驗(yàn)證的成果或結(jié)果、或生產(chǎn)出的物品必須根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)確定項(xiàng)目的最終結(jié)果和階段性結(jié)果項(xiàng)目交付結(jié)果任何為完成一個項(xiàng)目或項(xiàng)目的某一部分而產(chǎn)生的可測量項(xiàng)目交付的結(jié)果最終結(jié)果一個建造好的基站，在客戶處對基站進(jìn)行測試并被客戶接受(12/1/97)一套使用手冊(12/1/97)一批備件(12/1/97)中間結(jié)果初步的技術(shù)規(guī)格(9/1/97)部件訂貨(10/1/97)公布最終批準(zhǔn)的規(guī)格(9/15/97)通過系統(tǒng)測試(11/15/97)項(xiàng)目交付的結(jié)果最終結(jié)果確定項(xiàng)目的范圍和具體內(nèi)容界定清楚(形成項(xiàng)目的基本框架)能夠?qū)崿F(xiàn)能夠度量取得一致特殊包含的內(nèi)容特別的例外情況確定項(xiàng)目的范圍和具體內(nèi)容界定清楚(形成項(xiàng)目的基本框架)什么是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WorkBreakdownStructure(WBS)為所承擔(dān)的責(zé)任，所需資源的估計(jì)和項(xiàng)目進(jìn)度表的制定提供了一個基礎(chǔ)，它開始解答：“怎樣做？”這個基本問題。什么是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WorkBreakdownSWBS的分解過程是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖表。它將整個工作分解成若干足夠小的部分，便于個人承擔(dān)，而且有足夠的確切程度，能夠估計(jì)工作量和所費(fèi)時間。WBS的分解過程是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐工具之一：思維圖畫思維圖是項(xiàng)目計(jì)劃的工具之一，也是進(jìn)行創(chuàng)造性思維和聯(lián)想的十分有效的工具。創(chuàng)造性思維可以被定義為---把以往毫不關(guān)聯(lián)的事物或想法聯(lián)系在一起每張思維圖包含一個中心主題或中心詞，并能對其進(jìn)行總結(jié)從中心主題中，總結(jié)出最重要的分支部分--輪輻從輪輻又引伸出關(guān)鍵詞以及關(guān)鍵圖。這些詞或圖是通過大家的集思廣益產(chǎn)生的。工具之一：思維圖畫思維圖是項(xiàng)目計(jì)劃的工具之一，也是進(jìn)行創(chuàng)造性示例（續(xù)）GSM售后服務(wù)處的建立手冊招聘零部件設(shè)施庫存管理設(shè)備審查與評估培訓(xùn)規(guī)格產(chǎn)量新機(jī)器能耗位置清潔水汽計(jì)劃資金周期MIS印刷語言檢索圖表廣告面試工資福利小組職責(zé)與資格品種數(shù)量可靠性價格測試系統(tǒng)市場調(diào)查教材小組負(fù)責(zé)人教室教師示例（續(xù)）GSM手冊招聘零部件設(shè)施庫存管理設(shè)備審查與培訓(xùn)規(guī)格工具之二：WBS的樹形結(jié)構(gòu)項(xiàng)目X層1層2層3層4工具之二：WBS的樹形結(jié)構(gòu)項(xiàng)目X層1層2層3層4主要分類的劃分實(shí)施階段產(chǎn)品組成部分地理區(qū)位主要分類的劃分實(shí)施階段8界定活動在WBS中，個人的活動可以由每個工作包的責(zé)任人來界定。一個活動是一項(xiàng)消耗時間的工作，但不一定消耗資源通常而言，活動的長度應(yīng)小于兩周。活動應(yīng)該有一定的容量以包含特定意義的工作區(qū)塊，同時又應(yīng)該足夠小，以便有規(guī)律地跟蹤其進(jìn)程，并盡早發(fā)現(xiàn)問題8界定活動在WBS中，個人的活動可以由每個工作包的責(zé)任人來界工具之三：WBS的大綱形式1.0總工作1.1分工作A1.1.1主任務(wù)I1.1.1.1子任務(wù)a1.1.1.2子任務(wù)b1.1.1.3子任務(wù)c1.1.2主任務(wù)II1.1.2.1子任務(wù)a1.1.2.2子任務(wù)b1.1.2.3子任務(wù)c1.2分工作B1.2.1主任務(wù)I1.2.1.1子任務(wù)a…………...

工具之三：WBS的大綱形式1.0總工作WBS大綱形式的例子1.0建辦公樓1.1基礎(chǔ)1.1.1挖溝1.1.2混凝土1.1.3回填1.2墻1.2.1砌磚1.2.2裝窗1.2.3裝門1.2.4抹灰

1.3屋頂1.3.1安梁1.3.2裝檁1.3.3上瓦1.4照明1.4.1配線1.4.2裝照明燈1.4.3配電盤

WBS大綱形式的例子1.0建辦公樓1.3屋頂編號并理解每項(xiàng)任務(wù)確定了WBS以及所有要做的工作后，對所有任務(wù)和子任務(wù)進(jìn)行編號以便查詢。POS1.0制定技術(shù)規(guī)格1.1走訪顧客1.1.1制定日程1.1.2制定調(diào)查的標(biāo)準(zhǔn)1.2檢查調(diào)查結(jié)果2.0開發(fā)系統(tǒng)設(shè)計(jì)編號并理解每項(xiàng)任務(wù)確定了WBS以及所有要做的工作后，對所有任WBS的用途制定工作順序確定工作進(jìn)度配備人員編制預(yù)算監(jiān)視具體內(nèi)容的驗(yàn)證WBS的用途制定工作順序技術(shù)儲備狀況團(tuán)隊(duì)成員技能abcde權(quán)重張三李四王五蓋爾比爾喬治技術(shù)儲備狀況團(tuán)隊(duì)技能abcde權(quán)重張三7責(zé)任矩陣是以表格形式表示完成工作分析結(jié)構(gòu)中工作細(xì)目的個人責(zé)任的方法用X表示每項(xiàng)工作由誰負(fù)責(zé)用P表示某項(xiàng)特定工作細(xì)目的主要責(zé)任人用S表示該項(xiàng)工作細(xì)目的次要責(zé)任人7責(zé)任矩陣是以表格形式表示完成工作分析結(jié)構(gòu)中工作細(xì)目的個人責(zé)責(zé)任矩陣任務(wù)包12345I,CI,AC,P,SP,SP,SP,SP,SSSSSSPPPP劉新客戶項(xiàng)目經(jīng)理孫亞州任波林曉劉向東圖表說明P=主要責(zé)任S=支持責(zé)任C=應(yīng)予以協(xié)商A=批準(zhǔn)I=必須被通知責(zé)任矩陣任務(wù)包12345I,CI,AC,P,SP,SP,SP依存性分析（邏輯次序關(guān)系）由于工作細(xì)分體系的規(guī)定的，項(xiàng)目中各項(xiàng)活動之間的關(guān)系或相互的依存性必須加以分析，以便確定步驟發(fā)生的先后次序。依存性分析（邏輯次序關(guān)系）由于工作細(xì)分體系的規(guī)定的，項(xiàng)目中各網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖或邏輯圖表示項(xiàng)目的流程，用箭頭將事件（里程碑）和活動（任務(wù)）連接起來。事件指特定的時間，它們不占用時間活動要占用時間或消耗資源網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖或邏輯圖表示項(xiàng)目的流程，用箭頭將事件（里程碑）和—確定型網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)(以圖論

和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以成本

控制為主要內(nèi)容，適用于確定

型的計(jì)劃項(xiàng)目)—杜邦公司費(fèi)用節(jié)省情況節(jié)省開發(fā)周期22%、投資15%CPM的說明關(guān)鍵路徑法—確定型網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)(以圖論

和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以—美國海軍特種計(jì)劃局開發(fā)，首先

用于緊急執(zhí)行北極星核潛艇導(dǎo)彈

計(jì)劃。時間縮短了兩年。—隨機(jī)型網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)(以概率論和

數(shù)理統(tǒng)計(jì)為基礎(chǔ)，以時間控制為主

要內(nèi)容，適用于隨機(jī)型的計(jì)劃項(xiàng)目)—北極星核潛艇導(dǎo)彈計(jì)劃時間節(jié)省

情況—周期15-20%、投資10-15%

1958年

PERT

(計(jì)劃評審技術(shù))計(jì)劃評審技術(shù)—美國海軍特種計(jì)劃局開發(fā)，首先

用于緊急執(zhí)行北極星14箭桿式(AOA)每一個活動用一個箭桿表示活動描述寫在箭桿上方箭桿的尾巴表明活動的開始箭頭表示活動的完成活動用節(jié)點(diǎn)（事項(xiàng)）連接事項(xiàng)表示進(jìn)入活動的完成和離開活動的開始每一事項(xiàng)制定一個序號132A.設(shè)計(jì)房子B.訂購建筑材料14箭桿式(AOA)每一個活動用一個箭桿表示132A.設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)式(AON)每一活動用一個方塊表示活動描述寫在方塊中每個方塊賦予一個編號所有活動存在有序關(guān)系有些活動可以同時進(jìn)行設(shè)計(jì)房子訂購建筑材料12節(jié)點(diǎn)式(AON)每一活動用一個方塊表示設(shè)計(jì)房子訂購建1216虛活動(Dummy)用于AOA形式不消耗時間用虛箭桿表示用于表示:有助于很好識別活動顯示某種特定的先后關(guān)系16虛活動(Dummy)用于AOA形式虛活動的應(yīng)用432Dummy打地基23

打地基訂購原材料訂購原材料虛活動的應(yīng)用432Dummy打地基23打地基AON可不使用虛活動

AC

BD1234AON可不使用虛活動ACB閉路(Loops)網(wǎng)絡(luò)圖中不能存在閉路，因它表示重復(fù)的路徑432ABCAB閉路(Loops)網(wǎng)絡(luò)圖中不能存在閉路，因它表示重復(fù)的路徑4梯形顯示法(Laddering)用于顯示一整套多次重復(fù)的活動例：一個粉刷三間房子的確項(xiàng)目，粉刷每一間房子都要求：1.準(zhǔn)備房間以備粉刷2.粉刷屋頂和墻3.漆房子三個熟練工人，一個準(zhǔn)備，一個粉刷房子，一個漆房子梯形顯示法(Laddering)用于顯示一整套多次重復(fù)的活動準(zhǔn)備網(wǎng)絡(luò)圖流向應(yīng)該從左向右不要畫時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)有的詳細(xì)程度可視情況而定采用AON還是AOA看個人偏好AON是大多數(shù)項(xiàng)目管理軟件所采用的準(zhǔn)備網(wǎng)絡(luò)圖流向應(yīng)該從左向右建造房子的網(wǎng)絡(luò)圖(AOA)124673532013111B.打地基A.設(shè)計(jì)房子和籌集資金C.訂購和獲得建筑材料DummyG.收尾工作F.選擇地毯D.選擇油漆E.建筑房屋建造房子的網(wǎng)絡(luò)圖(AOA)124673532013111B.活動持續(xù)時間的估計(jì)進(jìn)度安排的第一步是估計(jì)每項(xiàng)活動需要的時間持續(xù)時間估計(jì)(durationestimate)是活動經(jīng)歷的所有時間，即工作時間加上等待時間讓某項(xiàng)活動的負(fù)責(zé)人進(jìn)行該項(xiàng)活動時間的估計(jì)是較好的做法活動持續(xù)時間的估計(jì)進(jìn)度安排的第一步是估計(jì)每項(xiàng)活動需要的時間估算時間的方法與其它項(xiàng)目中類似工作類比項(xiàng)目檔案有關(guān)時間估計(jì)的出版物，如各種定額專家判斷項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的知識估算時間的方法與其它項(xiàng)目中類似工作類比PERT利用三個不同數(shù)值進(jìn)行估計(jì)

PERT技術(shù)之所以復(fù)雜，在于它還需要三個不同的數(shù)值來估計(jì)每一活動的持續(xù)時間：樂觀時間(a):完成一項(xiàng)活動所需的最短時間最可能時間(m)：完成一個活動所需時間之可能性最大的估計(jì)悲觀時間(b)：完成一個活動所需的最長時間PERT利用三個不同數(shù)值進(jìn)行估計(jì)PERT技術(shù)之7項(xiàng)目的開始和完成時間有必要為整個項(xiàng)目選擇一個預(yù)計(jì)開始時間和一個要求完工時間7項(xiàng)目的開始和完成時間有必要為整個項(xiàng)目選擇一個預(yù)計(jì)開始時間和關(guān)鍵路徑的計(jì)算關(guān)鍵路徑是網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路線。它決定了項(xiàng)目的總實(shí)耗時間。關(guān)鍵路徑是“零伸縮的”。項(xiàng)目經(jīng)理必須把注意力集中于那些優(yōu)先等級最高的任務(wù)，確保它們準(zhǔn)時完成，關(guān)鍵路徑上的任何活動的推遲將使整個項(xiàng)目推遲。關(guān)鍵路徑的計(jì)算關(guān)鍵路徑是網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路線。它決定了項(xiàng)目的總8進(jìn)度計(jì)算一個項(xiàng)目的進(jìn)度包括:每項(xiàng)活動最早可以開始和完成的時間，它是根據(jù)項(xiàng)目的預(yù)計(jì)開始時間計(jì)算出來的每項(xiàng)活動最遲必須開始和完成的時間，它是根據(jù)項(xiàng)目的要求完工時間計(jì)算出來的8進(jìn)度計(jì)算一個項(xiàng)目的進(jìn)度包括:任務(wù)型板最早開始(ES)持續(xù)時間(t)最早結(jié)束(EF)任務(wù)的描述最遲開始(LS)最遲結(jié)束(LF)時差(S)任務(wù)型板最早開始持續(xù)時間最早結(jié)束任務(wù)的描述最遲開始最遲結(jié)束向后傳遞124673532013111()ES=0,EF=3LS=0,LF=3()ES=3,EF=5LS=3,LF=5()ES=5,EF=5LS=5,LF=5()ES=5,EF=8LS=5,LF=8()ES=6,EF=7LS=7,LF=8()ES=8,EF=9LS=8,LF=9()ES=3,EF=4LS=4,LF=5()ES=5,EF=6LS=6,LF=7向后傳遞124673532013111(活動的伸縮性（時差Slack）伸縮性是指最早結(jié)束和最遲結(jié)束時間之間的差異數(shù)伸縮性只存在與非關(guān)鍵路徑上兩個或更多個共享一條非關(guān)鍵路徑的任務(wù)具有相同的伸縮性活動的伸縮性（時差Slack）伸縮性是指最早結(jié)束和最遲結(jié)束時示例示例示例（續(xù)）示例（續(xù)）PERT計(jì)算機(jī)輸出結(jié)果PERT計(jì)算機(jī)輸出結(jié)果網(wǎng)絡(luò)圖提供的有用信息項(xiàng)目期望完工時間每一工作的開始和結(jié)束時間的進(jìn)度計(jì)劃在指定時期內(nèi)完工的概率對關(guān)鍵路徑上的工作必須密切關(guān)注，如果關(guān)鍵工作不能按時完成，整個項(xiàng)目將延誤網(wǎng)絡(luò)圖提供的有用信息項(xiàng)目期望完工時間網(wǎng)絡(luò)圖提供的有用信息（續(xù)）如果需要一定的附加努力才能按時完成項(xiàng)目，那么可將非關(guān)鍵工序上的資源轉(zhuǎn)到關(guān)鍵工作上去只要不影響整個項(xiàng)目，非關(guān)鍵工作的完成時間可以有一定的松動余地項(xiàng)目計(jì)劃可以通過網(wǎng)絡(luò)圖得到優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖提供的有用信息（續(xù)）如果需要一定的附加努力才能按時完成甘特圖要點(diǎn)：以圖形或表格的形式顯示活動現(xiàn)在是一種通用的顯示進(jìn)度的方法甘特圖由于簡單而得到廣泛應(yīng)用在圖形左端列出活動橫向表示時間構(gòu)造時應(yīng)包括實(shí)際日歷天和持續(xù)時間。不要將周末和節(jié)假日算在進(jìn)度之內(nèi)甘特圖要點(diǎn)：204106831579月份月份

活動設(shè)計(jì)房子和籌集資金打地基訂購和獲得建筑材料建造房屋選擇油漆選擇地毯結(jié)束工作

甘特圖示例204106831579月份月份活動甘特圖的缺點(diǎn)它不能顯示活動之間的邏輯關(guān)系如果一個活動延遲，甘特圖不能明顯地顯示對其它活動的影響大多數(shù)項(xiàng)目管理軟件使用箭頭表示活動之間的關(guān)系甘特圖的缺點(diǎn)它不能顯示活動之間的邏輯關(guān)系設(shè)置里程碑里程碑(Milestones)用來顯示事件完成的時間標(biāo)記不消耗時間用于跟蹤進(jìn)度在何時設(shè)置里程碑在交付中間和最終結(jié)果時上層管理者要進(jìn)行審查時在周末和節(jié)假日時設(shè)置里程碑里程碑(Milestones)優(yōu)化項(xiàng)目計(jì)劃該計(jì)劃是否滿足POS？資源過剩還是不夠？進(jìn)度是否可以實(shí)現(xiàn)？各種假設(shè)是否有效？能夠成功的綜合可能性？我們?nèi)绾稳プ觯渴欠窨赡芸s短預(yù)測的周期？優(yōu)化項(xiàng)目計(jì)劃該計(jì)劃是否滿足POS？改進(jìn)計(jì)劃的規(guī)則規(guī)則1：刪除不增值的任務(wù)或活動規(guī)則2：對每一任務(wù)或活動提出如下問題：我們是否有充分的信息來完成這項(xiàng)任務(wù)？規(guī)則3：將任務(wù)先后式模式改為交迭式模式規(guī)則4：制定風(fēng)險管理計(jì)劃改進(jìn)計(jì)劃的規(guī)則規(guī)則1：刪除不增值的任務(wù)或活動項(xiàng)目風(fēng)險管理未列出項(xiàng)目風(fēng)險清單之前，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段就不能算結(jié)束項(xiàng)目風(fēng)險管理未列出項(xiàng)目風(fēng)險清單之前，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段就不能算結(jié)風(fēng)險的種類技術(shù)風(fēng)險內(nèi)部風(fēng)險管理風(fēng)險文化風(fēng)險資源風(fēng)險法規(guī)風(fēng)險風(fēng)險的種類技術(shù)風(fēng)險風(fēng)險管理計(jì)劃識別風(fēng)險評價風(fēng)險的嚴(yán)重程度(高H，中M，低L)制定管理計(jì)劃風(fēng)險#潛在影響發(fā)生可能性及時發(fā)現(xiàn)的困難程度綜合風(fēng)險1HLLM風(fēng)險#預(yù)防措施應(yīng)急行動如何確定問題已發(fā)生問題的責(zé)任人1使用第二個供應(yīng)商使用第二個來源的部件按進(jìn)度沒能得到部件李辛風(fēng)險管理計(jì)劃識別風(fēng)險風(fēng)險#潛在影響發(fā)生可能性及時發(fā)現(xiàn)的綜合風(fēng)資源約束計(jì)劃一個網(wǎng)絡(luò)圖可用來表示活動之間的邏輯關(guān)系或考慮有限數(shù)量資源的可得性例1：具有技術(shù)約束的工序順序打地基建房架封頂資源約束計(jì)劃一個網(wǎng)絡(luò)圖可用來表示活動之間的邏輯關(guān)系或考慮有限資源約束計(jì)劃例2：資源約束的工序順序粉刷客廳粉刷廚房粉刷臥室粉刷客廳粉刷廚房粉刷臥室開始結(jié)束A）無資源約束的工序順序B）有資源約束的工序順序開始結(jié)束資源約束計(jì)劃例2：資源約束的工序順序粉刷客廳粉刷廚房粉刷臥室計(jì)劃資源的利用指明完成一項(xiàng)活動所需資源的數(shù)量和種類資源利用圖可以是根據(jù)每一活動最早開始時間確定的，它可以說是各項(xiàng)活動都按最早開始時間(ASAP)進(jìn)行的進(jìn)度安排資源利用圖也可以是根據(jù)每一活動最遲開始時間確定的，它可以說是各項(xiàng)活動都按最遲開始時間(ALAP)進(jìn)行的進(jìn)度安排計(jì)劃資源的利用指明完成一項(xiàng)活動所需資源的數(shù)量和種類例:粉刷項(xiàng)目的資源需求問題粉刷一樓房間8天2個油漆工粉刷地下室4天1個油漆工粉刷臥室6天1個油漆工粉刷樓梯和客廳4天1個油漆工粉刷浴室2天1個油漆工項(xiàng)目開始項(xiàng)目結(jié)束例:粉刷項(xiàng)目的資源需求問題粉刷一樓房間粉刷地下室粉刷臥室粉刷粉刷項(xiàng)目的資源需求(ASAP)天123456789101112油工數(shù)44443322221132工日164246一樓房間(2油工)樓梯和客廳(1油工)地下室(1油工)浴室(1油工)臥室(1油工)油漆工數(shù)天數(shù)粉刷項(xiàng)目的資源需求(ASAP)天16資源平衡(ResourceLeveling)資源平衡或均衡方法,是制定使資源需求波動最小化的進(jìn)度計(jì)劃的一種方法這種方法是為了盡可能均衡利用資源并滿足項(xiàng)目要求完成的進(jìn)度6資源平衡(ResourceLeveling)資源平衡或均粉刷項(xiàng)目的資源需求(不同方案)天123456789101112油工數(shù)33333333331132工日164246一樓房間(2油工)樓梯和客廳(1油工)地下室(1油工)浴室(1油工)臥室(1油工)油漆工數(shù)天數(shù)粉刷項(xiàng)目的資源需求(不同方案)天17資源約束進(jìn)度安排資源約束進(jìn)度安排法(Resource-limitedscheduling)是在各種可得資源的數(shù)量不變的情況下制定最短進(jìn)度計(jì)劃的一種方法這一方法適用于可得到的資源是有限的且不能超過該資源的約束的情況7資源約束進(jìn)度安排資源約束進(jìn)度安排法(Resource-li有限資源可得性的影響油漆工數(shù)天數(shù)因資源限制壓縮資源項(xiàng)目工期延長有限資源可得性的影響油漆工數(shù)天數(shù)因資源項(xiàng)目工原始資源利用情況天123456789101112油工數(shù)44443322221132時差00286一樓房間(2油工)樓梯和客廳(1油工)地下室(1油工)浴室(1油工)臥室(1油工)在幾個工序同時需要同一種有限資源時，按最小時差的要求將這些資源分配給最優(yōu)先的工序。原始資源利用情況天12第三次資源分配天12345678910111213141516油工數(shù)2222222222222222時差00-4-4-2一樓房間(2油工)樓梯和客廳(1油工)地下室(1油工)浴室(1油工)臥室(1油工)第三次資源分配天1234

項(xiàng)目成本估計(jì)成本計(jì)劃應(yīng)包含在項(xiàng)目建議書中成本部分可能包括:勞動力原材料分包商和顧問租用設(shè)備和工具差旅費(fèi)間接費(fèi)用4項(xiàng)目成本估計(jì)成本計(jì)劃應(yīng)包含在項(xiàng)目建議書中項(xiàng)目預(yù)算表(例)項(xiàng)目預(yù)算表(例)5項(xiàng)目預(yù)算:兩個步驟首先，將項(xiàng)目成本估計(jì)分?jǐn)偟巾?xiàng)目分解結(jié)構(gòu)中的各個工作包第二，在整個工作包期間進(jìn)行每個工作包的預(yù)算分配5項(xiàng)目預(yù)算:兩個步驟首先，將項(xiàng)目成本估計(jì)分?jǐn)偟巾?xiàng)目分解結(jié)構(gòu)6分?jǐn)偪傤A(yù)算成本分?jǐn)傢?xiàng)目總成本到各成本要素中去，再到WBS中適當(dāng)?shù)墓ぷ靼?，并為每一個工作包建立總預(yù)算成本(totalbudgetedcost,TBC)有兩種方法為每一個工作包建立TBC:自上而下法和自下而上法每一工作包的TBC就是組成各工作包的所有活動的預(yù)算成本加總

6分?jǐn)偪傤A(yù)算成本分?jǐn)傢?xiàng)目總成本到各成本要素中去，再到WBS中自上而下的項(xiàng)目預(yù)算在WBS的基礎(chǔ)上，根據(jù)上層、中層項(xiàng)目管理人員從事同類項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和判斷，對項(xiàng)目的總體成本、和各層次的成本進(jìn)行估計(jì)。優(yōu)點(diǎn)：總體預(yù)算比較準(zhǔn)確缺點(diǎn)：可能出現(xiàn)下層人員認(rèn)為預(yù)算不足的情況。在總和不變的情況下，一方獲得意味著另一方損失。自上而下的項(xiàng)目預(yù)算在WBS的基礎(chǔ)上，根據(jù)上層、中層項(xiàng)目管理人自下而上的預(yù)算法在WBS的基礎(chǔ)上，通常預(yù)算是針對工作包所需的資源進(jìn)行的，然后轉(zhuǎn)換成所需要的經(jīng)費(fèi)。所有工作包的預(yù)算綜合起來形成項(xiàng)目整體成本的直接估計(jì)。在此基礎(chǔ)上加上間接成本。團(tuán)隊(duì)成員更為清楚活動所需的資源量。自下而上的預(yù)算法在WBS的基礎(chǔ)上，通常預(yù)算是針對工作包所需的例:包裝機(jī)項(xiàng)目設(shè)計(jì)14建造26安裝與測試32A）包裝機(jī)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖設(shè)計(jì)2.4萬建造6萬安裝與測試1.6萬包裝機(jī)10萬B）包裝機(jī)項(xiàng)目的WBS例:包裝機(jī)項(xiàng)目設(shè)計(jì)14建造26安裝與測試32A）包裝機(jī)項(xiàng)目網(wǎng)7制訂累計(jì)預(yù)算成本第二步分配每一TBC到各工作包的整個工期中去每期的成本估計(jì)是根據(jù)組成該工作包的各個活動所完成的進(jìn)度確定的累計(jì)預(yù)算成本(cumulativebudgetedcost,CBC)是一個合計(jì)數(shù)，是直到某期為止按進(jìn)度完成的項(xiàng)目預(yù)算成本的累計(jì)值CBC將作為分析項(xiàng)目成本的績效的基準(zhǔn)7制訂累計(jì)預(yù)算成本第二步分配每一TBC到各工作包的整個工期中包裝機(jī)項(xiàng)目的每期預(yù)算成本包裝機(jī)項(xiàng)目的每期預(yù)算成本8確定實(shí)際成本建立及時和定期地收集資金實(shí)際支出數(shù)據(jù)的制度來記錄項(xiàng)目的實(shí)際成本分期把承付款項(xiàng)分?jǐn)偟綄?shí)際成本中去按工作包來匯總實(shí)際成本和承付款項(xiàng)，以便與CBC比較計(jì)算累計(jì)實(shí)際成本(Cumulativeactualcost,CAC)8確定實(shí)際成本建立及時和定期地收集資金實(shí)際支出數(shù)據(jù)的制度來記包裝機(jī)項(xiàng)目的每期實(shí)際成本周工作包12345678總費(fèi)用設(shè)計(jì)2595122建造2810141246安裝與調(diào)試0合計(jì)2597910141268累計(jì)2716233242566868截止到第八周包裝機(jī)項(xiàng)目的每期實(shí)際成本周工作包12345678總費(fèi)用設(shè)計(jì)29確定掙值掙值(Earnedvalue)是實(shí)際工作績效的價值用收集到的每一工作包完工比率(percentcomplete)來確定掙值用完工比率乘以該工作包的TBC而轉(zhuǎn)換成價值額，稱為掙值。9確定掙值掙值(Earnedvalue)是實(shí)際工作績效的價掙值的計(jì)算(例)10天內(nèi)粉刷10間(每天1間)總預(yù)算2000元，200元/間第5天末，實(shí)際花費(fèi)1000元但只粉刷了3間，完工比率為30%掙值為：0.30×2000元=600元掙值的計(jì)算(例)10天內(nèi)粉刷10間(每天1間)包裝機(jī)項(xiàng)目每期累計(jì)完成比率(%)包裝機(jī)項(xiàng)目每期累計(jì)完成比率(%)包裝機(jī)項(xiàng)目每期累計(jì)掙值(CEV)(單位：千美元)包裝機(jī)項(xiàng)目每期累計(jì)掙值(CEV)(單位：千美元)包裝機(jī)項(xiàng)目的CBC、CAC和CEVCBCCACCEVCACCEV報告期實(shí)際工效與實(shí)際成本不同步包裝機(jī)項(xiàng)目的CBC、CAC和CEVCBCCACCEVCACC10成本績效分析的四個指標(biāo)TBC (總預(yù)算成本,totalbudgetedcost)CBC (累計(jì)預(yù)算成本,cumulativebudgetedcost)CAC (累計(jì)實(shí)際成本,cumulativeactualcost)CEV (累計(jì)掙值,cumulativeearnedvalue)10成本績效分析的四個指標(biāo)TBC (總預(yù)算成本,total包裝機(jī)項(xiàng)目的績效分析截止第8周，累計(jì)預(yù)算成本應(yīng)為64000元實(shí)際花費(fèi)68000元實(shí)際進(jìn)行工作的掙值為54000元實(shí)際成本超過了預(yù)算成本，掙值落后于實(shí)際成本包裝機(jī)項(xiàng)目的績效分析截止第8周，累計(jì)預(yù)算成本應(yīng)為64000元11成本績效指數(shù)

(CostPerformanceIndex,CPI)一個測量正在進(jìn)行項(xiàng)目成本績效的指標(biāo)CPI=CEV/CAC例：包裝機(jī)項(xiàng)目CPI=54000/68000=0.79當(dāng)CPI小于1時，應(yīng)該采取糾偏措施11成本績效指數(shù)

(CostPerformanceInd成本差異

(CostVariance,CV)已完成工作的累計(jì)掙值與累計(jì)實(shí)際成本之差CV=CEV-CAC例：包裝機(jī)項(xiàng)目CV=54000-68000=-14000元表明工程績效落后于實(shí)際成本成本差異

(CostVariance,CV)已完成工作的13成本預(yù)測的兩種方法三種確定預(yù)測完工成本(forecastedcostatcompletion,FCAC)的方法:FCAC=TBC/CPIFCAC=CAC+(TBC-CEV)13成本預(yù)測的兩種方法三種確定預(yù)測完工成本(forecas成本預(yù)測的例子方法1：FCAC=TBC/CPI=100000/0.79=126582元如果其余工程以同樣效率進(jìn)行，那么全部項(xiàng)目實(shí)際成本為126582元方法2：FCAC=CAC+(TBC-CEV)=68000+(100000-54000)=114000美元第8周，累計(jì)實(shí)際成本為68000元，已完成掙值為54000元，未完成項(xiàng)目需要46000元掙值。成本預(yù)測的例子方法1：FCAC=TBC/CPI=10000014成本控制

CostControl經(jīng)常及時地分析成本績效盡早發(fā)現(xiàn)成本差異和無效率14成本控制

CostControl經(jīng)常及時地分析成本績效15成本控制(續(xù))成本控制包括:分析成本績效以確定要采取糾偏措施的工作包決定要采取哪些糾偏措施(1)近期要進(jìn)行的活動(2)具有較大的估計(jì)成本的活動修改項(xiàng)目計(jì)劃15成本控制(續(xù))成本控制包括:16降低活動成本的方法采用符合規(guī)格而成本較低的原材料安排一個經(jīng)驗(yàn)豐富的專家到某一活動中當(dāng)參謀，以提高工作效率減少工作包或特殊活動的作業(yè)范圍或要求通過改進(jìn)方法和技術(shù)提高生產(chǎn)率16降低活動成本的方法采用符合規(guī)格而成本較低的原材料17控制現(xiàn)金流量

(ManagingCashFlow)確保及時地從客戶那里收到足夠的現(xiàn)款以便支付項(xiàng)目進(jìn)行中的各種費(fèi)用控制現(xiàn)金流量的關(guān)鍵是保證現(xiàn)金流入要比流出快17控制現(xiàn)金流量

(ManagingCashFlow)確計(jì)劃批準(zhǔn)獲取項(xiàng)目計(jì)劃批準(zhǔn)的檢查項(xiàng)計(jì)劃批準(zhǔn)獲取項(xiàng)目計(jì)劃批準(zhǔn)的檢查項(xiàng)跟蹤跟蹤的原因提供采取糾偏行動的依據(jù)使其他團(tuán)隊(duì)成員掌握你的進(jìn)度情況使你的進(jìn)度與其他團(tuán)隊(duì)成員的進(jìn)度能夠同步跟蹤的方法評價你可以用來顯示進(jìn)度的指標(biāo)客觀地將工作狀態(tài)提供給項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和其他與之有關(guān)的人員遵循項(xiàng)目計(jì)劃階段制定的團(tuán)隊(duì)規(guī)則按照進(jìn)度表展示進(jìn)程跟蹤跟蹤的原因跟蹤的對象范圍變更關(guān)鍵的假設(shè)資源供給非項(xiàng)目時間項(xiàng)目組工作時間及任務(wù)完成情況所有項(xiàng)目總結(jié)報告主要里程碑進(jìn)度預(yù)算成本跟蹤的對象范圍項(xiàng)目組工作時間及任務(wù)完成情況偏差的識別與分析確定你的任務(wù)應(yīng)該在的位置(進(jìn)度)確定你當(dāng)前狀態(tài)與計(jì)劃的偏差，無論是超前還是落后確定產(chǎn)生偏差的可能原因遵循項(xiàng)目計(jì)劃中制定的變動管理的規(guī)則客觀地將你的分析提供給項(xiàng)目經(jīng)理和其他于這一問題有關(guān)的人員偏差的識別與分析確定你的任務(wù)應(yīng)該在的位置(進(jìn)度)采取糾偏行動確定任務(wù)產(chǎn)生偏差的根本原因如果在風(fēng)險管理計(jì)劃中給出了糾偏措施，則執(zhí)行該措施如果是新問題，采取團(tuán)隊(duì)解決問題的辦法確定最佳的行動方案如果你自己可以解決這個問題則自己去做如果你必須經(jīng)其他人的批準(zhǔn)才能做，去得到批準(zhǔn)無論如何要通知其他成員，以使是否影響他們的工作采取糾偏行動確定任務(wù)產(chǎn)生偏差的根本原因5項(xiàng)目控制過程建立固定報告期(reportingperiod)在每一個報告期搜集:實(shí)際執(zhí)行的數(shù)據(jù)有關(guān)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和預(yù)算變更的任何信息一旦變更已經(jīng)形成，必須制定一個新的計(jì)劃5項(xiàng)目控制過程建立固定報告期(reportingperio變更的管理與控制懂得什么時候修正“基準(zhǔn)”計(jì)劃突出與變更相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險取得管理部門和團(tuán)隊(duì)對修正的承諾籌劃有效的變更的控制過程變更的管理與控制懂得什么時候修正“基準(zhǔn)”計(jì)劃變更的來源工作人員沒有經(jīng)過培訓(xùn)的成員有創(chuàng)造的成員有想法要試一試的成員項(xiàng)目的顧客或客戶不斷變化的想法和欲望聽到了一個好的想法出席評審會議和…的成員改變優(yōu)先級來自上級管理部門當(dāng)其它項(xiàng)目改變時來自資源方面的改變其它：即法規(guī)、社會或企業(yè)的變化變更的來源工作人員改變優(yōu)先級變更情況記錄簿變更情況記錄簿10進(jìn)度控制的方法路徑上任何活動預(yù)計(jì)時間的變動都會引起該路徑上時差的變動當(dāng)活動的路徑的時差為負(fù)值時，應(yīng)將精力集中在以下兩種活動上：近期內(nèi)的活動預(yù)計(jì)時間長的活動10進(jìn)度控制的方法路徑上任何活動預(yù)計(jì)時間的變動都會引起該路徑分階段的估計(jì)和控制*計(jì)劃設(shè)計(jì)安裝支持估計(jì)計(jì)劃*設(shè)計(jì)安裝支持逼近±X逼近±Y估計(jì)逼近±X*你處于這個位置分階段的估計(jì)和控制*計(jì)劃設(shè)計(jì)安裝支持估計(jì)計(jì)劃*設(shè)計(jì)安裝支持逼11縮短活動的預(yù)計(jì)時間申請更多的資源指派一位經(jīng)驗(yàn)更豐富的人去完成或幫助完成這項(xiàng)活動縮小活動范圍或降低活動要求有些情況下，可以完全除去一些活動通過改進(jìn)工作方法或技術(shù)提高生產(chǎn)率11縮短活動的預(yù)計(jì)時間申請更多的資源12進(jìn)度控制的方法(續(xù))縮短活動時間可能導(dǎo)致成本增加或范圍縮小有效進(jìn)度控制的關(guān)鍵是盡可能早地、果斷地將主要精力放在有負(fù)時差或時差變壞的路徑上12進(jìn)度控制的方法(續(xù))縮短活動時間可能導(dǎo)致成本增加或范圍縮項(xiàng)目控制的方法和工具最有效的控制方法是既能提供足夠的信息、又少花時間和精力的方法基本控制方法報告會議觀察/討論甘特圖項(xiàng)目控制的方法和工具最有效的控制方法是既能提供足夠的信息、又編寫報告從報告中，我們可以獲取相當(dāng)多的有用信息。以下列舉了寫報告時應(yīng)注意的幾個關(guān)鍵性問題：使用適合項(xiàng)目經(jīng)理需要的格式提供所需示例設(shè)定相應(yīng)的時限編寫報告從報告中，我們可以獲取相當(dāng)多的有用信息。以下列舉了寫圖表為了作出有效的匯報，請遵循下述原則：要具體，但不要太復(fù)雜加插圖要精確簡明而有針對性要有比較（預(yù)算與實(shí)際）向項(xiàng)目組成員匯報時，指明具體任務(wù)圖表為了作出有效的匯報，請遵循下述原則：召集會議我們對開會非常熟悉，但是卻很少想到將會議作為一種控制手段。開會本身確實(shí)具有很多好處，列舉如下：會議能夠向我們提供比書面報告更詳細(xì)的信息會議具有交互特性，從會議中得來的信息非常易于與會者們共享召開會議是解決問題的理想工作方式召集會議我們對開會非常熟悉，但是卻很少想到將會議作為一種控制觀察/討論項(xiàng)目經(jīng)理能夠通過觀察和討論獲得大量的有用的情況事實(shí)上大多數(shù)情況是通過觀察/討論了解到的對你看到和感到的那些可以說明問題的線索或事情進(jìn)行探究積極尋找能夠反映項(xiàng)目現(xiàn)狀的方面利用自己與小組成員的親密關(guān)系征集有用的情況觀察/討論項(xiàng)目經(jīng)理能夠通過觀察和討論獲得大量的有用的情況建立甘特圖甘特圖可被用于組織項(xiàng)目中的各項(xiàng)工作。在控制階段，它被用于跟蹤并匯報需做工作的完成情況甘特圖可以告訴我們實(shí)際與計(jì)劃的時間安排是否一致。同時允許我們采取相應(yīng)的調(diào)整措施建立甘特圖甘特圖可被用于組織項(xiàng)目中的各項(xiàng)工作。在控制階段，它

項(xiàng)目管理的概念

項(xiàng)目管理的概念項(xiàng)目的定義項(xiàng)目是一系列臨時性的活動，目的是創(chuàng)造一個獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)。項(xiàng)目的定義項(xiàng)目是一系列臨時性的活動，目的是創(chuàng)造一個獨(dú)特的產(chǎn)品項(xiàng)目的一些特征具有獨(dú)特而又明確的最終目標(biāo)具有具體的起始和終止日期由一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)組成只發(fā)生一次，獨(dú)一無二的包括成本和時間計(jì)劃可產(chǎn)生具體的結(jié)果有一個客戶支持企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目的一些特征具有獨(dú)特而又明確的最終目標(biāo)例子組裝一臺新型計(jì)算機(jī)蓋新樓為客戶進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)執(zhí)行對一個污染地區(qū)的環(huán)境清掃工作開發(fā)或購買一個新的或修改的信息系統(tǒng)合并兩家制造廠實(shí)現(xiàn)一個公司的結(jié)構(gòu)、人事或流程的重組組織對計(jì)劃進(jìn)行講評與成功企業(yè)進(jìn)行比較并學(xué)其優(yōu)勢開發(fā)新軟件例子組裝一臺新型計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)一個公司的結(jié)構(gòu)、人事或流程的重組項(xiàng)目按其起因劃分可以分成三大類項(xiàng)目“改進(jìn)”型項(xiàng)目產(chǎn)生的原因通常與企業(yè)提高運(yùn)營過程的效率，增強(qiáng)競爭能力相關(guān)聯(lián)。例如，工作流程的改進(jìn)，組織結(jié)構(gòu)的變更等。“合同”型項(xiàng)目產(chǎn)生的原因是因?yàn)榕c客戶簽定了完成某交付物的合同?！伴_發(fā)”型項(xiàng)目產(chǎn)生的原因通常與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)。例如，海爾公司不斷開發(fā)各類家電產(chǎn)品。項(xiàng)目按其起因劃分可以分成三大類項(xiàng)目什么是項(xiàng)目管理？項(xiàng)目管理是一套原則和慣例，它用以有效管理以項(xiàng)目為導(dǎo)向的工作。將相關(guān)的知識、技術(shù)、工具、技能等應(yīng)用于項(xiàng)目任務(wù)，以達(dá)到或超過項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的需求和期望的過程。什么是項(xiàng)目管理？項(xiàng)目管理是一套原則和慣例，它用以有效管項(xiàng)目管理的特點(diǎn)項(xiàng)目管理的對象是項(xiàng)目或被當(dāng)作項(xiàng)目來處理的運(yùn)作項(xiàng)目管理的全過程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想項(xiàng)目管理的組織具有特殊性項(xiàng)目管理的體制是一種基于團(tuán)隊(duì)管理的個人負(fù)責(zé)制項(xiàng)目管理的方式是目標(biāo)管理項(xiàng)目管理的要點(diǎn)是創(chuàng)造一種使項(xiàng)目順利進(jìn)行的環(huán)境項(xiàng)目管理的方法、工具和手段具有先進(jìn)性和開放性項(xiàng)目管理的特點(diǎn)項(xiàng)目管理的對象是項(xiàng)目或被當(dāng)作項(xiàng)目來處理的運(yùn)作項(xiàng)目周期當(dāng)需求被客戶確定時，就誕生一個項(xiàng)目項(xiàng)目周期的長度是不同的，從幾周到若干年并不是所有項(xiàng)目一定經(jīng)歷項(xiàng)目周期的四個階段項(xiàng)目周期當(dāng)需求被客戶確定時，就誕生一個項(xiàng)目項(xiàng)目周期(續(xù))識別需求提出解決方案執(zhí)行項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目時間投入力量項(xiàng)目周期(續(xù))識別提出解決方案執(zhí)行項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目時間投入力量項(xiàng)目周期的不同階段(1)第一階段需求、問題和機(jī)會的識別具體的要求通常由客戶在需求建議書(RFP)的文件中說明項(xiàng)目周期的不同階段(1)第一階段需求、問題和機(jī)會的識別第二階段提出解決問題方案(或開發(fā)階段)個人或組織（承約商）向客戶提交申請書客戶和中標(biāo)的承約商將協(xié)商簽署合同項(xiàng)目周期的不同階段(2)第二階段提出解決問題方案(或開發(fā)階段)項(xiàng)目周期的不同階段(2同步項(xiàng)目管理是指項(xiàng)目的所有利益方從項(xiàng)目概念的產(chǎn)生到項(xiàng)目完成的整個過程中，都有代表參加到項(xiàng)目中，因此，各方面的利益都能夠得到考慮。同步項(xiàng)目管理同步項(xiàng)目管理是指項(xiàng)目的所有利益方從項(xiàng)目概念的產(chǎn)生到項(xiàng)目完成的項(xiàng)目小組市場、生產(chǎn)、工程技術(shù)供應(yīng)商、銷售商、消費(fèi)者法律顧問、財(cái)會人員、保險專家項(xiàng)目小組市場、生產(chǎn)、工程技術(shù)項(xiàng)目周期的不同階段(3)第三階段：執(zhí)行項(xiàng)目或?qū)嵤╇A段使用不同的資源導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目周期的不同階段(3)第三階段：執(zhí)行項(xiàng)目或?qū)嵤╇A段項(xiàng)目周期的不同階段(4)最后階段：結(jié)束項(xiàng)目階段執(zhí)行收尾工作評估項(xiàng)目績效獲取顧客反饋項(xiàng)目周期的不同階段(4)最后階段：結(jié)束項(xiàng)目階段項(xiàng)目計(jì)劃過程明確定義項(xiàng)目目標(biāo)把項(xiàng)目工作范圍劃分為大類或工作包界定對應(yīng)每一個工作包必須執(zhí)行的具體活動以網(wǎng)絡(luò)圖的形式表示活動之間的依存關(guān)系.項(xiàng)目計(jì)劃過程明確定義項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃過程(續(xù))為每項(xiàng)活動估計(jì)時間為每項(xiàng)活動估計(jì)資源和成本估計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃過程(續(xù))為每項(xiàng)活動估計(jì)時間控制項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃監(jiān)控進(jìn)程測量實(shí)際進(jìn)程并與計(jì)劃進(jìn)程相比較如果項(xiàng)目落后于進(jìn)度、超出預(yù)算或沒有達(dá)到技術(shù)要求，必須采取糾偏措施控制項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)面向特定項(xiàng)目，組織由項(xiàng)目經(jīng)理直接控制。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理員工員工員工員工項(xiàng)目型組織適用于做項(xiàng)目業(yè)務(wù)的公司，它不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品可能同時進(jìn)行好幾個項(xiàng)目項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)專注于一個項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)具有完全的權(quán)力每一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)基本上是獨(dú)立的項(xiàng)目型組織適用于做項(xiàng)目業(yè)務(wù)的公司，它不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理員工員工員工員工職能型組織應(yīng)用于銷售和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)，很少延伸產(chǎn)品從事相同職能的員工構(gòu)成一個組(職能部門)有時也進(jìn)行項(xiàng)目，但主要是公司內(nèi)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能被指定參加一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能繼續(xù)經(jīng)常做職能部門的工作項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有完全的權(quán)利職能型組織應(yīng)用于銷售和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)，很少延伸產(chǎn)品矩陣組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)PM經(jīng)理矩陣組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理員工員工員工員工員矩陣型組織是職能型和純項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合適用于同時做多種項(xiàng)目的公司既有項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)注重項(xiàng)目和客戶的特點(diǎn)也保留職能專業(yè)職能部門的人員可能被分派到不同項(xiàng)目中工作，有人可能同時為幾個不同項(xiàng)目工作項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理各司其職項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，是客戶與公司的連接人職能經(jīng)理負(fù)責(zé)為項(xiàng)目的成功提供所需資源矩陣型組織是職能型和純項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目管理的責(zé)任確定不同項(xiàng)目的優(yōu)先級審核項(xiàng)目狀態(tài)選擇和批準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目提供資源審批項(xiàng)目經(jīng)理的概算、進(jìn)度計(jì)劃和工作范圍批準(zhǔn)項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)成員的組成對核心團(tuán)隊(duì)成員的保證提供協(xié)助指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目保持支持和承擔(dān)義務(wù)為團(tuán)隊(duì)避免外部無關(guān)事物的影響提供保護(hù)掌握項(xiàng)目進(jìn)程的狀態(tài)企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目管理的責(zé)任確定不同項(xiàng)目的優(yōu)先級對核心團(tuán)隊(duì)成項(xiàng)目干系人(ProjectStakeholders)項(xiàng)目發(fā)起者(Sponsor)

大項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)(ProgramManager)

項(xiàng)目經(jīng)理(ProjectManager)

職能經(jīng)理(FunctionalManager)

團(tuán)隊(duì)核心成員(4至7人)(CoreTeam)

客戶(Customer)

供應(yīng)商或分包商(SupplierorSubcontractor)

政府(Government)

其他

項(xiàng)目干系人(ProjectStakeholders)項(xiàng)目經(jīng)理向項(xiàng)目利益方負(fù)責(zé)

使項(xiàng)目能夠成功實(shí)施，其職責(zé)是：與保證人和項(xiàng)目經(jīng)理就初始工作范圍、項(xiàng)目時間和資源需求進(jìn)行協(xié)商確定核心團(tuán)隊(duì)成員并保證他們的承諾就項(xiàng)目的最終目標(biāo)與企業(yè)規(guī)劃的關(guān)系與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通在整個項(xiàng)目過程中強(qiáng)調(diào)顧客需求領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目計(jì)劃過程將項(xiàng)目的狀態(tài)與所有與該項(xiàng)目有關(guān)的人員進(jìn)行溝通支持和指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員工作是核心溝通人物保證服從企業(yè)或外部顧客的需求跟蹤項(xiàng)目進(jìn)程并采取適當(dāng)?shù)募m偏措施保證滿足計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理向項(xiàng)目利益方負(fù)責(zé)

使項(xiàng)目能夠成功實(shí)施，其職責(zé)是：與保培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理所需要的能力盡可能從事更多的項(xiàng)目，每一個項(xiàng)目都是學(xué)習(xí)的好機(jī)會不斷學(xué)習(xí),并在技術(shù)上與項(xiàng)目一起成長與具有經(jīng)驗(yàn)和技能的項(xiàng)目經(jīng)理們進(jìn)行交流與直線經(jīng)理和高層管理經(jīng)常進(jìn)行非正式溝通參加組織團(tuán)體積極與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行個別合作善于聽取團(tuán)隊(duì)成員的建議,發(fā)揮他們的更大作用學(xué)會做人的工作培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理所需要的能力盡可能從事更多的項(xiàng)目，每一個項(xiàng)目都是制訂團(tuán)隊(duì)工作程序計(jì)劃過程步驟確定責(zé)任矩陣計(jì)劃的進(jìn)度 結(jié)果跟蹤基本方法的確定頻率結(jié)果的報告制訂團(tuán)隊(duì)工作程序計(jì)劃制定團(tuán)隊(duì)工作程序（續(xù)）實(shí)際工作與程序文檔資料管理計(jì)劃變更管理過程質(zhì)量保證分包管理安全制定團(tuán)隊(duì)工作程序（續(xù)）實(shí)際工作與程序制定團(tuán)隊(duì)工作程序（續(xù)）溝通關(guān)系溝通計(jì)劃情況上報條件沖突解決團(tuán)隊(duì)成員后備計(jì)劃制定團(tuán)隊(duì)工作程序（續(xù)）溝通關(guān)系項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃是為完成一個目標(biāo)而進(jìn)行的系統(tǒng)的任務(wù)安排。計(jì)劃確定需要完成什么和怎樣才能完成。

計(jì)劃是路標(biāo)！項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃是為完成一個目標(biāo)而進(jìn)行的系統(tǒng)的任務(wù)安排。計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃明確定義項(xiàng)目目標(biāo)把項(xiàng)目范圍劃分為大的“部件”或工作包確定必須要做的具體工作用網(wǎng)絡(luò)圖表示各個活動確定需要什么資源以及需要多少進(jìn)行時間估計(jì)

對每一個活動進(jìn)行成本估計(jì)計(jì)算項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算制定一個基準(zhǔn)計(jì)劃（baselineplan）項(xiàng)目計(jì)劃明確定義項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃(續(xù))應(yīng)當(dāng)知道:很多項(xiàng)目超出預(yù)算，延誤完成日期，或是僅僅部分達(dá)到了技術(shù)要求，都是因?yàn)樵陧?xiàng)目開始前沒有制定一個可行的基準(zhǔn)計(jì)劃涉及參與這一項(xiàng)目的有關(guān)人員應(yīng)該參與項(xiàng)目的計(jì)劃工作;因?yàn)樗麄兛赡苁亲钪廊绾巫鼍唧w工作的人通過參與計(jì)劃工作，可使每個人產(chǎn)生對自己的約束，并作出承諾項(xiàng)目計(jì)劃(續(xù))應(yīng)當(dāng)知道:5項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃過程的第一步是確定項(xiàng)目目標(biāo)目標(biāo)必須明確、可行、具體和可測量項(xiàng)目目標(biāo)通常根據(jù)工作范圍、進(jìn)度計(jì)劃、和成本而定項(xiàng)目的結(jié)束應(yīng)定義明確，并且應(yīng)該將與項(xiàng)目有關(guān)的各種假設(shè)和限制包含在內(nèi)5項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃過程的第一步是確定項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)表述

(ProjectObjectiveStatement,POS)我們將做什么？為什么要做它？什么時候做？需要什么資源？如何評價？為什么？項(xiàng)目目標(biāo)表述

(ProjectObjectiveStat項(xiàng)目的階段目標(biāo)具體描述了完成最終目標(biāo)需要采取的行動。階段目標(biāo)說明的意義項(xiàng)目階段目標(biāo)說明是更細(xì)致的最終目標(biāo)說明，階段目標(biāo)說明的意義在于以下兩個方面：明確與最終目標(biāo)說明相一致的項(xiàng)目范圍、界限確定具體實(shí)施階段和步驟階段目標(biāo)項(xiàng)目的階段目標(biāo)具體描述了完成最終目標(biāo)需要采取的行動。階段目標(biāo)項(xiàng)目交付結(jié)果任何為完成一個項(xiàng)目或項(xiàng)目的某一部分而產(chǎn)生的可測量的、有形的、可驗(yàn)證的成果或結(jié)果、或生產(chǎn)出的物品必須根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)確定項(xiàng)目的最終結(jié)果和階段性結(jié)果項(xiàng)目交付結(jié)果任何為完成一個項(xiàng)目或項(xiàng)目的某一部分而產(chǎn)生的可測量項(xiàng)目交付的結(jié)果最終結(jié)果一個建造好的基站，在客戶處對基站進(jìn)行測試并被客戶接受(12/1/97)一套使用手冊(12/1/97)一批備件(12/1/97)中間結(jié)果初步的技術(shù)規(guī)格(9/1/97)部件訂貨(10/1/97)公布最終批準(zhǔn)的規(guī)格(9/15/97)通過系統(tǒng)測試(11/15/97)項(xiàng)目交付的結(jié)果最終結(jié)果確定項(xiàng)目的范圍和具體內(nèi)容界定清楚(形成項(xiàng)目的基本框架)能夠?qū)崿F(xiàn)能夠度量取得一致特殊包含的內(nèi)容特別的例外情況確定項(xiàng)目的范圍和具體內(nèi)容界定清楚(形成項(xiàng)目的基本框架)什么是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WorkBreakdownStructure(WBS)為所承擔(dān)的責(zé)任，所需資源的估計(jì)和項(xiàng)目進(jìn)度表的制定提供了一個基礎(chǔ)，它開始解答：“怎樣做？”這個基本問題。什么是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WorkBreakdownSWBS的分解過程是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖表。它將整個工作分解成若干足夠小的部分，便于個人承擔(dān)，而且有足夠的確切程度，能夠估計(jì)工作量和所費(fèi)時間。WBS的分解過程是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐工具之一：思維圖畫思維圖是項(xiàng)目計(jì)劃的工具之一，也是進(jìn)行創(chuàng)造性思維和聯(lián)想的十分有效的工具。創(chuàng)造性思維可以被定義為---把以往毫不關(guān)聯(lián)的事物或想法聯(lián)系在一起每張思維圖包含一個中心主題或中心詞，并能對其進(jìn)行總結(jié)從中心主題中，總結(jié)出最重要的分支部分--輪輻從輪輻又引伸出關(guān)鍵詞以及關(guān)鍵圖。這些詞或圖是通過大家的集思廣益產(chǎn)生的。工具之一：思維圖畫思維圖是項(xiàng)目計(jì)劃的工具之一，也是進(jìn)行創(chuàng)造性示例（續(xù)）GSM售后服務(wù)處的建立手冊招聘零部件設(shè)施庫存管理設(shè)備審查與評估培訓(xùn)規(guī)格產(chǎn)量新機(jī)器能耗位置清潔水汽計(jì)劃資金周期MIS印刷語言檢索圖表廣告面試工資福利小組職責(zé)與資格品種數(shù)量可靠性價格測試系統(tǒng)市場調(diào)查教材小組負(fù)責(zé)人教室教師示例（續(xù)）GSM手冊招聘零部件設(shè)施庫存管理設(shè)備審查與培訓(xùn)規(guī)格工具之二：WBS的樹形結(jié)構(gòu)項(xiàng)目X層1層2層3層4工具之二：WBS的樹形結(jié)構(gòu)項(xiàng)目X層1層2層3層4主要分類的劃分實(shí)施階段產(chǎn)品組成部分地理區(qū)位主要分類的劃分實(shí)施階段8界定活動在WBS中，個人的活動可以由每個工作包的責(zé)任人來界定。一個活動是一項(xiàng)消耗時間的工作，但不一定消耗資源通常而言，活動的長度應(yīng)小于兩周?；顒討?yīng)該有一定的容量以包含特定意義的工作區(qū)塊，同時又應(yīng)該足夠小，以便有規(guī)律地跟蹤其進(jìn)程，并盡早發(fā)現(xiàn)問題8界定活動在WBS中，個人的活動可以由每個工作包的責(zé)任人來界工具之三：WBS的大綱形式1.0總工作1.1分工作A1.1.1主任務(wù)I1.1.1.1子任務(wù)a1.1.1.2子任務(wù)b1.1.1.3子任務(wù)c1.1.2主任務(wù)II1.1.2.1子任務(wù)a1.1.2.2子任務(wù)b1.1.2.3子任務(wù)c1.2分工作B1.2.1主任務(wù)I1.2.1.1子任務(wù)a…………...

工具之三：WBS的大綱形式1.0總工作WBS大綱形式的例子1.0建辦公樓1.1基礎(chǔ)1.1.1挖溝1.1.2混凝土1.1.3回填1.2墻1.2.1砌磚1.2.2裝窗1.2.3裝門1.2.4抹灰

1.3屋頂1.3.1安梁1.3.2裝檁1.3.3上瓦1.4照明1.4.1配線1.4.2裝照明燈1.4.3配電盤

WBS大綱形式的例子1.0建辦公樓1.3屋頂編號并理解每項(xiàng)任務(wù)確定了WBS以及所有要做的工作后，對所有任務(wù)和子任務(wù)進(jìn)行編號以便查詢。POS1.0制定技術(shù)規(guī)格1.1走訪顧客1.1.1制定日程1.1.2制定調(diào)查的標(biāo)準(zhǔn)1.2檢查調(diào)查結(jié)果2.0開發(fā)系統(tǒng)設(shè)計(jì)編號并理解每項(xiàng)任務(wù)確定了WBS以及所有要做的工作后，對所有任WBS的用途制定工作順序確定工作進(jìn)度配備人員編制預(yù)算監(jiān)視具體內(nèi)容的驗(yàn)證WBS的用途制定工作順序技術(shù)儲備狀況團(tuán)隊(duì)成員技能abcde權(quán)重張三李四王五蓋爾比爾喬治技術(shù)儲備狀況團(tuán)隊(duì)技能abcde權(quán)重張三7責(zé)任矩陣是以表格形式表示完成工作分析結(jié)構(gòu)中工作細(xì)目的個人責(zé)任的方法用X表示每項(xiàng)工作由誰負(fù)責(zé)用P表示某項(xiàng)特定工作細(xì)目的主要責(zé)任人用S表示該項(xiàng)工作細(xì)目的次要責(zé)任人7責(zé)任矩陣是以表格形式表示完成工作分析結(jié)構(gòu)中工作細(xì)目的個人責(zé)責(zé)任矩陣任務(wù)包12345I,CI,AC,P,SP,SP,SP,SP,SSSSSSPPPP劉新客戶項(xiàng)目經(jīng)理孫亞州任波林曉劉向東圖表說明P=主要責(zé)任S=支持責(zé)任C=應(yīng)予以協(xié)商A=批準(zhǔn)I=必須被通知責(zé)任矩陣任務(wù)包12345I,CI,AC,P,SP,SP,SP依存性分析（邏輯次序關(guān)系）由于工作細(xì)分體系的規(guī)定的，項(xiàng)目中各項(xiàng)活動之間的關(guān)系或相互的依存性必須加以分析，以便確定步驟發(fā)生的先后次序。依存性分析（邏輯次序關(guān)系）由于工作細(xì)分體系的規(guī)定的，項(xiàng)目中各網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖或邏輯圖表示項(xiàng)目的流程，用箭頭將事件（里程碑）和活動（任務(wù)）連接起來。事件指特定的時間，它們不占用時間活動要占用時間或消耗資源網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖或邏輯圖表示項(xiàng)目的流程，用箭頭將事件（里程碑）和—確定型網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)(以圖論

和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以成本

控制為主要內(nèi)容，適用于確定

型的計(jì)劃項(xiàng)目)—杜邦公司費(fèi)用節(jié)省情況節(jié)省開發(fā)周期22%、投資15%CPM的說明關(guān)鍵路徑法—確定型網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)(以圖論

和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以—美國海軍特種計(jì)劃局開發(fā)，首先

用于緊急執(zhí)行北極星核潛艇導(dǎo)彈

計(jì)劃。時間縮短了兩年?！S機(jī)型網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)(以概率論和

數(shù)理統(tǒng)計(jì)為基礎(chǔ)，以時間控制為主

要內(nèi)容，適用于隨機(jī)型的計(jì)劃項(xiàng)目)—北極星核潛艇導(dǎo)彈計(jì)劃時間節(jié)省

情況—周期15-20%、投資10-15%

1958年

PERT

(計(jì)劃評審技術(shù))計(jì)劃評審技術(shù)—美國海軍特種計(jì)劃局開發(fā)，首先

用于緊急執(zhí)行北極星14箭桿式(AOA)每一個活動用一個箭桿表示活動描述寫在箭桿上方箭桿的尾巴表明活動的開始箭頭表示活動的完成活動用節(jié)點(diǎn)（事項(xiàng)）連接事項(xiàng)表示進(jìn)入活動的完成和離開活動的開始每一事項(xiàng)制定一個序號132A.設(shè)計(jì)房子B.訂購建筑材料14箭桿式(AOA)每一個活動用一個箭桿表示132A.設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)式(AON)每一活動用一個方塊表示活動描述寫在方塊中每個方塊賦予一個編號所有活動存在有序關(guān)系有些活動可以同時進(jìn)行設(shè)計(jì)房子訂購建筑材料12節(jié)點(diǎn)式(AON)每一活動用一個方塊表示設(shè)計(jì)房子訂購建1216虛活動(Dummy)用于AOA形式不消耗時間用虛箭桿表示用于表示:有助于很好識別活動顯示某種特定的先后關(guān)系16虛活動(Dummy)用于AOA形式虛活動的應(yīng)用432Dummy打地基23

打地基訂購原材料訂購原材料虛活動的應(yīng)用432Dummy打地基23打地基AON可不使用虛活動

AC

BD1234AON可不使用虛活動ACB閉路(Loops)網(wǎng)絡(luò)圖中不能存在閉路，因它表示重復(fù)的路徑432ABCAB閉路(Loops)網(wǎng)絡(luò)圖中不能存在閉路，因它表示重復(fù)的路徑4梯形顯示法(Laddering)用于顯示一整套多次重復(fù)的活動例：一個粉刷三間房子的確項(xiàng)目，粉刷每一間房子都要求：1.準(zhǔn)備房間以備粉刷2.粉刷屋頂和墻3.漆房子三個熟練工人，一個準(zhǔn)備，一個粉刷房子，一個漆房子梯形顯示法(Laddering)用于顯示一整套多次重復(fù)的活動準(zhǔn)備網(wǎng)絡(luò)圖流向應(yīng)該從左向右不要畫時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)有的詳細(xì)程度可視情況而定采用AON還是AOA看個人偏好AON是大多數(shù)項(xiàng)目管理軟件所采用的準(zhǔn)備網(wǎng)絡(luò)圖流向應(yīng)該從左向右建造房子的網(wǎng)絡(luò)圖(AOA)124673532013111B.打地基A.設(shè)計(jì)房子和籌集資金C.訂購和獲得建筑材料DummyG.收尾工作F.選擇地毯D.選擇油漆E.建筑房屋建造房子的網(wǎng)絡(luò)圖(AOA)124673532013111B.活動持續(xù)時間的估計(jì)進(jìn)度安排的第一步是估計(jì)每項(xiàng)活動需要的時間持續(xù)時間估計(jì)(durationestimate)是活動經(jīng)歷的所有