正泰集團發(fā)展的啟示

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正泰集團發(fā)展的啟示

正泰集團始創(chuàng)于1984年7月，歷經(jīng)20余年的艱苦創(chuàng)業(yè)，從一個家庭小作

坊發(fā)展成為中國電器巨頭，正泰的發(fā)展壯大是改革開放后整個中國民營經(jīng)濟發(fā)展

的一個縮影。其跨越式成長的經(jīng)驗，給正處于成長期的中國企業(yè)，特別是民營企

業(yè)帶來諸多啟示。

1、抓住機遇，借助于黨和國家改革開放的政策而發(fā)展

新中國成立以后，我國民營經(jīng)濟的發(fā)展歷經(jīng)了曲折反復的過程，改革開放

以后，民營經(jīng)濟終于迎來了發(fā)展的春天。特別是在20世紀90年代之后，隨著我

國經(jīng)濟體制改革的不斷深化和國家支持、扶持民營經(jīng)濟發(fā)展的政策導向，民營經(jīng)

濟獲得了跨躍式發(fā)展。正泰的成長歷程，正好順應了國家的這種政策變動趨勢。

例如，我國的改革開放起步于20世紀80年代初，而南存輝與合伙人于1984年

開始創(chuàng)業(yè)；1988年第二次修憲，國家明確了私營經(jīng)濟是“社會主義公有制經(jīng)濟

的必要補充”。南存輝又敏銳地意識到民營企業(yè)的發(fā)展機遇來了，他審時度勢與

合伙人分開經(jīng)營，以求獲得更大的發(fā)展；1992年鄧小平南巡后，國家又進一步

把非公有制經(jīng)濟視為社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分。南存輝又抓住機遇，在

1994年組建了正泰集團公司，加快了正泰發(fā)展的步伐。

南存輝認為，正泰的跨越發(fā)展歸因于三大前提：天時、地利、人和。其中

的天時，就是黨和國家的改革開放政策，企業(yè)辦任何事情都不能離開當時的政治

環(huán)境與社會背景，這是企業(yè)最大的政治。民營企業(yè)家必須關(guān)心政治，掌握政策，

否則，企業(yè)的發(fā)展就會迷失方向。梳理正泰的發(fā)展脈絡，就會發(fā)現(xiàn)正泰很講政治，

善于學習、分析和研究國家的方針政策。當國家政策發(fā)生重大調(diào)整時，正泰總能

捕捉到發(fā)展的機遇，從最初的創(chuàng)業(yè)，到兩家分立，再到后來的成立集團公司、進

行股份制改造等，在成長的每一步，都很好地抓住當時的機遇，借助于黨和國家

的政策來最大限度地發(fā)展自身。

2、統(tǒng)籌兼顧，以科學發(fā)展觀來推進企業(yè)的全面成長

黨的十六屆三中全會提出了科學發(fā)展觀的新理念，表明我們對于發(fā)展的認

識已經(jīng)上升到一個新的高度。正泰之所以能夠成為中國民營企業(yè)的佼佼者，就因

為它能夠在20年的發(fā)展歷程中，一直自覺或不自覺地實踐著科學發(fā)展觀。南存

輝的格言是：“辦企業(yè)，第一目標是賺錢，但這不是唯一的目標?！彼J為，企

業(yè)既是以贏利為目標的經(jīng)濟組織，又是社會的細胞。它不僅具有謀取經(jīng)濟效益的

功能，也要承擔一定的社會責任，要時時處處堅持以人為本，才能保證企業(yè)持續(xù)

發(fā)展。為此，在環(huán)保上，正泰堅持增長與環(huán)境并舉，一直沒有投資高耗能、高污

染的項目，在建設每一個新廠房時都充分考慮了排污與綠色經(jīng)濟的要求；在管理

中，正泰把關(guān)心人、愛護人、尊重人作為管理工作的重中之重，還把西方的制度

化管理與東方的親情化管理相結(jié)合，提出“無情制度、有情操作”；在產(chǎn)品設計

與開發(fā)上，正泰堅持以市場為導向，充分考慮顧客的需求；在承擔社會責任上，

正泰先后捐資6000萬余元用于幫殘、扶貧、助教、搶險救災、希望工程等社會

公益事業(yè)，還積極吸納社會勞動力就業(yè)特別是下崗職工再就業(yè)，在溫州民營企業(yè)

中率先推行全員社會養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險，較早地成立了工會組織。2004年，

正泰被全國工商聯(lián)、勞動和社會保障部聯(lián)合表彰，并授予“全國就業(yè)與社會保障

先進民營企業(yè)”的稱號。如今，南存輝更加強調(diào)正泰的發(fā)展要講科學，把科學發(fā)

展觀看作是企業(yè)健康成長的指南針。遵從科學發(fā)展觀的思想，注重企業(yè)的全面

發(fā)展，既給正泰帶來了良好的社會聲譽，也提高了正泰的綜合競爭力，促進了正

泰的跨越式發(fā)展。

3、突出主業(yè)，以專業(yè)化戰(zhàn)略做強做大企業(yè)

專注于主業(yè)是正泰成功的又一大法寶。據(jù)統(tǒng)計，世界上1000家破產(chǎn)倒閉的

大企業(yè)中，有850家是因企業(yè)家決策失誤造成的。管理大師德魯克指出：“沒有

戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸”。在發(fā)展戰(zhàn)略中，居于首位的是產(chǎn)業(yè)發(fā)展

的一元化（或?qū)I(yè)化）與多元化的定位抉擇。

民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，擁有的資金、人才等資源十分有限，實力非常薄弱。

因此，嚴峻的客觀環(huán)境使民營企業(yè)一般容易選擇一元化戰(zhàn)略，許多民營企業(yè)依靠

“將小產(chǎn)品做大”的專業(yè)化發(fā)展模式實現(xiàn)企業(yè)的快速增長。問題的要害在于，企

業(yè)規(guī)模做大之后是繼續(xù)實施專業(yè)化戰(zhàn)略，還是選擇多元化戰(zhàn)略，進入其它領域

呢？這些年來，一些著名企業(yè)因為沒有處理好一元化與多元化的關(guān)系，盲目進入

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與主業(yè)不相關(guān)的領域，在經(jīng)歷一段時間輝煌之后，重新歸于沉寂。正泰也曾有過

不成功的多元化嘗試，但難能可貴的是，正泰能及時發(fā)現(xiàn)并深切認識到：不顧實

際的多元化，是盲目的多元化，其結(jié)果不但搞不好多元化，甚至連自己的主業(yè)也

可能被拖跨。因此，正泰果斷確立了自己的產(chǎn)業(yè)定位。即走專業(yè)化經(jīng)營道路，順

著電器產(chǎn)業(yè)鏈延伸，牢牢抓住低壓電器、成套電器、儀器儀表三個支柱產(chǎn)業(yè)，同

時大力發(fā)展通信、汽配、建筑電器、電力變壓器等主要產(chǎn)業(yè)做精、做強，進而做

大、做久。正是這個依托專業(yè)化做強做大企業(yè)的戰(zhàn)略，使正泰在工業(yè)電器領域迅

速崛起，短短幾年中，低壓電器的產(chǎn)量、產(chǎn)值穩(wěn)穩(wěn)坐上了國內(nèi)同行業(yè)的頭把交椅，

儀器儀表躋身全國同行業(yè)前三強。目前，與國內(nèi)同行業(yè)經(jīng)營規(guī)模大致相當?shù)钠髽I(yè)

相比，正泰的產(chǎn)業(yè)集中度、關(guān)聯(lián)度最高。對此，南存輝曾經(jīng)總結(jié)說：“做企業(yè)，

在戰(zhàn)略目標既定后，就應當經(jīng)得起誘惑，耐得住寂寞，持續(xù)不懈地堅持下去?！?/p>

正泰的成功表明，在戰(zhàn)略選擇上，企業(yè)應當結(jié)合自身特點和優(yōu)勢，立足于

行業(yè)在技術(shù)領域的發(fā)展遠景與市場潛在容量，對照企業(yè)的長遠發(fā)展目標選擇相關(guān)

多元化戰(zhàn)略。由于發(fā)展戰(zhàn)略的實施是一個長期的過程。因此，關(guān)鍵是要保持戰(zhàn)略

執(zhí)行中的連續(xù)性和一致性，其間必須擺脫各種短期利潤機會的誘惑，持續(xù)不懈地

堅持下來，不能因為市場出現(xiàn)其它短期利潤機會而偏離自己的運行軌道，導致企

業(yè)分散精力和資源。正泰的事實證明，只有持續(xù)不懈地堅持既定戰(zhàn)略目標，企業(yè)

才會獲得強大的競爭力，在做強的同時實現(xiàn)做大。

4、領軍人物，企業(yè)家是企業(yè)成長的關(guān)鍵所在

人們在評述正泰時，議論最多的是掌門人南存輝。就如同只要一談起微軟

就立即會想到比爾·蓋茨，一談起通用電氣就會想到杰克·韋爾奇一樣，在人們

心目中，企業(yè)與企業(yè)家是不可分離的，沒有卓越領軍人物的帶領，就不會有企業(yè)

的發(fā)展。

根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)是一個生命的有機體，一生要經(jīng)歷幼年期、

成長期、成熟期和衰老期，各個階段面臨著不同性質(zhì)的矛盾。許多家族企業(yè)在發(fā)

展到一定階段后便開始原地踏步，難于提升至更高的水平，究其原因，關(guān)鍵就在

于企業(yè)能否解決每個階段所面臨的突出矛盾而進入下一時期。正泰也毫無例外地

遇到了類似的問題。作為一個優(yōu)秀企業(yè)家，南存輝的作用在于他能夠憑借自身的

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能力與魅力，帶領全體職工克服各個階段的突出矛盾，把企業(yè)由幼年期帶向成長

期。例如，在股權(quán)問題上，南存輝毅然決定打破產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的一元化家族體制，弱

化家族股權(quán)的絕對數(shù)，吸收新的非家族股東，實行“要素入股”——管理入股、

技術(shù)入股、經(jīng)營入股等多種股份政策，使股份不斷社會化。目前，正泰的股東由

原來的10個增加到現(xiàn)在的100多個，其中家族之外的股東占了將近80%。在對

待家族成員問題上，南存輝提出家族企業(yè)必須過三關(guān)：親情關(guān)、友情關(guān)、子女關(guān)。

他是這么說的，也是這么做的。為了保證供應商提供零部件的質(zhì)量與合理價格，

正泰建立了招投標制度，而在多數(shù)親戚都沒有中標時，面對著巨大的親情壓力，

南存輝寧愿自己拿錢來賠付親戚的投資損失，也沒有用自己的權(quán)力和影響讓他們

中標，以此維護了制度的嚴肅性。這些都使我們看到了領軍人物南存輝的決定作

用。

對于自己的為人處事原則，南存輝總結(jié)了八個字：尊重、學習、平和、創(chuàng)

新。管理學上有一條“總裁定理”，即企業(yè)領導人的水平?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展上限。

而領導人水平高低的體現(xiàn)，就在于他是否能夠克服人性中的弱點，不斷地提升自

己?！安还苁亲鋈诉€是做企業(yè)，最難的是自我否定和自我超越！”這是南存輝常

掛在嘴邊的一句話。正泰成功的秘訣也正是有南存輝這樣的優(yōu)秀企業(yè)家，通過不

斷的自我超越來把企業(yè)的成長極限不斷推向新的高度。

5、狠抓管理與技術(shù)，著力打造企業(yè)競爭力

管理是通過調(diào)節(jié)企業(yè)生產(chǎn)關(guān)系、組織企業(yè)生產(chǎn)力，從而把企業(yè)的人、財、

物等各種資源進行有效地協(xié)調(diào)和配置，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的活動過程。按照

著名管理學家普拉哈德的觀點，技術(shù)與企業(yè)的核心競爭力幾乎是等同的，因此企

業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)建立后，管理和技術(shù)就從根本上決定著企業(yè)競爭力的高低。

考察當今世界上優(yōu)秀企業(yè)的成長歷程，就會毫無例外地發(fā)現(xiàn)管理與技術(shù)兩

大因素猶如機之兩翼、車之雙輪，在推動企業(yè)做強做大，提升企業(yè)競爭力方面起

著不可或缺的作用。正泰之所以能取得今日的成績，也與正泰狠抓這兩大要素密

切相關(guān)。同其它民營企業(yè)一樣，在早期的發(fā)展中，由于受限于特定的環(huán)境與體制，

其經(jīng)營活動帶有若干不規(guī)范的色彩。當正泰發(fā)展到一定規(guī)模后，南存輝清醒地意

識到，要想在競爭中取勝，就必須高標準、嚴要求，痛下猛藥，強化管理。為此，

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正泰在管理中采用了先進的6sigma方法，并且把日本車間管理中的“5S”方法

創(chuàng)造性地發(fā)展成為正泰的“6S”方法，以此規(guī)范企業(yè)內(nèi)部的日常運營活動，使正

泰從制造、工程、財務，營銷到企業(yè)的每個部門、每件事，都形成清清楚楚的業(yè)

務流程規(guī)范。與此同時，正泰還把技術(shù)看作企業(yè)能否生存的根本，由于溫州本地

技術(shù)力量比較弱，隨著產(chǎn)品市場不斷升級，對技術(shù)的要求越來越高，正泰用引進

人才的方式激活企業(yè)，激活市場，不惜高薪從上海等地聘請了一大批擁有專業(yè)技

術(shù)的高科技人才，使產(chǎn)品的科技含量得以提高，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到提升。

與國際同行相比，正泰目前的競爭力還主要體現(xiàn)在“性價比”上，即同樣

性能、質(zhì)量的產(chǎn)品能夠做到價格比對手低，以此把對手排擠出市場。但正泰之所

以能夠做到以低價位取勝，并非完全靠勞動力價格低廉，而是因為它能夠牢牢抓

住管理與技術(shù)兩大要素，落實到生產(chǎn)經(jīng)營活動的每一個環(huán)節(jié)，以最大限度地減少

成本，形成自己獨特的競爭力。

2004年初，南存輝在名為《在創(chuàng)新中提升和跨越》的演講中，提出了