房地產(chǎn)建筑行業(yè)成本管理預算交流課件

房地產(chǎn)成本管理交流材料細節(jié)成就品質(zhì)建筑影響中國房地產(chǎn)成本管理交流材料細節(jié)成就品質(zhì)建筑影響中國目錄房地產(chǎn)項目運作成功的要素消除房地產(chǎn)成本管理的幾個誤區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)的成本管理詳解房地產(chǎn)成本管理的評價體系房地產(chǎn)成本科目房地產(chǎn)成本管理與施工成本管理的差異房地產(chǎn)成本管理信息化責任成本管理體系目錄房地產(chǎn)項目運作成功的要素消除房地產(chǎn)成本管理的幾個誤區(qū)房地房地產(chǎn)項目運作成功的八大要素一、摸準市場脈搏（掌握政策、預測分析市場走勢）；二、順勢而為（遵守國家政策，如一房一價政策、新國五條、2008年萬科的降價策略；同地方政府搞好關系，“做政府所想，為市場所需”，獲得政府支持；）三、平和心態(tài)（房地產(chǎn)開發(fā)有高潮、有低潮，總體向好，是一個穩(wěn)步上升的過程）四、合理預期（房地產(chǎn)開發(fā)需要有穩(wěn)健的行為，作為一個從業(yè)者，對其應該合理預期，暴利時代已經(jīng)結(jié)束，由黃金時代轉(zhuǎn)為白銀時代，不能有投機心理）五、精心策劃（投資開發(fā)前，需要從產(chǎn)品定位、設計、施工、營銷、物業(yè)等環(huán)節(jié)進行通盤考慮）六、把握資金（資金是房地產(chǎn)開發(fā)的命脈，資金鏈不能出現(xiàn)問題，如順馳、恒大）七、和諧環(huán)境（房地產(chǎn)開發(fā)商是各種資源的整合商，需要上下游產(chǎn)業(yè)鏈的配合）八、有序可控（開發(fā)節(jié)奏科學、穩(wěn)健，確保均衡生產(chǎn)和可持續(xù)發(fā)展）房地產(chǎn)項目運作成功的八大要素一、摸準市場脈搏（掌握政策、預測成本核算成本控制成本策劃成本管理提升演變圖成本核算：成本統(tǒng)計成本控制：全面預算管理、責任成本管理成本策劃：成本對標、方案比選、價值工程、產(chǎn)品經(jīng)濟性評審、無效成本管理，是一個模擬開發(fā)價值提升的過程。房地產(chǎn)項目運作成功的要素成本控制成本策劃成本管理提升演變圖成本核算：成本統(tǒng)計成本控制房地產(chǎn)項目運作成功的要素房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)分為以下幾種類型：土地品質(zhì)資金房地產(chǎn)行業(yè)初期，粗放式管理，靠土地溢價獲得經(jīng)濟效益，目前小開發(fā)商普遍采用的方式。通過產(chǎn)品設計建造，打造精品，通過品牌獲得客戶（典型開發(fā)商有星河灣、綠城）。通過快速開發(fā)，實現(xiàn)資產(chǎn)的快速周轉(zhuǎn)，強調(diào)資金管理，加快現(xiàn)金流速度，獲得經(jīng)濟效益（典型開發(fā)商有萬科、恒大、世紀城，貴陽宏立城），“大盤管理”。房地產(chǎn)項目運作成功的要素房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)分為以下幾種類型：土地房地產(chǎn)項目運作成功的要素通過管理提高效益是當前房地產(chǎn)企業(yè)唯一的路徑，要練好內(nèi)功，其中要注意三個戰(zhàn)略：第一個戰(zhàn)略就是兩品戰(zhàn)略，就是品質(zhì)品牌戰(zhàn)略；第二是較低成本戰(zhàn)略，拿地成本、融資成本、人工成本、人工銷售成本都要控制好；第三是差異化戰(zhàn)略，產(chǎn)品要做得與眾不同，更符合市場需求，更有特別性。

藍海戰(zhàn)略：“標準專業(yè)化的同時成本較低，性價比較高”、“差異化競爭”差異化競爭是企業(yè)的核心競爭力的體現(xiàn)，不可復制模仿。經(jīng)典房地產(chǎn)企業(yè)：以城市綜合體商業(yè)為主的“萬達模式”、以住宅為主的“萬科模式”、以以旅游地產(chǎn)拉動的“華僑城模式”、以造城運動的“世紀城模式”、以低價搶占市場的“碧桂園模式、恒大模式”、以園林綠化著稱的“綠城、龍湖模式”、以商業(yè)、超高層著稱的“綠地模式”房地產(chǎn)項目運作成功的要素通過管理提高效益是當前房地產(chǎn)企業(yè)唯一房地產(chǎn)成本管理與施工成本管理的異同相同點理念相同（目標成本一旦確定不能隨意變動,都要制定控制目標）不同點涉及的環(huán)節(jié)不同（全鏈條/施工）面對業(yè)主數(shù)量不同（多個業(yè)主/一個業(yè)主）成本主體不同（房地產(chǎn)成本根據(jù)市場由客戶決定/施工圖預算（中標價）方法不同（成本策劃/成本控制）管理階段不同（重點在定位、設計等前期/投標階段、施工階段）運作周期不同（長/短）風險不同（投資風險/工期、質(zhì)量、安全風險）房地產(chǎn)成本管理與施工成本管理的異同相同點理念相同（目標成本一消除房地產(chǎn)成本管理的幾個誤區(qū)房地產(chǎn)成本越低越好？房地產(chǎn)的成本需要根據(jù)市場，以客戶為導向，只要客戶認可的，愿意“買單”的成本就是最好的。避免樓盤為了省成本而省成本，甚至減少了一些必要功能成本（如將改為小廠的電梯、不埋管不穿線，電管水管的選型等），無條件“瘦身”，降低了樓盤品質(zhì)，給銷售造成影響，增加后續(xù)的維修費用。原則：消除冗余非必要功能，以客戶為導向，確定建造標準，確定成本標準，確保成本與品質(zhì)的和諧統(tǒng)一。當然，“鑲金貼銀”，“大手筆”，“大撒把”方式，“唯品質(zhì)論”的觀點更不可取，認為用最高的價格一定能買到最好的東西，最好的東西就一定有客戶買單，沒有考慮到過緊日子，無形推高了成本，給銷售帶來一定的壓力。（如合肥國際城的瑞園別墅項目、杭州國際城項目，上述項目只能時間等空間了）房地產(chǎn)成本重點環(huán)節(jié)在施工階段？房地產(chǎn)成本管理應把著力點放在策劃、設計前期，策劃階段影響到成本的90%，設計影響到70%以上，目前有些開發(fā)商將重心放在施工階段，結(jié)算不是二審，就是三審，不管幾審，放到施工階段，對于成本管理已經(jīng)舍本逐末了。消除房地產(chǎn)成本管理的幾個誤區(qū)房地產(chǎn)成本越低越好？房地產(chǎn)成本科目成本科目：類似于會計科目，利于成本歸集、成本控制、成本核算、成本橫向比較；各開發(fā)公司成本科目大同小異，地產(chǎn)集團為便于成本歸集，將成本科目統(tǒng)一為土地費用、前期費用、政策性收費、建安費用、基礎設施費用、園林景觀道路費用、公共配套費用、管理費用、營銷費用、財務費用、物業(yè)補貼費、稅金（營業(yè)稅及附加、土地增值稅、合同印花稅）、土地使用稅等十三個一級科目，并根據(jù)幾年的數(shù)據(jù)積累，形成了責任成本標準；房地產(chǎn)成本科目表；責任成本標準；按科目進行成本和按合約進行成本管理目前業(yè)內(nèi)有三種方式對成本進行管理，（1）按成本科目進行成本管理（下達各科目成本費用）（2）按合約對成本進行管理（規(guī)定簽訂哪些合同，如龍湖）（3）上述兩種方式都有；地產(chǎn)集團初始階段，包括責任成本下達和合同評審備案，隨著規(guī)模擴張，合同評審備案職能下放到城市公司；合同備案管理辦法；合同評審備案成本分析表；房地產(chǎn)成本科目成本科目：類似于會計科目，利于成本歸集、成本控房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)成本管理土地經(jīng)營階段成本管理策劃定位階段成本管理設計階段成本管理招投標階段成本管理施工階段成本管理營銷階段成本管理物業(yè)管理階段成本管理資金、稅務管理成本后評估工作房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)成本管理土地經(jīng)營階段成本管理策劃定位階段成本房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)成本管理成本管理水平與企業(yè)整體的管理水平密切相關，成本是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，同時成本水平促進企業(yè)的整體管理水平的提高。由于房地產(chǎn)行業(yè)進入門檻較低，行業(yè)競爭越來越激烈，房地產(chǎn)暴利時代已經(jīng)終結(jié)，市場生存，唯有進行低成本運營（比行業(yè)其他從業(yè)者相同品質(zhì)樓盤有更低的成本）和更好的運行模式。房地產(chǎn)成本管理涉及環(huán)節(jié)多，鏈條長，涉及到從獲地、策劃定位、設計、施工、營銷、物業(yè)等環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)成本管理重點應放在前期，越往前成本管理越有效，其中在產(chǎn)品定位、設計階段最為有效，應制定目標成本，做好成本策劃工作，成本分配工作。房地產(chǎn)成本科目表，各單位的成本科目表有所不同，但都大同小異，原則是全面（不丟項、不落項）、成本劃分歸集合理科學、成本歸集要便于項目之間進行橫向?qū)Ρ?，地產(chǎn)集團將成本科目分為五級十三個一級科目；成本科目表（2011版）；房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)成本管理成本管理水平與企業(yè)整體的管理水平密切對于分期成本歸集問題需要強調(diào)以下幾點：（1）應按照規(guī)劃要點、建造標準測算出全案的目標成本；（2）一定要按照資源消耗方式進行分攤，如土地費用應按照建設用地面積所占比例進行分攤（即按照容積率進行分攤），容積率相同可以按照可售面積進行分攤；（3）管理費用、營銷費用按照各期所消耗的比例進行分攤；（4）財務費用：根據(jù)各期的銷售計劃（回款計劃）、開工計劃（投資計劃）測算各期現(xiàn)金流情況及資金占用費用；（5）建安費用：一定要按照當期發(fā)生當期歸入，不得分攤；（6）以上分攤原則，需要認真遵守，避免因為成本分攤歸集不實造成銷售定價偏低或偏高（帶來銷售速度緩慢），成本分攤歸集原則，一旦確定不能隨意更改。房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)成本管理對于分期成本歸集問題需要強調(diào)以下幾點：房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)成本管房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)成本管理成本管理成本結(jié)構(gòu)成本組成成本測算（制定目標成本的過程）成本分解（下達責任成本過程）成本管理工作要做好，首先需要了解掌握成本的構(gòu)成、成本的歸集、成本的測算，以及后續(xù)的成本分解。房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)成本管理成本管理成本結(jié)構(gòu)成本組成成本測算成本房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)成本管理土地經(jīng)營階段成本管理房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)成本管理土地經(jīng)營階段成本管理土地經(jīng)營階段成本管理土地人才資金----土地是根本，有土地才能種莊稼，種“房子”；----資金是血液，房地產(chǎn)是投資行為，資金順暢，開發(fā)才會流暢；----人才是開發(fā)流暢的保證；涉及到土地經(jīng)營、前期報批報建、規(guī)劃設計、工程管理、營銷、物業(yè)、財務、金融、成本等專業(yè)；土地經(jīng)營階段成本管理土地人才資金----土地是根本，有土地才土地經(jīng)營階段成本管理土地獲取方式直接關系到土地費用的高低招拍掛方式優(yōu)勢：土地關系清晰、風險小；劣勢：土地價格較高；股權(quán)合作優(yōu)勢：土地價格較低；與標桿企業(yè)合作能提高開發(fā)經(jīng)驗；劣勢：可能涉及到土地的關聯(lián)關系較為復雜；具體實施過程中可能涉及雙方經(jīng)營理念不同；一二級聯(lián)動優(yōu)勢：先入為主，對地塊本身屬性了解深入，可提前進行策劃，先入為主；劣勢：前期投入的時間較長，涉及到拆遷、市政等土地熟化等過程；土地經(jīng)營階段成本管理土地獲取方式直接關系到土地費用的高低招拍土地經(jīng)營階段成本管理---房地產(chǎn)集團目前32房地產(chǎn)項目分布在14個城市；---重點布局一線城市、省會城市以及沿海城市；----拿地方式有集團公司、城市公司和籌備組（大連、南京、青島等）----土地經(jīng)營工作重點是要提前介入；土地經(jīng)營階段成本管理---房地產(chǎn)集團目前32房地產(chǎn)項目分布在土地經(jīng)營階段成本管理土地是房地產(chǎn)開發(fā)是否成功的一個重要因素，因此選擇土地要把握“樂觀謹慎”的原則，需要關注以下因素：中央政策宏觀經(jīng)濟地方政策、城市發(fā)展方向以及及地方購買力微觀經(jīng)濟1、地質(zhì)條件；2、是否有障礙物；地塊條件周邊配套（是否做到七通一平）外部環(huán)境中央政策：主要關注中央對房地產(chǎn)的政策，房地產(chǎn)行業(yè)作為主要支柱產(chǎn)業(yè)，對經(jīng)濟拉動作用明顯，上下游設計上千個行業(yè)。涉及老百姓的日常生活，因此受到廣大人民的關注，同時政府對其關注又加，目前也從限價、限貸、限購等政策對其進行調(diào)控。土地經(jīng)營階段成本管理土地是房地產(chǎn)開發(fā)是否成功的一個重要因素，土地經(jīng)營階段成本管理土地經(jīng)營階段是房地產(chǎn)開發(fā)的關鍵階段，土地屬性及土地價格具有優(yōu)勢可以在開發(fā)過程中做到得心應手，因此在土地獲取過程中充分做好調(diào)研工作，包括地塊屬性及風險，以及客戶人群、產(chǎn)品類型的調(diào)查研究。土地費用包括土地出讓金、土地契稅、土地拆遷費用、土地交易服務費等；獲地過程中需要對地塊區(qū)域的政策、環(huán)境、配套等，地塊周邊的競品樓盤銷售定價、去化速度、建造標準、地塊的規(guī)劃設計指標、地質(zhì)條件等充分進行調(diào)研，必須進行實地踏勘；建立土地經(jīng)營戰(zhàn)略布局，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，有方向有目標地提前進行土地經(jīng)營，避免機會拿地，降低風險；提前進行土地經(jīng)營工作：建立發(fā)展目標，合理布局，提前跟蹤，提前部署人員。地產(chǎn)集團建立了籌備處、項目公司、集團公司三級土地經(jīng)營格局，為防范風險土地競買前必須經(jīng)過總經(jīng)理辦公會、董事會、股份公司房地產(chǎn)領導小組會議，土地獲取前必須經(jīng)過立項、可研階段；既保證了提前對項目進行研究，同時通過群策群力，集體決策，降低了土地的風險。土地經(jīng)營階段成本管理土地經(jīng)營階段是房地產(chǎn)開發(fā)的關鍵階段，土地土地經(jīng)營階段成本管理拿地原則：低潮期買地高潮期賣房有選擇性獲地，布局一線、沿海、珠三角、環(huán)渤海地區(qū)；多種獲地方式，謹慎拿地，不拿高價地、不做“地王”；區(qū)分土地性質(zhì)，貫徹“快進快出”，提高資金周轉(zhuǎn)速度的土地；案例：長陽國際花園項目（2012年樓面地價僅5000元/平米）；案例：長陽國際城項目（售價12500元/㎡）、北京梧桐苑項目（售價13600元/㎡）（限房價、競地價）土地經(jīng)營階段成本管理拿地原則：土地經(jīng)營階段成本管理幾個重要的規(guī)劃指標：顯性指標：（1）建設用地面積；（2）可售面積；（3）容積率；（4）限高；（5）建筑密度：（6）綠化率；（7）車位配比；（8）學校、幼兒園等配套面積；（9）商業(yè)比例；（10）回購面積等等；隱性指標：（1）人防面積；（2）地勘報告數(shù)據(jù)（如覆土深度、地質(zhì)條件：如北京、天津、杭州、廣州地質(zhì)條件就不同，開發(fā)時一定要考慮上述因素）；（3）日照；（4）樓體間距；上述指標中關鍵指標：容積率和可售面積；★在滿足其他指標的前提下可以考慮容積率的分拆問題（案例南寧山語城等等），通過產(chǎn)品差異化，提升產(chǎn)品品質(zhì)，提高產(chǎn)品溢價；土地經(jīng)營階段成本管理幾個重要的規(guī)劃指標：策劃定位階段成本管理策劃定位階段成本管理一、“思路決定出路”二、“只有想不到的，沒有做不到的”策劃定位階段成本管理策劃定位階段成本管理一、“思路決定出路”策劃定位階段成本管理房地產(chǎn)策劃定位階段是指在獲地前或獲地后，通過市場調(diào)研，“以客戶為導向、以市場為導向”，確定產(chǎn)品類型的過程。是一個思想創(chuàng)造的過程，是最有創(chuàng)造價值的過程。一宗地塊，可以有不同的產(chǎn)品業(yè)態(tài)組合，可以都是同種產(chǎn)品（如小高層或高層），也可以是不同種產(chǎn)品組合（如洋房和高層的組合），前提條件是在滿足規(guī)劃指標的前提下，如何將土地的價值最大化，如何將地塊布置更加有效，充分挖掘土地的價值。客戶人群確定建筑風格確定產(chǎn)品組合確定戶型確定外立面確定建造標準確定成本確定策劃定位把握的原則：精準確定客戶人群，關注專業(yè)化、差異化，做到人無我有、人有我優(yōu)。地產(chǎn)集團產(chǎn)品效果圖策劃定位階段成本管理房地產(chǎn)策劃定位階段是指在獲地前或獲地后，策劃定位階段成本管理客戶人群確定：根據(jù)土地屬性（地段），通過市場調(diào)研，確定目標客戶人群（首置、首改、再改比例）；區(qū)域內(nèi)什么產(chǎn)品稀缺，避免同質(zhì)化競爭，走差異化之路；產(chǎn)品選型（①多層洋房、小高層、高層；②塔樓還是板樓；③幾梯幾戶，戶型多大（一居、二居、三居、四居；戶型比例）；戶型選擇、建設標準一定要與當?shù)氐纳盍晳T、風土人情結(jié)合。（如長沙山語城項目一期大戶型，以及座便器的設計；成都西派國際的準豪宅設計；大小戶型的選擇）策劃定位階段成本管理客戶人群確定：根據(jù)土地屬性（地段），通過策劃定位階段成本管理產(chǎn)品定位階段的成本管理工作是房地產(chǎn)開發(fā)過程中關鍵環(huán)節(jié)，是一個成本策劃的過程，包括成本的分配方向和分配數(shù)量，是一個由粗到細，是一個連接計劃到具體落實的中間過程，是一個方案比選的過程；徐州原香漫谷項目策劃定位階段需要做的成本工作有以下內(nèi)容：對不同的產(chǎn)品業(yè)態(tài)組合建立相關的模型，測算收入和成本，計算可實現(xiàn)的最大的投資收益（包括項目產(chǎn)值利潤率和成本利潤率，以及自有資金回報率等）。案例：地產(chǎn)集團所開發(fā)的南寧山語城項目，項目位于南寧青秀區(qū)，占地面積248畝，容積率2.0，總建筑面積為42萬平米，可售面積為33萬平米，通過法院拍賣獲得土地，樓面地價1768元/平米。

當時項目周邊的準競爭樓盤超過面積300萬平方米，周邊區(qū)域高層住宅銷售均價維持在3500元/平米左右，按照原有2.0容積率慣性思維進行定位，住宅產(chǎn)品若設計為小高層或高層類住宅，按照樓盤地價1768元/㎡，加上建造成本、管理費用和各種稅費，項目營業(yè)稅后開發(fā)成本費用至少在4900元/㎡，效益將直接虧損1400元/㎡，整個樓盤開發(fā)完畢將直接虧損5億元；策劃定位階段成本管理產(chǎn)品定位階段的成本管理工作是房地產(chǎn)開發(fā)過策劃定位階段成本管理

通過項目差異化產(chǎn)品的定位，將地塊容積率2.0分拆為0.95和2.85，將建設用地面積12.7321萬平米，劃分為6.4123萬平米花園洋房用地和6.3198萬平米高層住宅用地，花園洋房產(chǎn)品建筑面積為11.2314萬平米和高層住宅產(chǎn)品建筑面積為29.8881萬平米。

項目分為三期開發(fā)，第一期以高端花園洋房產(chǎn)品入市，第二期開發(fā)高層住宅，第三期開發(fā)剩余的花園洋房和高層住宅。一期花園洋房2009年6月份高調(diào)入市時，客戶通過對園林示范區(qū)和住宅小區(qū)的親身體現(xiàn)，對本項目的花園洋房產(chǎn)品產(chǎn)生濃厚的興趣，特別是對一二層的下躍產(chǎn)品和五六層的上躍產(chǎn)品，為了避免客戶集中于下躍產(chǎn)品和上躍產(chǎn)品，由于這兩種產(chǎn)品附加值較高，通過銷控手段，提高這兩種產(chǎn)品的價格至13500元/平米，平層價格按照低開高走方式，以6500元/平米入市，逐步拉升到9000元/平米。

通過項目前期精心策劃和后期有序施工建造，以及良好的市場推廣，隨著2009年年末、2010年年初房地產(chǎn)市場的回暖復蘇和項目周邊基礎設施配套的逐步完善，由于便利的交通環(huán)境、完善的生活配套以及優(yōu)美舒適的園林生活環(huán)境，本項目確定為南寧房地產(chǎn)市場的高端樓盤，作為南寧高端樓盤的典范。截止目前項目花園洋房和高層產(chǎn)品已經(jīng)全部售罄，并且取得了良好的經(jīng)濟效益，目前保守計算，項目所得稅前利潤將達到近8億元，凈利潤也近6億元，項目由拿地前的虧損實現(xiàn)了最終的盈利。策劃定位階段成本管理通過項目差異化產(chǎn)品的定位，策劃定位階段成本管理策劃定位階段成本管理策劃定位階段成本管理成本測算過程中，在成本限額范圍內(nèi)，一要結(jié)合成本科目表（保證數(shù)據(jù)不丟項、不落項）；二要結(jié)合市場競品樓盤的建造標準，進行標準選配，多方案比選，做好成本分配，做到成本支出方向明確，“該花的錢，一分也不要少；不該花的錢，一分也不能多”，從客戶角度做到“性價比”最高。（1）對于客戶能感知、體驗到的部位就應該重視，相對多投入、多分配一點成本（如戶門、外窗、電梯、園林景觀）（2）對于客戶不能感知，或感知較弱的地方，可以少投入或不投入（如樓梯間內(nèi)裝修、空調(diào)欄桿百葉），外立面石材慎用，可用外墻磚、外墻真石漆進行替代。消除“外立面高檔，樓盤就高檔”的思想。策劃定位階段成本管理成本測算過程中，在成本限額范圍內(nèi)，一要結(jié)成本貫徹思想：要有前瞻性和控制性；1、倒逼控制法：成本倒逼法，成本=銷售收入-預期利潤；后期成本應小于前期成本，設計概算小于投資估算，施工圖預算小于設計概算，并且后期成本在前期成本范圍內(nèi)要有富余量，即貫徹責任成本管理思想；2、投入產(chǎn)出法（價值工程）：以投入產(chǎn)出思想為指導，每多投入一分錢，應有相應的投資回報，客戶能夠接受，用成本利潤率進行考量。策劃定位階段成本管理成本貫徹思想：要有前瞻性和控制性；策劃定位階段成本管理設計階段成本管理設計階段成本管理設計階段成本管理設計階段成本管理設計階段成本管理

設計階段是將開發(fā)理念、思想、思路落實到施工圖紙的過程，因此過程中需要將成本理念灌輸給設計人員，要求設計人員有“經(jīng)濟”意識。設計階段成本管理方法：1、設計招標，進行方案比選，同時要求設計單位提供設計概算；2、下達限額設計任務書（包括地上、地下鋼筋、商砼含量；窗墻比/窗地比；地下室單位車位面積；地上、地下建筑、機電工程造價限額；室內(nèi)、外立面裝修標準約定；層高（層高每增加10cm，造價增加3%~5%）、對于園林景觀工程，下達設計標準，規(guī)定軟硬景比例）；3、設計方案審查，進行設計優(yōu)化（在設計過程中，通過招標選用設計優(yōu)化單位進入，對設計方案進行優(yōu)化，確保設計結(jié)果控制在限額設計指標范圍內(nèi)，設計優(yōu)化單位按照降造比例進行提成），目前地產(chǎn)集團在施項目均采用設計優(yōu)化；其中北京梧桐苑項目通過設計優(yōu)化，地上鋼筋控制在38kg/㎡，綜合鋼筋控制在54kg/㎡；堅決杜絕“大基礎”、“肥梁肥柱”。4、產(chǎn)品線推廣：目前地產(chǎn)集團已經(jīng)實現(xiàn)“國際城”、“山語城”、“青秀城”、“西派系列”“原香系列”、“梧桐苑系列”等六大產(chǎn)品線，產(chǎn)品線之間產(chǎn)品選型、成本可進行對比，為項目快速開發(fā)奠定了基礎。設計階段成本管理設計階段是將開發(fā)理念、思想、思設計階段成本管理設計階段應關注的幾個經(jīng)濟指標：（1）外形系數(shù)：外墻墻面面積（含外墻裝飾面、建筑造型展開面，不含陽臺底部涂料）/地上建筑面積之比；外立面設計應保持簡潔、明快，盡量減少里進外凸，減少外立面構(gòu)件，普通住宅外形系數(shù)應控制在1.2范圍內(nèi)，不宜超過1.5；（2）窗地比：外墻門窗洞口面積/地上建筑面積，窗地比應控制在0.3以內(nèi)，控制開窗面積，減少飄窗、轉(zhuǎn)角窗面積，窗地比以0.2~0.28為宜；（3）地下車位：應控制好地下柱網(wǎng)，合理劃分車位數(shù)量，按照地下室面積進行分攤，每個停車位面積一般應控制在32㎡/個，最高不應超過35㎡/個；

地下室占地上計容積率面積應盡量控制在20%范圍內(nèi)，地下車位面積應控制在35㎡/個范圍內(nèi)，無人防地下車位，控制在32㎡/個；1/4地下室面積<人防區(qū)域面積<1/3地下室面積，控制在34㎡/個；1/3地下室面積≤人防區(qū)域面積<1/2地下室面積，控制在36㎡/個；人防面積≥1/2地下室面積，控制在38㎡/個。對于地下車位銷售單價低于10萬元/個的項目，應盡量少做地下室面積。地下車位銷售單價>15萬元/個的項目，可考慮適當增加車位數(shù)。設計階段成本管理設計階段應關注的幾個經(jīng)濟指標：設計階段成本管理設計階段應關注的幾個經(jīng)濟指標：（4）基礎選型：一般情況下，各基礎類型的成本按以下順序遞增：天然淺地基基礎＜復合地基淺基礎＜筏板基礎＜預應力管樁＜人工挖孔樁＜灌注樁（5）結(jié)構(gòu)選型：一般情況下，各結(jié)構(gòu)類型的成本按以下順序遞增：矩形柱框架＜異形柱框架＜框架短肢剪力墻＜框架剪力墻＜剪力墻（6）地下室頂板選型當覆土深度為1.2m~2.0m時，各類頂板的成本按以下順序遞增：無梁樓蓋＜單向板樓蓋＜十字梁或井字梁樓蓋當覆土深度在2.5m以上時，地下室頂板優(yōu)先選擇加腋大板樓蓋（7）控制“贈送率”一定程度的贈送率，能夠提升銷售，但要有一定的節(jié)制，一是施工較為復雜，二是成本比較高，三是一些贈送露臺應控制，可以考慮“飄窗”贈送，提前封閉，避免后期小業(yè)主隨意封閉，給物業(yè)管理造成麻煩，不利于品牌建設。設計階段成本管理設計階段應關注的幾個經(jīng)濟指標：設計階段成本管理房地產(chǎn)開發(fā)的“加法”與“減法”1、“加法”：園林景觀的投入；“得房率”的提高；小區(qū)配套的完善，“配套商業(yè)”，“教育配套設施的引進”（如知名幼兒園、學區(qū)房）2、“減法”：基礎選型（樁基礎）；鋼筋、混凝土含量的優(yōu)化；外立面的優(yōu)化；機電設備的優(yōu)化；設計階段成本管理房地產(chǎn)開發(fā)的“加法”與“減法”招投標階段成本管理招投標階段成本管理招投標階段成本管理招投標階段成本管理招投標階段成本管理招投標管理：作為國有企業(yè)，在規(guī)范運作前提下，必須完成的一個環(huán)節(jié)；通過招投標，引入競爭機制，降低成本，保證質(zhì)量，在公正、公平、公開的平臺上選擇施工單位或供應商；專業(yè)分包、物資設備采購定標原則招投標階段成本管理招投標管理：作為國有企業(yè)，在規(guī)范運作前提下招投標階段成本管理招投標工作是否流暢對成本管理有直接的關系，因此招標前應合理進行合約規(guī)劃，劃定工作界面（避免有的工作面重復，有的工作面空白），約定好承包范圍；哪些屬于甲方分包、哪些屬于甲供、哪些屬于甲方指定乙方供應；對于影響到品質(zhì)的項目建議甲供或甲方分包（如電梯、外窗、戶門、石材等），對于價格比較有彈性，有議價空間的材料設備可以甲供（如電線電纜、配電箱等），對于材料比較剛性的由施工單位進行采購（如鋼筋、商砼、以及磚瓦砂石等）；對于集團公司多個項目同時開發(fā)的，大宗材料設備可以進行集中采購，通過規(guī)模效應，降低采購成本；對于關鍵質(zhì)量部位不建議分包，納入總包承包范圍（如外墻保溫、防水工程等）招投標應建立合格承包商/供應商名錄，踏踏實實做好資格預審工作（屬于關鍵節(jié)點，排除不合格的或結(jié)算容易扯皮的單位），在資格預審通過的前提下，采用合理低價中標原則，鎖定價格。招投標階段成本管理招投標工作是否流暢對成本管理有直接的關系，招投標階段成本管理招投標階段重要一項環(huán)節(jié)：招標文件、合同文件及工程量清單編制包括承包范圍、計價方法、調(diào)價原則、付款原則、結(jié)算原則、其他條款等。（1）招標文件應經(jīng)過各專業(yè)各部門會簽，共同把關；（2）采用工程量清單計價規(guī)范；（3）對于措施費用建議包干；（4）只有主要材料價格（鋼筋、商砼）變動超過一定幅度后，才調(diào)整價差；（5）設計變更洽商超過一定幅度進行調(diào)整，約定風險承擔范圍；（6）分部分項工程單價固定，條件成熟，分部分項工程量可以固定。（施工圖紙可在招標前發(fā)給投標單位，由投標單位進行復核，在施工圖紙不變化的情況下總價包干）總承包招標管理辦法工程量清單審核（1）采用明確的工程量清單模式，不宜采用模擬清單方式招標；（2）工程量清單編制完成，要對工程量進行抽查復核，進行審查；（3）編制預算價，測定成本價，制定攔標價；招投標階段成本管理招投標階段重要一項環(huán)節(jié)：招標文件、合同文件施工階段成本管理施工階段成本管理施工階段成本管理施工階段成本管理施工階段成本管理1、施工前一定要進行施工圖紙交底和審查工作（審查注意點：結(jié)構(gòu)圖紙與建筑圖紙是否吻合？機電圖紙與結(jié)構(gòu)圖紙是否吻合？特別是管洞有無？管洞大??？管洞位置？），很多項目因為專業(yè)之間未進行圖紙審查，造成后期開洞補洞費用比例較高；2、合理安排好工序，工程推進有力，抓好工期進度，必要時采用穿插施工，節(jié)省工期，做到均衡生產(chǎn)，要注意避免搶工，搶工之后帶來的必定要返工（如北京原香小鎮(zhèn)項目、北京青秀城項目）；工期快慢涉及到開盤節(jié)點、交房時間；3、嚴格控制設計變更率，即使要變更，也應在施工前做出，做出前各專業(yè)之間進行會簽（否則需要計入兩次費用）。施工階段成本管理1、施工前一定要進行施工圖紙交底和審查工作（施工階段成本管理4、嚴格控制、規(guī)范現(xiàn)場簽證數(shù)量。嚴格按照合同進行施工交底，避免重復派工?，F(xiàn)場簽證必須由甲方工程、預算、乙方、監(jiān)理以及甲方委托的造價咨詢單位進行現(xiàn)場測量、現(xiàn)場核量。5、做好月度驗工計價工作，避免超計價，導致提前付款，一是增加資金壓力，二是有可能質(zhì)量、進度并沒有達到驗收條件，超前付款；并且根據(jù)市場情況約定付款比例；6、做好結(jié)算工作。結(jié)算工作應分節(jié)點進行，可分為±0.00、結(jié)構(gòu)封頂、竣工結(jié)算三個階段進行，做到月結(jié)月清，一可以保證成本真實、及時歸集，避免成本不真實，提前釋放利潤，導致多繳納所得稅；二是可以提前解決部分爭議，特別是人員都齊備的情況下。7、要進行“換位思考”，幫助施工單位節(jié)省成本，施工單位成本節(jié)省了，相應開發(fā)成本也就節(jié)省了，至少為結(jié)算減少扯皮的事情。施工階段成本管理4、嚴格控制、規(guī)范現(xiàn)場簽證數(shù)量。嚴格按照合同營銷階段成本管理營銷階段成本管理營銷階段成本管理營銷階段成本管理營銷階段成本管理營銷階段：重點應關注開盤時間、回款時間。合理情況，應“早開盤、晚交房”，保證銷售回款存留的時間越長，充分發(fā)揮資金效率。1、開盤時間：應盡量縮短開盤時間，盡快實現(xiàn)開盤條件。如萬科從拿地到實現(xiàn)開盤為11月左右，交房一般為銷售后的兩年時間；（各地拿預售證的時間不同，有的是出±0.00，有的是到結(jié)構(gòu)的2/3，有的是結(jié)構(gòu)封頂，因此需要提前調(diào)研了解，從而做好資金計劃；上海比較嚴格是到結(jié)構(gòu)封頂）；如北京梧桐苑項目、北京長陽國際城項目均比較早的實現(xiàn)了資金平衡，財務費用大大降低。2、開盤模式：開盤定價與成本、資金情況、供求關系等因素密切相關。因此開盤成本分攤歸集必須全面、準確、及時，避免成本不實，造成定價過高或過低（如南寧山語城項目）；開盤定價與項目的資金情況也密切相關，首先要保證現(xiàn)金流的穩(wěn)健（如貴陽國際城項目、長沙世紀城（400萬m3）、貴陽花果園項目（1830萬m3）；同時開盤定價與供求關系也密切相關，供不應求，應合理拉升價格（如北京國際城項目）；開盤成本要進行審查；營銷階段成本管理營銷階段：重點應關注開盤時間、回款時間。合理營銷階段成本管理3、開盤銷售應合理做好銷控，確定開盤價格與銷售速度的關系，“日光盤”和“滯銷盤”都不是好現(xiàn)象，日光說明銷售價格定低了，滯銷盤說明當前銷售價格定高了，俗話說“沒有賣不出的產(chǎn)品，只有賣不出的價格”，當然確定銷售價格一定要遵循第2條原則；4、銷售節(jié)奏的把握：應合理安排銷售數(shù)量，避免首期賣出去后，第二期或后期接續(xù)不上，需要重新進行包裝推廣，再造市場，造成營銷費用增加，做到“長流水、不斷檔”。5、統(tǒng)一銷售口徑，現(xiàn)場展示說明，風險提示。6、推廣工作以短信、以老帶新、小活動為佳，盡量減少大型廣告牌或廣告柱（此費用偏高）；營銷費用原則上不超過銷售收入的3%，地產(chǎn)集團制定的定額如下，僅供參考：營銷費用標準營銷階段成本管理3、開盤銷售應合理做好銷控，確定開盤價格與銷營銷階段成本管理開盤定價：（1）低開高走；（2）高開高走；小批量開盤，營造供不應求、熱銷的銷售場面；一般按照客戶蓄水數(shù)量，達到擬開盤套數(shù)的3倍時，進行開盤；首次開盤去化率達到70%；洋房定價一般為普通住宅的1.2~1.5倍；別墅定價一般為普通住宅的2倍；底商定價一般為普通住宅的2倍；集中商業(yè)（二層按照底商的20%進行折減）；營銷階段成本管理開盤定價：（1）低開高走；（2）高開高走；物業(yè)經(jīng)營階段成本管理物業(yè)經(jīng)營階段成本管理物業(yè)經(jīng)營階段成本管理物業(yè)經(jīng)營階段成本管理物業(yè)經(jīng)營階段成本管理物業(yè)階段：物業(yè)是開發(fā)所有問題、困難的集中點，可以反饋到前端的改進。作為銷售的有力支撐，物業(yè)管理優(yōu)劣直接關系到開發(fā)品牌的落地，能夠有效提升銷售。萬科品牌創(chuàng)建，物業(yè)管理給其增添不少分數(shù)；還有龍湖等其他大型開發(fā)企業(yè)物業(yè)也表現(xiàn)不熟。如北京地區(qū)，萬科同品質(zhì)樓盤較周邊樓盤售價能高出1000元/㎡以上，其中除了品牌外，較大因素是因為萬科的物業(yè)管理比較到位。物業(yè)對成本管理作用表現(xiàn)在以下方面：節(jié)流措施：1、前期物業(yè)管理人員應早期物業(yè)介入，參與到設計圖紙的審核中，從日常運營和全壽命周期成本的角度，對無障礙設施的設置、功能布局、小區(qū)出入口、設備配置選型等提供建設性意見，避免后續(xù)由于設備選擇不當，重復購置增加成本，重復維修造成小業(yè)主怨言。2、物業(yè)人員定期對小區(qū)的設備進行維修、保養(yǎng)，提高設備使用年限，降低設備大維修費用。3、小區(qū)內(nèi)公共區(qū)域水電能耗的管理，如電氣照明可將普通照明燈改為LED燈；經(jīng)常檢查是否有漏水點；4、工程物料的二次利用等等；物業(yè)經(jīng)營階段成本管理物業(yè)階段：物業(yè)是開發(fā)所有問題、困難的集中物業(yè)經(jīng)營階段成本管理開源措施：1、物業(yè)還可以提供如洗衣、訂報、訂牛奶、訂票、送水、公共區(qū)域的廣告、二手房交易、不可售車位經(jīng)營等增值服務，更好地提升品牌價值。2、物業(yè)應提高服務水平，情系業(yè)主，從感情上維系業(yè)主。物業(yè)管理到位，能夠加快銷售，提高銷售價格，降低財務費用。（如萬科、世紀城項目有很大一批老業(yè)主跟隨）。物業(yè)經(jīng)營階段成本管理開源措施：資金管理資金、稅務管理資金管理資金、稅務管理資金管理資金是房地產(chǎn)開發(fā)的血液，涉及開發(fā)的命脈，因此時刻把握住資金，保持資金穩(wěn)健，盡快實現(xiàn)資金平衡，做好資金使用計劃。（一）提高銷售能力強化銷售，盡快實現(xiàn)銷售條件，加快資金回籠。銷售回款到位，可大大降低財務費用；（二）適當控制付款比例根據(jù)銷售情況確定付款比例，地產(chǎn)集團公司為保證獲地資金，結(jié)合市場，本年度也相應調(diào)低了總承包單位的付款比例；從2010年開始，每月度15日定期總經(jīng)理辦公會集中審議二級公司資金使用情況，保證了資金的集中使用。關于總承包單位付款節(jié)點及付款比例的通知項目公司進度款審核流程（三）加強銀企合作，通過多種方式進行融資地產(chǎn)集團所屬二級單位目前都有融資任務，保證在建工程款的支付，上存款部分用于其他地區(qū)的土地拓展。發(fā)揮資金的“杠桿”，發(fā)揮資金的效能，土地、在建工程抵押進行融資，以保證公司有更多的土地拓展資金。資金管理資金是房地產(chǎn)開發(fā)的血液，涉及開發(fā)的命脈，因此時刻把握稅務管理房地產(chǎn)所涉及的稅種較多，主要有以下幾種：（1）契稅：按照土地出讓金的3%~4%計征；（2）營業(yè)稅及附加：加上日前新增加的地方教育費附加，按銷售收入的5.6%計征；（3）土地增值稅：一般按照銷售額的2%預征，清算時候達到5%以上；（4）所得稅：按照銷售利潤的25%進行預征；（5）其他稅種：合同印花稅等（6）土地使用稅：按照土地開發(fā)年限*土地類別（元/年·㎡）*占地面積；上述稅收合計約占銷售額的15%左右；稅務管理房地產(chǎn)所涉及的稅種較多，主要有以下幾種：稅務管理稅務籌劃一、必要性：所占比重較大；二、通過籌劃可以同稅務部門溝通，降低相關額度：1、相關稅費的繳納爭取相關優(yōu)惠政策（減免、返還）1、成本記賬要及時（因此要求工程結(jié)算要及時）；2、多期項目開發(fā)，成本分攤要到位，不要將成本后挪，成本要打足；利潤釋放要均衡，避免前期利潤較高，所得稅提前、或多繳；3、土地增值稅可以同稅務部門溝通鎖定，如保定京南一品項目鎖定土增稅稅點為1.5%，南寧山語城項目鎖定土增稅稅點為5%，避免了清算；長陽國際城項目作為限價商品房項目，通過積極與稅務部門溝通，爭取到政策房條件，土增稅由5000萬元折減到2500萬元，土地增值稅節(jié)約2500萬元；稅務管理稅務籌劃成本后評估成本后評估成本后評估成本后評估成本后評估成本后評估是成本管理工作最后也是非常重要的一個環(huán)節(jié)1、整理、積累數(shù)據(jù)，形成數(shù)據(jù)庫；2、為后期準確可行性研究，測定目標成本提供數(shù)據(jù)參考；3、總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓，揚長避短，為后期開發(fā)提供實踐經(jīng)驗；中國鐵建房地產(chǎn)集團有限公司開發(fā)項目成本內(nèi)控指標內(nèi)控指標1內(nèi)控指標2

內(nèi)控指標3內(nèi)控指標4成本后評估成本后評估是成本管理工作最后也是非常重要的一個環(huán)節(jié)房地產(chǎn)成本信息化工欲善其事，必先利其器成本關系到的專業(yè)環(huán)節(jié)多、鏈條長、時間久、數(shù)據(jù)多、運算多、表格多，成本數(shù)據(jù)的利用價值高，涉及到企業(yè)的管理核心，為規(guī)范運作，必須采用信息化；地產(chǎn)集團目前在用的軟件有：CRM銷售軟件、易居土地分析軟件、浪潮財務軟件、成本軟件有：廣聯(lián)達圖形算量、預算軟件；金蝶合同成本管理信息系統(tǒng)；目前通過廣聯(lián)達預算軟件完成工程量清單編制、組價；通過金蝶合同成本管理信息系統(tǒng)完成項目公司開發(fā)合同的在線審批；工程款在線審批；下一步完成責任成本、變更洽商、結(jié)算等的在線審批；房地產(chǎn)成本信息化工欲善其事，必先利其器責任成本管理體系組織機構(gòu)健全（1）成本是“一把手”工程，主管領導、分管領導須全力支持；各部門各專業(yè)都要有成本意識，全員參與、全員控制。集團分管領導分工（對分管范圍內(nèi)的成本負責）（2）集團公司業(yè)務部門成本管理工作（制度、檢查、指導、審核下達責任成本、招標、合同審核備案）；（3）項目公司成本部（日常成本管理工作，編制責任成本、成本執(zhí)行、招標、合同簽訂、計價、結(jié)算等）；責任成本管理體系組織機構(gòu)健全責任成本管理體系管理制度健全責任成本管理制度（可研報告成本編制審核流程、責任成本編制審核流程）總承包招投標管理辦法專業(yè)分包、物資設備采購定標原則合同評審備案管理辦法項目公司進度款審核流程結(jié)算管理辦法考核到位年度成本檢查、年度績效考核辦法及細則（目標利潤、目標成本指標）責任成本管理體系管理制度健全年度績效考核辦法集團公司所屬子公司的績效按照年度進行考核，分為八個方面，績效考核辦法：（一）營業(yè)收入；（二）目標利潤；（1）目標成本；（2）目標利潤值；（三）銷售指標；（四）財務指標；（五）進度指標；（六）客戶滿意度；（七）風險與規(guī)范管理指標；（八）安全指標；年度績效考核辦法集團公司所屬子公司的績效按照年度進行考核，分房地產(chǎn)成本管理評價體系財務指標：1、銷售利潤率：≥15%；銷售凈利潤率：11.25%（可研報告要求）（1）地產(chǎn)集團2012年完成營收為142億元；實現(xiàn)凈利潤17.3億元；凈利潤率為12.18%；（2）萬科2012年實現(xiàn)銷售金額為1412億元；完成營收為1031億元；實現(xiàn)凈利潤125.5億元；凈利潤率為12.17%；（3）中海地產(chǎn)2012年實現(xiàn)銷售金額為835.5億元；完成營收為517.3億元；實現(xiàn)凈利潤151.6億元；凈利潤率為29.3%；（銷售價格較高、精裝修溢價、成本控制能力）2、成本利潤率：≥17.64%3、自有資金內(nèi)部收益率：25%以上4、自有資金回報率：≥35%5、開盤時間：拿地后11個月；6、自有資金平衡時間：拿地后22個月自有資金平衡；房地產(chǎn)成本管理評價體系財務指標：發(fā)展指標：1、存貨周轉(zhuǎn)率；2、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；3、資產(chǎn)負債率；3、營業(yè)收入三年復合增值率；成本指標：1、設計變更率：2、結(jié)算偏差率：3、成本變動率：標桿企業(yè)控制在5%以內(nèi)；上述指標，內(nèi)外對標。對內(nèi)：產(chǎn)品線成本對比、績效考核指標對標；對外：成本對標；房地產(chǎn)成本管理評價體系發(fā)展指標：房地產(chǎn)成本管理評價體系未來房地產(chǎn)市場競爭越來越激烈，每項成本費用相對來說都比較“剛性”，在CPI的作用下，而且會越來越高，行業(yè)利潤率會持續(xù)走低；房地產(chǎn)企業(yè)如果依然像過去一樣粗放，不精打細算，有可能就只是給銀行和稅務做貢獻，甚至可能虧本；

未來的房地產(chǎn)市場，除了企業(yè)間品牌和模式競爭外，或許是比拼“精巧”的時代：誰的產(chǎn)品成本有優(yōu)勢，性價比和溢價高；誰的管理費用率低，精細化程度高；誰的資金投放效益高，誰的價值鏈利潤增長點多，誰就更有底氣，更有優(yōu)勢。結(jié)語未來房地產(chǎn)市場競爭越來越激烈，每項成本費用相對謝謝聆聽，請予批評指正！THANKS!謝謝聆聽，請予批評指正！THANKS!房地產(chǎn)成本管理交流材料細節(jié)成就品質(zhì)建筑影響中國房地產(chǎn)成本管理交流材料細節(jié)成就品質(zhì)建筑影響中國目錄房地產(chǎn)項目運作成功的要素消除房地產(chǎn)成本管理的幾個誤區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)的成本管理詳解房地產(chǎn)成本管理的評價體系房地產(chǎn)成本科目房地產(chǎn)成本管理與施工成本管理的差異房地產(chǎn)成本管理信息化責任成本管理體系目錄房地產(chǎn)項目運作成功的要素消除房地產(chǎn)成本管理的幾個誤區(qū)房地房地產(chǎn)項目運作成功的八大要素一、摸準市場脈搏（掌握政策、預測分析市場走勢）；二、順勢而為（遵守國家政策，如一房一價政策、新國五條、2008年萬科的降價策略；同地方政府搞好關系，“做政府所想，為市場所需”，獲得政府支持；）三、平和心態(tài)（房地產(chǎn)開發(fā)有高潮、有低潮，總體向好，是一個穩(wěn)步上升的過程）四、合理預期（房地產(chǎn)開發(fā)需要有穩(wěn)健的行為，作為一個從業(yè)者，對其應該合理預期，暴利時代已經(jīng)結(jié)束，由黃金時代轉(zhuǎn)為白銀時代，不能有投機心理）五、精心策劃（投資開發(fā)前，需要從產(chǎn)品定位、設計、施工、營銷、物業(yè)等環(huán)節(jié)進行通盤考慮）六、把握資金（資金是房地產(chǎn)開發(fā)的命脈，資金鏈不能出現(xiàn)問題，如順馳、恒大）七、和諧環(huán)境（房地產(chǎn)開發(fā)商是各種資源的整合商，需要上下游產(chǎn)業(yè)鏈的配合）八、有序可控（開發(fā)節(jié)奏科學、穩(wěn)健，確保均衡生產(chǎn)和可持續(xù)發(fā)展）房地產(chǎn)項目運作成功的八大要素一、摸準市場脈搏（掌握政策、預測成本核算成本控制成本策劃成本管理提升演變圖成本核算：成本統(tǒng)計成本控制：全面預算管理、責任成本管理成本策劃：成本對標、方案比選、價值工程、產(chǎn)品經(jīng)濟性評審、無效成本管理，是一個模擬開發(fā)價值提升的過程。房地產(chǎn)項目運作成功的要素成本控制成本策劃成本管理提升演變圖成本核算：成本統(tǒng)計成本控制房地產(chǎn)項目運作成功的要素房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)分為以下幾種類型：土地品質(zhì)資金房地產(chǎn)行業(yè)初期，粗放式管理，靠土地溢價獲得經(jīng)濟效益，目前小開發(fā)商普遍采用的方式。通過產(chǎn)品設計建造，打造精品，通過品牌獲得客戶（典型開發(fā)商有星河灣、綠城）。通過快速開發(fā)，實現(xiàn)資產(chǎn)的快速周轉(zhuǎn)，強調(diào)資金管理，加快現(xiàn)金流速度，獲得經(jīng)濟效益（典型開發(fā)商有萬科、恒大、世紀城，貴陽宏立城），“大盤管理”。房地產(chǎn)項目運作成功的要素房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)分為以下幾種類型：土地房地產(chǎn)項目運作成功的要素通過管理提高效益是當前房地產(chǎn)企業(yè)唯一的路徑，要練好內(nèi)功，其中要注意三個戰(zhàn)略：第一個戰(zhàn)略就是兩品戰(zhàn)略，就是品質(zhì)品牌戰(zhàn)略；第二是較低成本戰(zhàn)略，拿地成本、融資成本、人工成本、人工銷售成本都要控制好；第三是差異化戰(zhàn)略，產(chǎn)品要做得與眾不同，更符合市場需求，更有特別性。

藍海戰(zhàn)略：“標準專業(yè)化的同時成本較低，性價比較高”、“差異化競爭”差異化競爭是企業(yè)的核心競爭力的體現(xiàn)，不可復制模仿。經(jīng)典房地產(chǎn)企業(yè)：以城市綜合體商業(yè)為主的“萬達模式”、以住宅為主的“萬科模式”、以以旅游地產(chǎn)拉動的“華僑城模式”、以造城運動的“世紀城模式”、以低價搶占市場的“碧桂園模式、恒大模式”、以園林綠化著稱的“綠城、龍湖模式”、以商業(yè)、超高層著稱的“綠地模式”房地產(chǎn)項目運作成功的要素通過管理提高效益是當前房地產(chǎn)企業(yè)唯一房地產(chǎn)成本管理與施工成本管理的異同相同點理念相同（目標成本一旦確定不能隨意變動,都要制定控制目標）不同點涉及的環(huán)節(jié)不同（全鏈條/施工）面對業(yè)主數(shù)量不同（多個業(yè)主/一個業(yè)主）成本主體不同（房地產(chǎn)成本根據(jù)市場由客戶決定/施工圖預算（中標價）方法不同（成本策劃/成本控制）管理階段不同（重點在定位、設計等前期/投標階段、施工階段）運作周期不同（長/短）風險不同（投資風險/工期、質(zhì)量、安全風險）房地產(chǎn)成本管理與施工成本管理的異同相同點理念相同（目標成本一消除房地產(chǎn)成本管理的幾個誤區(qū)房地產(chǎn)成本越低越好？房地產(chǎn)的成本需要根據(jù)市場，以客戶為導向，只要客戶認可的，愿意“買單”的成本就是最好的。避免樓盤為了省成本而省成本，甚至減少了一些必要功能成本（如將改為小廠的電梯、不埋管不穿線，電管水管的選型等），無條件“瘦身”，降低了樓盤品質(zhì)，給銷售造成影響，增加后續(xù)的維修費用。原則：消除冗余非必要功能，以客戶為導向，確定建造標準，確定成本標準，確保成本與品質(zhì)的和諧統(tǒng)一。當然，“鑲金貼銀”，“大手筆”，“大撒把”方式，“唯品質(zhì)論”的觀點更不可取，認為用最高的價格一定能買到最好的東西，最好的東西就一定有客戶買單，沒有考慮到過緊日子，無形推高了成本，給銷售帶來一定的壓力。（如合肥國際城的瑞園別墅項目、杭州國際城項目，上述項目只能時間等空間了）房地產(chǎn)成本重點環(huán)節(jié)在施工階段？房地產(chǎn)成本管理應把著力點放在策劃、設計前期，策劃階段影響到成本的90%，設計影響到70%以上，目前有些開發(fā)商將重心放在施工階段，結(jié)算不是二審，就是三審，不管幾審，放到施工階段，對于成本管理已經(jīng)舍本逐末了。消除房地產(chǎn)成本管理的幾個誤區(qū)房地產(chǎn)成本越低越好？房地產(chǎn)成本科目成本科目：類似于會計科目，利于成本歸集、成本控制、成本核算、成本橫向比較；各開發(fā)公司成本科目大同小異，地產(chǎn)集團為便于成本歸集，將成本科目統(tǒng)一為土地費用、前期費用、政策性收費、建安費用、基礎設施費用、園林景觀道路費用、公共配套費用、管理費用、營銷費用、財務費用、物業(yè)補貼費、稅金（營業(yè)稅及附加、土地增值稅、合同印花稅）、土地使用稅等十三個一級科目，并根據(jù)幾年的數(shù)據(jù)積累，形成了責任成本標準；房地產(chǎn)成本科目表；責任成本標準；按科目進行成本和按合約進行成本管理目前業(yè)內(nèi)有三種方式對成本進行管理，（1）按成本科目進行成本管理（下達各科目成本費用）（2）按合約對成本進行管理（規(guī)定簽訂哪些合同，如龍湖）（3）上述兩種方式都有；地產(chǎn)集團初始階段，包括責任成本下達和合同評審備案，隨著規(guī)模擴張，合同評審備案職能下放到城市公司；合同備案管理辦法；合同評審備案成本分析表；房地產(chǎn)成本科目成本科目：類似于會計科目，利于成本歸集、成本控房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)成本管理土地經(jīng)營階段成本管理策劃定位階段成本管理設計階段成本管理招投標階段成本管理施工階段成本管理營銷階段成本管理物業(yè)管理階段成本管理資金、稅務管理成本后評估工作房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)成本管理土地經(jīng)營階段成本管理策劃定位階段成本房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)成本管理成本管理水平與企業(yè)整體的管理水平密切相關，成本是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，同時成本水平促進企業(yè)的整體管理水平的提高。由于房地產(chǎn)行業(yè)進入門檻較低，行業(yè)競爭越來越激烈，房地產(chǎn)暴利時代已經(jīng)終結(jié)，市場生存，唯有進行低成本運營（比行業(yè)其他從業(yè)者相同品質(zhì)樓盤有更低的成本）和更好的運行模式。房地產(chǎn)成本管理涉及環(huán)節(jié)多，鏈條長，涉及到從獲地、策劃定位、設計、施工、營銷、物業(yè)等環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)成本管理重點應放在前期，越往前成本管理越有效，其中在產(chǎn)品定位、設計階段最為有效，應制定目標成本，做好成本策劃工作，成本分配工作。房地產(chǎn)成本科目表，各單位的成本科目表有所不同，但都大同小異，原則是全面（不丟項、不落項）、成本劃分歸集合理科學、成本歸集要便于項目之間進行橫向?qū)Ρ?，地產(chǎn)集團將成本科目分為五級十三個一級科目；成本科目表（2011版）；房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)成本管理成本管理水平與企業(yè)整體的管理水平密切對于分期成本歸集問題需要強調(diào)以下幾點：（1）應按照規(guī)劃要點、建造標準測算出全案的目標成本；（2）一定要按照資源消耗方式進行分攤，如土地費用應按照建設用地面積所占比例進行分攤（即按照容積率進行分攤），容積率相同可以按照可售面積進行分攤；（3）管理費用、營銷費用按照各期所消耗的比例進行分攤；（4）財務費用：根據(jù)各期的銷售計劃（回款計劃）、開工計劃（投資計劃）測算各期現(xiàn)金流情況及資金占用費用；（5）建安費用：一定要按照當期發(fā)生當期歸入，不得分攤；（6）以上分攤原則，需要認真遵守，避免因為成本分攤歸集不實造成銷售定價偏低或偏高（帶來銷售速度緩慢），成本分攤歸集原則，一旦確定不能隨意更改。房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)成本管理對于分期成本歸集問題需要強調(diào)以下幾點：房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)成本管房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)成本管理成本管理成本結(jié)構(gòu)成本組成成本測算（制定目標成本的過程）成本分解（下達責任成本過程）成本管理工作要做好，首先需要了解掌握成本的構(gòu)成、成本的歸集、成本的測算，以及后續(xù)的成本分解。房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)成本管理成本管理成本結(jié)構(gòu)成本組成成本測算成本房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)成本管理土地經(jīng)營階段成本管理房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)成本管理土地經(jīng)營階段成本管理土地經(jīng)營階段成本管理土地人才資金----土地是根本，有土地才能種莊稼，種“房子”；----資金是血液，房地產(chǎn)是投資行為，資金順暢，開發(fā)才會流暢；----人才是開發(fā)流暢的保證；涉及到土地經(jīng)營、前期報批報建、規(guī)劃設計、工程管理、營銷、物業(yè)、財務、金融、成本等專業(yè)；土地經(jīng)營階段成本管理土地人才資金----土地是根本，有土地才土地經(jīng)營階段成本管理土地獲取方式直接關系到土地費用的高低招拍掛方式優(yōu)勢：土地關系清晰、風險??；劣勢：土地價格較高；股權(quán)合作優(yōu)勢：土地價格較低；與標桿企業(yè)合作能提高開發(fā)經(jīng)驗；劣勢：可能涉及到土地的關聯(lián)關系較為復雜；具體實施過程中可能涉及雙方經(jīng)營理念不同；一二級聯(lián)動優(yōu)勢：先入為主，對地塊本身屬性了解深入，可提前進行策劃，先入為主；劣勢：前期投入的時間較長，涉及到拆遷、市政等土地熟化等過程；土地經(jīng)營階段成本管理土地獲取方式直接關系到土地費用的高低招拍土地經(jīng)營階段成本管理---房地產(chǎn)集團目前32房地產(chǎn)項目分布在14個城市；---重點布局一線城市、省會城市以及沿海城市；----拿地方式有集團公司、城市公司和籌備組（大連、南京、青島等）----土地經(jīng)營工作重點是要提前介入；土地經(jīng)營階段成本管理---房地產(chǎn)集團目前32房地產(chǎn)項目分布在土地經(jīng)營階段成本管理土地是房地產(chǎn)開發(fā)是否成功的一個重要因素，因此選擇土地要把握“樂觀謹慎”的原則，需要關注以下因素：中央政策宏觀經(jīng)濟地方政策、城市發(fā)展方向以及及地方購買力微觀經(jīng)濟1、地質(zhì)條件；2、是否有障礙物；地塊條件周邊配套（是否做到七通一平）外部環(huán)境中央政策：主要關注中央對房地產(chǎn)的政策，房地產(chǎn)行業(yè)作為主要支柱產(chǎn)業(yè)，對經(jīng)濟拉動作用明顯，上下游設計上千個行業(yè)。涉及老百姓的日常生活，因此受到廣大人民的關注，同時政府對其關注又加，目前也從限價、限貸、限購等政策對其進行調(diào)控。土地經(jīng)營階段成本管理土地是房地產(chǎn)開發(fā)是否成功的一個重要因素，土地經(jīng)營階段成本管理土地經(jīng)營階段是房地產(chǎn)開發(fā)的關鍵階段，土地屬性及土地價格具有優(yōu)勢可以在開發(fā)過程中做到得心應手，因此在土地獲取過程中充分做好調(diào)研工作，包括地塊屬性及風險，以及客戶人群、產(chǎn)品類型的調(diào)查研究。土地費用包括土地出讓金、土地契稅、土地拆遷費用、土地交易服務費等；獲地過程中需要對地塊區(qū)域的政策、環(huán)境、配套等，地塊周邊的競品樓盤銷售定價、去化速度、建造標準、地塊的規(guī)劃設計指標、地質(zhì)條件等充分進行調(diào)研，必須進行實地踏勘；建立土地經(jīng)營戰(zhàn)略布局，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，有方向有目標地提前進行土地經(jīng)營，避免機會拿地，降低風險；提前進行土地經(jīng)營工作：建立發(fā)展目標，合理布局，提前跟蹤，提前部署人員。地產(chǎn)集團建立了籌備處、項目公司、集團公司三級土地經(jīng)營格局，為防范風險土地競買前必須經(jīng)過總經(jīng)理辦公會、董事會、股份公司房地產(chǎn)領導小組會議，土地獲取前必須經(jīng)過立項、可研階段；既保證了提前對項目進行研究，同時通過群策群力，集體決策，降低了土地的風險。土地經(jīng)營階段成本管理土地經(jīng)營階段是房地產(chǎn)開發(fā)的關鍵階段，土地土地經(jīng)營階段成本管理拿地原則：低潮期買地高潮期賣房有選擇性獲地，布局一線、沿海、珠三角、環(huán)渤海地區(qū)；多種獲地方式，謹慎拿地，不拿高價地、不做“地王”；區(qū)分土地性質(zhì)，貫徹“快進快出”，提高資金周轉(zhuǎn)速度的土地；案例：長陽國際花園項目（2012年樓面地價僅5000元/平米）；案例：長陽國際城項目（售價12500元/㎡）、北京梧桐苑項目（售價13600元/㎡）（限房價、競地價）土地經(jīng)營階段成本管理拿地原則：土地經(jīng)營階段成本管理幾個重要的規(guī)劃指標：顯性指標：（1）建設用地面積；（2）可售面積；（3）容積率；（4）限高；（5）建筑密度：（6）綠化率；（7）車位配比；（8）學校、幼兒園等配套面積；（9）商業(yè)比例；（10）回購面積等等；隱性指標：（1）人防面積；（2）地勘報告數(shù)據(jù)（如覆土深度、地質(zhì)條件：如北京、天津、杭州、廣州地質(zhì)條件就不同，開發(fā)時一定要考慮上述因素）；（3）日照；（4）樓體間距；上述指標中關鍵指標：容積率和可售面積；★在滿足其他指標的前提下可以考慮容積率的分拆問題（案例南寧山語城等等），通過產(chǎn)品差異化，提升產(chǎn)品品質(zhì)，提高產(chǎn)品溢價；土地經(jīng)營階段成本管理幾個重要的規(guī)劃指標：策劃定位階段成本管理策劃定位階段成本管理一、“思路決定出路”二、“只有想不到的，沒有做不到的”策劃定位階段成本管理策劃定位階段成本管理一、“思路決定出路”策劃定位階段成本管理房地產(chǎn)策劃定位階段是指在獲地前或獲地后，通過市場調(diào)研，“以客戶為導向、以市場為導向”，確定產(chǎn)品類型的過程。是一個思想創(chuàng)造的過程，是最有創(chuàng)造價值的過程。一宗地塊，可以有不同的產(chǎn)品業(yè)態(tài)組合，可以都是同種產(chǎn)品（如小高層或高層），也可以是不同種產(chǎn)品組合（如洋房和高層的組合），前提條件是在滿足規(guī)劃指標的前提下，如何將土地的價值最大化，如何將地塊布置更加有效，充分挖掘土地的價值?？蛻羧巳捍_定建筑風格確定產(chǎn)品組合確定戶型確定外立面確定建造標準確定成本確定策劃定位把握的原則：精準確定客戶人群，關注專業(yè)化、差異化，做到人無我有、人有我優(yōu)。地產(chǎn)集團產(chǎn)品效果圖策劃定位階段成本管理房地產(chǎn)策劃定位階段是指在獲地前或獲地后，策劃定位階段成本管理客戶人群確定：根據(jù)土地屬性（地段），通過市場調(diào)研，確定目標客戶人群（首置、首改、再改比例）；區(qū)域內(nèi)什么產(chǎn)品稀缺，避免同質(zhì)化競爭，走差異化之路；產(chǎn)品選型（①多層洋房、小高層、高層；②塔樓還是板樓；③幾梯幾戶，戶型多大（一居、二居、三居、四居；戶型比例）；戶型選擇、建設標準一定要與當?shù)氐纳盍晳T、風土人情結(jié)合。（如長沙山語城項目一期大戶型，以及座便器的設計；成都西派國際的準豪宅設計；大小戶型的選擇）策劃定位階段成本管理客戶人群確定：根據(jù)土地屬性（地段），通過策劃定位階段成本管理產(chǎn)品定位階段的成本管理工作是房地產(chǎn)開發(fā)過程中關鍵環(huán)節(jié)，是一個成本策劃的過程，包括成本的分配方向和分配數(shù)量，是一個由粗到細，是一個連接計劃到具體落實的中間過程，是一個方案比選的過程；徐州原香漫谷項目策劃定位階段需要做的成本工作有以下內(nèi)容：對不同的產(chǎn)品業(yè)態(tài)組合建立相關的模型，測算收入和成本，計算可實現(xiàn)的最大的投資收益（包括項目產(chǎn)值利潤率和成本利潤率，以及自有資金回報率等）。案例：地產(chǎn)集團所開發(fā)的南寧山語城項目，項目位于南寧青秀區(qū)，占地面積248畝，容積率2.0，總建筑面積為42萬平米，可售面積為33萬平米，通過法院拍賣獲得土地，樓面地價1768元/平米。

當時項目周邊的準競爭樓盤超過面積300萬平方米，周邊區(qū)域高層住宅銷售均價維持在3500元/平米左右，按照原有2.0容積率慣性思維進行定位，住宅產(chǎn)品若設計為小高層或高層類住宅，按照樓盤地價1768元/㎡，加上建造成本、管理費用和各種稅費，項目營業(yè)稅后開發(fā)成本費用至少在4900元/㎡，效益將直接虧損1400元/㎡，整個樓盤開發(fā)完畢將直接虧損5億元；策劃定位階段成本管理產(chǎn)品定位階段的成本管理工作是房地產(chǎn)開發(fā)過策劃定位階段成本管理

通過項目差異化產(chǎn)品的定位，將地塊容積率2.0分拆為0.95和2.85，將建設用地面積12.7321萬平米，劃分為6.4123萬平米花園洋房用地和6.3198萬平米高層住宅用地，花園洋房產(chǎn)品建筑面積為11.2314萬平米和高層住宅產(chǎn)品建筑面積為29.8881萬平米。

項目分為三期開發(fā)，第一期以高端花園洋房產(chǎn)品入市，第二期開發(fā)高層住宅，第三期開發(fā)剩余的花園洋房和高層住宅。一期花園洋房2009年6月份高調(diào)入市時，客戶通過對園林示范區(qū)和住宅小區(qū)的親身體現(xiàn)，對本項目的花園洋房產(chǎn)品產(chǎn)生濃厚的興趣，特別是對一二層的下躍產(chǎn)品和五六層的上躍產(chǎn)品，為了避免客戶集中于下躍產(chǎn)品和上躍產(chǎn)品，由于這兩種產(chǎn)品附加值較高，通過銷控手段，提高這兩種產(chǎn)品的價格至13500元/平米，平層價格按照低開高走方式，以6500元/平米入市，逐步拉升到9000元/平米。

通過項目前期精心策劃和后期有序施工建造，以及良好的市場推廣，隨著2009年年末、2010年年初房地產(chǎn)市場的回暖復蘇和項目周邊基礎設施配套的逐步完善，由于便利的交通環(huán)境、完善的生活配套以及優(yōu)美舒適的園林生活環(huán)境，本項目確定為南寧房地產(chǎn)市場的高端樓盤，作為南寧高端樓盤的典范。截止目前項目花園洋房和高層產(chǎn)品已經(jīng)全部售罄，并且取得了良好的經(jīng)濟效益，目前保守計算，項目所得稅前利潤將達到近8億元，凈利潤也近6億元，項目由拿地前的虧損實現(xiàn)了最終的盈利。策劃定位階段成本管理通過項目差異化產(chǎn)品的定位，策劃定位階段成本管理策劃定位階段成本管理策劃定位階段成本管理成本測算過程中，在成本限額范圍內(nèi)，一要結(jié)合成本科目表（保證數(shù)據(jù)不丟項、不落項）；二要結(jié)合市場競品樓盤的建造標準，進行標準選配，多方案比選，做好成本分配，做到成本支出方向明確，“該花的錢，一分也不要少；不該花的錢，一分也不能多”，從客戶角度做到“性價比”最高。（1）對于客戶能感知、體驗到的部位就應該重視，相對多投入、多分配一點成本（如戶門、外窗、電梯、園林景觀）（2）對于客戶不能感知，或感知較弱的地方，可以少投入或不投入（如樓梯間內(nèi)裝修、空調(diào)欄桿百葉），外立面石材慎用，可用外墻磚、外墻真石漆進行替代。消除“外立面高檔，樓盤就高檔”的思想。策劃定位階段成本管理成本測算過程中，在成本限額范圍內(nèi)，一要結(jié)成本貫徹思想：要有前瞻性和控制性；1、倒逼控制法：成本倒逼法，成本=銷售收入-預期利潤；后期成本應小于前期成本，設計概算小于投資估算，施工圖預算小于設計概算，并且后期成本在前期成本范圍內(nèi)要有富余量，即貫徹責任成本管理思想；2、投入產(chǎn)出法（價值工程）：以投入產(chǎn)出思想為指導，每多投入一分錢，應有相應的投資回報，客戶能夠接受，用成本利潤率進行考量。策劃定位階段成本管理成本貫徹思想：要有前瞻性和控制性；策劃定位階段成本管理設計階段成本管理設計階段成本管理設計階段成本管理設計階段成本管理設計階段成本管理

設計階段是將開發(fā)理念、思想、思路落實到施工圖紙的過程，因此過程中需要將成本理念灌輸給設計人員，要求設計人員有“經(jīng)濟”意識。設計階段成本管理方法：1、設計招標，進行方案比選，同時要求設計單位提供設計概算；2、下達限額設計任務書（包括地上、地下鋼筋、商砼含量；窗墻比/窗地比；地下室單位車位面積；地上、地下建筑、機電工程造價限額；室內(nèi)、外立面裝修標準約定；層高（層高每增加10cm，造價增加3%~5%）、對于園林景觀工程，下達設計標準，規(guī)定軟硬景比例）；3、設計方案審查，進行設計優(yōu)化（在設計過程中，通過招標選用設計優(yōu)化單位進入，對設計方案進行優(yōu)化，確保設計結(jié)果控制在限額設計指標范圍內(nèi)，設計優(yōu)化單位按照降造比例進行提成），目前地產(chǎn)集團在施項目均采用設計優(yōu)化；其中北京梧桐苑項目通過設計優(yōu)化，地上鋼筋控制在38kg/㎡，綜合鋼筋控制在54kg/㎡；堅決杜絕“大基礎”、“肥梁肥柱”。4、產(chǎn)品線推廣：目前地產(chǎn)集團已經(jīng)實現(xiàn)“國際城”、“山語城”、“青秀城”、“西派系列”“原香系列”、“梧桐苑系列”等六大產(chǎn)品線，產(chǎn)品線之間產(chǎn)品選型、成本可進行對比，為項目快速開發(fā)奠定了基礎。設計階段成本管理設計階段是將開發(fā)理念、思想、思設計階段成本管理設計階段應關注的幾個經(jīng)濟指標：（1）外形系數(shù)：外墻墻面面積（含外墻裝飾面、建筑造型展開面，不含陽臺底部涂料）/地上建筑面積之比；外立面設計應保持簡潔、明快，盡量減少里進外凸，減少外立面構(gòu)件，普通住宅外形系數(shù)應控制在1.2范圍內(nèi)，不宜超過1.5；（2）窗地比：外墻門窗洞口面積/地上建筑面積，窗地比應控制在0.3以內(nèi)，控制開窗面積，減少飄窗、轉(zhuǎn)角窗面積，窗地比以0.2~0.28為宜；（3）地下車位：應控制好地下柱網(wǎng)，合理劃分車位數(shù)量，按照地下室面積進行分攤，每個停車位面積一般應控制在32㎡/個，最高不應超過35㎡/個；

地下室占地上計容積率面積應盡量控制在20%范圍內(nèi)，地下車位面積應控制在35㎡/個范圍內(nèi)，無人防地下車位，控制在32㎡/個；1/4地下室面積<人防區(qū)域面積<1/3地下室面積，控制在34㎡/個；1/3地下室面積≤人防區(qū)域面積<1/2地下室面積，控制在36㎡/個；人防面積≥1/2地下室面積，控制在38㎡/個。對于地下車位銷售單價低于10萬元/個的項目，應盡量少做地下室面積。地下車位銷售單價>15萬元/個的項目，可考慮適當增加車位數(shù)。設計階段成本管理設計階段應關注的幾個經(jīng)濟指標：設計階段成本管理設計階段應關注的幾個經(jīng)濟指標：（4）基礎選型：一般情況下，各基礎類型的成本按以下順序遞增：天然淺地基基礎＜復合地基淺基礎＜筏板基礎＜預應力管樁＜人工挖孔樁＜灌注樁（5）結(jié)構(gòu)選型：一般情況下，各結(jié)構(gòu)類型的成本按以下順序遞增：矩形柱框架＜異形柱框架＜框架短肢剪力墻＜框架剪力墻＜剪力墻（6）地下室頂板選型當覆土深度為1.2m~2.0m時，各類頂板的成本按以下順序遞增：無梁樓蓋＜單向板樓蓋＜十字梁或井字梁樓蓋當覆土深度在2.5m以上時，地下室頂板優(yōu)先選擇加腋大板樓蓋（7）控制“贈送率”一定程度的贈送率，能夠提升銷售，但要有一定的節(jié)制，一是施工較為復雜，二是成本比較高，三是一些贈送露臺應控制，可以考慮“飄窗”贈送，提前封閉，避免后期小業(yè)主隨意封閉，給物業(yè)管理造成麻煩，不利于品牌建設。設計階段成本管理設計階段應關注的幾個經(jīng)濟指標：設計階段成本管理房地產(chǎn)開發(fā)的“加法”與“減法”1、“加法”：園林景觀的投入；“得房率”的提高；小區(qū)配套的完善，“配套商業(yè)”，“教育配套設施的引進”（如知名幼兒園、學區(qū)房）2、“減法”：基礎選型（樁基礎）；鋼筋、混凝土含量的優(yōu)化；外立面的優(yōu)化；機電設備的優(yōu)化；設計階段成本管理房地產(chǎn)開發(fā)的“加法”與“減法”招投標階段成本管理招投標階段成本管理招投標階段成本管理招投標階段成本管理招投標階段成本管理招投標管理：作為國有企業(yè)，在規(guī)范運作前提下，必須完成的一個環(huán)節(jié)；通過招投標，引入競爭機制，降低成本，保證質(zhì)量，在公正、公平、公開的平臺上選擇施工單位或供應商；專業(yè)分包、物資設備采購定標原則招投標階段成本管理招投標管理：作為國有企業(yè)，在規(guī)范運作前提下招投標階段成本管理招投標工作是否流暢對成本管理有直接的關系，因此招標前應合理進行合約規(guī)劃，劃定工作界面（避免有的工作面重復，有的工作面空白），約定好承包范圍；哪些屬于甲方分包、哪些屬于甲供、哪些屬于甲方指定乙方供應；對于影響到品質(zhì)的項目建議甲供或甲方分包（如電梯、外窗、戶門、石材等），對于價格比較有彈性，有議價空間的材料設備可以甲供（如電線電纜、配電箱等），對于材料比較剛性的由施工單位進行采購（如鋼筋、商砼、以及磚瓦砂石等）；對于集團公司多個項目同時開發(fā)的，大宗材料設備可以進行集中采購，通過規(guī)模效應，降低采購成本；對于關鍵質(zhì)量部位不建議分包，納入總包承包范圍（如外墻保溫、防水工程等）招投標應建立合格承包商/供應商名錄，踏踏實實做好資格預審工作（屬于關鍵節(jié)點，排除不合格的或結(jié)算容易扯皮的單位），在資格預審通過的前提下，采用合理低價中標原則，鎖定價格。招投標階段成本管理招投標工作是否流暢對成本管理有直接的關系，招投標階段成本管理招投標階段重要一項環(huán)節(jié)：招標文件、合同文件及工程量清單編制包括承包范圍、計價方法、調(diào)價原則、付款原則、結(jié)算原則、其他條款等。（1）招標文件應經(jīng)過各專業(yè)各部門會簽，共同把關；（2）采用工程量清單計價規(guī)范；（3）對于措施費用建議包干；（4）只有主要材料價格（鋼筋、商砼）變動超過一定幅度后，才調(diào)整價差；（5）設計變更洽商超過一定幅度進行調(diào)整，約定風險承擔范圍；（6）分部分項工程單價固定，條件成熟，分部分項工程量可以固定。（施工圖紙可在招標前發(fā)給投標單位，由投標單位進行復核，在施工圖紙不變化的情況下總價包干）總承包招標管理辦法工程量清單審核（1）采用明確的工程量清單模式，不宜采用模擬清單方式招標；（2）工程量清單編制完成，要對工程量進行抽查復核，進行審查；（3）編制預算價，測定成本價，制定攔標價；招投標階段成本管理招投標階段重要一項環(huán)節(jié)：招標文件、合同文件施工階段成本管理施工階段成本管理施工階段成本管理施工階段成本管理施工階段成本管理1、施工前一定要進行施工圖紙交底和審查工作（審查注意點：結(jié)構(gòu)圖紙與建筑圖紙