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文檔簡介

管理咨詢案例分析管理咨詢案例分析1案例一案例一2

故事發(fā)生在一個(gè)地點(diǎn)不明的愚昧的大女子主義村子里。在這個(gè)村子里,有50對夫婦,每個(gè)女人在別人的丈夫?qū)ζ拮硬恢覍?shí)時(shí)會立即知道,但從來不知道自己的丈夫如何。該村嚴(yán)格的大女子主義章程要求,如果一個(gè)女人能夠證明她的丈夫不忠實(shí),她必須在當(dāng)天殺死他。又假定女人們是贊同這一章程的,婦女們都很聰明,并且很仁慈(即她們從不向那些丈夫不忠實(shí)的婦女通風(fēng)報(bào)信)。假定在這個(gè)村子里發(fā)生了這樣的事:所有這50個(gè)男人都不忠實(shí),但沒有哪一個(gè)女人能夠證明她的丈夫的不忠實(shí),以至這個(gè)村子能夠快活而又小心翼翼地一如既往。

故事發(fā)生在一個(gè)地點(diǎn)不明的愚昧的大女子主義村子里。在這個(gè)村子3一天早晨,森林的遠(yuǎn)處有一位德高望重的女族長來訪。她的誠實(shí)眾所周知,她的話就像法律。她暗中警告說村子里至少有一個(gè)風(fēng)流的丈夫。這個(gè)事實(shí),根據(jù)她們已經(jīng)知道的,只該有微不足道的后果,但是一旦這個(gè)事實(shí)成為公共知識,會發(fā)生什么?一天早晨,森林的遠(yuǎn)處有一位德高望重的女族長來訪。她的誠實(shí)眾所41.你認(rèn)為結(jié)局是什么樣的?為什么?2.本游戲反映了一個(gè)什么樣的道理,怎樣才能令一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大的力量?1.你認(rèn)為結(jié)局是什么樣的?為什么?5管理咨詢案例分析(啟示性)一課件61.答案是,在女族長的警告之后,將先有49個(gè)平靜的日子,然后,到第50天,在一場大流血中,所有的女人都?xì)⑺懒怂齻兊恼煞?。要弄明白這一切是如何發(fā)生的,我們首先假定這里只有一個(gè)不忠實(shí)的丈夫A先生。除了A太太外,所有人都知道A先生的背叛,因而當(dāng)女族長發(fā)表她的聲明的時(shí)候,只有A太太從中得知一點(diǎn)新消息。作為一個(gè)聰明人,她意識到如果任何其他的丈夫不忠實(shí),她將會知道。因此,她推斷出A先生就是那個(gè)風(fēng)流鬼,于是在當(dāng)天就殺了他。

1.答案是,在女族長的警告之后,將先有49個(gè)平靜的日子,然后7現(xiàn)在假定有兩個(gè)不忠實(shí)的男人,A先生和B先生。除了A太太和B太太以外,所有人都知道這兩起背叛,而A太太只知道B太太家的,B太太只知道A太太家的。A太太因而從女族長的聲明中一無所獲。但是第一天過后,B太太并沒有殺死B先生,她推斷出A先生一定也有罪。B太太也是這樣,她從A太太第一天沒有殺死A先生這一事實(shí)得知,B先生也有罪。于是在第二天,A太太和B太太都?xì)⑺懒怂齻兊恼煞颉?/p>

現(xiàn)在假定有兩個(gè)不忠實(shí)的男人,A先生和B先生。除了A太太和B太8如果情形改為恰好有三個(gè)有罪的丈夫,A先生、B先生和C先生,那么女族長的聲明在第一天不會造成任何影響,但類似于前面描述的推理過程,A太太、B太太和C太太會從頭兩天里未發(fā)生任何事推斷出,她們的丈夫都是有罪的,因而在第三天殺死了他們。借助一個(gè)數(shù)學(xué)歸納法的過程,我們能夠得出結(jié)論:如果所有50個(gè)丈夫都是不忠實(shí)的,他們的聰明的妻子們終究能在第50天證明這一點(diǎn),使那一天成為正義的大流血日。如果情形改為恰好有三個(gè)有罪的丈夫,A先生、B先生和C先生,那9在一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中,只有大家的利益一致,并且相互之間可以說真話,才能使團(tuán)隊(duì)的利益達(dá)到最大化。好像故事中的50個(gè)女人,她們之間并沒有相互敞開心扉的信息共享,而是互相猜忌,只有在一個(gè)外來的人說了真話之后才使他們打破了被蒙騙的局面。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中,只有大家的利益一致,并且相互之間可以說真話,10案例二

[分槽喂馬]案例二

[分槽喂馬]11案例:聯(lián)想分拆,兩少帥分掌事業(yè)空間

2001年3月,聯(lián)想集團(tuán)宣布“聯(lián)想電腦”、“神州數(shù)碼”戰(zhàn)略分拆進(jìn)入到資本分拆的最后階段,同年6月,神州數(shù)碼在香港上市。分拆之后,聯(lián)想電腦由楊元慶接過帥旗,繼承自有品牌,主攻PC、硬件生產(chǎn)銷售;神州數(shù)碼則由郭為領(lǐng)軍,另創(chuàng)品牌,主營系統(tǒng)集成、代理產(chǎn)品分銷、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造。至此,聯(lián)想接班人問題以喜劇方式塵埃落定,深孚眾望的“雙少帥”一個(gè)握有聯(lián)想現(xiàn)在,一個(gè)開往聯(lián)想未來。曾經(jīng)長期困擾中國企業(yè)的接班人問題,在聯(lián)想老帥柳傳志的“世事洞明”的眼光下,一笑而過.案例:聯(lián)想分拆,兩少帥分掌事業(yè)空間2001年3月,聯(lián)想集12注釋:

柳傳志認(rèn)為,神州數(shù)碼拆分出來單獨(dú)上市,至少有三方面的好處:一是在安排融資計(jì)劃方面,資本分拆有利于兩家公司明確自身的投資方向。二是有利于激勵(lì)兩個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的積極性,各自員工手中的股票將與本公司的業(yè)績狀況直接掛鉤。三是有利于更透明地顯示兩家公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險(xiǎn)因素,當(dāng)股票有所漲跌時(shí),可以更清晰地判斷哪個(gè)業(yè)務(wù)板塊更吸引投資者的興趣。注釋:13神州數(shù)碼控股有限公司成立于2000年,是聯(lián)想控股有限公司旗下的子公司之一,于2001年在香港聯(lián)合交易所主板上市(股票代碼861HK)。神州數(shù)碼不僅多年來在IT產(chǎn)品分銷領(lǐng)域穩(wěn)居第一,同時(shí)也是國內(nèi)最大的專業(yè)IT服務(wù)提供商。2004年,神州數(shù)碼綜合市場發(fā)展、用戶需求及自身能力,提出“IT服務(wù),隨需而動”(ITServiceOnDemand),致力于供應(yīng)鏈管理服務(wù)、增值服務(wù)和IT服務(wù)三大競爭領(lǐng)域,以全面的產(chǎn)品、先進(jìn)的技術(shù)與綜合的服務(wù),滿足客戶多樣化需求。神州數(shù)碼控股有限公司成立于2000年,是聯(lián)想控股有限公司旗下14領(lǐng)軍人物李勤神州數(shù)碼控股有限公司董事局主席負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。李勤于1965年畢業(yè)于西安理工大學(xué),在計(jì)算機(jī)行業(yè)擁有超過三十七年的經(jīng)驗(yàn),是聯(lián)想集團(tuán)主要?jiǎng)?chuàng)始人之一,對聯(lián)想的發(fā)展做出過卓越的貢獻(xiàn)。郭為神州數(shù)碼控股有限公司總裁兼CEO負(fù)責(zé)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、公司整體運(yùn)營和內(nèi)部管理工作。1988年獲得中國科技大學(xué)管理學(xué)碩士學(xué)位,同年加入聯(lián)想集團(tuán)。他對中國電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展具有獨(dú)到見解,提出的電子商務(wù)四段論已經(jīng)成為神州數(shù)碼制定戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)。領(lǐng)軍人物15備選案例:李嘉誠敲定家業(yè)接班人性格沉穩(wěn)、作風(fēng)踏實(shí)的長子李澤矩被立為長江實(shí)業(yè)集團(tuán)新掌門人,崇尚自由創(chuàng)新、同時(shí)喜歡作秀的次予李澤楷另創(chuàng)TOM.Cod事業(yè)。備選案例:李嘉誠敲定家業(yè)接班人16未來啟示如何?柳傳志分槽喂馬對其他企業(yè)的意義??

未來啟示如何?17管理咨詢案例分析(啟示性)一課件18柳傳志分槽喂馬對其他企業(yè)的意義在于:

①人才最好從系統(tǒng)內(nèi)培養(yǎng);②培養(yǎng)一批而不是單個(gè)接班人,讓他們在相同的游戲規(guī)則下跑出高下;③如果有幸得到難分軒娃的賽馬結(jié)果,千萬珍借這種幸福,不要輕易把寶馬送人,尤其是送給敵人;③把跑道劃開,一定要清晰、明白、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貏濋_;假如一方受扼,另一方可以立即出手相助。柳傳志分槽喂馬對其他企業(yè)的意義在于:19案例三

【金蟬脫殼】案例三

【金蟬脫殼】20希望集團(tuán)賣鵪鶉改做飼料,再做金融投資資希望集團(tuán)賣鵪鶉改做飼料,再做金融投資資21劉氏兄弟的發(fā)展軌跡,就是脫殼、再脫殼的過程。20世紀(jì)80年代初,劉氏兄弟以1000元人民幣起家,回村孵雞、孵鵪鶉。隨后數(shù)年,劉氏兄弟成為全國的鵪鶉大王,但劉氏兄弟在鵪鶉養(yǎng)殖業(yè)頂峰時(shí),看到危機(jī)。于是,把鵪鶉宰殺或送人。成功地開發(fā)出“希望牌”高檔豬飼料,并很快占領(lǐng)成都市場。劉氏兄弟的發(fā)展軌跡,就是脫殼、再脫殼的過程。20世紀(jì)80年221998年,劉氏兄弟在飼料行業(yè)達(dá)到頂峰,隨后進(jìn)行資產(chǎn)重組,分別成立了大陸希望集團(tuán)、東方希望集團(tuán)、新希望集團(tuán)、華西希望集團(tuán),各自在相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展。東方希望移居上海后,劉永行開始頻頻出手參股全融機(jī)構(gòu),目前,東方希望在光大銀行、民生銀行、民生保險(xiǎn)、深圳海達(dá)保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人公司和上海光明乳業(yè)等項(xiàng)目上都持有一定股份,總投資超過2億。1998年,劉氏兄弟在飼料行業(yè)達(dá)到頂峰,隨后進(jìn)行資產(chǎn)重組,分23劉氏兄弟的希望集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)過程從1979年開始,中國進(jìn)入改革開放的新時(shí)代。有著8億農(nóng)民的廣闊農(nóng)村率先進(jìn)行了歷史性的改革,實(shí)行家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制,搞副業(yè)、辦實(shí)體,農(nóng)民開始從土地中解放出來。1982年,國家號召科技興農(nóng),農(nóng)村又出現(xiàn)了新的一輪建設(shè)熱潮。1982年8月的一天,四川省新津縣古家村的一家小院里,劉家四兄弟正在舉行決定自己命運(yùn)的方桌會議。劉氏兄弟的希望集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)過程從1979年開始,中國進(jìn)入改革24桌子的四方做著劉家四兄弟:老大劉永言,畢業(yè)于成都電訊工程學(xué)院,就職于某國營單位的計(jì)算機(jī)室;老二劉永行,師范??飘厴I(yè),在縣教育局工作;老三陳育新(劉永美),四川農(nóng)學(xué)院畢業(yè),在縣里當(dāng)農(nóng)技員;老四劉永好,省電大畢業(yè),在省一所中學(xué)教書。他們手里當(dāng)時(shí)都捧著人們羨慕的“鐵飯碗”。按理說,命運(yùn)對他們夠垂青的了,可他們卻偏偏不安分。桌子的四方做著劉家四兄弟:老大劉永言,畢業(yè)于成都電訊工程學(xué)院25在經(jīng)過一番激烈的討論后,三天三夜的家庭會議終于做出決定:“脫公服當(dāng)專業(yè)戶!”陳育新首先辭職,接著其他三兄弟也先后辭職;然后各自變賣了手表、自行車等值錢的物件,應(yīng)是湊足了1000元的資本,于是以陳育新名字命名的育新良種場呱呱墜地了。在經(jīng)過一番激烈的討論后,三天三夜的家庭會議終于做出決定:“脫26第一筆生意萬事開頭難,劉氏兄弟的第一筆生意差點(diǎn)就讓育新良種場夭折,當(dāng)時(shí)資陽縣一個(gè)專業(yè)戶向他們預(yù)訂了10萬只良種雞。他們買了雞蛋,土法上馬,孵出小雞,先交貨2萬只,不料,小雞在運(yùn)輸途中被悶死了一半,又因火災(zāi)燒死了剩下一半,那位專業(yè)戶幾乎傾家蕩產(chǎn),劉家兄弟自然也分文未得。第一筆生意萬事開頭難,劉氏兄弟的第一筆生意差點(diǎn)就讓育新良種27剩下的8萬只雞怎么辦?打聽到成都有市場后,他們連夜手編竹筐,此后四兄弟每日凌晨4點(diǎn)就開始動身,先蹬3個(gè)小時(shí)自行車,趕到20公里以外的集市,再用土喇叭扯起嗓子叫賣,登幾千只雞賣完,然后在拖著疲憊的身子蹬車回家,此時(shí)早已月朗星疏了,這樣,十幾天下來,四兄弟個(gè)個(gè)掉了十幾斤肉,但所幸的是8萬只雞苗總算脫手了。年底算賬,竟也有10萬元的利潤。剩下的8萬只雞怎么辦?打聽到成都有市場后,他們連夜手編竹筐,28鵪鶉大王的誕生做買賣必須精打細(xì)算,陳育新盤算過:一只雞蛋只賣0.1元,而一個(gè)鵪鶉蛋值0.2元;而且小鵪鶉孵出蛋殼40天就能下蛋,一對鵪鶉1年可以抱5窩小鳥。經(jīng)過一番計(jì)算后,劉氏兄弟決定重點(diǎn)飼養(yǎng)鵪鶉。而此時(shí),成都地區(qū)的鵪鶉熱正在降溫。村里人都規(guī)勸他們不要作繭自縛,劉氏兄弟認(rèn)為技術(shù)低、成本高、經(jīng)營差的專業(yè)戶必垮,他們要依靠現(xiàn)代科技將鵪鶉蛋的成本降下來。鵪鶉大王的誕生做買賣必須精打細(xì)算,陳育新盤算過:一只雞蛋只29于是以陳育新為主組織了一個(gè)專門的科研小組,不久便培養(yǎng)出產(chǎn)蛋率高達(dá)80%的良種鵪鶉,還配置出系列飼料。四兄弟各顯神通,他們將電子計(jì)算機(jī)應(yīng)用于飼料調(diào)配和育種選樣上,并摸索出了用鵪鶉糞養(yǎng)豬、豬糞養(yǎng)魚的生態(tài)循環(huán)飼養(yǎng)法,使得鵪鶉蛋的成本降到和雞蛋差不多,一下子贏得了市場。于是以陳育新為主組織了一個(gè)專門的科研小組,不久便培養(yǎng)出產(chǎn)蛋率30飼料王國的建立早在1982——1984年辦良種場時(shí),劉永好負(fù)責(zé)采購飼料,這位有心人在南方采購飼料時(shí)就開始對飼料經(jīng)營的觀察、調(diào)查與思考。劉氏四兄弟之所以后來把目光轉(zhuǎn)移到飼料生產(chǎn)行業(yè),也是有所考慮的:人們對鵪鶉蛋的需求遠(yuǎn)不如對豬肉的鐘愛,誰家的飯桌都離不開豬肉,而中國傳統(tǒng)的養(yǎng)豬方法太落后,農(nóng)民喂豬用青草、大麥和紅薯,每頭豬一般要1年多才能出欄。飼料王國的建立早在1982——1984年辦良種場時(shí),劉永好31養(yǎng)豬業(yè)要想有飛躍,必須以發(fā)展飼料為突破口,而此時(shí),一批外國飼料商正涌進(jìn)中國,大量生產(chǎn)和銷售具有現(xiàn)代概念的全顆粒飼料。一時(shí)間,中國第一養(yǎng)豬大省——四川省出現(xiàn)了排隊(duì)爭購飼料的現(xiàn)象。養(yǎng)豬業(yè)要想有飛躍,必須以發(fā)展飼料為突破口,而此時(shí),一批外國飼32對此,四兄弟很快做出決策,開始飼料研制工作。他們建起了一個(gè)有100多頭豬的試驗(yàn)場,邀請省內(nèi)外著名的專家學(xué)者共同論證飼料配方,積累研究成果。劉氏四兄弟意識到:欲降低飼料成本,提高質(zhì)量,關(guān)鍵是增加配方及生產(chǎn)工藝中的科技含量;而欲與世界先進(jìn)飼料一比高低,科技開發(fā)更是迫在眉睫。1988年,希望飼料公司取代了育新良種場,專業(yè)戶發(fā)展成為私營企業(yè)。對此,四兄弟很快做出決策,開始飼料研制工作。他們建起了一個(gè)有33同年1988,希望飼料公司在古家村買下10畝地,投資400萬元,建立了希望科學(xué)技術(shù)研究所和飼料廠,又投入400萬元作為科研經(jīng)費(fèi),并聘請了30多位專家、教授任專職或兼職研究人員。先后派人到國外各地考察,經(jīng)過兩年多的反復(fù)試驗(yàn)、篩選,從33個(gè)配方中選出“1號乳豬飼料”,而且其成本小于國外飼料。自此希望飼料一舉成名。同年1988,希望飼料公司在古家村買下10畝地,投資400萬34希望的創(chuàng)業(yè)經(jīng)過了幾個(gè)重要發(fā)展階段:1982年——1988年,通過養(yǎng)鵪鶉完成初期的原始積累,凈資產(chǎn)從1000元發(fā)展到1000萬元;1989——1993年,通過飼料生產(chǎn),凈資產(chǎn)從1000萬積累到1億。希望的創(chuàng)業(yè)經(jīng)過了幾個(gè)重要發(fā)展階段:1982年——1988年,35在創(chuàng)業(yè)初期大家同甘共苦,著眼于共同的事業(yè),而非個(gè)人的利益,把產(chǎn)權(quán)搞得模模糊糊,有利于形成合力,將事業(yè)作大。等到事業(yè)成了氣候,情況就起了變化,92年后,劉氏兄意識到民營企業(yè)的大發(fā)展的機(jī)會來了,有意實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張,于是劉氏產(chǎn)業(yè)被劃分為三個(gè)領(lǐng)域:老大劉永言向高科技領(lǐng)域進(jìn)軍;老三陳育新負(fù)責(zé)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn),并且開拓房地產(chǎn);老四劉永好跟隨二哥到各地發(fā)展分公司,建飼料場。同時(shí),老三陳育新與老二劉永行商量,放棄“他倆占大股”的最初約定,以親情為重,平均劃分資產(chǎn),兄弟四人各占劉氏產(chǎn)業(yè)的25%股份。劉氏兄弟的共有資金也自然而然地出現(xiàn)分流。在創(chuàng)業(yè)初期大家同甘共苦,著眼于共同的事業(yè),而非個(gè)人的利益,36共同的理想完成了,老三陳育新從公眾場合隱退,又主動提出不作法定代表人,老大劉永言醉心于高科技攻關(guān),兄弟們經(jīng)過研究,決定由外向的老四作為公司法定代表人,老二則發(fā)揮其管理專長。從此,開始了老二劉永行與老四劉永好之間的合作。共同的理想完成了,老三陳育新從公眾場合隱退,又主動提出不作法37然而,隨著兄弟倆各自的成長,共同的平臺已經(jīng)無法勝載日益滋長的個(gè)人抱負(fù)。本來兩兄弟有明確分工,老二劉永行主內(nèi),老四劉永好主外。老二擅長內(nèi)部經(jīng)營管理和營銷,老四擅于對外公關(guān)與談判。在公司內(nèi)部,他倆桌對桌辦公,共同決策,共同商量;外出談判,形影不離,一唱一合,相得益彰。合作三年,老二對外交往的潛質(zhì)被開掘出來,老四也逐漸熟悉企業(yè)內(nèi)部管理,各自均具獨(dú)立操作企業(yè)的能力。這樣,問題就來了,兩個(gè)人都成長為帥才了,都有各自掛帥的雄心。于是,只好又一次分家了。然而,隨著兄弟倆各自的成長,共同的平臺已經(jīng)無法勝載日益滋長的3895年,老二劉永行與老四劉永好根據(jù)“資產(chǎn)基本平分”的原則,將各地的分公司劃為東北與西南兩個(gè)區(qū)域。老四劉永好得到西南片區(qū),老二劉永行得到東北片區(qū)。到了1997年,希望集團(tuán)更分為大陸、東方、華西、南方四個(gè)二級實(shí)業(yè)公司,分別由劉永言、劉永行、陳育新、劉永好負(fù)責(zé)。同時(shí)劉永行替代劉永好成為希望集團(tuán)法定代表人,而后來劉永好更離開三位兄長,創(chuàng)立新希望集團(tuán),其資產(chǎn)之雄厚接近其母體希望集團(tuán)。今天活躍在經(jīng)濟(jì)舞臺上的劉氏兄弟,已經(jīng)不是當(dāng)初的“言行美好”了,而是希望的劉永行和新希望的劉永好,兩家企業(yè),兩大帥才。95年,老二劉永行與老四劉永好根據(jù)“資產(chǎn)基本平分”的原則,將39

未來啟示?對“金蟬脫殼”有何見解,對現(xiàn)在的企業(yè)有何啟示?未來啟示?40管理咨詢案例分析(啟示性)一課件41啟示如下:①任何熟都是由不熟開始,別低估自己的潛力和價(jià)值創(chuàng)新能力,如果不做,便永遠(yuǎn)不熟;②如果你的企業(yè)沒有取得壟斷統(tǒng)治地位,你必須準(zhǔn)備側(cè)翼的資源騷擾統(tǒng)治者,使統(tǒng)治企業(yè)不致于當(dāng)胸一拳打趴你:如果你的企業(yè)已建立統(tǒng)治地位,那你更應(yīng)該早日圖謀脫殼,因?yàn)槟銦o可逃避要成為眾多對手同仇敵愾的對象。③走一條從做實(shí)業(yè)到做虛擬企業(yè)的路。這同樣有兩個(gè)好處:一、投入不必多。因?yàn)樘摂M企業(yè)的固定設(shè)備投入這一塊就可以不考慮;二、賺快錢。劉永好曾說:“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是一分一分地賺錢,金融投資是一塊一塊地賺錢?!眴⑹救缦拢?2案例四

【欲取先予】案例四

【欲取先予】43蒙牛號召“向伊利學(xué)習(xí)”

1998年底,原伊利副總牛根生出走伊利,創(chuàng)辦蒙牛。對中國乳業(yè)來說,伊利就是一所“黃埔軍?!?。伊利把牛根生從一個(gè)刷奶瓶的小工培養(yǎng)成一個(gè)呼風(fēng)喚雨的人物,伊利依托“公司連基地,基地連農(nóng)戶”的生產(chǎn)經(jīng)營模式也被蒙牛當(dāng)仁不讓地“拿來”,并且做得更到位、更徹底。牛根生還別出心裁地在產(chǎn)品包裝盒上印上“為民族工業(yè)爭氣,向伊利學(xué)習(xí)”的口號,蒙牛的第一塊廣告牌也非常“乖巧”地寫著“做內(nèi)蒙古第二品牌”。蒙牛號召“向伊利學(xué)習(xí)”1998年底,原伊利副總牛根生出走44正因?yàn)檫@種學(xué)習(xí)中競爭的模式,伊利和蒙牛的發(fā)展速度都非常驚人。尤其是蒙牛,創(chuàng)造了中國企業(yè)史無前例的1947.31%的成長速度,由名不見經(jīng)傳飆升到現(xiàn)在的前五之列,而牛根生充滿玄機(jī)的“伊利和蒙牛遲早要走在一起”的言語,給伊利一個(gè)什么樣的信號呢?正因?yàn)檫@種學(xué)習(xí)中競爭的模式,伊利和蒙牛的發(fā)展速度都非常驚人。45備選案例:萬科賣身華潤

2000年,由于原大股東深特發(fā)遭遇資金障礙,及在發(fā)展戰(zhàn)略上深感受制,萬科創(chuàng)始人、董事長、精神領(lǐng)袖王石力主把萬科賣給華潤,同時(shí)擁有華遠(yuǎn)、萬科的“華潤置地”立即變成中國第一房地產(chǎn)巨頭。王石的董事長自然做不成了,包括華潤人都不理解王石的這種舍己度企的舉動,但是,事情的發(fā)展證明了王石的遠(yuǎn)見,萬科的發(fā)展顯然也更加游刃有余了。備選案例:萬科賣身華潤

2000年,由于原大股東深特發(fā)遭遇資46案例的啟示是什么?案例的啟示是什么?47管理咨詢案例分析(啟示性)一課件48啟示

蒙牛的做法是恰到好處地運(yùn)用了營銷學(xué)上的“比附效應(yīng)”;遠(yuǎn)東的做法是“留得青山在,不怕沒柴燒”的世俗詮釋;萬科的做法則是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的成功新解。隨著“國退民進(jìn)”進(jìn)程的加快,可以預(yù)見越來越多的經(jīng)理人會成為創(chuàng)業(yè)者,另辟一方事業(yè)空間。事實(shí)上,對于“小狗”企業(yè)來說,耍生存無非兩條路,一是造勢,一是借勢。啟示

蒙牛的做法是恰到好處地運(yùn)用了營銷學(xué)上的“比附效應(yīng)”;遠(yuǎn)49案例五

尺蠖求伸案例五

尺蠖求伸50案例;吉利固執(zhí)己見造汽車懷揣“造中國老百姓用得起的好車”理念的吉利,絕對是中國企業(yè)的另類。從1998年造出第一輛自有品牌汽車起一直到2001年11月,吉利才拿到生產(chǎn)許可證。在拿不到許可證,又不愿輕易被業(yè)內(nèi)外人士的冷嘲熱諷擊敗的數(shù)年時(shí)間內(nèi),吉利掌門人李書福一方面利用多種場合宣揚(yáng)“請國家給我一個(gè)失敗的機(jī)會”,另一方面,他又充分發(fā)揮善于“鉆空子”的智慧:兩軸三廂五座的轎車不讓民企做,我先做兩廂的。于是有了“美日”車。

案例;吉利固執(zhí)己見造汽車懷揣“造中國老百姓用得起的好車”理念51幾年下來,吉利以其弱小的肩膀,承擔(dān)起了沖擊由三大汽車廠商,以及10萬元以上車價(jià)構(gòu)筑的中國汽車產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)格局的重任。據(jù)吉利提供的數(shù)據(jù),吉利車的市場份額2001年達(dá)3.5%,2002年約至5%。幾年下來,吉利以其弱小的肩膀,承擔(dān)起了沖擊由三大汽車廠商,以52案例:萬和熱水器為萬家樂作配件20世紀(jì)90年代,當(dāng)中國燃?xì)鉄崴魇袌觥吧裰荨?、“萬家樂”二雄廝殺難解難分時(shí),與萬家樂同處順德的萬和創(chuàng)始人盧氏三兄弟,還在為萬家樂做熱水器的配件,但是當(dāng)萬和看準(zhǔn)市場空間,成功研制出新一代技術(shù),并向萬家樂推薦遭拒時(shí),萬和選擇了自己上馬,并很快上演熱水器市場的“二萬”之爭。案例:萬和熱水器為萬家樂作配件20世紀(jì)90年代,當(dāng)中國燃53有何啟示?有何啟示?54管理咨詢案例分析(啟示性)一課件55來來啟示(尺蠖求伸)做“尺蠖”的好處在于:①不為人注意,避免遭到攻擊,可以贏得發(fā)展時(shí)間和空間,不致于被強(qiáng)手消滅于萌芽狀態(tài);②這種積累式的跬步(Kui,半步,一舉足的距離)發(fā)展,其實(shí)速度很快。因?yàn)槊恳徊?0分上下,比這一步下出妙手99分、下一步來一大惡手50分的質(zhì)量要好得多。等對手注意到了,你的拳頭也該伸到他的下頜了;③強(qiáng)大的適應(yīng)能力?!俺唧丁钡囊苿邮请S遇而安的,跌倒了再來。做“尺蠖”企業(yè)的基本要求就是能過苦日子。正像任正非所說的“靠一點(diǎn)白菜、南瓜過日子”是否可行,才是檢驗(yàn)企業(yè)真正動力的砝碼。④世上固然有不少出色的資本獵手能夠發(fā)現(xiàn)市場空間,促成機(jī)遇,初出茅廬使告成功,但是有韌性的企業(yè)才能跑馬拉松,并且在不斷退出、淘汰的選手面前,舉起獎(jiǎng)杯。來來啟示(尺蠖求伸)56案例六

【聲東擊西】案例六

【聲東擊西】57案例:格蘭仕“清剿”美的微波爐2000年的微波爐市場,正當(dāng)LG與格蘭仕打得不亦樂乎時(shí),與格蘭仕同處順德的美的集團(tuán),卻挾資金、渠道、研發(fā)上的優(yōu)勢發(fā)難,挺進(jìn)微波爐市場。上市當(dāng)年,美的硬是活生生地?fù)屜铝宋⒉t市場9.54%的份額。案例:格蘭仕“清剿”美的微波爐2000年的微波爐市場,正當(dāng)58臥榻之旁,豈容他人酣睡?對于美的的挑釁,以好斗為能事的格蘭仕豈能坐視?格蘭仕很快宣言:以20億殺入空調(diào)市場.臥榻之旁,豈容他人酣睡?對于美的的挑釁,以好斗為能事的格蘭59雖然美的不是空調(diào)霸主,但是美的空調(diào)絕對是業(yè)內(nèi)能說事的角兒。無論是誰,當(dāng)你被一個(gè)偏執(zhí)狂式的對手盯著發(fā)力時(shí),心有旁騖總是在所難免的。當(dāng)格蘭仕高調(diào)宣揚(yáng)將從美的人才隊(duì)伍里“挖角”時(shí).它的意圖即可達(dá)到。格蘭仕空調(diào)未曾火過,但在它的牽制下,美的微波爐的發(fā)展勢頭嚴(yán)重受制。雖然美的不是空調(diào)霸主,但是美的空調(diào)絕對是業(yè)內(nèi)能說事的角兒。無60案例:“非??蓸贰鼻那某鼋刂?002年底,娃哈哈通過超低空運(yùn)作,使其不事張揚(yáng)的產(chǎn)品“非??蓸贰钡睦麧?,超過了“兩樂”在中國的利潤總和。據(jù)說這是全球市場對抗“兩樂”取得區(qū)域勝利的唯一成功。案例:“非??蓸贰鼻那某鼋刂?002年底,娃哈哈通過超低61對現(xiàn)在企業(yè)的啟示如何??對現(xiàn)在企業(yè)的啟示如何??62管理咨詢案例分析(啟示性)一課件63未來啟示(聲東擊西)“聲東擊西”多用于弱者與強(qiáng)者的對壘。強(qiáng)者好打陣地戰(zhàn),硬弓硬馬,列陣而御;而弱者因?yàn)椴椒レ`活,在運(yùn)動中尋覓戰(zhàn)機(jī),常常以弱勝強(qiáng)。①確保自己有可倚仗的資源。如格蘭仕的民企體制,造勢時(shí)不須像美的作為上市企業(yè)那樣承擔(dān)責(zé)任。如果格蘭仕決策失敗,最多是老板“一人哭”,而美的則要承擔(dān)股市的“千夫指”。②以“迷惑”為目的,主要在于調(diào)度敵人,使對手分神,然后尋機(jī)各個(gè)擊破。試想如果格蘭仕認(rèn)為自己的空調(diào)可以迅速召來豐碩利潤,而以微波爐騷擾對手,豈不貽笑大方?③快速、統(tǒng)一行動。在有限的時(shí)間內(nèi)完成戰(zhàn)略部署,造成神出鬼沒態(tài)勢,讓對手弄不清真假。等弄清了,該做的事做完了。未來啟示(聲東擊西)64管理咨詢案例分析管理咨詢案例分析65案例一案例一66

故事發(fā)生在一個(gè)地點(diǎn)不明的愚昧的大女子主義村子里。在這個(gè)村子里,有50對夫婦,每個(gè)女人在別人的丈夫?qū)ζ拮硬恢覍?shí)時(shí)會立即知道,但從來不知道自己的丈夫如何。該村嚴(yán)格的大女子主義章程要求,如果一個(gè)女人能夠證明她的丈夫不忠實(shí),她必須在當(dāng)天殺死他。又假定女人們是贊同這一章程的,婦女們都很聰明,并且很仁慈(即她們從不向那些丈夫不忠實(shí)的婦女通風(fēng)報(bào)信)。假定在這個(gè)村子里發(fā)生了這樣的事:所有這50個(gè)男人都不忠實(shí),但沒有哪一個(gè)女人能夠證明她的丈夫的不忠實(shí),以至這個(gè)村子能夠快活而又小心翼翼地一如既往。

故事發(fā)生在一個(gè)地點(diǎn)不明的愚昧的大女子主義村子里。在這個(gè)村子67一天早晨,森林的遠(yuǎn)處有一位德高望重的女族長來訪。她的誠實(shí)眾所周知,她的話就像法律。她暗中警告說村子里至少有一個(gè)風(fēng)流的丈夫。這個(gè)事實(shí),根據(jù)她們已經(jīng)知道的,只該有微不足道的后果,但是一旦這個(gè)事實(shí)成為公共知識,會發(fā)生什么?一天早晨,森林的遠(yuǎn)處有一位德高望重的女族長來訪。她的誠實(shí)眾所681.你認(rèn)為結(jié)局是什么樣的?為什么?2.本游戲反映了一個(gè)什么樣的道理,怎樣才能令一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大的力量?1.你認(rèn)為結(jié)局是什么樣的?為什么?69管理咨詢案例分析(啟示性)一課件701.答案是,在女族長的警告之后,將先有49個(gè)平靜的日子,然后,到第50天,在一場大流血中,所有的女人都?xì)⑺懒怂齻兊恼煞?。要弄明白這一切是如何發(fā)生的,我們首先假定這里只有一個(gè)不忠實(shí)的丈夫A先生。除了A太太外,所有人都知道A先生的背叛,因而當(dāng)女族長發(fā)表她的聲明的時(shí)候,只有A太太從中得知一點(diǎn)新消息。作為一個(gè)聰明人,她意識到如果任何其他的丈夫不忠實(shí),她將會知道。因此,她推斷出A先生就是那個(gè)風(fēng)流鬼,于是在當(dāng)天就殺了他。

1.答案是,在女族長的警告之后,將先有49個(gè)平靜的日子,然后71現(xiàn)在假定有兩個(gè)不忠實(shí)的男人,A先生和B先生。除了A太太和B太太以外,所有人都知道這兩起背叛,而A太太只知道B太太家的,B太太只知道A太太家的。A太太因而從女族長的聲明中一無所獲。但是第一天過后,B太太并沒有殺死B先生,她推斷出A先生一定也有罪。B太太也是這樣,她從A太太第一天沒有殺死A先生這一事實(shí)得知,B先生也有罪。于是在第二天,A太太和B太太都?xì)⑺懒怂齻兊恼煞颉?/p>

現(xiàn)在假定有兩個(gè)不忠實(shí)的男人,A先生和B先生。除了A太太和B太72如果情形改為恰好有三個(gè)有罪的丈夫,A先生、B先生和C先生,那么女族長的聲明在第一天不會造成任何影響,但類似于前面描述的推理過程,A太太、B太太和C太太會從頭兩天里未發(fā)生任何事推斷出,她們的丈夫都是有罪的,因而在第三天殺死了他們。借助一個(gè)數(shù)學(xué)歸納法的過程,我們能夠得出結(jié)論:如果所有50個(gè)丈夫都是不忠實(shí)的,他們的聰明的妻子們終究能在第50天證明這一點(diǎn),使那一天成為正義的大流血日。如果情形改為恰好有三個(gè)有罪的丈夫,A先生、B先生和C先生,那73在一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中,只有大家的利益一致,并且相互之間可以說真話,才能使團(tuán)隊(duì)的利益達(dá)到最大化。好像故事中的50個(gè)女人,她們之間并沒有相互敞開心扉的信息共享,而是互相猜忌,只有在一個(gè)外來的人說了真話之后才使他們打破了被蒙騙的局面。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中,只有大家的利益一致,并且相互之間可以說真話,74案例二

[分槽喂馬]案例二

[分槽喂馬]75案例:聯(lián)想分拆,兩少帥分掌事業(yè)空間

2001年3月,聯(lián)想集團(tuán)宣布“聯(lián)想電腦”、“神州數(shù)碼”戰(zhàn)略分拆進(jìn)入到資本分拆的最后階段,同年6月,神州數(shù)碼在香港上市。分拆之后,聯(lián)想電腦由楊元慶接過帥旗,繼承自有品牌,主攻PC、硬件生產(chǎn)銷售;神州數(shù)碼則由郭為領(lǐng)軍,另創(chuàng)品牌,主營系統(tǒng)集成、代理產(chǎn)品分銷、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造。至此,聯(lián)想接班人問題以喜劇方式塵埃落定,深孚眾望的“雙少帥”一個(gè)握有聯(lián)想現(xiàn)在,一個(gè)開往聯(lián)想未來。曾經(jīng)長期困擾中國企業(yè)的接班人問題,在聯(lián)想老帥柳傳志的“世事洞明”的眼光下,一笑而過.案例:聯(lián)想分拆,兩少帥分掌事業(yè)空間2001年3月,聯(lián)想集76注釋:

柳傳志認(rèn)為,神州數(shù)碼拆分出來單獨(dú)上市,至少有三方面的好處:一是在安排融資計(jì)劃方面,資本分拆有利于兩家公司明確自身的投資方向。二是有利于激勵(lì)兩個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的積極性,各自員工手中的股票將與本公司的業(yè)績狀況直接掛鉤。三是有利于更透明地顯示兩家公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險(xiǎn)因素,當(dāng)股票有所漲跌時(shí),可以更清晰地判斷哪個(gè)業(yè)務(wù)板塊更吸引投資者的興趣。注釋:77神州數(shù)碼控股有限公司成立于2000年,是聯(lián)想控股有限公司旗下的子公司之一,于2001年在香港聯(lián)合交易所主板上市(股票代碼861HK)。神州數(shù)碼不僅多年來在IT產(chǎn)品分銷領(lǐng)域穩(wěn)居第一,同時(shí)也是國內(nèi)最大的專業(yè)IT服務(wù)提供商。2004年,神州數(shù)碼綜合市場發(fā)展、用戶需求及自身能力,提出“IT服務(wù),隨需而動”(ITServiceOnDemand),致力于供應(yīng)鏈管理服務(wù)、增值服務(wù)和IT服務(wù)三大競爭領(lǐng)域,以全面的產(chǎn)品、先進(jìn)的技術(shù)與綜合的服務(wù),滿足客戶多樣化需求。神州數(shù)碼控股有限公司成立于2000年,是聯(lián)想控股有限公司旗下78領(lǐng)軍人物李勤神州數(shù)碼控股有限公司董事局主席負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。李勤于1965年畢業(yè)于西安理工大學(xué),在計(jì)算機(jī)行業(yè)擁有超過三十七年的經(jīng)驗(yàn),是聯(lián)想集團(tuán)主要?jiǎng)?chuàng)始人之一,對聯(lián)想的發(fā)展做出過卓越的貢獻(xiàn)。郭為神州數(shù)碼控股有限公司總裁兼CEO負(fù)責(zé)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、公司整體運(yùn)營和內(nèi)部管理工作。1988年獲得中國科技大學(xué)管理學(xué)碩士學(xué)位,同年加入聯(lián)想集團(tuán)。他對中國電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展具有獨(dú)到見解,提出的電子商務(wù)四段論已經(jīng)成為神州數(shù)碼制定戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)。領(lǐng)軍人物79備選案例:李嘉誠敲定家業(yè)接班人性格沉穩(wěn)、作風(fēng)踏實(shí)的長子李澤矩被立為長江實(shí)業(yè)集團(tuán)新掌門人,崇尚自由創(chuàng)新、同時(shí)喜歡作秀的次予李澤楷另創(chuàng)TOM.Cod事業(yè)。備選案例:李嘉誠敲定家業(yè)接班人80未來啟示如何?柳傳志分槽喂馬對其他企業(yè)的意義??

未來啟示如何?81管理咨詢案例分析(啟示性)一課件82柳傳志分槽喂馬對其他企業(yè)的意義在于:

①人才最好從系統(tǒng)內(nèi)培養(yǎng);②培養(yǎng)一批而不是單個(gè)接班人,讓他們在相同的游戲規(guī)則下跑出高下;③如果有幸得到難分軒娃的賽馬結(jié)果,千萬珍借這種幸福,不要輕易把寶馬送人,尤其是送給敵人;③把跑道劃開,一定要清晰、明白、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貏濋_;假如一方受扼,另一方可以立即出手相助。柳傳志分槽喂馬對其他企業(yè)的意義在于:83案例三

【金蟬脫殼】案例三

【金蟬脫殼】84希望集團(tuán)賣鵪鶉改做飼料,再做金融投資資希望集團(tuán)賣鵪鶉改做飼料,再做金融投資資85劉氏兄弟的發(fā)展軌跡,就是脫殼、再脫殼的過程。20世紀(jì)80年代初,劉氏兄弟以1000元人民幣起家,回村孵雞、孵鵪鶉。隨后數(shù)年,劉氏兄弟成為全國的鵪鶉大王,但劉氏兄弟在鵪鶉養(yǎng)殖業(yè)頂峰時(shí),看到危機(jī)。于是,把鵪鶉宰殺或送人。成功地開發(fā)出“希望牌”高檔豬飼料,并很快占領(lǐng)成都市場。劉氏兄弟的發(fā)展軌跡,就是脫殼、再脫殼的過程。20世紀(jì)80年861998年,劉氏兄弟在飼料行業(yè)達(dá)到頂峰,隨后進(jìn)行資產(chǎn)重組,分別成立了大陸希望集團(tuán)、東方希望集團(tuán)、新希望集團(tuán)、華西希望集團(tuán),各自在相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展。東方希望移居上海后,劉永行開始頻頻出手參股全融機(jī)構(gòu),目前,東方希望在光大銀行、民生銀行、民生保險(xiǎn)、深圳海達(dá)保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人公司和上海光明乳業(yè)等項(xiàng)目上都持有一定股份,總投資超過2億。1998年,劉氏兄弟在飼料行業(yè)達(dá)到頂峰,隨后進(jìn)行資產(chǎn)重組,分87劉氏兄弟的希望集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)過程從1979年開始,中國進(jìn)入改革開放的新時(shí)代。有著8億農(nóng)民的廣闊農(nóng)村率先進(jìn)行了歷史性的改革,實(shí)行家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制,搞副業(yè)、辦實(shí)體,農(nóng)民開始從土地中解放出來。1982年,國家號召科技興農(nóng),農(nóng)村又出現(xiàn)了新的一輪建設(shè)熱潮。1982年8月的一天,四川省新津縣古家村的一家小院里,劉家四兄弟正在舉行決定自己命運(yùn)的方桌會議。劉氏兄弟的希望集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)過程從1979年開始,中國進(jìn)入改革88桌子的四方做著劉家四兄弟:老大劉永言,畢業(yè)于成都電訊工程學(xué)院,就職于某國營單位的計(jì)算機(jī)室;老二劉永行,師范專科畢業(yè),在縣教育局工作;老三陳育新(劉永美),四川農(nóng)學(xué)院畢業(yè),在縣里當(dāng)農(nóng)技員;老四劉永好,省電大畢業(yè),在省一所中學(xué)教書。他們手里當(dāng)時(shí)都捧著人們羨慕的“鐵飯碗”。按理說,命運(yùn)對他們夠垂青的了,可他們卻偏偏不安分。桌子的四方做著劉家四兄弟:老大劉永言,畢業(yè)于成都電訊工程學(xué)院89在經(jīng)過一番激烈的討論后,三天三夜的家庭會議終于做出決定:“脫公服當(dāng)專業(yè)戶!”陳育新首先辭職,接著其他三兄弟也先后辭職;然后各自變賣了手表、自行車等值錢的物件,應(yīng)是湊足了1000元的資本,于是以陳育新名字命名的育新良種場呱呱墜地了。在經(jīng)過一番激烈的討論后,三天三夜的家庭會議終于做出決定:“脫90第一筆生意萬事開頭難,劉氏兄弟的第一筆生意差點(diǎn)就讓育新良種場夭折,當(dāng)時(shí)資陽縣一個(gè)專業(yè)戶向他們預(yù)訂了10萬只良種雞。他們買了雞蛋,土法上馬,孵出小雞,先交貨2萬只,不料,小雞在運(yùn)輸途中被悶死了一半,又因火災(zāi)燒死了剩下一半,那位專業(yè)戶幾乎傾家蕩產(chǎn),劉家兄弟自然也分文未得。第一筆生意萬事開頭難,劉氏兄弟的第一筆生意差點(diǎn)就讓育新良種91剩下的8萬只雞怎么辦?打聽到成都有市場后,他們連夜手編竹筐,此后四兄弟每日凌晨4點(diǎn)就開始動身,先蹬3個(gè)小時(shí)自行車,趕到20公里以外的集市,再用土喇叭扯起嗓子叫賣,登幾千只雞賣完,然后在拖著疲憊的身子蹬車回家,此時(shí)早已月朗星疏了,這樣,十幾天下來,四兄弟個(gè)個(gè)掉了十幾斤肉,但所幸的是8萬只雞苗總算脫手了。年底算賬,竟也有10萬元的利潤。剩下的8萬只雞怎么辦?打聽到成都有市場后,他們連夜手編竹筐,92鵪鶉大王的誕生做買賣必須精打細(xì)算,陳育新盤算過:一只雞蛋只賣0.1元,而一個(gè)鵪鶉蛋值0.2元;而且小鵪鶉孵出蛋殼40天就能下蛋,一對鵪鶉1年可以抱5窩小鳥。經(jīng)過一番計(jì)算后,劉氏兄弟決定重點(diǎn)飼養(yǎng)鵪鶉。而此時(shí),成都地區(qū)的鵪鶉熱正在降溫。村里人都規(guī)勸他們不要作繭自縛,劉氏兄弟認(rèn)為技術(shù)低、成本高、經(jīng)營差的專業(yè)戶必垮,他們要依靠現(xiàn)代科技將鵪鶉蛋的成本降下來。鵪鶉大王的誕生做買賣必須精打細(xì)算,陳育新盤算過:一只雞蛋只93于是以陳育新為主組織了一個(gè)專門的科研小組,不久便培養(yǎng)出產(chǎn)蛋率高達(dá)80%的良種鵪鶉,還配置出系列飼料。四兄弟各顯神通,他們將電子計(jì)算機(jī)應(yīng)用于飼料調(diào)配和育種選樣上,并摸索出了用鵪鶉糞養(yǎng)豬、豬糞養(yǎng)魚的生態(tài)循環(huán)飼養(yǎng)法,使得鵪鶉蛋的成本降到和雞蛋差不多,一下子贏得了市場。于是以陳育新為主組織了一個(gè)專門的科研小組,不久便培養(yǎng)出產(chǎn)蛋率94飼料王國的建立早在1982——1984年辦良種場時(shí),劉永好負(fù)責(zé)采購飼料,這位有心人在南方采購飼料時(shí)就開始對飼料經(jīng)營的觀察、調(diào)查與思考。劉氏四兄弟之所以后來把目光轉(zhuǎn)移到飼料生產(chǎn)行業(yè),也是有所考慮的:人們對鵪鶉蛋的需求遠(yuǎn)不如對豬肉的鐘愛,誰家的飯桌都離不開豬肉,而中國傳統(tǒng)的養(yǎng)豬方法太落后,農(nóng)民喂豬用青草、大麥和紅薯,每頭豬一般要1年多才能出欄。飼料王國的建立早在1982——1984年辦良種場時(shí),劉永好95養(yǎng)豬業(yè)要想有飛躍,必須以發(fā)展飼料為突破口,而此時(shí),一批外國飼料商正涌進(jìn)中國,大量生產(chǎn)和銷售具有現(xiàn)代概念的全顆粒飼料。一時(shí)間,中國第一養(yǎng)豬大省——四川省出現(xiàn)了排隊(duì)爭購飼料的現(xiàn)象。養(yǎng)豬業(yè)要想有飛躍,必須以發(fā)展飼料為突破口,而此時(shí),一批外國飼96對此,四兄弟很快做出決策,開始飼料研制工作。他們建起了一個(gè)有100多頭豬的試驗(yàn)場,邀請省內(nèi)外著名的專家學(xué)者共同論證飼料配方,積累研究成果。劉氏四兄弟意識到:欲降低飼料成本,提高質(zhì)量,關(guān)鍵是增加配方及生產(chǎn)工藝中的科技含量;而欲與世界先進(jìn)飼料一比高低,科技開發(fā)更是迫在眉睫。1988年,希望飼料公司取代了育新良種場,專業(yè)戶發(fā)展成為私營企業(yè)。對此,四兄弟很快做出決策,開始飼料研制工作。他們建起了一個(gè)有97同年1988,希望飼料公司在古家村買下10畝地,投資400萬元,建立了希望科學(xué)技術(shù)研究所和飼料廠,又投入400萬元作為科研經(jīng)費(fèi),并聘請了30多位專家、教授任專職或兼職研究人員。先后派人到國外各地考察,經(jīng)過兩年多的反復(fù)試驗(yàn)、篩選,從33個(gè)配方中選出“1號乳豬飼料”,而且其成本小于國外飼料。自此希望飼料一舉成名。同年1988,希望飼料公司在古家村買下10畝地,投資400萬98希望的創(chuàng)業(yè)經(jīng)過了幾個(gè)重要發(fā)展階段:1982年——1988年,通過養(yǎng)鵪鶉完成初期的原始積累,凈資產(chǎn)從1000元發(fā)展到1000萬元;1989——1993年,通過飼料生產(chǎn),凈資產(chǎn)從1000萬積累到1億。希望的創(chuàng)業(yè)經(jīng)過了幾個(gè)重要發(fā)展階段:1982年——1988年,99在創(chuàng)業(yè)初期大家同甘共苦,著眼于共同的事業(yè),而非個(gè)人的利益,把產(chǎn)權(quán)搞得模模糊糊,有利于形成合力,將事業(yè)作大。等到事業(yè)成了氣候,情況就起了變化,92年后,劉氏兄意識到民營企業(yè)的大發(fā)展的機(jī)會來了,有意實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張,于是劉氏產(chǎn)業(yè)被劃分為三個(gè)領(lǐng)域:老大劉永言向高科技領(lǐng)域進(jìn)軍;老三陳育新負(fù)責(zé)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn),并且開拓房地產(chǎn);老四劉永好跟隨二哥到各地發(fā)展分公司,建飼料場。同時(shí),老三陳育新與老二劉永行商量,放棄“他倆占大股”的最初約定,以親情為重,平均劃分資產(chǎn),兄弟四人各占劉氏產(chǎn)業(yè)的25%股份。劉氏兄弟的共有資金也自然而然地出現(xiàn)分流。在創(chuàng)業(yè)初期大家同甘共苦,著眼于共同的事業(yè),而非個(gè)人的利益,100共同的理想完成了,老三陳育新從公眾場合隱退,又主動提出不作法定代表人,老大劉永言醉心于高科技攻關(guān),兄弟們經(jīng)過研究,決定由外向的老四作為公司法定代表人,老二則發(fā)揮其管理專長。從此,開始了老二劉永行與老四劉永好之間的合作。共同的理想完成了,老三陳育新從公眾場合隱退,又主動提出不作法101然而,隨著兄弟倆各自的成長,共同的平臺已經(jīng)無法勝載日益滋長的個(gè)人抱負(fù)。本來兩兄弟有明確分工,老二劉永行主內(nèi),老四劉永好主外。老二擅長內(nèi)部經(jīng)營管理和營銷,老四擅于對外公關(guān)與談判。在公司內(nèi)部,他倆桌對桌辦公,共同決策,共同商量;外出談判,形影不離,一唱一合,相得益彰。合作三年,老二對外交往的潛質(zhì)被開掘出來,老四也逐漸熟悉企業(yè)內(nèi)部管理,各自均具獨(dú)立操作企業(yè)的能力。這樣,問題就來了,兩個(gè)人都成長為帥才了,都有各自掛帥的雄心。于是,只好又一次分家了。然而,隨著兄弟倆各自的成長,共同的平臺已經(jīng)無法勝載日益滋長的10295年,老二劉永行與老四劉永好根據(jù)“資產(chǎn)基本平分”的原則,將各地的分公司劃為東北與西南兩個(gè)區(qū)域。老四劉永好得到西南片區(qū),老二劉永行得到東北片區(qū)。到了1997年,希望集團(tuán)更分為大陸、東方、華西、南方四個(gè)二級實(shí)業(yè)公司,分別由劉永言、劉永行、陳育新、劉永好負(fù)責(zé)。同時(shí)劉永行替代劉永好成為希望集團(tuán)法定代表人,而后來劉永好更離開三位兄長,創(chuàng)立新希望集團(tuán),其資產(chǎn)之雄厚接近其母體希望集團(tuán)。今天活躍在經(jīng)濟(jì)舞臺上的劉氏兄弟,已經(jīng)不是當(dāng)初的“言行美好”了,而是希望的劉永行和新希望的劉永好,兩家企業(yè),兩大帥才。95年,老二劉永行與老四劉永好根據(jù)“資產(chǎn)基本平分”的原則,將103

未來啟示?對“金蟬脫殼”有何見解,對現(xiàn)在的企業(yè)有何啟示?未來啟示?104管理咨詢案例分析(啟示性)一課件105啟示如下:①任何熟都是由不熟開始,別低估自己的潛力和價(jià)值創(chuàng)新能力,如果不做,便永遠(yuǎn)不熟;②如果你的企業(yè)沒有取得壟斷統(tǒng)治地位,你必須準(zhǔn)備側(cè)翼的資源騷擾統(tǒng)治者,使統(tǒng)治企業(yè)不致于當(dāng)胸一拳打趴你:如果你的企業(yè)已建立統(tǒng)治地位,那你更應(yīng)該早日圖謀脫殼,因?yàn)槟銦o可逃避要成為眾多對手同仇敵愾的對象。③走一條從做實(shí)業(yè)到做虛擬企業(yè)的路。這同樣有兩個(gè)好處:一、投入不必多。因?yàn)樘摂M企業(yè)的固定設(shè)備投入這一塊就可以不考慮;二、賺快錢。劉永好曾說:“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是一分一分地賺錢,金融投資是一塊一塊地賺錢?!眴⑹救缦拢?06案例四

【欲取先予】案例四

【欲取先予】107蒙牛號召“向伊利學(xué)習(xí)”

1998年底,原伊利副總牛根生出走伊利,創(chuàng)辦蒙牛。對中國乳業(yè)來說,伊利就是一所“黃埔軍?!?。伊利把牛根生從一個(gè)刷奶瓶的小工培養(yǎng)成一個(gè)呼風(fēng)喚雨的人物,伊利依托“公司連基地,基地連農(nóng)戶”的生產(chǎn)經(jīng)營模式也被蒙牛當(dāng)仁不讓地“拿來”,并且做得更到位、更徹底。牛根生還別出心裁地在產(chǎn)品包裝盒上印上“為民族工業(yè)爭氣,向伊利學(xué)習(xí)”的口號,蒙牛的第一塊廣告牌也非常“乖巧”地寫著“做內(nèi)蒙古第二品牌”。蒙牛號召“向伊利學(xué)習(xí)”1998年底,原伊利副總牛根生出走108正因?yàn)檫@種學(xué)習(xí)中競爭的模式,伊利和蒙牛的發(fā)展速度都非常驚人。尤其是蒙牛,創(chuàng)造了中國企業(yè)史無前例的1947.31%的成長速度,由名不見經(jīng)傳飆升到現(xiàn)在的前五之列,而牛根生充滿玄機(jī)的“伊利和蒙牛遲早要走在一起”的言語,給伊利一個(gè)什么樣的信號呢?正因?yàn)檫@種學(xué)習(xí)中競爭的模式,伊利和蒙牛的發(fā)展速度都非常驚人。109備選案例:萬科賣身華潤

2000年,由于原大股東深特發(fā)遭遇資金障礙,及在發(fā)展戰(zhàn)略上深感受制,萬科創(chuàng)始人、董事長、精神領(lǐng)袖王石力主把萬科賣給華潤,同時(shí)擁有華遠(yuǎn)、萬科的“華潤置地”立即變成中國第一房地產(chǎn)巨頭。王石的董事長自然做不成了,包括華潤人都不理解王石的這種舍己度企的舉動,但是,事情的發(fā)展證明了王石的遠(yuǎn)見,萬科的發(fā)展顯然也更加游刃有余了。備選案例:萬科賣身華潤

2000年,由于原大股東深特發(fā)遭遇資110案例的啟示是什么?案例的啟示是什么?111管理咨詢案例分析(啟示性)一課件112啟示

蒙牛的做法是恰到好處地運(yùn)用了營銷學(xué)上的“比附效應(yīng)”;遠(yuǎn)東的做法是“留得青山在,不怕沒柴燒”的世俗詮釋;萬科的做法則是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的成功新解。隨著“國退民進(jìn)”進(jìn)程的加快,可以預(yù)見越來越多的經(jīng)理人會成為創(chuàng)業(yè)者,另辟一方事業(yè)空間。事實(shí)上,對于“小狗”企業(yè)來說,耍生存無非兩條路,一是造勢,一是借勢。啟示

蒙牛的做法是恰到好處地運(yùn)用了營銷學(xué)上的“比附效應(yīng)”;遠(yuǎn)113案例五

尺蠖求伸案例五

尺蠖求伸114案例;吉利固執(zhí)己見造汽車懷揣“造中國老百姓用得起的好車”理念的吉利,絕對是

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