企業(yè)團隊建設(shè)職場人才梯隊建設(shè)培訓(xùn) (內(nèi)容完整可編輯)課件

企業(yè)團隊建設(shè)培訓(xùn)PPT人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)ConstructionandcultivationoftalentechelonLOGO主講人：阿兜圖文企業(yè)團隊建設(shè)培訓(xùn)PPT人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)Constructi1CONTENTS目錄01020304梯隊人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法Contentsandmethodsofechelonpersonneltraining人才梯隊建設(shè)概述Summaryoftalentechelonconstruction人才梯隊建設(shè)理念Conceptoftalentechelonconstruction人才梯隊建設(shè)路徑PathoftalentechelonconstructionCONTENTS目錄01020304梯隊人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法C2PART人才梯隊建設(shè)概述SummaryoftalentechelonconstructionLOGOONEPART人才梯隊建設(shè)概述Summaryoftalent3理想的人才梯隊體系特征未來幾年內(nèi)公司的人才需求有清晰的認識有明確的培訓(xùn)路線，可以充分發(fā)掘人的潛力有明確的流程、計劃和機制來保證人才的培養(yǎng)各相關(guān)者知道做什么、會做、并愿意做公司需求的人才不斷層LOGO理想的人才梯隊體系特征未來幾年內(nèi)公司的人才需求有清晰的認識有4建設(shè)人才梯隊的目的對于公司對于個人源源不斷地產(chǎn)生公司需要的人才增強人才培養(yǎng)的針對性和效率激勵人才、減少人才流失減少外部引進人才的磨合確保公司的永續(xù)發(fā)展明確個人職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃增加提升個人能力的機會減少價值不大的輪崗提升個人關(guān)鍵能力0102LOGO建設(shè)人才梯隊的目的對于公司對于個人源源不斷地產(chǎn)生公司需要的人5人才梯隊建設(shè)的基本指導(dǎo)思想長期發(fā)展分級培養(yǎng)動態(tài)管理職責(zé)共擔(dān)統(tǒng)一規(guī)劃LOGO人才梯隊建設(shè)的基本指導(dǎo)思想長期發(fā)展分級培養(yǎng)動態(tài)管理職責(zé)共擔(dān)統(tǒng)6人才梯隊建設(shè)的原則0102030405對中高層管理崗位、市場緊缺的專業(yè)崗位重點培養(yǎng)教練式輔導(dǎo)、人員激勵、持續(xù)改進、客戶導(dǎo)向等關(guān)鍵能力注重對人才標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和對梯隊人員個人的判斷注重新人入職一年內(nèi)的評估和培養(yǎng)；逐步從學(xué)生開始培養(yǎng)對于關(guān)鍵崗位，今后優(yōu)先考慮內(nèi)部人才選苗重于育才突出重點崗位關(guān)注短板能力注重早期發(fā)展內(nèi)部培養(yǎng)為主LOGO人才梯隊建設(shè)的原則0102030405對中高層管理崗位、市場7相關(guān)術(shù)語定義01020403集團各中心總監(jiān)及以上職位、集團三總師（總工程師、總會計師、總經(jīng)濟師）、地產(chǎn)子公司總經(jīng)理、項目總經(jīng)理、非地產(chǎn)子公司總經(jīng)理等崗位的在職人員均為一梯隊人才；凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為一梯隊的人才稱為A庫人才一梯隊、A庫行政職務(wù)為主管、各專業(yè)的骨干人員為三梯隊人才；凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為三梯隊的人才、年齡在30歲以下，本科學(xué)歷以上稱為C庫人才。A、B、C庫人才統(tǒng)稱后備人才三梯隊、C庫集團各中心副總監(jiān)、中層干部；各項目總工、子公司高層副職、中層干部；集團內(nèi)各專業(yè)的高級在職人員均為二梯隊（另一種描述為：行政職務(wù)為部門副經(jīng)理、部門經(jīng)理以及總監(jiān)助理的管理人員？）；凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為二梯隊的人才稱為B庫人才二梯隊、B庫除管理崗位外，對集團發(fā)展起重要作用或市場緊缺的專業(yè)性崗位，每年初子公司根據(jù)公司發(fā)展和市場情況向集團人力資源中心申報，經(jīng)確認后，公司將在薪酬、激勵、發(fā)展等方面予以重點關(guān)注和投入的崗位關(guān)鍵崗位一二三梯隊是針對目前在崗情況區(qū)分，ABC庫是針對個人潛力，以未來發(fā)展區(qū)分人才”LOGO相關(guān)術(shù)語定義01020403集團各中心總監(jiān)及以上職位、集團三8人才梯隊建設(shè)理念ConceptoftalentechelonconstructionTWOPARTLOGO人才梯隊建設(shè)理念Conceptoftalenteche9人才梯隊建設(shè)總覽人才理念010203關(guān)鍵技術(shù)梯隊建設(shè)基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略任職資格體系勝任力模型任職能力評價人才成長路徑培訓(xùn)發(fā)展體系梯隊人才管理人才規(guī)劃/盤點人才標(biāo)準(zhǔn)人才評估甄選人才培養(yǎng)培養(yǎng)效果評估人才發(fā)展LOGO人才梯隊建設(shè)總覽人才010203關(guān)鍵梯隊基于公司文化與人力資10企業(yè)文化與人才理念——基本理念決定人才需求企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲學(xué)、行為規(guī)范和價值體系的總和行為/組織結(jié)構(gòu)和流程/形象表象戰(zhàn)略/目標(biāo)/機制/制度/哲學(xué)（表述性解釋）表達的價值視為理所當(dāng)然的信念、思維、感覺和認知世界的方式（心智模式）基本信念LOGO企業(yè)文化與人才理念——基本理念決定人才需求企業(yè)文化是企業(yè)組織11勝任能力分類—能力選項分類PART01PART02PART03PART04PART05成就導(dǎo)向/重視次序品質(zhì)精確/主動性/信息收集成就與行動族影響力/組織認知/關(guān)系建立沖擊和影響族分析式思考/概念式思考/專業(yè)知識認知族自我控制/自信/彈性/組織承諾/個人特質(zhì)個人效能族培養(yǎng)他人/權(quán)力運用/團隊合作/團隊領(lǐng)導(dǎo)管理族LOGO勝任能力分類—能力選項分類PART01PART02PART012人才梯隊建設(shè)路徑PathoftalentechelonconstructionTHREEPARTLOGO人才梯隊建設(shè)路徑Pathoftalentechelon13梯隊建設(shè)與梯隊人才管理（示例）人才盤點晉升與發(fā)展溝通與反饋人才選拔培養(yǎng)發(fā)展每個考核期結(jié)束后的3個月內(nèi)業(yè)績、能力素質(zhì)評估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施企業(yè)經(jīng)營班子成員直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員參與人：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報合適的晉升人員直屬領(lǐng)導(dǎo)

人力資源部人員參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員參與人：全年持續(xù)自我學(xué)習(xí)→在職指導(dǎo)→職責(zé)擴大→項目參與→培訓(xùn)輪崗根據(jù)人才盤點根據(jù)人才盤點結(jié)果和任職資格評估結(jié)果，選拔優(yōu)秀的骨干人員直屬領(lǐng)導(dǎo)

人力資源部人員參與人：業(yè)績回顧任職能力評價培養(yǎng)使用方向企業(yè)經(jīng)營班子成員直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員參與人：培養(yǎng)與培訓(xùn)措施薪酬調(diào)整工作目標(biāo)LOGO梯隊建設(shè)與梯隊人才管理（示例）人才盤點晉升與發(fā)展溝通與反饋人14現(xiàn)有人員盤點0102030405人員結(jié)構(gòu)與分布——職位職級、職位分布、職級分布、實踐經(jīng)驗值、教育背景、年齡結(jié)構(gòu)、性別等關(guān)鍵崗位員工業(yè)績考核結(jié)果檢視關(guān)鍵崗位員工任職資格評估結(jié)果檢視人才狀況分析關(guān)鍵崗位員工流失率及主動離職原因分析LOGO現(xiàn)有人員盤點0102030405人員結(jié)構(gòu)與分布——職位職級、15人員盤點可參照信息點部門姓名現(xiàn)崗位級別/職級崗位經(jīng)驗教育背景培訓(xùn)狀況性格特點擅長領(lǐng)域工作需改進的方面綜合能力評價前期業(yè)績評價個人發(fā)展預(yù)期公司發(fā)展規(guī)劃年度培訓(xùn)建議職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為該崗位培養(yǎng)后備人員其他LOGO人員盤點可參照信息點部門姓名現(xiàn)崗位級別/職級崗位經(jīng)驗教育背景16現(xiàn)有人員盤點——離職的情況分析（示例）分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。LOGO現(xiàn)有人員盤點——離職的情況分析（示例）分析說明：從上圖可以看17現(xiàn)有人員盤點——人員梯隊結(jié)構(gòu)分析（示例）分析說明：XX分公司高層管理者12人，中層管理者34人，基層管理者29人，職員和員工674人。從圖中可以看出，公司人員梯隊結(jié)構(gòu)不夠合理，基層管理人員數(shù)量嚴(yán)重不足。LOGO現(xiàn)有人員盤點——人員梯隊結(jié)構(gòu)分析（示例）分析說明：XX分公18人員盤點——當(dāng)前人才狀況分析（示例）01020304經(jīng)驗、綜合素質(zhì)和管理能力不平衡；后備人才缺乏；培養(yǎng)下屬和團隊能力不強；部門合作意識薄弱中層管理人員數(shù)量偏少、結(jié)構(gòu)不合理、缺少篩選余地；素質(zhì)偏低、缺少提升潛力和空間基層主管人員后備人員稀缺、選拔面窄高層管理崗位企業(yè)認同度較高，穩(wěn)定性較好；人員素質(zhì)較低，難以選拔后備人才基層員工LOGO人員盤點——當(dāng)前人才狀況分析（示例）01020304經(jīng)驗、綜19梯隊人才的選拔—入選條件（示例）010203入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關(guān)注人員。任職資格考核通過必備條件年度業(yè)績考核優(yōu)秀；直接主管推薦；獲得內(nèi)部或外部客戶的良好評價，善于解決問題；樂于承擔(dān)本崗位職責(zé)外的部分工作，并能認真達成良好工作效果優(yōu)先進入條件任職資格考核沒有通過；上期考核結(jié)果較差；考核期內(nèi)因自身失誤受到公司處罰不得進入情況LOGO梯隊人才的選拔—入選條件（示例）010203入職滿1年以上的20梯隊人才領(lǐng)導(dǎo)力模型開發(fā)探討團隊領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)成長知人善任發(fā)展他人激勵人心……任職要求運營領(lǐng)導(dǎo)者卓有成效目標(biāo)管理體系建設(shè)績效改善……任職要求價值領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造價值雙贏思維自我修煉培養(yǎng)經(jīng)理……任職要求戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者確定方向戰(zhàn)略思維授權(quán)創(chuàng)新……任職要求LOGO梯隊人才領(lǐng)導(dǎo)力模型開發(fā)探討團隊領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)成長運營領(lǐng)導(dǎo)者卓有成21人才梯隊建設(shè)模型（示例）第一梯隊管理干部技術(shù)類、營銷類、制造類、職能類第二梯隊人才庫技術(shù)類、營銷類、制造類職能類第三梯隊儲備人才庫技術(shù)類、營銷類、制造類、職能類員工人才成長輪崗交流知識管理體系培訓(xùn)體系績效考核、評估領(lǐng)導(dǎo)力模型梯隊人才標(biāo)準(zhǔn)任職資格體系LOGO人才梯隊建設(shè)模型（示例）第一梯隊技術(shù)類、營銷類、制造技術(shù)類、22梯隊人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法ContentsandmethodsofechelonpersonneltrainingFOURPARTLOGO梯隊人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法Contentsandmethod23培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑02010403外部商學(xué)院/培訓(xùn)機構(gòu)——外派培訓(xùn)、培訓(xùn)課程引進招聘管理培訓(xùn)生——嚴(yán)格選拔新人+長期培訓(xùn)+實習(xí)+導(dǎo)師+評估內(nèi)部培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué)——內(nèi)部課程、知識管理接班人計劃——多位后備新人選拔+培養(yǎng)+實習(xí)+評估LOGO培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑02010403外部商學(xué)院/培訓(xùn)機構(gòu)24管理者培訓(xùn)需求展望趨勢1：組織需要的管理者主要由技術(shù)專家做起，項目、人員、資金統(tǒng)籌管理與實際操作，是管理的實際內(nèi)涵趨勢2：組織快速發(fā)展要求結(jié)構(gòu)扁平化，權(quán)利下放的趨勢導(dǎo)致專職“中層管理者”逐漸消失，被“兼職管理者”取代結(jié)果1：更多的人需要承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作職責(zé)結(jié)果2：商業(yè)教育和管理教育需求普及化LOGO管理者培訓(xùn)需求展望趨勢1：趨勢2：結(jié)果1：結(jié)果2：LOGO25梯隊人才培養(yǎng)方法（示例）培訓(xùn)自我學(xué)習(xí)項目參與輪崗職責(zé)擴大上級主管或指定導(dǎo)師在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對其工作狀況進行反饋增加工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高其在工作中的重要性參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力通過自我學(xué)習(xí)提高知識和技能等調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富知識和技能參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)在職指導(dǎo)梯隊人才選拔認定LOGO梯隊人才培養(yǎng)方法（示例）培訓(xùn)自我學(xué)習(xí)項目參與輪崗職責(zé)擴大上級26銜接：人才晉升通道人才保留計劃人才激勵計劃人才考核與淘汰機制等核心能力要素研討提煉能力詞典與行為指針開發(fā)設(shè)計各崗位人員能力匹配表開發(fā)設(shè)計梯隊人才勝任力模型（分類分級描述）培養(yǎng)內(nèi)容匹配（任職資格與勝任力模型結(jié)合、系統(tǒng)具體分類分級系統(tǒng)）培訓(xùn)體系建設(shè)（課程體系、內(nèi)部講師、培訓(xùn)評估、實施管理、資源管理等）梯隊人才培養(yǎng)方法與培養(yǎng)周期、相關(guān)培養(yǎng)責(zé)任單位等人才梯隊建設(shè)管理應(yīng)涉及的任務(wù)（建議）LOGO銜接：人才晉升通道核心能力要素研討提煉人才梯隊建設(shè)管理應(yīng)27相關(guān)獎勵機制PART01PART02PART03目的：1.形成正激勵機制和通道；2.樹立專項的典型、表彰先進；設(shè)計特征關(guān)注重點行為和能力形成差異化的獎勵增加團隊獎勵由下至上；公開、公平、公正寧缺毋濫重在精神和形式、輕物質(zhì)獎勵總結(jié)先進事跡和案例加強宣傳每半年評估表彰一次LOGO相關(guān)獎勵機制PART01PART02PART03目的28內(nèi)部選拔和晉升管理提升主要指職業(yè)等級的提升，而不是崗位名稱的變化提升要基于明確的業(yè)務(wù)需要，只有在更高職位上有空缺時，才會有晉升的機會，提升必須伴有明確的職責(zé)提高職責(zé)提高先于提升決定（超前的時間類似于試用期或見習(xí)期）提升一般要伴隨有及時的薪酬增加提升決定由人才發(fā)展委員會做出，并明確公布避免論資排輩潛力重于當(dāng)前績效（但在一定時間內(nèi)，高一級別的薪酬不一定比低一級別的員工高）逐級晉升－不能夠跨級晉升，只能夠向相鄰的級別晉升適速提升—每個級別要有一段穩(wěn)定的貢獻期目的通過給優(yōu)秀員工提供更加有挑戰(zhàn)性的工作機會，促進其能力的提升和應(yīng)用認可員工的貢獻及潛力保留優(yōu)秀員工PART01PART02PART03設(shè)計特征LOGO內(nèi)部選拔和晉升管理提升主要指職業(yè)等級的提升，而不是崗位名稱的29降職降級管理通過減少員工的職責(zé)、權(quán)限等，幫助員工擺脫不能夠勝任目前崗位的壓力降職不一定降薪級降職降級要伴隨著職責(zé)、權(quán)限的減少或改變降級對員工不應(yīng)是個驚詫：降職之前應(yīng)與員工進行過多次的績效反饋降級先于辭退逐級降職降級：不能夠一棍子打到底降職、降級決定由人才發(fā)展委員會做出，并明確公布創(chuàng)造能上能下的組織氛圍設(shè)計特征目的LOGO降職降級管理通過減少員工的職責(zé)、權(quán)限等，幫助員工擺脫不能夠勝30進修計劃培養(yǎng)有競爭力的高層領(lǐng)導(dǎo)者減少因不想“從一而終”而造成的人才流失開闊員工工作思路及增加資源目的：設(shè)計特征適用于副總以上潛力的人員避免低質(zhì)量的學(xué)歷教育進修完畢得到高學(xué)歷，不是晉級的充分條件基于業(yè)務(wù)需要：員工進修的方向應(yīng)該與其近期或遠期的發(fā)展目標(biāo)一致，如MBA教育的受益者應(yīng)該是現(xiàn)在或?qū)淼暮诵念I(lǐng)導(dǎo)，如經(jīng)理級別以上個人與公司共同承擔(dān)費用（如公司承擔(dān)80-90％的學(xué)費）員工必須獲得相關(guān)的畢業(yè)證書參加進修計劃后要求服務(wù)一定年限LOGO進修計劃培養(yǎng)有競爭力的高層領(lǐng)導(dǎo)者目的：設(shè)計特征適用于副總以31職業(yè)通道及關(guān)鍵崗位的路徑設(shè)計設(shè)計特征01020304對基層崗位考慮管理和專業(yè)雙向發(fā)展的職業(yè)通道在三梯隊及C庫人才不必固定其向管理或?qū)I(yè)方向明確不同等級的任職標(biāo)準(zhǔn)及評估方法針對子公司及總經(jīng)理、項目經(jīng)理和營銷經(jīng)理等關(guān)鍵崗位設(shè)計其發(fā)展路徑、任職的基本年限對個人給出雙向發(fā)展機會，減少人才流失明確關(guān)鍵崗位的發(fā)展路徑，提高培養(yǎng)效率逐步形成自動自發(fā)提升個人能力目的：LOGO職業(yè)通道及關(guān)鍵崗位的路徑設(shè)計設(shè)計特征01020304對基層崗32早期發(fā)展/入職培訓(xùn)/崗前培訓(xùn)使新人在新崗位上迅速發(fā)揮出作用減少因非能力原因而造成的人員流失及績效損失目

的：對新畢業(yè)學(xué)生主要目的迅速實現(xiàn)從校園學(xué)生到公司職業(yè)人角色的轉(zhuǎn)變，在一年結(jié)束后員工應(yīng)初步明確職業(yè)發(fā)展方向，建立新員工對公司（領(lǐng)導(dǎo)、策略、同事、文化）的信任和信心重視新人入職的第一天、轉(zhuǎn)正時等關(guān)鍵節(jié)點的設(shè)計和安排對有經(jīng)驗員工，3個月內(nèi)要適應(yīng)公司文化，并對公司業(yè)務(wù)流程及各部門職能基本正確認識入職和轉(zhuǎn)正時要嚴(yán)格把關(guān)入職一月內(nèi)重點評價適應(yīng)力、協(xié)作能力、敬業(yè)精神；試用期間關(guān)鍵評價其專業(yè)能力、學(xué)習(xí)能力、韌勁轉(zhuǎn)正前進行轉(zhuǎn)正答辯入職1年內(nèi)進行較為全面的評估確定其是否有發(fā)展?jié)摿υO(shè)計特征LOGO早期發(fā)展/入職培訓(xùn)/崗前培訓(xùn)使新人在新崗位上迅速發(fā)揮出作用目33職業(yè)發(fā)展周期投遞簡歷決定錄用入職轉(zhuǎn)正1年5年面試、測試、篩選最佳雇主形象宣傳研討會、短期實習(xí)入職培訓(xùn)(公司、部門)工作計劃、課堂培訓(xùn)、短期輪崗等工作及發(fā)展計劃、課堂培訓(xùn)、部門內(nèi)輪崗、職位升降、進修等工作及發(fā)展計劃、課堂培訓(xùn)區(qū)域調(diào)動、跨部門輪崗、特殊任命等人員甄選進一步吸引入職培訓(xùn)職業(yè)探索長期職業(yè)發(fā)展招聘早期發(fā)展人才吸引人才發(fā)展任用保留LOGO職業(yè)發(fā)展周期投遞簡歷決定錄用入職轉(zhuǎn)正1年5年面試、測試、篩選34企業(yè)團隊建設(shè)培訓(xùn)PPT演示完畢感謝聆聽Afterdemonstration,thankyouforlisteningLOGO主講人：阿兜圖文企業(yè)團隊建設(shè)培訓(xùn)PPT演示完畢感謝聆聽Afterdemon35企業(yè)團隊建設(shè)培訓(xùn)PPT人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)ConstructionandcultivationoftalentechelonLOGO主講人：阿兜圖文企業(yè)團隊建設(shè)培訓(xùn)PPT人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)Constructi36CONTENTS目錄01020304梯隊人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法Contentsandmethodsofechelonpersonneltraining人才梯隊建設(shè)概述Summaryoftalentechelonconstruction人才梯隊建設(shè)理念Conceptoftalentechelonconstruction人才梯隊建設(shè)路徑PathoftalentechelonconstructionCONTENTS目錄01020304梯隊人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法C37PART人才梯隊建設(shè)概述SummaryoftalentechelonconstructionLOGOONEPART人才梯隊建設(shè)概述Summaryoftalent38理想的人才梯隊體系特征未來幾年內(nèi)公司的人才需求有清晰的認識有明確的培訓(xùn)路線，可以充分發(fā)掘人的潛力有明確的流程、計劃和機制來保證人才的培養(yǎng)各相關(guān)者知道做什么、會做、并愿意做公司需求的人才不斷層LOGO理想的人才梯隊體系特征未來幾年內(nèi)公司的人才需求有清晰的認識有39建設(shè)人才梯隊的目的對于公司對于個人源源不斷地產(chǎn)生公司需要的人才增強人才培養(yǎng)的針對性和效率激勵人才、減少人才流失減少外部引進人才的磨合確保公司的永續(xù)發(fā)展明確個人職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃增加提升個人能力的機會減少價值不大的輪崗提升個人關(guān)鍵能力0102LOGO建設(shè)人才梯隊的目的對于公司對于個人源源不斷地產(chǎn)生公司需要的人40人才梯隊建設(shè)的基本指導(dǎo)思想長期發(fā)展分級培養(yǎng)動態(tài)管理職責(zé)共擔(dān)統(tǒng)一規(guī)劃LOGO人才梯隊建設(shè)的基本指導(dǎo)思想長期發(fā)展分級培養(yǎng)動態(tài)管理職責(zé)共擔(dān)統(tǒng)41人才梯隊建設(shè)的原則0102030405對中高層管理崗位、市場緊缺的專業(yè)崗位重點培養(yǎng)教練式輔導(dǎo)、人員激勵、持續(xù)改進、客戶導(dǎo)向等關(guān)鍵能力注重對人才標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和對梯隊人員個人的判斷注重新人入職一年內(nèi)的評估和培養(yǎng)；逐步從學(xué)生開始培養(yǎng)對于關(guān)鍵崗位，今后優(yōu)先考慮內(nèi)部人才選苗重于育才突出重點崗位關(guān)注短板能力注重早期發(fā)展內(nèi)部培養(yǎng)為主LOGO人才梯隊建設(shè)的原則0102030405對中高層管理崗位、市場42相關(guān)術(shù)語定義01020403集團各中心總監(jiān)及以上職位、集團三總師（總工程師、總會計師、總經(jīng)濟師）、地產(chǎn)子公司總經(jīng)理、項目總經(jīng)理、非地產(chǎn)子公司總經(jīng)理等崗位的在職人員均為一梯隊人才；凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為一梯隊的人才稱為A庫人才一梯隊、A庫行政職務(wù)為主管、各專業(yè)的骨干人員為三梯隊人才；凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為三梯隊的人才、年齡在30歲以下，本科學(xué)歷以上稱為C庫人才。A、B、C庫人才統(tǒng)稱后備人才三梯隊、C庫集團各中心副總監(jiān)、中層干部；各項目總工、子公司高層副職、中層干部；集團內(nèi)各專業(yè)的高級在職人員均為二梯隊（另一種描述為：行政職務(wù)為部門副經(jīng)理、部門經(jīng)理以及總監(jiān)助理的管理人員？）；凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為二梯隊的人才稱為B庫人才二梯隊、B庫除管理崗位外，對集團發(fā)展起重要作用或市場緊缺的專業(yè)性崗位，每年初子公司根據(jù)公司發(fā)展和市場情況向集團人力資源中心申報，經(jīng)確認后，公司將在薪酬、激勵、發(fā)展等方面予以重點關(guān)注和投入的崗位關(guān)鍵崗位一二三梯隊是針對目前在崗情況區(qū)分，ABC庫是針對個人潛力，以未來發(fā)展區(qū)分人才”LOGO相關(guān)術(shù)語定義01020403集團各中心總監(jiān)及以上職位、集團三43人才梯隊建設(shè)理念ConceptoftalentechelonconstructionTWOPARTLOGO人才梯隊建設(shè)理念Conceptoftalenteche44人才梯隊建設(shè)總覽人才理念010203關(guān)鍵技術(shù)梯隊建設(shè)基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略任職資格體系勝任力模型任職能力評價人才成長路徑培訓(xùn)發(fā)展體系梯隊人才管理人才規(guī)劃/盤點人才標(biāo)準(zhǔn)人才評估甄選人才培養(yǎng)培養(yǎng)效果評估人才發(fā)展LOGO人才梯隊建設(shè)總覽人才010203關(guān)鍵梯隊基于公司文化與人力資45企業(yè)文化與人才理念——基本理念決定人才需求企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲學(xué)、行為規(guī)范和價值體系的總和行為/組織結(jié)構(gòu)和流程/形象表象戰(zhàn)略/目標(biāo)/機制/制度/哲學(xué)（表述性解釋）表達的價值視為理所當(dāng)然的信念、思維、感覺和認知世界的方式（心智模式）基本信念LOGO企業(yè)文化與人才理念——基本理念決定人才需求企業(yè)文化是企業(yè)組織46勝任能力分類—能力選項分類PART01PART02PART03PART04PART05成就導(dǎo)向/重視次序品質(zhì)精確/主動性/信息收集成就與行動族影響力/組織認知/關(guān)系建立沖擊和影響族分析式思考/概念式思考/專業(yè)知識認知族自我控制/自信/彈性/組織承諾/個人特質(zhì)個人效能族培養(yǎng)他人/權(quán)力運用/團隊合作/團隊領(lǐng)導(dǎo)管理族LOGO勝任能力分類—能力選項分類PART01PART02PART047人才梯隊建設(shè)路徑PathoftalentechelonconstructionTHREEPARTLOGO人才梯隊建設(shè)路徑Pathoftalentechelon48梯隊建設(shè)與梯隊人才管理（示例）人才盤點晉升與發(fā)展溝通與反饋人才選拔培養(yǎng)發(fā)展每個考核期結(jié)束后的3個月內(nèi)業(yè)績、能力素質(zhì)評估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施企業(yè)經(jīng)營班子成員直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員參與人：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報合適的晉升人員直屬領(lǐng)導(dǎo)

人力資源部人員參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員參與人：全年持續(xù)自我學(xué)習(xí)→在職指導(dǎo)→職責(zé)擴大→項目參與→培訓(xùn)輪崗根據(jù)人才盤點根據(jù)人才盤點結(jié)果和任職資格評估結(jié)果，選拔優(yōu)秀的骨干人員直屬領(lǐng)導(dǎo)

人力資源部人員參與人：業(yè)績回顧任職能力評價培養(yǎng)使用方向企業(yè)經(jīng)營班子成員直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員參與人：培養(yǎng)與培訓(xùn)措施薪酬調(diào)整工作目標(biāo)LOGO梯隊建設(shè)與梯隊人才管理（示例）人才盤點晉升與發(fā)展溝通與反饋人49現(xiàn)有人員盤點0102030405人員結(jié)構(gòu)與分布——職位職級、職位分布、職級分布、實踐經(jīng)驗值、教育背景、年齡結(jié)構(gòu)、性別等關(guān)鍵崗位員工業(yè)績考核結(jié)果檢視關(guān)鍵崗位員工任職資格評估結(jié)果檢視人才狀況分析關(guān)鍵崗位員工流失率及主動離職原因分析LOGO現(xiàn)有人員盤點0102030405人員結(jié)構(gòu)與分布——職位職級、50人員盤點可參照信息點部門姓名現(xiàn)崗位級別/職級崗位經(jīng)驗教育背景培訓(xùn)狀況性格特點擅長領(lǐng)域工作需改進的方面綜合能力評價前期業(yè)績評價個人發(fā)展預(yù)期公司發(fā)展規(guī)劃年度培訓(xùn)建議職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為該崗位培養(yǎng)后備人員其他LOGO人員盤點可參照信息點部門姓名現(xiàn)崗位級別/職級崗位經(jīng)驗教育背景51現(xiàn)有人員盤點——離職的情況分析（示例）分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。LOGO現(xiàn)有人員盤點——離職的情況分析（示例）分析說明：從上圖可以看52現(xiàn)有人員盤點——人員梯隊結(jié)構(gòu)分析（示例）分析說明：XX分公司高層管理者12人，中層管理者34人，基層管理者29人，職員和員工674人。從圖中可以看出，公司人員梯隊結(jié)構(gòu)不夠合理，基層管理人員數(shù)量嚴(yán)重不足。LOGO現(xiàn)有人員盤點——人員梯隊結(jié)構(gòu)分析（示例）分析說明：XX分公53人員盤點——當(dāng)前人才狀況分析（示例）01020304經(jīng)驗、綜合素質(zhì)和管理能力不平衡；后備人才缺乏；培養(yǎng)下屬和團隊能力不強；部門合作意識薄弱中層管理人員數(shù)量偏少、結(jié)構(gòu)不合理、缺少篩選余地；素質(zhì)偏低、缺少提升潛力和空間基層主管人員后備人員稀缺、選拔面窄高層管理崗位企業(yè)認同度較高，穩(wěn)定性較好；人員素質(zhì)較低，難以選拔后備人才基層員工LOGO人員盤點——當(dāng)前人才狀況分析（示例）01020304經(jīng)驗、綜54梯隊人才的選拔—入選條件（示例）010203入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關(guān)注人員。任職資格考核通過必備條件年度業(yè)績考核優(yōu)秀；直接主管推薦；獲得內(nèi)部或外部客戶的良好評價，善于解決問題；樂于承擔(dān)本崗位職責(zé)外的部分工作，并能認真達成良好工作效果優(yōu)先進入條件任職資格考核沒有通過；上期考核結(jié)果較差；考核期內(nèi)因自身失誤受到公司處罰不得進入情況LOGO梯隊人才的選拔—入選條件（示例）010203入職滿1年以上的55梯隊人才領(lǐng)導(dǎo)力模型開發(fā)探討團隊領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)成長知人善任發(fā)展他人激勵人心……任職要求運營領(lǐng)導(dǎo)者卓有成效目標(biāo)管理體系建設(shè)績效改善……任職要求價值領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造價值雙贏思維自我修煉培養(yǎng)經(jīng)理……任職要求戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者確定方向戰(zhàn)略思維授權(quán)創(chuàng)新……任職要求LOGO梯隊人才領(lǐng)導(dǎo)力模型開發(fā)探討團隊領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)成長運營領(lǐng)導(dǎo)者卓有成56人才梯隊建設(shè)模型（示例）第一梯隊管理干部技術(shù)類、營銷類、制造類、職能類第二梯隊人才庫技術(shù)類、營銷類、制造類職能類第三梯隊儲備人才庫技術(shù)類、營銷類、制造類、職能類員工人才成長輪崗交流知識管理體系培訓(xùn)體系績效考核、評估領(lǐng)導(dǎo)力模型梯隊人才標(biāo)準(zhǔn)任職資格體系LOGO人才梯隊建設(shè)模型（示例）第一梯隊技術(shù)類、營銷類、制造技術(shù)類、57梯隊人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法ContentsandmethodsofechelonpersonneltrainingFOURPARTLOGO梯隊人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法Contentsandmethod58培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑02010403外部商學(xué)院/培訓(xùn)機構(gòu)——外派培訓(xùn)、培訓(xùn)課程引進招聘管理培訓(xùn)生——嚴(yán)格選拔新人+長期培訓(xùn)+實習(xí)+導(dǎo)師+評估內(nèi)部培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué)——內(nèi)部課程、知識管理接班人計劃——多位后備新人選拔+培養(yǎng)+實習(xí)+評估LOGO培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑02010403外部商學(xué)院/培訓(xùn)機構(gòu)59管理者培訓(xùn)需求展望趨勢1：組織需要的管理者主要由技術(shù)專家做起，項目、人員、資金統(tǒng)籌管理與實際操作，是管理的實際內(nèi)涵趨勢2：組織快速發(fā)展要求結(jié)構(gòu)扁平化，權(quán)利下放的趨勢導(dǎo)致專職“中層管理者”逐漸消失，被“兼職管理者”取代結(jié)果1：更多的人需要承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作職責(zé)結(jié)果2：商業(yè)教育和管理教育需求普及化LOGO管理者培訓(xùn)需求展望趨勢1：趨勢2：結(jié)果1：結(jié)果2：LOGO60梯隊人才培養(yǎng)方法（示例）培訓(xùn)自我學(xué)習(xí)項目參與輪崗職責(zé)擴大上級主管或指定導(dǎo)師在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對其工作狀況進行反饋增加工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高其在工作中的重要性參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力通過自我學(xué)習(xí)提高知識和技能等調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富知識和技能參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)在職指導(dǎo)梯隊人才選拔認定LOGO梯隊人才培養(yǎng)方法（示例）培訓(xùn)自我學(xué)習(xí)項目參與輪崗職責(zé)擴大上級61銜接：人才晉升通道人才保留計劃人才激勵計劃人才考核與淘汰機制等核心能力要素研討提煉能力詞典與行為指針開發(fā)設(shè)計各崗位人員能力匹配表開發(fā)設(shè)計梯隊人才勝任力模型（分類分級描述）培養(yǎng)內(nèi)容匹配（任職資格與勝任力模型結(jié)合、系統(tǒng)具體分類分級系統(tǒng)）培訓(xùn)體系建設(shè)（課程體系、內(nèi)部講師、培訓(xùn)評估、實施管理、資源管理等）梯隊人才培養(yǎng)方法與培養(yǎng)周期、相關(guān)培養(yǎng)責(zé)任單位等人才梯隊建設(shè)管理應(yīng)涉及的任務(wù)（建議）LOGO銜接：人才晉升通道核心能力要素研討提煉人才梯隊建設(shè)管理應(yīng)62相關(guān)獎勵機制PART01PART02PART03目的：1.形成正激勵機制和通道；2.樹立專項的典型、表彰先進；設(shè)計特征關(guān)注重點行為和能力形成差異化的獎勵增加團隊獎勵由下至上；公開、公平、公正寧缺毋濫重在精神和形式、輕物質(zhì)獎勵總結(jié)先進事跡和案例加強宣傳每半年評估表彰一次LOGO相關(guān)獎勵機制PART01PART02PART03目的63內(nèi)部選拔和晉升管理提升主要指職業(yè)等級的提升，而不是崗位名稱的變化提升要基于明確的業(yè)務(wù)需要，只有在更高職位上有空缺時，才會有晉升的機會，提升必須伴有明確的職責(zé)提高職責(zé)提高先于提升決定（超前的時間類似于試用期或見習(xí)期）提升一般要伴隨有及時的薪酬增加提升決定由人才發(fā)展委員會做出，并明確公布避免論資排輩潛力重于當(dāng)前績效（但在一定時間內(nèi)，高一級別的薪酬不一定比低一級別的員工高）逐級晉升－不能夠跨級晉升，只能夠向相鄰的級別晉升適速提升—每個級別要有一段穩(wěn)定的貢獻期目的通過給優(yōu)秀員工提供更加有挑戰(zhàn)性的工作機會，促進其能力的提升和應(yīng)用認可員工的貢獻及潛力保留優(yōu)秀員工PART01PART02PART03設(shè)計特征LOGO內(nèi)部選拔和晉升