技術(shù)與管理人才培養(yǎng)

技術(shù)和管理人才培養(yǎng)講課人：劉凱技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第1頁課程提要①從技術(shù)到管理角色認知②共享愿景與目標③共同游戲規(guī)則④有力控制與執(zhí)行⑤信任與溝通⑥成長與學習⑦剛?cè)岵I(lǐng)導⑧技術(shù)管理者個人修煉技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第2頁從技術(shù)走向管理角色認知技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第3頁從技術(shù)走向管理角色認知自己做事———讓他人做事——讓他人開心地做事對象：事———對象：事與人問題發(fā)覺／擴散者——問題推進處理者標準化作業(yè)———合理化憨人———壞人（紅黑臉）外方內(nèi)方————外圓內(nèi)方個人成就感————技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第4頁角色轉(zhuǎn)換變依靠個人能力為依靠集體力量從追求個人成功到追求團體成功個人技術(shù)力量有限，管理力量大得多

不但要自己做好事，還要確保他人也做好事

從單一角色、專一工作要面對處理很多事情做工作除了計劃性，更要控制性與跟蹤性關(guān)鍵是要學會溝通，與人打交道，激發(fā)人動力，既要關(guān)心技術(shù)，又要關(guān)心人，所以要多付出思緒轉(zhuǎn)變：管人不能象做事那樣事事較真，要有一定工作策略，時機、場所、方式都很主要技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第5頁角色轉(zhuǎn)換什么事情不能自己做好了就行了，而是要率領(lǐng)大家把本部門事情做完才行，需要是集體英雄主義而不是個人英雄主義。管理比畫圖難度大，一將勝千兵管理比單純做技術(shù)更需要全局性走向管理崗位是一對多轉(zhuǎn)變、工作對象從事到人轉(zhuǎn)變，需要溝通與領(lǐng)導技能怎樣使部屬能最大程度發(fā)揮工作能力和熱情是最主要從管事轉(zhuǎn)變到管事、管人，從自己做事轉(zhuǎn)變到組織、協(xié)調(diào)大家共同做事。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第6頁不一樣崗位人動機模式不一樣技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第7頁管理上中下互動技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第8頁從技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型技術(shù)人才特征：碰到問題喜歡躲

碰到技術(shù)難題會迎難而上，碰到人難題就有畏難情緒

總希望能找個好老板，好環(huán)境

老板不行，就想跳槽，其實是一個逃避

不愿意放棄手藝就象一個舞劍高手，讓他把劍掛起來干別事，他會非常難受。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第9頁從技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型

碰到人難題不能躲，學會與人打交道

廣泛“拜師”，在與人交往當中隨時隨地學習

勤于總結(jié)自己在管理收獲，在實踐中提升

看一些哲學書，能觸類旁通，自己原來學東西也能夠用在管理上

建立一個志同道合、知識互補團體，填補自己短處技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第10頁優(yōu)異技術(shù)管理者素質(zhì)

自信，良好技術(shù)判斷力，堅定信念

愿意甚至主動負擔責任

能夠發(fā)覺、分析問題，善于總結(jié)處理方案

把當前任務(wù)看作是最主要事情，是自己應(yīng)盡責任

含有良好工作習慣，如制訂個人目標，凡事計劃在先

取得成績時，同事們不會表現(xiàn)出不滿情緒除技術(shù)能力外，在營銷、財務(wù)以及人事等領(lǐng)域表現(xiàn)一定能力技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第11頁經(jīng)典四類技術(shù)型管理者1、英雄型不放心他人，凡事想親自動手，全部問題靠自己才能處理2、妄想型守著全部資料信息象國家機密一樣不愿共享，擔心下屬超出自己3、高壓型

對手下嚴詞厲色4、無為而治型不好意思管，怕得罪人，祖宗家法不可變技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第12頁建設(shè)高效技術(shù)型團體技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第13頁領(lǐng)導力五個層次一星級：領(lǐng)導在現(xiàn)場，員工就會好好干；二星級：領(lǐng)導不在場，員工也會好好干；三星級：領(lǐng)導定計劃，員工按照計劃干；四星級：領(lǐng)導定目標，員工制訂計劃干；五星級：領(lǐng)導定方向，員工抱成團體干！技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第14頁案例“我夢想為大眾制造一個汽車，它售價廉價，只要是有正當工作人都買得起，能夠和家人一起享受在上帝所賜大地上飛馳美好時光。當我心愿完成時，每個人都買得起車，每個人也都會有輛車。馬匹會從馬路上消失，汽車會成為理所當然代步工具。我們還會以豐厚薪資，為許多人提供就業(yè)機會?！?/p>

——亨利?福特技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第15頁我做過一個夢，夢見水稻像高梁那么高，穗子像掃把那么長，粒子像花生米那么大。我們幾個朋友散步累了，就坐在稻穗下面乘涼?！啊∑郊夹g(shù)與管理人才培養(yǎng)第16頁目標與任務(wù)分配因職責而分配因能力而分配因培養(yǎng)而分配：挑戰(zhàn)性(+30%)+豐富化公平地分配激發(fā)部屬潛能：期望管理標準：防止鞭打快牛、張弛有度、絕不讓部屬松懈、壓力傳遞、結(jié)果導向、多勞多得技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第17頁建立游戲規(guī)則關(guān)鍵點破窗理論

示范效應(yīng)（老鼠屎現(xiàn)象/榜樣現(xiàn)象）讓部屬知道你知道他們干了什么蛇蛙原理

正確賞罰（期待再次發(fā)生/不發(fā)生行為）

賞罰一貫（游戲規(guī)則一貫性）

企業(yè)管理常犯十大錯誤（拉伯福）

亞斯蘭現(xiàn)象——火爐原理游戲規(guī)則/標準建立

松土期與過渡期

不停循環(huán)對領(lǐng)導者來說，主要不是你在場時員工做了什么，而是你不在場時員工做了什么。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第18頁常犯十大錯誤（拉伯福）1、需要有更加好結(jié)果，但卻去獎勵那些看起來最忙、工作最久人；2、要求工作品質(zhì)，但卻設(shè)下不合理完工期限；3、希望對問題有治本答案，但卻獎勵治標方法；4、光談對企業(yè)忠誠感，但卻不提供工作保障，而且付最高薪水給最新進和那些威脅要離職員工；5、需要事情簡化，但卻獎勵使事情復雜化和制造瑣碎人；6、要求友好工作環(huán)境，但卻獎勵那些最會埋怨且光說不練人；7、需要有創(chuàng)意人，但卻責罰那些勇于特立獨行人；8、光說要節(jié)儉，但卻以最大預算增幅，來獎勵那些將他們?nèi)抠Y源耗得精光職員；9、要求團體合作，但卻獎勵團體中某一組員而犧牲了其它人；10、需要創(chuàng)新，但卻處罰未能成功創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)行為。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第19頁火爐原理熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱，是會灼傷人——警告性標準。每當你碰到熱爐，必定會被火灼傷——一致性標準。當你碰到熱爐時，馬上就被灼傷——即時性標準。不論是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性標準。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第20頁企業(yè)管理四個層次技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第21頁注意團體潛規(guī)則對下，目明確，身先士卒；對左右，矜而不爭，群而不黨，不要為一點小事、小利斤斤計較；對上，同心同德，大局為重。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第22頁要建立什么樣團體文化結(jié)果導向永遠不讓雷鋒吃虧自動自發(fā)說到做到不扯皮，不推諉，負責任簡單人際關(guān)系

沒有借口，有力執(zhí)行

高興工作…技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第23頁案例：團體語言氣（煩）死了活（呆）不下去了真不想干了

事情太多，忙死我了

今天不上班多好我快瓦解了

我受不了了

我只能做到這么我已經(jīng)盡力了

這跟我沒關(guān)系

怎么事情都來找我

怎么你們又要變啊

你們一點都不體諒我

怎么這個事都不會做

跟你說不清楚

這不是我工作

那關(guān)我什么事

拿多少錢,干多少事

我沒空

都是張三原因技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第24頁創(chuàng)新型研發(fā)文化選擇與訓練創(chuàng)造性人訓練復合型人才互補性團體創(chuàng)新性文化氣氛容忍錯誤

預算與資源利用寬松

如：創(chuàng)新是應(yīng)該花錢，防止復雜成本論證寬松氣氛：暢所欲言，彈性上班，個性化

不官僚必須勉勵技術(shù)教授、狂放不羈者和持不一樣意見人公開講話，勉勵爭論。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第25頁寬松氣氛與創(chuàng)造力1、新奇處理方案經(jīng)常包括到一些不太合乎常理想法，假如探索過程局限于問題已知領(lǐng)域，就不會有些人注意到瓶子開口。2、一個組織必須含有支持異端度量以及聽取他們意見智慧,才能成為一個真正富有創(chuàng)新精神組織。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第26頁案例：福特內(nèi)燃機創(chuàng)新福特在HT電氣企業(yè)工作時，作為總工程師堅持發(fā)展內(nèi)燃機試驗，但其董事長卻說：“電力，是，未來世界是電力世界。但氣體——卻不是！”最終，福特不得不放棄了工作，選擇了繼續(xù)自己內(nèi)燃機試驗。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第27頁關(guān)于匯報1、凡是沒有些人看匯報就不該寫，即使非寫不可，也要盡可能降低對開發(fā)工作干擾，務(wù)必讓每一份匯報價值超出它成本。2、沒有一個熱愛開會和寫匯報研發(fā)人員，關(guān)于實際匯報應(yīng)提出清楚處理方案、詳細執(zhí)行步驟、責任人、完成時間等項目檢驗匯報是很有價值匯報，您應(yīng)該善用。3、不過，檢驗匯報必須清楚陳說處理問題或提升工作效率方法，而且其中提議能夠確實被執(zhí)行，不然用處十份有限。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第28頁關(guān)于會議1、周期性會議大都沒有明確動機2、

如開會議之前，請確定會議結(jié)果夠主要，值得為此打斷程序開發(fā)工作，占用組員時間。3、

召開會議時要注意每個人是否能夠放下手中工作4、把每七天會議集中在同一時間段，或安排在時間段最前面或最終面，把每七天會議集中在同一時間段，或安排在時間段最前面或最終面，盡可能降低工作中止與時間切割。5、召開任何會議之前，要確定此次會議目標及到達目標條件，并在開會時一定要到達某種程度結(jié)論，即使是有條件決議也比完全沒有要好6、

防止會后工作技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第29頁關(guān)于進度1、讓日程表維持適度緊迫，但又是能夠做到，好讓組員振奮、不松懈。2、絕對不要草率定出不可能期限，造成組員為了趕進度而損害產(chǎn)品質(zhì)量，假如您定日程表使組員產(chǎn)生“落后恐懼癥”，為了趕上期限而犧牲了產(chǎn)品質(zhì)量，那么該檢討是這個日程表而不是組員。3、分而治之，把長久大項目，分成幾個完整而獨立小項目，給組員適當緊迫感，而促使他們主動地工作4、每個小項目必須有一個顯著又令人振奮主題，這么伴隨每一個小項目標完成，每個組員有一個很大成就感，這么能夠保持創(chuàng)意活力和團體士氣。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第30頁示例：對“創(chuàng)新”相關(guān)了解1、托馬斯.愛迪生告誡其助手：“我們必須拿出結(jié)果，不能像有些德國教授那樣，一生研究蜜蜂身上絨毛?！?、在創(chuàng)新素質(zhì)中，想像力比創(chuàng)新力更主要，即一個洞察事物間相關(guān)聯(lián)絡(luò)能力。3、

亨利.福特說：“我沒有創(chuàng)造任何東西，只是把他人幾百年創(chuàng)造組裝成了汽車?！?、畢加索說：“優(yōu)異藝術(shù)家靠借，偉大藝術(shù)家靠偷。”5、在產(chǎn)品初始階段，技術(shù)發(fā)揮著舉足輕重作用；在產(chǎn)品中間階段，市場銷售是關(guān)鍵；在產(chǎn)品成熟階段，適應(yīng)用戶體驗是主宰因素。所以，IT產(chǎn)業(yè)正在從以技術(shù)為中心幼稚期轉(zhuǎn)向以消費者為中心成熟期?！恫豢梢娪嬎銠C》6、

創(chuàng)新者最主要素質(zhì)并不在頭腦，而在于臉皮。臉皮不厚創(chuàng)新者一定失敗?！芯棵禩heyMadeAmerica》調(diào)查結(jié)論技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第31頁培養(yǎng)創(chuàng)新人員文化1、允許犯錯誤，不允許犯同一個錯誤2、不能為求新而新3、提升目標感、全局觀與客戶化思維4、讓他了解全局與規(guī)劃5、

讓他接觸客戶6、

讓他接觸下游工序7、適當交叉工作與崗位輪換技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第32頁創(chuàng)新優(yōu)異企業(yè)8個特征1、崇尚行動：先做，再修改，然后再嘗試“當碰到大問題時，我們就把10個資深人員抓到一間辦公室里，然后關(guān)上一周。當他們提出答案后，我們馬上就執(zhí)行?！?、

貼近用戶：從用戶身上學習3、自主創(chuàng)新：要有合理犯錯誤次數(shù)3M是“如此執(zhí)著于開發(fā)創(chuàng)新，以致這個企業(yè)氣氛不像是大企業(yè)，而像個由試驗室、小房間連接起來渙散網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，上面擠滿了狂熱創(chuàng)造家和大膽創(chuàng)業(yè)家，在企業(yè)里充分發(fā)揮他們想像力”4、以人促產(chǎn)：每個員工都是價值創(chuàng)造者，都是創(chuàng)意起源。IBM“哲學只有三個簡單標準，最主要是尊重個人?！奔夹g(shù)與管理人才培養(yǎng)第33頁創(chuàng)新優(yōu)異企業(yè)8個特征5、價值驅(qū)動：價值觀是基業(yè)長青根本“一個組織基本哲學思想對組織作用比技術(shù)資源、經(jīng)濟資源、組織機構(gòu)、創(chuàng)新和抓住時機作用更”——IBM托馬斯.沃森6、不離本行：將關(guān)鍵領(lǐng)域提升一步“不要接下你不知怎樣操作生意?！薄獜娚叭沃飨_伯特.約翰遜“我們企業(yè)從未離開過本行，我們盡可能防止成為一個綜合體”——寶潔前任執(zhí)行總裁技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第34頁創(chuàng)新優(yōu)異企業(yè)8個特征7、精兵簡政：國外大企業(yè)中沒有一家實施復雜矩陣結(jié)構(gòu)，上層管理尤其少，普通，不到100個幕僚人員企業(yè)經(jīng)營著數(shù)百億美元生意．8、寬嚴并濟：集權(quán)與分權(quán)結(jié)合3M企業(yè)因為照料到產(chǎn)品斗士因而組織比較混亂，然而“對企業(yè)基本信念信仰，他們比被極端政治派別洗過腦狂熱分子還狂熱”Digital企業(yè)甚至說“極少有些人知道他上司是誰”技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第35頁力量轉(zhuǎn)移原始社會：肌肉顯示力量社會封建社會：土地顯示力量社會資本主義社會：資本顯示力量社會當代和未來社會：知識顯示力量社會三類知識員工：事務(wù)型腦力、決議型腦力、創(chuàng)造型腦力技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第36頁控制本質(zhì)技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第37頁實現(xiàn)控制方式第一步：建立度量進度、成本、質(zhì)量、人員績效第二步：周期性檢驗，發(fā)現(xiàn)偏差，包括：目標發(fā)生變化，例如：范圍變化實施結(jié)果不如預期，例如：進度拖延，成本超支檢驗伎倆：實時、周例會、里程碑變更對項目沖擊是致命，一方面，項目特征使得無法確保項目不變更；其次，有時由于人原因變更趨于隨意。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第38頁員工離職控制：員工預警1、工作不好對員工對企業(yè)都是一個損失企業(yè)－－失誤率、曠工率、流失率造成成本損失占銷售量8％流失一個員工浪費企業(yè)人均成本1/32、不知道員工什么時候提出辭職？往往等更高一層主管知道了員工要辭職，再做挽留已無濟于事。3、不知道員工為何會提出離職？無法采取有針對性挽留辦法，尤其是當一些平時很看起來穩(wěn)定員工提出辭職時往往束手無策。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第39頁預警征兆(一)什么事情都不想干（對于主管交待工作一再推脫）不愿負擔工作周期長任務(wù)

請假頻繁，且時間較長

工作投入下降，工時降低

行為、外表發(fā)生反差很大改變

拼命學習外語、看與本職員作無關(guān)技術(shù)專業(yè)書籍

整理個人用具，使用頻繁使用碎紙機、并把個人物品帶回宿舍

與外界聯(lián)絡(luò)增加（傳真、電話）技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第40頁預警征兆(二)強調(diào)自己興趣，經(jīng)常提及自己發(fā)展員工以前關(guān)心事情不關(guān)心了、會上少言寡語，集體活動也不參加關(guān)系親密人離職主動說對季度考評、年底考評不滿意言行比日常偏激、放得開不停埋怨技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第41頁團體Q12測試——敬業(yè)度預警Q01、我知道（團體）對我工作要求嗎？Q02、我有做好我工作所需要材料和設(shè)備嗎？Q03、在工作中，我天天都有機會做我最擅長做事嗎？Q04、在過去七天里，我因工作出眾受到表彰嗎？Q05、我以為我主管或同事關(guān)心我個人情況嗎？Q06、工作單位有些人勉勵我發(fā)展嗎？Q07、在工作中，我以為我意見受到重視嗎？Q08、團體使命/目標使我以為我工作很主要嗎？Q09、我同事們致力于高質(zhì)量工作嗎？Q10、我在工作單位有一個最要好朋友嗎？Q11、在過去六個月內(nèi)，團體有些人和我談及我進步嗎？Q12、過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？——蓋洛普《首先，打破一切常規(guī)》技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第42頁執(zhí)行力基本標準狼性考評標準（壓力傳遞；淘汰弱者，不要將精力浪費在落后者身上；結(jié)果導向；賞罰分明）檢驗與控制點與伎倆（定時、不定時、第一線檢驗、走動管理、檢驗什么才能得到什么）；建立團體執(zhí)行文化：重視結(jié)果與大局、自動自發(fā)、承諾、負責任、說到做到…提升個人執(zhí)行力（行動力）：習慣培養(yǎng)，提升業(yè)務(wù)能力。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第43頁執(zhí)行力三講四化三講講危機:預測計劃，風險估量講平衡:控制與授權(quán)平衡講結(jié)果:狼性標準，賞罰分明四化把復雜過程簡單化（復雜一定難以落實）把簡單化東西量化（量化才可能考評）把量化東西流程化（流程化才能固化）把流程化東西SOP化（SOP--標準作業(yè)程序）技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第44頁考評誤區(qū)盲目追求準確,誤認為科學就在于準確“測評量表”盲目準確，造成管理成本過高

忽略績效管理過程，只注結(jié)果評價——考評就是要挑員工毛病，造成管理者與被管理者之間對立與沖突在工作標準不能確切衡量時，造成員工躲避責任或爭議?用”考評表”擇偶.低估了“人”技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第45頁考評排序中評價誤區(qū)光環(huán)化傾向：將被考評者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處。憑個人印象考評下屬。寬容化/嚴格化傾向：考評中不敢認真負責，怕負擔責任，有意放寬考評標準?；蛟u價過分嚴格，使員工工作主動性受到嚴重打擊。中間化傾向：不敢拉開檔次，考評結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考評工作缺乏自信，缺乏相關(guān)事實依據(jù)。好惡傾向：依個人好惡作為考評依據(jù)，自己擅長方面，考評尺度嚴；自已不擅長方面，考評寬一些，不能做到實事求是。

邏輯推斷傾向：由一個考評指標推斷另一個考評指標。如認為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關(guān)系，當前者表現(xiàn)好時，認為后者也必定好。倒推化傾向：既先為某人確定一個考評檔次或考評分數(shù)，然后將考評分數(shù)倒推分布于各考評項目。輪番傾向：為應(yīng)付制度相關(guān)要求，將較差檔次或好檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪番分配，本季度甲得A，下季度乙得A。近期行為偏見：實際上每位員工都準確地知道何時對自己績效進行評價。盡管員工一些行為可能不是有意識，但經(jīng)常在評價之前幾周內(nèi)，員工行為會有所改進。對于評價者來說，最近行為記憶要比遙遠過去行為更為清楚。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第46頁外圓內(nèi)方對方有情緒不要一出口馬上否定對方意見或方案使用中性語言3F溝通法（Feel:說了解他感受Felt:舉一個例子說明其它客戶也有類似感受Found:說他們恰好發(fā)覺了處理方法）問詢+復述對方感受緩沖處理領(lǐng)導者權(quán)力來自讓下屬心甘情愿地追隨自己能力。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第47頁激起防衛(wèi)若干毛病1、否定員工:我們這個機柜上下尺寸太高了。主管：一點不高（因為是我定尺寸）——問詢比很好。2、無須要澄清員工：我們老系統(tǒng)差不多天天都要出一個小時故障。主管：我檢驗了主機系統(tǒng)工作統(tǒng)計，實際上天天故障時間只有50分鐘。3、

高人一等作風員工：經(jīng)理，我們測試系統(tǒng)老是出問題。主管：這哪里能說是困難，你真應(yīng)該看看我們那時系統(tǒng)。4、要命“我知道”員工：我聽說A項目組開發(fā)原型已經(jīng)出來了，好象效果不錯。主管：我知道，我已經(jīng)聽說了。5、威脅、優(yōu)越、控制、指責、命令、判斷技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第48頁溝通中怎樣處理情緒四大標準對方不愿聽，就不要說；

對方?jīng)]準備好，就先不要說；

他準備好了，還要注意說方式；上上策是讓對方說出你想說話。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第49頁向上溝通與向下溝通向上溝通尊重上司、

替上司著想、

及時匯報、

不唯唯諾諾、

不讓上司做填空題、

不越級匯報、不發(fā)怨言、

幫上級補臺、

不在背后議論上司向下溝通身先足以率人、

量寬足以容人、

信守承諾、

勇于負擔責任、

先說先死、

多聽少說、

不要與個別下屬過于親密、不要輕易表示不放心、絕不妥著下屬面發(fā)怨言技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第50頁特殊員工處理方法驕傲自大、經(jīng)常提反對意見、不討人喜歡能人

管理者要大度，不計較細節(jié)，讓其講話，并不帶偏見地想想他話是否真有道理。自認為懷才不遇、還未被人們認可員工

逐步讓人們認識他們優(yōu)點和結(jié)果，給機會讓他們顯示其才能。興趣廣泛有很強事業(yè)心員工可輪換崗位或調(diào)他多參加一些項目，讓他們有機會發(fā)揮各方面才能。對很努力但還是落后員工

幫助他，輔導他，培訓他，讓他與有能力員工結(jié)為搭檔關(guān)系對年紀輕又比較自負員工

調(diào)他去困難工作上鍛煉，看他們能否開創(chuàng)局面，或作為歷練對資歷老與上面相關(guān)系、倚老賣老員工

尊重他，請教他，實在不行，請求調(diào)走他技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第51頁布置任務(wù)標準對能力較強部屬確認目標、結(jié)果、標準、時間;問其主要思緒，有沒有困難,然后跟進允許他犯一些新型錯誤永遠不要先告訴他答案對能力較弱部屬

明確指令明確執(zhí)行辦法給出參考方案、參考辦法監(jiān)控、跟進、指導、糾偏嚴格遵照流程WHY相對不主要技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第52頁責任病毒定律責任病毒定律：當有條件情況下，人都傾向于推拖責任，即你多負擔一份責任，對方就少負擔一份責任。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第53頁您最想要什么樣技術(shù)人員A經(jīng)理：思維活躍，有文化素養(yǎng)，能從各種視角看問題。同時對于一些即已達成一致結(jié)論和思緒能準確及時地落實。換句話說就是軍人+詩人統(tǒng)一體。B經(jīng)理：有想法;能夠獨檔一面;是一個好教練C經(jīng)理：主動主動、經(jīng)驗豐富、能對各種問題提出各種方案D經(jīng)理：善良、主動主動、有耐心、敬業(yè)E經(jīng)理：主動性，自我激勵F經(jīng)理：專注與技術(shù)及管理協(xié)調(diào)型相結(jié)合G經(jīng)理：開放型，聰明不需額外指導H經(jīng)理：腳踏實地與創(chuàng)新并重；聽話又有點想法I經(jīng)理：做事負責認真，態(tài)度主動主動，技術(shù)扎實J經(jīng)理：有工作熱情、責任心強、能承受經(jīng)常加班壓力、技術(shù)能力不錯、有主動性技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第54頁您最想要什么樣技術(shù)人員K經(jīng)理：含有一定技術(shù)水平，有想法，有創(chuàng)意，而且勤勞肯干，愛崗敬業(yè)，善于溝通L經(jīng)理：專研技術(shù),工作態(tài)度認真,交流順暢人員M經(jīng)理：足夠敬業(yè)，確保一定技術(shù)能力。N經(jīng)理：聰明，恪守規(guī)則，主動，善于溝通O經(jīng)理：獨當一面，保持溝通P經(jīng)理：踏實，細心，專心，虛心人Q經(jīng)理：主動參加推進過程和技術(shù)改進。對本身有明確發(fā)展要求，目標明確且愿意交流，而且善于從工作中吸收對本身和團體有用經(jīng)驗。富有團體精神。R經(jīng)理：聰明好學，敬業(yè)，有責任心和上進心S經(jīng)理：對自己未來有規(guī)劃,對自己發(fā)展有要求和目標,有鉆勁.技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第55頁您最想要什么樣技術(shù)人員T經(jīng)理：寬知識面，有一定專業(yè)深度及執(zhí)行力U經(jīng)理：有高昂工作熱情，有強烈責任心，有強烈求知欲和表現(xiàn)欲V經(jīng)理：是專業(yè)方面帶頭人同時又善于率領(lǐng)他人完成工作W經(jīng)理：有技術(shù)、能干事、聽指揮技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第56頁培育人才五步法培育人才五步法：1、確