年終績效考核與激勵性薪酬設計全解析課件

年終績效考核與激勵性薪酬設計年終績效考核與激勵性薪酬設計績效管理的流程：

1.目標設定ObjectiveSetting2.執(zhí)行Engagement3.評估Appraisal4.獎勵Reward績效管理的流程：公司目標設定個人目標將獎金與績效掛鉤確定行動計劃個人發(fā)展計劃個人業(yè)績評估溝通與監(jiān)控結合溝通一致的期望培訓定期反饋職業(yè)計劃年終審查業(yè)績管理流程公司目標設定個人目標將獎金與績效掛鉤確定行動計劃個人發(fā)展計劃PositionAnalysis職位分析-職位說明書PositionEvaluation職位評估ObjectiveSetting目標設定PerformanceReview績效評估Compensation薪酬激勵HumanResourceDevelopment人力資源開發(fā)Allocateresponsibilities分配職責Setobjectives設定目標Reviewresults審核結果績效管理在人力資源管理中的關系Strategy戰(zhàn)略規(guī)劃PR、OD業(yè)務流程、組織架構PositionAnalysisPositionEval績效管理的流程：確定工作目標設定衡量標準---預期的結果和要求的成績制定行動計劃，上司輔導與監(jiān)控達成一致并承諾評估與獎勵找出差距，改進不足，制定下一周期的計劃

績效管理的流程：確定工作目標績效管理的評估評估績效結果與計劃的比較尋找差距，制定改進計劃績效評估面談獎勵/激勵計劃下一績效周期績效管理的評估評估績效結果與計劃的比較績效管理注意事項績效評估不是績效管理把事情做正確?做正確的事?績效管理的真正目的是為了給員工發(fā)獎金？關注結果?關注行為(過程)?否定了下屬等于否定了你自己(經(jīng)理人員的角色是教練)時間管理與授權績效管理注意事項績效評估不是績效管理授權使個人生產力得以延伸，使公司競爭力提高可以授權的工作不可以授權的工作日常工作需要技能解決的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作準備一份報告監(jiān)管某一項目某一特定領域的決定計劃/目標有關人事問題(招聘/提升)解決部門沖突協(xié)調關系發(fā)展、培養(yǎng)部下任務的最終職責維護制度和紀律沒有適合部下的時候時間管理與授權授權使個人生產力得以延伸，使公司競爭力提高可以授權的工作不可績效管理周期重點計劃控制評估做正確的事崗位職責確定衡量標準和理想結果溝通獎勵方案監(jiān)控以保證結果反饋輔導授權鼓勵評估結果評估取得的結果及時執(zhí)行獎勵找出差距，制定改進計劃面談溝通計劃下一目標開始過程結束績效管理周期重點計劃控制評估做正確的事監(jiān)控以保證結果評估結果兩熊賽蜜---考核方法黑熊想:蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結果張榜公布它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵

兩熊賽蜜---考核方法黑熊想:績效管理的目的績效管理的目的將向那里發(fā)展為達到目標需要做什么如何達到那里如何評判遠景戰(zhàn)略目標長期計劃

關鍵成功因素

關鍵績效指標學習與發(fā)展前景內部進程前景客戶前景財務前景財務角度客戶角度內部流程角度學習與發(fā)展角度什么是5年目標應用平衡計分卡將企業(yè)的遠景目標，戰(zhàn)略轉換到可衡量的，可付諸行動的指標使命將向那里發(fā)展為達到目標需要做什么如何達到那里如何評判遠景戰(zhàn)略--平平衡衡記記分分卡卡財務的角度客戶的角度內部流程的角度學習與發(fā)展的角度遠景與戰(zhàn)略遠景與戰(zhàn)略價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造近年來已經(jīng)被很多跨國公司所采用，并證明有效的平衡記分卡，作為組織績效管理的工具，使績效管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體制的一部分。--平平衡衡記記分分卡卡財務的角度客戶的角

平衡記分卡常用考核指標財務指標收入增長成本下降投資回報率資產回收率創(chuàng)利能力學習與發(fā)展指標

員工滿意度技術創(chuàng)新能力客戶指標

市場占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力

客戶滿意度內部流程指標

質量提高能力流程改善能力對市場需求的反應時間生產率平衡記分卡常用考核指標財務指用戶滿意設備中斷時間產品質量工程安裝合格率客戶關系（客戶投訴率）用戶培訓次數(shù)用戶服務板卡返修率現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)BUG數(shù)如何將KSF轉變?yōu)镵PI（如何設立關鍵績效指標）客戶緯度用戶滿意設備中斷時間產品質量工程安裝合格率客戶關系（客戶投訴目標管理（MBO）目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。1954年 彼得徳魯克 《管理的實踐》“每一項工作都必須為達到總目標而展開”1960年道格拉斯麥格雷戈 在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調節(jié)管理”---自下而上制定管理目標1961年 愛德華施來 《成果管理》“自上而下制定目標管理”后來 喬治奧迪奧恩 《管理目標的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻。”目標管理（MBO）目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個績效管理：目標設定ObjectiveSetting什么是目標目標是指在今后一定時間里所要產出的結果目標描述要說明：目標是什么？2.完成每項目標相應的行動計劃3.怎樣衡量產出的結果？4.目標完成的時間目標行動計劃衡量標準時間績效管理：目標設定ObjectiveS績效管理：目標設定ObjectiveSetting

目標的兩個來源職位說明書商業(yè)計劃及預算商業(yè)環(huán)境崗位職責優(yōu)先資源配置影響機會工作目標(短期/長期)團隊工作目標部門KPI績效管理：目標設定ObjectiveS五種主要的績效衡量指標數(shù)量Quantity利潤率產量收入增長市場占有客戶保有率市場滲透新客戶數(shù)量新產品投資回報率每股收益率質量Quality準確性錯誤率次品率公差預算其他相關技術數(shù)據(jù)可靠性-返工率-使用壽命服務-服務規(guī)范績效管理：目標設定ObjectiveSetting

五種主要的績效衡量指標數(shù)量Quantity質量Quali五種主要的績效衡量指標成本Cost單位成本預算與實際之別人為成本與銷售額之比時間Time按時交貨新產品到市場的時間單位產出額響應時間其他方面反應HumanReactions投訴稱贊反饋客戶滿意度員工滿意度員工流失率360度考核?績效管理：目標設定ObjectiveSetting

五種主要的績效衡量指標成本Cost其他方面反應Human實施/行動計劃期限時間表階段控制點方法操作系統(tǒng)方法程序步驟資源人員技術財政實施/行動計劃績效管理：目標設定ObjectiveSetting

實施/行動計劃期限時間表方法操作系統(tǒng)資源人員實施/行動計練習：為自己的工作設定一個目標目標行動計劃衡量標準時間目標行動計劃衡量標準時間練習：為自己的工作設定一個目標目標行動計劃衡量標準時間目標行績效管理：目標設定ObjectiveSetting

設定合理目標的基礎工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)收集事實、相關數(shù)據(jù)(歷史數(shù)據(jù)延伸法)調查現(xiàn)狀及發(fā)展方向(Benchmark最佳實務比較研究)3.預測和假設1)預測和估計將要發(fā)生及時可能發(fā)生的事情2)研究和預測3)依據(jù)公司戰(zhàn)略SMART衡量法績效管理：目標設定ObjectiveS績效管理：目標設定ObjectiveSettingSMART

目標Specific(具體的、明確的)目標集中；準確地定義相關工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；評價產出Achievable可達成的，關注目標完成的過程Realistic(現(xiàn)實的)現(xiàn)實、可行的；可接受但可延展的挑戰(zhàn)Timebound(時限)有時限性的；確定目標完成最后期限和檢查日期Cost(成本)注重成本、注重回報、注重效率

績效管理：目標設定ObjectiveSe小測驗?

1最大限度地提高本行的中間業(yè)務?

2在1/10前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦系統(tǒng)中的編碼錯誤?

3在1/1前減少當前經(jīng)營所需的費用?

4接電話要迅速，必要時要記錄電話信息?

5在15/1前完成預定目標15%的個人資產業(yè)務，?

6在不增加費用的前提下，在6/1前完成X公司推薦上市的文字材料?

7盡量爭取在年前完成XX基金的代銷工作?

8記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2%?

9來電應馬上應答，不能超過兩聲?；仉姇r要遵照公司手冊中的電話禮儀?

10在費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的資產負債率提高15%業(yè)績管理：目標設定ObjectiveSetting小測驗業(yè)績管理：目標設定Objective績效管理：目標設定ObjectiveSetting

ObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime制定生產計劃及時獲得定單信息及時獲得原料信息總經(jīng)理一次批準10/1/2001保證產品質量成立TQC小組自檢、互檢、抽檢達標達到國產新藥質檢標準31/5/2001加強人員管理培訓企業(yè)理念開展技能比武減少違紀率100%下屬參加培訓3次/年減少至5%上崗一周內3，6，9月本考核周期內加強部門內部溝通部門大會單獨溝通(TeaTalk)公布意見調查并采取行動每月一次人/4次/年每次參與提高5%，指數(shù)提高2%每月Ongoing31/12/2001加強部門之間溝通召集相關部門解決流程問題請其他部門負責人在本部門管理人員會上發(fā)言；與質量部TeamBuilding共同簽字的流程表每次請到，員工反映良好雙方反饋積極，費用250元/人/年2次/年(6，11)每月Ongoing制造總監(jiān)(業(yè)務目標+管理目標)績效管理：目標設定ObjectiveSe績效管理：目標設定ObjectiveSetting

工作目標確定的步驟第一步--主管向下屬說明團隊和自身的工作目標第二步--下屬草擬自己的工作目標、行動計劃、衡量標準、完成時間第三步--主管與下屬一起討論并達成共識第四步--確定工作目標協(xié)議并簽定第五步--明確考核標準和時間績效管理：目標設定ObjectiveS績效管理：目標設定ObjectiveSetting上級分解的目標(目標分解)商業(yè)資源/內外環(huán)境人員

技術

財務部門/個人目標行動計劃

時間、階段、控制點

運作系統(tǒng)、方法、程序依據(jù)職責產生工作活動審核檢查討論

依據(jù)目標分解產生工作活動討論職責目標設定示意圖績效管理：目標設定ObjectiveSe績效管理：目標設定ObjectiveSetting團體工作目標年銷售額2.3億元利潤2400萬元員工控制在150人擴建5個辦事處銷售后4個月內回款95%，10個月內100%職責范圍銷售、回款指標完成控制經(jīng)營費用開拓銷售渠道(辦事處)策劃促銷活動員工管理與輔導大區(qū)信息反饋營業(yè)條件/環(huán)境大區(qū)屬經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，其中有3個開發(fā)城市居民保持健康身體觀念強，愿意投資。有15個甲級醫(yī)院，著名醫(yī)藥專家100名醫(yī)藥學會有2個同行業(yè)醫(yī)藥公司有8個費用預算在300萬內大區(qū)經(jīng)理目標行動計劃衡量標準時間績效管理：目標設定ObjectiveSe績效管理：目標設定ObjectiveSetting

確立目標時注意：目標是否配合整體政策(將個體目標和組織目標聯(lián)系起來)目標是否真實可行目標是否明確介定(目標具體)目標是否易于衡量(如不能量化，至少將所要結果描述清楚，可核實)目標是否只包含單一變數(shù)目標是否具有挑戰(zhàn)性可根據(jù)衡量標準來定義目標應具體明確完成目標的時間目標應具有靈活性，只要條件允許，就可以進行變更目標應同時包括達到結果的行動計劃目標應該具有優(yōu)先性潛在的問題與風險績效管理：目標設定ObjectiveSe目標設定竅門目標設定竅門績效管理：目標設定ObjectiveSetting

ObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime進行客戶群定位確定調查對象問卷調查結果分析報告被使用單位接受(接受率80%)費用不超過$***30/3/2001調研“可能的”新品種通過各種媒體、會議、網(wǎng)絡、競爭對手了解新動向尋求客戶意見提供新產品建議書時間：1次/2月Ongoing提高統(tǒng)計分析技能參加培訓學習優(yōu)秀的市場調研報告全勤參加內部培訓，向主管匯報參加？次外訓，費用不超過1500每月兩篇1/12/2001Ongoing市場調研專員(業(yè)務目標+行為目標)績效管理：目標設定ObjectiveSe績效管理：目標設定ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime招聘三位系統(tǒng)工程師熟悉公司招聘程序及標準參加面試技巧培訓與人事部專員一起面試人事部專員反映良好新員工半年內穩(wěn)定試用期工作合格10/3/200110/9/2001加強團隊建設讓員工參與部門目標設定員工輪流組織每月例會不定期尋求反饋共享團隊成果員工參與程度高(90%參與)員工反映良好“員工意見調查

”有關數(shù)據(jù)提高10%1/2/2001每月15/12/2001提高下屬工作效率近早布置任務雙月進行目標檢查安排特殊任務，以試潛力加班減少30%業(yè)務目標100%完成有能力從事其他工作Ongoing***部門工程經(jīng)理(管理目標)績效管理：目標設定ObjectiveSe如何建立能力模型動機社會角色知識技能意愿特性行為如何建立能力模型動機社會角色知識技能意愿特性行為Self

AwarenessSocial

AwarenessSelf

ManagementSocialSkills情緒/情感自我意識精確的自我評估自信Empathy組織意識自我控制信任適應性以結果為導向主動影響他人發(fā)展/培養(yǎng)下屬以客戶為導向溝通變革創(chuàng)新沖突管理團隊協(xié)作EI能力模型Self

AwarenessSocial

Awareness我們需要哪些能力？我們需要哪些能力？如何把能力轉換成行為BARS行為錨定法BOS行為觀察法BES行為期望法如何把能力轉換成行為BARS行為錨定法行為定位等級評價法(BARS)--舉例：客戶關系

BehaviorallyAnchoredRationScale行為舉例打分（1-7）經(jīng)常替客戶打電話查詢他要去的辦公室，即使這不是她的份內工作經(jīng)常耐心幫助客戶解決復雜問題遇到情緒激動的客戶保持冷靜如沒相關信息則告訴客戶“對不起”忙于工作時經(jīng)常忽略等待中的客戶達數(shù)分鐘經(jīng)常讓客戶等數(shù)分鐘，并說這事和我沒關系BARS5步驟獲取關鍵事件建立績效評估等級關鍵事件重新分配關鍵要素評定建立工作績效評估體系行為定位等級評價法(BARS)--舉例：客戶關系

Behav行為觀察法(BOS)例子:有效溝通

BehaviorObservationScale評分范圍行為表現(xiàn)

向主管和其他有關人員及時交流有關事情的進展與結果的真實信息

主題明確，不繞圈子，就事論事

以公開不抵觸的態(tài)度接受批評，以坦誠直接的方式進行溝通

清晰地表達自己不同的意見，對別人的意見不表達攻擊性和貶低性

聽取并積極尋求他人的看法、觀點和建議

行為觀察法(BOS)例子:有效溝通

BehaviorO第二部分執(zhí)行Engagement

激勵(Motivating)反饋(ProvidingFeedback)輔導(Coaching)最容易被忽略的步驟!第二部分執(zhí)行Engagement激勵(Motiv第二部分執(zhí)行Engagement正規(guī)的激勵加薪津貼獎金提成股票評選晉升培訓考察周年慶典調動責任擴大接班人計劃參與第二部分執(zhí)行Engagement正規(guī)的激勵加薪晉升第二部分執(zhí)行Engagement非正規(guī)的激勵禮物蛋糕午餐家里請客COUPON放假口頭感謝書面感謝高級管理人員親臨感謝當眾宣布命名第二部分執(zhí)行Engagement非正規(guī)的激勵禮物口頭第二部分執(zhí)行Engagement正規(guī)VS非正規(guī)正規(guī)較好規(guī)劃的遵守公司制度有限多與錢有關員工未必“Feeladifference”非正規(guī)較即興的體現(xiàn)主管風格無限未必與錢有關員工“Feeladifference”第二部分執(zhí)行Engagement正規(guī)VS非正規(guī)第二部分執(zhí)行Engagement如何使用與貢獻掛鉤注意個人特點及時具體結合使用(忌重復使用)第二部分執(zhí)行Engagement如何使用與貢獻掛鉤第二部分執(zhí)行EngagementGraham調查經(jīng)理個人祝賀員工書面表達感謝以個人績效作為依據(jù)經(jīng)理當眾對個人的認可經(jīng)理舉辦士氣大會慶祝成功RecognitionissoeasytodoandsoinexpensivetoDistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit.第二部分執(zhí)行EngagementGraham調查經(jīng)理第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedback反饋時注意：傾聽Listen要問，不要告訴Ask,don’ttell要描述，不要判斷Description,don’tjudge側重表現(xiàn)/事實，而非性格BehaviournotPersonality要有所特指Bespecific注意反饋頻率Feedbackfrequency第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedba要用描述性的語言而不是判斷性的語言。判斷性語言：負責接觸客戶不是你的，你只管客戶資料？描述性語言：應采取支持性的態(tài)度，而不是權威性的態(tài)度。權威性的態(tài)度:你必須要這樣做才能完成任務。支持性的態(tài)度:反饋舉例要用描述性的語言而不是判斷性的語言。反饋舉例要反映出平等，而不是優(yōu)越消極:在你還沒參加工作以前我就這樣做了，有什么不對嗎？積極:接受他人的意見，而不是獨斷專行消極:這是最好的解決辦法，你去做吧。積極:要反映出平等，而不是優(yōu)越第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedback怎樣積極的傾聽:站在對方的立場上,聽清對方的全部內容和聲音傾聽對方談話的情感將對方的意思和情感作必要的反饋不要打斷對方的發(fā)言,完整的聽要控制自己的感情注意運用非語言行為、和諧的聲調，運用含蓄的表達適當運用澄清的技巧針對聽到的內容，而不是說話本人，要客觀放松注意環(huán)境的設施，排除干擾注意對方的關鍵詞，關鍵語可作適當記錄，以幫助集中注意力適當?shù)奈恢茫ň嚯x與角度）注意運用肢體語言（手勢、臉部表情、眼神、姿態(tài)、聲音）用心觀察、判斷真正的含義第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedba第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedback反饋類型二：建設性反饋1“漢堡”原則HamburgerApproach先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定”行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結束建設性反饋2“BEST”原則描述行為Behaviordescription表達后果Expressconsequence征求意見Solicitinput?STOP!著眼未來Talkaboutpositiveoutcomes-客觀具體，只對行為而非性格、動機-表達你的感受或反應，以及此行為為別人帶來的后果和影響-詢問對方意見，征求對方改進的建議（具體、只針對個人行為的改善）-共同探討下一步驟/方法，盡快產生結果第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedba第二部分執(zhí)行Engagement反饋FeedbackBEST

反饋例子B：MARY，這是第二應收帳出錯E：這不但影響你這季度的表現(xiàn)，而且銷售部對財務部的意見更大了。S：你覺得應該這么改進呢？

STOP!!!T:這樣對你和部門的形象都有幫助，值得考慮。改進對我們來說很重要。第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedba第二部分執(zhí)行Engagement提問Question一、發(fā)問的效用：一個好的問題可以：1、獲得信息2、鼓勵思考3、澄清想法4、確認了解二、四種問題類型：1、開放式的問題如：你是怎樣完成這項銷售任務的？你對今天的生產會議有什么看法？效果：促使對方思考，可獲得更多的信息，此類回答不能用一個詞來完成。2、封閉式的問題如：你喜歡目前的工作嗎？你是否按計劃完成目標的？效果：可以獲得特定信息，回答簡單“YesorNo”3、引導式的問題如：難道你對公司的新政策有其他方面的看法和建議？員工必須遵守公司的規(guī)章，不是嗎？效果：得到你所想要的信息，此類問題帶有暗示性，要注意“回答”的真實性。4、探索型的問題如：你剛才說到……….為什么你這么認為呢？效果：檢查了解程度，深入挖掘不確定的部分。第二部分執(zhí)行Engagement提問Question第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedback

反饋練習：接受反饋仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你已理解承認你所聽到的，然后決定你同意什么要開明，不要防衛(wèi)性太強要包容，不要獨斷專橫要平等，不要有優(yōu)越感第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedba第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedback傾聽的技巧做記錄Makenotes點頭微笑Nod&smile眼神接觸Eyecontact傾聽的“聲音”

Listeningnoise身子前傾Leanforward重復/總結Repeat/Summarize第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedba第二部分執(zhí)行Engagement面談反饋要點FeedbackKeyPoints1、建立雙方信任的談話氣氛，明確評估面談不是為了追過去，而是為了改進未來2、明白告之本次面談的目的3、對照目標/標準逐一討論，并說明評估分數(shù)的依據(jù)，一切以數(shù)據(jù)/事實說話4、肯定下屬優(yōu)點，共同確認貢獻及需要，改進目前/未來的不足之處5、面談是雙向溝通的過程，傾聽是溝通的最好方法6、勿將評估與工資混為一談7、避免算舊帳8、不要與他人作比較9、給下屬發(fā)言及說明的機會，不要制止下屬發(fā)言10、盡量不要羅嗦，不要說教11、具體指出與你要求接近的事例12、談話中心應是績效本身而不是其他，例如下屬的“性格”等13、客觀提供下屬建設性的改進方法14、讓下屬了解把重點放在對未來的展望，共同制定新的工作15、談話結束應是鼓勵，使下屬滿懷信心離開第二部分執(zhí)行Engagement面談反饋要點Fee人力資源部門的職責建立公司內部的價值觀明確績效評估的目的提供績效評估的方法和工具提供績效評估的指導和幫助接受員工的投訴，監(jiān)督各級經(jīng)理績效評估的公正和公平性記錄績效評估的結果改進績效評估的方法各級經(jīng)理的職責建立公司內部的價值觀明確績效評估的目的學習績效評估的方法和工具

組織所屬部門的績效評估，對直接下屬進行績效評估。接受員工的投訴，監(jiān)督直接下屬進行績效評估的公正和公平性提出績效評估方法改進的建議績效評估中人力資源部門和各級經(jīng)理的職責人力資源部門的職責各級經(jīng)理的職責績效評估中人力資源部門和各級評估Appraisal評估步驟AppraisalProcess收集客戶意見收集同事、下屬意見員工提供目標完成報告閱讀其他支持性資料庫填寫評估表與員工約好面談時間員工事先閱讀評估表面談簽字歸檔計劃明年評估Appraisal評估步驟AppraisalPr第三部分評估Appraisal評估中要注意避免的問題近期效應光環(huán)效應/暈輪效應趨中現(xiàn)象(低區(qū)分度)寬松與嚴格偏見第三部分評估Appraisal評估中要注意避免的問第三部分評估Appraisal績效評估的五個級別1無法接受低劣ResultsfallbelowtheObjective3滿足要求達到AchievesObjectivesReached5超越成就突出OutstandingAboveTheObjective2需要改進低劣NeedImprovement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培訓/輔導培訓/啟發(fā)培養(yǎng)/升職升職/發(fā)展第三部分評估Appraisal績效評估的五個級別1分數(shù)與等級轉換方法1、缺乏獨立意義2、分數(shù)單位不等值、可比性差3、不可累加4、誤導性1、原始分數(shù)的四大缺陷：2、運用Z分數(shù)、T分數(shù)、百分位的方法導出分數(shù)X-XSZ=X：原始分數(shù)，X：全部原始分數(shù)的平均值,S:標準差Z甲=60-655=-1Z乙=74-655=1.8舉例：甲考評分結果為：60分，乙考評結果為74分，全體員工平均分數(shù)為65,標準差為5，那么甲、乙的Z分數(shù)是：Z分數(shù)具有較強的獨立意義，它不用與其他分數(shù)作比較，就能確切地知道員工績效的優(yōu)劣程度。Z=0，則說明員工的績效中等；0〈Z《2.5，則說明該員工績效中上水平；Z>2.5，就說明員工的績效優(yōu)秀分數(shù)與等級轉換方法1、缺乏獨立意義1、原始分數(shù)的四大缺陷：2舉例：某部門經(jīng)理中期考核分數(shù)為80，當時同級經(jīng)理平均分為75，標準差為10；年末該經(jīng)理考評分為60，同級經(jīng)理平均分為50，標準差為5，試問該經(jīng)理的實際績效在年末比中期是提升還是下降了？舉例：某部門經(jīng)理中期考核分數(shù)為80，當時同級經(jīng)理平均分為75T分數(shù)T=10Z+50T分數(shù)是再次把Z分數(shù)置于另一個以50為參照點、以10為標度的正態(tài)分布之下，從數(shù)學角度看，它是Z分數(shù)的一種線性在轉移3、等級分數(shù)的轉換X<X-1.5S：差X-1.5S《X<X-0.5S：需要改進X-0.5S《X<X+0.5S：合格X+0.5S《X<X+1.5S：良好/超過要求X》X+1.5S：優(yōu)秀/卓越X：原始分數(shù)；X：原始分數(shù)的平均值；S：原始分數(shù)的標準差T分數(shù)T=10Z+503、等級分數(shù)的轉換X<X-1.5S：傳統(tǒng)的績效評估：關注過去，不重將來針對人，評價性格氣氛嚴肅感到突然缺乏資料，數(shù)據(jù)憑主觀印象單向（上下）溝通下達明年目標科學的績效評估：看過去，重視未來針對事實，評估行為氣氛誠懇，互相信賴事前讓員工有充分的準備評估系統(tǒng)的連續(xù)性注重資料積累，數(shù)據(jù)充分雙向溝通員工有權了解結果我是顧問建議具體提出問題并征求解釋聆聽，了解員工的想法共同制定明年的目標評價回顧傳統(tǒng)的績效評估：科學的績效評估：評價回顧第三部分評估Appraisal1．由人事部門發(fā)出通知2．與部屬安排考績日期3．主管準備與部屬討論工作績效4．主管計劃評估面談——閱讀有關小冊子5．下屬事前閱讀上級對自己的評價結果6．評估面談開始7．主管整理考績文件8．部屬受邀在評估表上簽字10．送至人力資源部計算獎金11．主管收到一份新的薪資表4．上下級分別填寫對員工本人的評估結果7#．A.評估表欄上主管與下屬間之差異獲得解決7##.B.評估表描述欄上主管與下屬之差異未解決評估流程7###.C.下屬向更上一級領導反映第三部分評估Appraisal1．由人事部門發(fā)出通第三部分評估Appraisal評估以后、、、、、、？？？薪酬CompensationPayforPerformance晉升Promotion發(fā)展Development解雇Layoff/Downsize第三部分評估Appraisal評估以后、、、、、、問題與答疑?鄭力子高級咨詢顧問

問題與答疑?鄭力子高級咨詢顧問年終績效考核與激勵性薪酬設計

第二部分年終績效考核與激勵性薪酬設計第二部分67如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？HowtolinkbusinessstrategywithHRstrategytogether?遠景戰(zhàn)略目標人/財/物崗位設置；A市人才供求狀況；薪酬水平長期目標短期目標商業(yè)活動(1)開拓X產品在A城市的市場資源十年內成為國內市場上的三甲五年內在國內市場上的市場占有率15%三年內銷售額增長一倍本年度產品X在市場上的份額增長兩倍使命如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？Howtol68人力資源管理為業(yè)務部門提供的支持招聘培訓激勵業(yè)績管理職業(yè)發(fā)展薪酬技能提升離職管理…….你是你下屬唯一的激勵因素上級應該成為下級的教練人力資源管理為業(yè)務部門提供的支持招聘你是你下屬唯一的激勵因素69人力資源管理人員的角色演變警察服務人員顧問伙伴商人人力資源管理人員的角色演變警察70戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務流程、組織結構工作分析-職位說明書崗位評估薪酬激勵

人力資源開發(fā)培訓體系職業(yè)生涯規(guī)劃業(yè)績管理人力資源管理核心人力資源框架戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務流程、組織結構工作分析-職位說明書崗位評估薪酬激71報酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的基本

工資

業(yè)績

獎金

股權

紅利

各種

津貼

間接的保險

福利

補助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責任感

褒獎的機會

成就感

發(fā)展的機會工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當?shù)纳鐣匚粯酥?/p>

舒適的工作條件

彈性時間工作制

縮減的周工作時數(shù)

共擔工作

自助食堂式報酬

便利的通訊報酬體系報酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的間接的工作工作環(huán)境報酬體系72薪酬方案的目標CompensationProgramObjectives對內公平性對外競爭性企業(yè)支付能力容易管理者掌握符合法規(guī)便于員工理解薪酬方案的目標對內公平性73薪酬系統(tǒng)的構成RewardSystemComponent薪酬策略：如何支付薪酬支付哲學：公司支付什么，為什么要支付崗位分析：崗位描述崗位價值：崗位評估工資幅度職級劃分薪酬支付體系薪酬系統(tǒng)的構成RewardSystemC74薪酬計劃的有效性取決于：員工的價值期望：員工對自己勞動回報的預期平衡：平衡員工與雇主之間不同的需求（通常情況下是不致的）勞動力市場：技能、職業(yè)素質、供求、地理因素風險導向：公司的決策和意愿負擔能力：溝通：公司是否有能力讓所有員工都明白和理解薪酬計劃的有效性取決于：75關于付薪理念的討論(我們?yōu)槭裁锤缎?)3P工資Payfor…….Payfor…….Payfor…….關于付薪理念的討論3P工資76Payfor…..職位Payfor…..77

職位工資-崗位職級劃分-職位評估按承擔“職位價值”的大小確定工資額必須弄清“職位價值”按科學管理的方法，在職位分析的基礎上進行職位評價主要方法是“排序法”、“因素比較法”與“點值評估法”，以確定各職位的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職位價值的大小職位價值≠人的價值職位價值≠實際貢獻職位評估職位工資-崗位職級劃分-職位評估職位價值≠人的價值78LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2職位評估的應用（一）評估前的職級結構評估后清晰的職級結構宏觀了解職位的相互關系LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-79職位評估的應用（一）宏觀了解職位的相互關系（續(xù)）9

銷售代表

8

行政代表

人事代表

會計

商務代表

7

銷售助理

級別

行政部

人力資源部

財務部

銷售部

商務部

培訓部

15

14

市場總監(jiān)

13

人力資源部

經(jīng)理

財務經(jīng)理

市場部經(jīng)理

12

商務部經(jīng)理

11

行政經(jīng)理

招聘經(jīng)理

薪酬福利經(jīng)理

培訓部經(jīng)理

10

高級人事代表

高級會計

高級銷售代表職位評估的應用（一）宏觀了解職位的相互關系（續(xù)）9銷80職位評估的應用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作為一個公平的工資結構的可靠依據(jù)職位評估的應用（二）020,00040,00060,000881職位評估方法多元回歸職位評估是一種用多元回歸統(tǒng)計的方法，將一個組織的職位對知識、技能和職責因素的要求，與市場的標準職位的價值進行比較分析，得出職位級別的評估模式 職位評估方法多元回歸職位評估是一種用多元回歸統(tǒng)計的方法，將82級別最低值中位值最高值標準職位14$200,000$250,000$300,000總裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副總裁11$104,000$130,000$156,000業(yè)務總監(jiān)10$88,000$110,000$132,000市場總監(jiān)9$78,400$98,000$117,600首席顧問8$68,800$86,000$103,200財務經(jīng)理7$60,800$76,000$91,200高級顧問6$52,800$66,000$79,200顧問5$46,400$58,000$69,600招聘專員4$40,000$50,000$60,000市場專員3$33,600$42,000$50,400網(wǎng)絡管理員2$28,000$35,000$42,000會計1$22,400$28,000$33,600前臺排序法舉例級別最低值中位值最高值標準職位14$200,000$250,83因素比較法舉例因素比較法舉例84點值評估法-評估系統(tǒng)因素確定知識職責技能教育背景經(jīng)驗資格/證書要求專業(yè)知識電腦/軟件應用知識

……溝通能力培訓計劃能力解決問題能力決策能力……下屬人數(shù)與類型工作跨度

……

點值評估法-評估系統(tǒng)因素確定知識職責技85成立評估委員會固定成員：項目負責人、人力資源代表、顧問非固定成員：業(yè)務部門負責人職位評估由上至下評估是對職位而不是個人任職者本人不可評估自己職位靜態(tài)評估，不參雜人為因素客觀、公正、不持偏見掌握職位要素（責任范圍、負責程度、復雜程度等）職位評估的建議成立評估委員會職位評估的建議86關于點值評估系統(tǒng)的討論選擇哪些付酬因素進行評估如何設定每個評估因素的分值如何運用每個職位在評估后的分值結果如何劃分分數(shù)段……關于點值評估系統(tǒng)的討論選擇哪些付酬因素進行評估87RegressionAnalysis回歸分析反映職位價值趨勢反映市場價值趨勢可以建立預測關系便于薪酬數(shù)據(jù)的管理和控制RegressionAnalysis回歸分析反88指數(shù)回歸

ExponentialRegressionRateofPayincreasesbyGeometricProgression$JobSizey=a*(1+i)n-1Pay=a*(1+i)jobsize-1指數(shù)回歸

ExponentialRegressionRat89標準工資例如：基本工資職級基本工資市場供求造成標準工資例如：基本工資職級基本工資市場供求造成90中點增加率

Mid-PointProgression0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%JobSize15%漸進適用職級較多的大公司20%穩(wěn)健35%陡峭適用職級較少的辦事處中點增加率

Mid-PointProgression05191外部競爭性分析了解市場薪酬水平政府公布的工資指導線行業(yè)統(tǒng)計、媒體公布同行相互了解面試競爭對手人員市場調查外部競爭性分析了解市場薪酬水平92確定職級薪酬水平-薪酬調查SalarySurvey薪酬調查的一般步驟：選擇有代表性的職位設計調查問卷選擇有代表性的樣本企業(yè)行業(yè)相近規(guī)模相近地域相近性質相近樣本量足夠職位匹配JobMatching數(shù)據(jù)檢查checkdata數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計趨勢分析外部競爭性分析確定職級薪酬水平-薪酬調查SalarySurvey薪酬調93確定職級薪酬水平-薪酬調查SalarySurveyMeanMedianQuartiles(75th,50th,25th)RegressionAnalysis基本術語確定職級薪酬水平-薪酬調查SalarySurveyMea94MedianisnormallylessthantheMean.（一般情況先，中位值低于平均值）SalaryContinuumLowHighMedianMeanMeanVs.MedianMedianisnormallylessthant95參考市場薪酬水平GradeGrade$BaseSalary基本工資30,00070,000110,000150,000190,000230,00020,00050$TotalCash全部現(xiàn)金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050參考市場薪酬水平GradeGrade$BaseSalary96ReferenceSalary標準工資GradeQ3Q1MedianReferenceSalary(Midpoint)標準工資線市場調查ReferenceSalary標準工資GradeQ3Q1973P工資之二Payfor……為？付薪3P工資之二Payfor……98能力模型在薪酬設計中的應用薪酬結構設計Grade最高工資最低工資

中點工資（標準工資）Q1Developed達到能創(chuàng)造和有貢獻階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學習階段能力模型在薪酬設計中的應用薪酬結構設計Grade最高工資最低99薪酬結構設計幅寬

Max-MinMin幅寬=X100%Mid=Max+Min2

由中點開始(或標準工資)

決定幅度

定最低工資

定最高工資Q1Developed達到能創(chuàng)造和有貢獻階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學習階段MaxMinMid薪酬結構設計幅寬Max-MinMin幅寬=100Compa-Ratio

=舉例： 實際工資 = 13,500

工資中點 = 15,000 Compa-Ratio = = 0.90or90% or90

實際工資標準工資（中點工資）13,50015,000中點工資實際工資Compa-RatioCompa-Ratio =實際工資13,500中點工資實際工101通過能力評估決定工資水平能力標準評估結果以客戶為導向32團對協(xié)作33業(yè)務技能33培訓與輔導2變革與思考34平均32.8評估結果/標準=93%其工資水平為標準工資的93%=1500X93%=1395Compa-Ratio=93%能力模型在薪酬設計中的應用

通過能力評估決定工資水平能力標準102P50Q2MedianP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅度分區(qū)Mid為100%Max為120%Min為80%Q3為110%Q1為90%假設幅寬為50%P50P75P251stquartile2ndquart103<80%80%-93%94%-107%108%-120%>120%卓越（5）20%16%14%12%6%超過要求（4）18%14%12%10%4%達到要求（3）16%12%10%8%2%需要改進（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增長矩陣假設薪酬增長比例為10%、假設幅度分為3個區(qū)間幅度分區(qū)與能力評估結果的應用<80%80%-93%94%-107%108%-120%>1104職級基本工資一個完整的工資結構職級基本工資市場供求造成職級基本工資一個完整的工資結構職級基本工資市場供求造成1053P工資之三Payfor……為？付薪3P工資之三Payfor……106目標支付的績效獎金基本工資基本工資績效獎金的作用目標總現(xiàn)金收入績效獎金機制實際支付總現(xiàn)金高于目標激勵的獎金低于目標激勵的獎金績效優(yōu)良績效較差業(yè)績獎金分配示意圖目標支付的績效獎金基本工資基本工資績效獎金的作用目標總現(xiàn)金收107個人業(yè)績部門業(yè)績公司業(yè)績100%業(yè)績權重分配示意圖討論不同類人員的獎金組成比例(PerformanceMix)個人業(yè)績部門業(yè)績公司業(yè)績100%業(yè)績權重分配示意圖討論108獎金分配矩陣假設固定工資和浮動工資（獎金）的比例為7:3假設每級分為5個區(qū)間薪酬級別考核等級80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%(A)卓越4.3~51.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超過要求3.5~4.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)達到要求2.6~3.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改進1.8~2.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受1~1.700000獎金分配矩陣假設固定工資和浮動工資（獎金）的109薪酬政策薪酬政策110制定薪酬方案的考慮因素（1）ConsiderationinCompensationDesign宏觀影響因素MacroFactor

經(jīng)濟因素EconomicIssue:例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemploymentrate

政府因素GovernmentIssue:例如什么行業(yè)受政府支持、國家稅收政策變化等人口統(tǒng)計學因素DemographicIssues:勞動力市場結構(青年、老年、婦女等比例)、老齡化趨勢社會因素SocialIssue:工會今后的地位制定薪酬方案的考慮因素（1）Considerationi111制定薪酬方案的考慮因素（2）ConsiderationinCompensationDesign微觀影響因素MicroFactor

公司所處行業(yè)Industry例如High-Tech公司工資水平遠遠高于消費品行業(yè)競爭對手Competitor:例如競爭對手Marketposition,Growthrate,Profitability,Laborcost,Employeerelations,Mixofcompensationandbenefits

公司商業(yè)計劃和所處生命周期Businessplanandlifecycles

公司財務狀況FinancialCondition例如利潤率，支付能力

公司內員工關系外部內部制定薪酬方案的考慮因素（2）Considerationi112制定薪酬方案的考慮因素（3）ConsiderationinCompensationDesign企業(yè)文化(例如是否企業(yè)總是尋找最優(yōu)秀的員工？)市場供求機構規(guī)模(例如雀巢、HP、IBM、Motorola等)工作性質（例如經(jīng)常性出差）工作地點(北京/天津/深圳？)機構類別(國有/外資/民營)員工期望激勵的因素(員工需要什么，不需要什么)制定薪酬方案的考慮因素（3）Considerationi113薪酬支付理念的比較(1)ComparisonofPayPhilosophy惠普公司的支付理念

市場上領先的薪酬支付績效工資薪酬管理中注重公平性原則讓員工了解公司的薪酬制度薪酬支付理念的比較(1)Comparisonof114霍尼韋爾公司的支付理念

每家子公司的薪酬在市場上必須有充分的競爭力同一家子公司內部，每個人的薪酬必須相對公平薪酬必須被溝通。溝通時必須解釋總的支付原理，詳盡的薪酬制度和其本人工資的組成每家子公司基本上自己負責建立和維護自己的薪酬體系薪酬支付理念的比較(2)ComparisonofPayPhilosophy霍尼韋爾公司的支付理念薪酬支付理念的比較(2)Comp115崗位評估的分數(shù)決定崗位價值指定分數(shù)段中所有崗位被放入同一職級所有同一職級的崗位在同一個薪酬范圍每個職級的薪酬范圍要參考市場價位制定使用薪酬范圍意味著并不是同一職級的所有任職者都在同一水平PayforPosition!XXX的薪酬支付理念(1)崗位工資崗位評估的分數(shù)決定崗位價值指定分數(shù)段中所有崗位被放入同一職級116個人技能工資PayforCompetency!XXX的薪酬支付理念(2)Median中位數(shù)Max最大值Min最小值Q1Developed達到能創(chuàng)造和有貢獻階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學習階段

competency,seniority,performance

SkillsPreviousworkexperienceHowlongtheindividualhasbeeninthejobEducationContributionsSurveyresults,Internalnormaldistribution個人技能工資PayforCompetency!XXX的117

每個任職者的獎金多少取決于他的業(yè)績好壞只支付業(yè)績好的員工績效獎金，而不是基本工資績效工資PayforPerformance!XXX的薪酬支付理念(3)每個任職者的獎金多少取決于他的業(yè)績好壞績效工資Pay118制定工資政策(1)DecidePayPolicy落后政策LagPolicy標準工資在年頭相等最新的市場工資YourReferenceSalaryEQUAL

UpdatedMarketBenchmarkatstartofyear

領先政策LeadPolicy標準工資在年頭百分之百領先最近新的市場工資YourReferenceSalaryFULLLYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear領先-落后政策(妥協(xié)政策)Lead-LagPolicy標準工資在年頭百分之五十領先最近新的市場工資YourReferenceSalaryHALFWAYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear制定工資政策(1)落后政策LagPolicy119制定工資政策(2)DecidePayPolicy1. 我們與哪一個市場比，同市場上的那一個位置比？

Whatmarketdowecompareto,andatwhatlevelinthemarket?2. 我們對于所有的崗位，在所有的地區(qū)都支付相同的薪酬嗎？

Dowepaythesameforallprofessions?Inalllocations?3. 多少個級別？

Howmanygrades?4. 對這些級別來講，工資范圍應該有多寬？

Howwidearesalaryrangesforthegrades?5. 個人的工資數(shù)額是如何在一定的范圍內進行定位和調整的？(根據(jù)績效，素質或市場價位？)

Howareindividual’ssalarypositionedandadjustedwithintheranges?(byperformance,competency,marketpricing?)6. 每年幾月薪酬調整？幾年進行一次薪酬策略和結構調整？

Whenbeginssalaryreviewsineachyear?Whenbeginssalarystrategyandstructurereview?制定工資政策(2)1. 我們與哪一個市場比，同市場上的那120年終績效考核與激勵性薪酬設計年終績效考核與激勵性薪酬設計績效管理的流程：

1.目標設定ObjectiveSetting2.執(zhí)行Engagement3.評估Appraisal4.獎勵Reward績效管理的流程：公司目標設定個人目標將獎金與績效掛鉤確定行動計劃個人發(fā)展計劃個人業(yè)績評估溝通與監(jiān)控結合溝通一致的期望培訓定期反饋職業(yè)計劃年終審查業(yè)績管理流程公司目標設定個人目標將獎金與績效掛鉤確定行動計劃個人發(fā)展計劃PositionAnalysis職位分析-職位說明書PositionEvaluation職位評估ObjectiveSetting目標設定PerformanceReview績效評估Compensation薪酬激勵HumanResourceDevelopment人力資源開發(fā)Allocateresponsibilities分配職責Setobjectives設定目標Reviewresults審核結果績效管理在人力資源管理中的關系Strategy戰(zhàn)略規(guī)劃PR、OD業(yè)務流程、組織架構PositionAnalysisPositionEval績效管理的流程：確定工作目標設定衡量標準---預期的結果和要求的成績制定行動計劃，上司輔導與監(jiān)控達成一致并承諾評估與獎勵找出差距，改進不足，制定下一周期的計劃

績效管理的流程：確定工作目標績效管理的評估評估績效結果與計劃的比較尋找差距，制定改進計劃績效評估面談獎勵/激勵計劃下一績效周期績效管理的評估評估績效結果與計劃的比較績效管理注意事項績效評估不是績效管理把事情做正確?做正確的事?績效管理的真正目的是為了給員工發(fā)獎金？關注結果?關注行為(過程)?否定了下屬等于否定了你自己(經(jīng)理人員的角色是教練)時間管理與授權績效管理注意事項績效評估不是績效管理授權使個人生產力得以延伸，使公司競爭力提高可以授權的工作不可以授權的工作日常工作需要技能解決的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作準備一份報告監(jiān)管某一項目某一特定領域的決定計劃/目標有關人事問題(招聘/提升)解決部門沖突協(xié)調關系發(fā)展、培養(yǎng)部下任務的最終職責維護制度和紀律沒有適合部下的時候時間管理與授權授權使個人生產力得以延伸，使公司競爭力提高可以授權的工作不可績效管理周期重點計劃控制評估做正確的事崗位職責確定衡量標準和理想結果溝通獎勵方案監(jiān)控以保證結果反饋輔導授權鼓勵評估結果評估取得的結果及時執(zhí)行獎勵找出差距，制定改進計劃面談溝通計劃下一目標開始過程結束績效管理周期重點計劃控制評估做正確的事監(jiān)控以保證結果評估結果兩熊賽蜜---考核方法黑熊想:蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結果張榜公布它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵

兩熊賽蜜---考核方法黑熊想:績效管理的目的績效管理的目的將向那里發(fā)展為達到目標需要做什么如何達到那里如何評判遠景戰(zhàn)略目標長期計劃

關鍵成功因素

關鍵績效指標學習與發(fā)展前景內部進程前景客戶前景財務前景財務角度客戶角度內部流程角度學習與發(fā)展角度什么是5年目標應用平衡計分卡將企業(yè)的遠景目標，戰(zhàn)略轉換到可衡量的，可付諸行動的指標使命將向那里發(fā)展為達到目標需要做什么如何達到那里如何評判遠景戰(zhàn)略--平平衡衡記記分分卡卡財務的角度客戶的角度內部流程的角度學習與發(fā)展的角度遠景與戰(zhàn)略遠景與戰(zhàn)略價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造近年來已經(jīng)被很多跨國公司所采用，并證明有效的平衡記分卡，作為組織績效管理的工具，使績效管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體制的一部分。--平平衡衡記記分分卡卡財務的角度客戶的角

平衡記分卡常用考核指標財務指標收入增長成本下降投資回報率資產回收率創(chuàng)利能力學習與發(fā)展指標

員工滿意度技術創(chuàng)新能力客戶指標

市場占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力

客戶滿意度內部流程指標

質量提高能力流程改善能力對市場需求的反應時間生產率平衡記分卡常用考核指標財務指用戶滿意設備中斷時間產品質量工程安裝合格率客戶關系（客戶投訴率）用戶培訓次數(shù)用戶服務板卡返修率現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)BUG數(shù)如何將KSF轉變?yōu)镵PI（如何設立關鍵績效指標）客戶緯度用戶滿意設備中斷時間產品質量工程安裝合格率客戶關系（客戶投訴目標管理（MBO）目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。1954年 彼得徳魯克 《管理的實踐》“每一項工作都必須為達到總目標而展開”1960年道格拉斯麥格雷戈 在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調節(jié)管理”---自下而上制定管理目標1961年 愛德華施來 《成果管理》“自上而下制定目標管理”后來 喬治奧迪奧恩 《管理目標的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻?！蹦繕斯芾恚∕BO）目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個績效管理：目標設定ObjectiveSetting什么是目標目標是指在今后一定時間里所要產出的結果目標描述要說明：目標是什么？2.完成每項目標相應的行動計劃3.怎樣衡量產出的結果？4.目標完成的時間目標行動計劃衡量標準時間績效管理：目標設定ObjectiveS績效管理：目標設定ObjectiveSetting

目標的兩個來源職位說明書商業(yè)計劃及預算商業(yè)環(huán)境崗位職責優(yōu)先資源配置影響機會工作目標(短期/長期)團隊工作目標部門KPI績效管理：目標設定ObjectiveS