管理學(xué)決策案例分析

管理學(xué)決策案例分析管理學(xué)決策案例分析管理學(xué)決策案例分析xxx公司管理學(xué)決策案例分析文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度案例分析案例一：蔬菜管理彼得·莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營蔬菜的企業(yè)家。他現(xiàn)在已有50000平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓，并且聘請了一批農(nóng)業(yè)專家顧問。莫斯經(jīng)營蔬菜業(yè)務(wù)是從一個(gè)偶然事件開始的。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。莫斯用從他祖父那里繼承下來的一部分錢，雇用了一班專門搞蔬菜雜交品種的農(nóng)藝專家，這個(gè)專家小組負(fù)責(zé)開發(fā)類似于他在雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜，并不斷向莫斯提出新建議。如建議他開發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種），橡子蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。特別是一種擰橡辣椒，是一種略帶甜味和擰橡味的辣椒，他們的開發(fā)很受顧客歡迎。同時(shí)，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜，銷路很好。生意發(fā)展得如此之快，以致他前一個(gè)時(shí)期，很少有更多的時(shí)間考慮公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃與發(fā)展。最近，他覺得需要對一些問題著手進(jìn)行決策，包括職工的職責(zé)范圍，生活質(zhì)量，市場與定價(jià)策略，公司的形象等等。莫斯熱衷于使他的員工感到自身工作的價(jià)值。他希望通過讓每個(gè)員工“參與管理”了解公司的現(xiàn)狀，調(diào)動(dòng)職工的積極性。他相信：這是維持員工興趣和激勵(lì)他們的最好辦法。他決定在本年度12月1號九時(shí)召開一次由每一個(gè)農(nóng)藝學(xué)家參加的會(huì)議，其議程是：1.周末，我們需要有一個(gè)農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場值班，能夠隨叫隨到，并為他們配備一臺(tái)步話機(jī)，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎?？梢哉业竭@些專家處理緊急情況，要做的決策是：應(yīng)該由誰來值班，他的責(zé)任是什么？2.我們公司的顏色是綠色的，要做的決策是新地毯、墻紙以及工作服等應(yīng)該采取什么樣綠色色調(diào)？3.公司有一些獨(dú)特的產(chǎn)品，還沒有競爭對手，而另外一些產(chǎn)品，在市場上競爭十分激烈。要做的決策是對不同的蔬菜產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)如何定價(jià)，彼得·莫斯要求大家務(wù)必準(zhǔn)時(shí)到會(huì)，積極參與發(fā)表意見，并期望得到最有效的決策結(jié)果。問題：1.一個(gè)決策的有效性應(yīng)取決于A.決策的質(zhì)量高低B.是否符合決策的程序C.決策的質(zhì)量與參與決策的人數(shù)D.以上提法均不全面。2.按照利克特的行為模式，彼得·莫斯工作作風(fēng)與管理方式屬于A.協(xié)商式B.群體參與式C.開明——權(quán)威式D.民主式月1日所召開的會(huì)議是必要的嗎？

A.很必要，體現(xiàn)了民主決策B.不必要，會(huì)議議題與參與者不相匹配C.有必要，但開會(huì)的時(shí)間選擇為時(shí)過晚D.對一部分議題是必要的，對另一部分議題是不必要的4.公司的裝潢問題是否需要進(jìn)行群體決策A.完全需要，因?yàn)榫G色是企業(yè)的標(biāo)志B.需要，但參加決策的人應(yīng)當(dāng)更廣泛一些C.不需要，此項(xiàng)決策可以由顏色與裝潢專家決定或者運(yùn)用民意測驗(yàn)方法征詢意見D.需要與不需要，只是形式問題，關(guān)鍵在于決策的質(zhì)量5.定價(jià)問題是否需要列入彼得莫斯12月1日的決策議事日程？

A.需要，因?yàn)樗瞧髽I(yè)中重大的問題參考資料不需要，因?yàn)樵擁?xiàng)決策的關(guān)鍵是質(zhì)量問題，而不是讓所有的員工參與和接受C.在穩(wěn)定的市場環(huán)境下，不需要，在變化的市場環(huán)境下，則需要集思廣益，群體決策D.定價(jià)應(yīng)當(dāng)由經(jīng)濟(jì)學(xué)家來解決案例二：袁經(jīng)理的管理決策袁經(jīng)理從上個(gè)世紀(jì)90年代以來，一直擔(dān)任A農(nóng)機(jī)公司的總裁，這家公司是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。1995年產(chǎn)品銷售額達(dá)到4000萬元，1996年達(dá)到4200萬元，1999年4450萬元，2003年預(yù)計(jì)4600萬元。袁先生每當(dāng)坐在辦公桌旁，翻看這些統(tǒng)計(jì)數(shù)字和報(bào)表時(shí)，常常為這些業(yè)績感到頗為自豪。一天下午，又是辦公會(huì)議時(shí)間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和今后銷售形勢，在會(huì)上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出：農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品總的看來，尚有一定的市場潛力，但消費(fèi)者的需求和趨向己經(jīng)發(fā)生了重要的改變，公司應(yīng)針對用戶的需求，增加和改進(jìn)新的產(chǎn)品，淘汰一些老化的產(chǎn)品，以滿足現(xiàn)在用戶和潛在用戶的新需求。身為機(jī)械工程師出身的袁先生，對新產(chǎn)品的研制、開發(fā)工作應(yīng)當(dāng)說是行家能手。因此，他聽完了各地經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心理很快就做出了盤算，新產(chǎn)品的開發(fā)首先需要增加研究與投資，之后，又要花錢改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作大約耗時(shí)3-6月。增加生產(chǎn)品種的同時(shí)意味著必須儲(chǔ)備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工作進(jìn)行新技術(shù)培訓(xùn)，投資還會(huì)進(jìn)一步的增加。袁先生一直有這樣一種看法：從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己的業(yè)務(wù)方便來考慮，不斷提出對各種新產(chǎn)品的要求，卻不會(huì)考慮品種更新以及開發(fā)新產(chǎn)品必須投入的成本情況，這些意見不足以作為決策的依據(jù)。袁先生還認(rèn)為，公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營的效果還不錯(cuò)。經(jīng)過認(rèn)真的盤算，他決定暫不考慮新品種開發(fā)的建議。目前的市場策略仍然是確保現(xiàn)有產(chǎn)品品種的地位和穩(wěn)步發(fā)展。袁先生認(rèn)為，只要不斷提高現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量并通過改進(jìn)產(chǎn)品的成本，開出具有吸引力的價(jià)格，不怕用戶不走上門來，并堅(jiān)信質(zhì)量是提高產(chǎn)品致勝的法寶，他相信用戶實(shí)際上也是這樣考慮的。袁先生雖然按照自己的想法做出了決策，但是仍然表示聽一聽下級人員和專家顧問的意見對自己是有益的。問題：1．根據(jù)案例提供的資料，你認(rèn)為：A農(nóng)機(jī)公司現(xiàn)在農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品市場是屬于A．開發(fā)期B.成長期C.成熟期D.衰退期2．袁先生最終決定，不開發(fā)新的農(nóng)機(jī)產(chǎn)品進(jìn)入市場，其主要原因是：A．投資與成本問題B．開發(fā)期過長C．A+BD．經(jīng)銷人員的建議價(jià)值不高3．從袁先生在處理決策問題的手段和措施看，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是屬于A．專制權(quán)威式B．開明權(quán)威式C．群體參與式D．中間式4．從袁先生的最終決策以及管理的信條看，他是屬于A．生產(chǎn)觀念B．產(chǎn)品觀念C．市場營銷觀念D．社會(huì)營銷觀念5．袁先生的最終決策結(jié)果，最有可能的是：A．老產(chǎn)品繼續(xù)保持市場優(yōu)勢，市場占有率和業(yè)務(wù)增長率進(jìn)一步擴(kuò)大B．業(yè)務(wù)增長率擴(kuò)大，市場占有率下降C．業(yè)務(wù)增長率和市場占有率同時(shí)下降D．無法確定6．你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會(huì)與威脅?7．如果你是顧問專家，你會(huì)對袁先生的決策如何評價(jià)案例三：銥星的悲劇2000年3月18日，兩年前曾耗資50多億美元建造66顆低軌衛(wèi)星系統(tǒng)的美國銥星公司，背負(fù)著4O多億美元的債務(wù)宣告破產(chǎn)。銥星所創(chuàng)造的科技童話及其在移動(dòng)通信領(lǐng)域的里程碑意義，使我們在惜別銥星的時(shí)刻猛然警醒：電信產(chǎn)業(yè)的巨額投資往往使某種技術(shù)成為賭注，技術(shù)的前沿性固然非常重要，但決定賭注勝負(fù)的關(guān)鍵卻是市場。銥星的悲劇告訴我們，技術(shù)不能代替市場，決策失誤導(dǎo)致銥星隕落。銥星代表了未來通信發(fā)展的方向，但僅憑技術(shù)的優(yōu)勢并不能保證市場的勝利?！八麄冊阱e(cuò)誤的時(shí)間，錯(cuò)誤的市場，投入了錯(cuò)誤的產(chǎn)品?！边@是業(yè)界權(quán)威對銥星隕落的評價(jià)。第一，技術(shù)選擇失誤。銥星系統(tǒng)技術(shù)上的先進(jìn)性在目前的衛(wèi)星通信系統(tǒng)中處于領(lǐng)先地位。但這一系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大，成本過高，維護(hù)成本相當(dāng)高。第二，市場定位錯(cuò)誤。誰也不能否認(rèn)銥星的高科技含量，但用66顆高技術(shù)衛(wèi)星編織起來的世紀(jì)末科技童話在商用之初卻把自己的位置定在了“噴族科技”上。銥星手機(jī)價(jià)格每部高達(dá)300O美元，加上高昂的通話費(fèi)用，使得通信公司運(yùn)營最基礎(chǔ)的前提——用戶發(fā)展數(shù)目遠(yuǎn)低于它的預(yù)想。在開業(yè)的前兩個(gè)季度，銥星在全球只發(fā)展了1萬用戶，而根據(jù)銥星方面的預(yù)計(jì)，初期僅在中國市場就要達(dá)到10萬用戶，這使得銥星公司前兩個(gè)季度的虧損即達(dá)1O億美元。盡管銥星手機(jī)后來降低了收費(fèi)，但仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢。第三，決策失誤。有專家認(rèn)為，銥星系統(tǒng)在1998年11月份投入商業(yè)服務(wù)的決定是“毀滅性的”。受投資方及簽訂的合約所限，在系統(tǒng)本身不完善的情況下，銥星系統(tǒng)迫于時(shí)間表的壓力而匆匆投入商用，差勁的服務(wù)給用戶留下的第一印象對于銥星公司來說是災(zāi)難性的。因此，到銥星公司宣布破產(chǎn)保護(hù)時(shí)為止，銥星公司的客戶還只有2萬多家，而該公司要實(shí)現(xiàn)盈利至少需要65萬個(gè)用戶，每年光維護(hù)費(fèi)就要幾億美元。第四，銷售渠道不暢。銥星系統(tǒng)投入商業(yè)運(yùn)營時(shí)未能向零售商們供應(yīng)銥星電話機(jī)；有需求而不能及時(shí)得到滿足，這也損失了不少用戶。第五，作為一個(gè)全球性的個(gè)人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，理論上它應(yīng)該是在全球通信市場開放的情況下，由一個(gè)經(jīng)營者在全球統(tǒng)一負(fù)責(zé)經(jīng)營，而事實(shí)上這是根本不現(xiàn)實(shí)的。由于以上這些原因造成了銥星的債務(wù)累累，入不敷出。問題：結(jié)合銥星公司破產(chǎn)的案例，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)決策重要性的認(rèn)識和體會(huì)。案例四：新任廠長的產(chǎn)品決策某工具廠從1990年以來一直經(jīng)營生產(chǎn)A產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品品種單一，但是市場銷路一直很好。后來由于經(jīng)濟(jì)政策的暫時(shí)調(diào)整及客觀條件的變化，A產(chǎn)品完全滯銷，企業(yè)職工連續(xù)半年只能拿50%的工資，更談不上獎(jiǎng)金，企業(yè)職工怨聲載道，積極性受到極大的影響。新廠長上任后，決心一年改變工廠的面貌。他發(fā)現(xiàn)該廠與其他部門合作的環(huán)保產(chǎn)品B產(chǎn)品是成功的，于是決定下馬A產(chǎn)品，改產(chǎn)B產(chǎn)品。一年過去，企業(yè)總算沒有虧損，但工廠日子仍然不十分好過。后來市場形勢發(fā)生了巨大的變化。原來的A產(chǎn)品市場脫銷，用戶紛紛來函來電希望該廠能盡快恢復(fù)A產(chǎn)品的生產(chǎn)。與此同時(shí)，B產(chǎn)品銷路不好。在這種情況下，廠長又回來過頭來抓A產(chǎn)品，但一時(shí)又無法搞上去，無論數(shù)量和質(zhì)量都不能恢復(fù)到原來的水平。為此，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對該廠廠長很不滿意，甚至認(rèn)為改產(chǎn)是錯(cuò)誤的決策，廠長感到很委屈，總是想不通。問題：1.你認(rèn)為該廠長的決策是否有錯(cuò)誤？請你做詳細(xì)分析。2.如果你是該廠廠長，你在決策過程中應(yīng)如何去做案例六：安娜該如何決策安娜從一所不太著名的大學(xué)計(jì)算機(jī)學(xué)院畢業(yè)后，10年來一直在某發(fā)展中的大城市里的一家中等規(guī)模的電腦公司當(dāng)程序設(shè)計(jì)員?，F(xiàn)在，她的年薪為50000美元。她工作的這家公司，每年要增加4～6個(gè)部門。這樣擴(kuò)大下去，公司的前景還是很好的，也增加了很多新的管理職位。其中有些職位，包括優(yōu)厚的年終分紅在內(nèi)，公司每年要付給90000美元。有時(shí)，還提升程序員為分公司的經(jīng)理。雖然，過去沒有讓婦女擔(dān)任過這樣的管理職位，但安娜小姐相信，憑她的工作資歷和這一行業(yè)女性的不斷增加，在不久的將來她會(huì)得到這樣的機(jī)會(huì)。安娜的父親雷森先生自己開了一家電腦維修公司，主要是維修計(jì)算機(jī)硬件，并為一些大的電腦公司做售后服務(wù)，同時(shí)也銷售一些計(jì)算機(jī)配件。最近由于健康和年齡的原因，雷森先生不得不退休。他雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的大學(xué)生來臨時(shí)經(jīng)營電腦維修公司，店里的其他部門繼續(xù)由安娜的母親經(jīng)營。雷森想讓女兒安娜回來經(jīng)營她最終要繼承的電腦維修公司。而且，由于近年來購買電腦的個(gè)人不斷增加，電腦維修行業(yè)的前景是十分看好的。雷森先生在前幾年的經(jīng)營過程中，建立了良好的信譽(yù)，不斷有大的電腦公司委托其做該城市的售后維修中心。因此，維修公司發(fā)展和擴(kuò)大的可能性是很大的。安娜和雙親討論時(shí)，得知維修公司現(xiàn)在一年的營業(yè)額大約為400000美元，而毛利潤差不多是170000美元。由于雷森先生的退休，他和他的太太要提支工資80000美元，加上每年60000美元的經(jīng)營費(fèi)用，交稅前的凈利潤為每年30000美元。自雷森先生退休以來，從維修公司得到的利潤基本上和從前相同。目前，他付給他新雇用的大學(xué)畢業(yè)生的薪金為每年36000美元，雷森夫人得到的薪金為每年35000美元，雷森先生自己不再從維修公司支取薪金了。如果安娜決定擔(dān)任起維修公司的管理工作，雷森先生打算也按他退休前的工資數(shù)付給她50000美元的年薪。他還打算，開始時(shí)，把維修公司經(jīng)營所得利潤的25％作為安娜的分紅；兩年后增加到50％。因?yàn)槔咨蛉藢⒉辉僭谠摴救温?，就必須再雇一個(gè)非全日制的辦事員幫助安娜經(jīng)營維修公司，他估計(jì)這筆費(fèi)用大約需要16000美元。雷森先生已知有人試圖出600000美元買他的維修公司。這筆款項(xiàng)的大部分，安娜在不久的將來是要繼承的。對雷森夫婦來說，他們的經(jīng)濟(jì)狀況并不需要過多地去用這筆資產(chǎn)來養(yǎng)老送終。問題：對安娜來說，有哪些行動(dòng)方案可供選擇？答：可供安娜選擇的行動(dòng)方案有兩個(gè)：①不繼承父親的公司，繼續(xù)留在現(xiàn)任的這家電腦公司；②將現(xiàn)任工作辭掉繼承父親的電腦維修公司。你建議她采取哪種備選方案為什么答：從決策的最優(yōu)化考慮，我建議她留在電腦公司當(dāng)程序設(shè)計(jì)員，原因如下：①公司前景很好，安娜個(gè)人認(rèn)為將來能夠升到管理職位，收入有保障、前途 樂觀，并且工作為所學(xué)，能夠證明自己的實(shí)力；②回到父親的公司，年薪并不比在電腦公司高，而且年終分紅因她對公司經(jīng) 營的好壞而不固定，有一定的風(fēng)險(xiǎn)；③若回到父親的公司，工作性質(zhì)就會(huì)發(fā)生變化，會(huì)有一段時(shí)間的不適應(yīng)， 而且最終是否能夠經(jīng)營好父親的公司還不確定；④即使安娜不繼承父親的公司，將來也能繼承父親的財(cái)產(chǎn)。你認(rèn)為安娜的個(gè)人價(jià)值觀對她做出決策會(huì)有何影響？答：決策者的素質(zhì)和作風(fēng)之一個(gè)人價(jià)值觀是決策的影響因素之一：①若安娜對周圍事物適應(yīng)力較強(qiáng)、喜歡挑戰(zhàn)未知領(lǐng)域、帶有冒險(xiǎn)精神，那么 她將選擇“將現(xiàn)任工作辭掉繼承父親的電腦維修公司”方案，因?yàn)槔^承電 腦公司對安娜來說是一種全新的體驗(yàn)、一種挑戰(zhàn)，同時(shí)這種價(jià)值觀會(huì)促使 她改行后實(shí)現(xiàn)人生的價(jià)值；②若安娜比較專一、對未知事物不太敢嘗試，那么她將選擇“不繼承父親的 公司，繼續(xù)留在現(xiàn)任的這家電腦公司”方案，因?yàn)樗龑Ｗ⒂谝阎I(lǐng)域，在 自己所熟知的領(lǐng)域經(jīng)過努力更容易做出成績，同時(shí)這種價(jià)值觀會(huì)促使她將 來升為部門經(jīng)理或更高職位，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。案例七：佩吉該如何拿定主意過去11年，佩吉在某發(fā)展中的大城市區(qū)的一家大的醫(yī)藥公司當(dāng)信息系統(tǒng)部主任。現(xiàn)在，她每年的薪金為14000美元。該醫(yī)藥公司的信息主管將在三年內(nèi)退休，公司一年要付給信息主管薪金27000美元。佩吉很有希望擔(dān)任信息主管。雖然，過去沒有讓婦女擔(dān)任過這樣的管理職位，但佩吉小姐相信，在不久的將來她會(huì)得到這樣的機(jī)會(huì)。佩吉的父親格利森自己開藥店，由于健康原因最近不得不退休。格利森先生便雇了一位剛畢業(yè)的藥劑師臨時(shí)經(jīng)營藥店，店里的其他部門繼續(xù)由佩吉的母親經(jīng)營。佩吉的父親想讓女兒回來經(jīng)營繼承的藥店。而且，由于靠近城市的一個(gè)大湖濱游樂場所的建成，該店所在小鎮(zhèn)的人口也在增長。因此，藥店發(fā)展和擴(kuò)大的可能性比前些年大多了。佩吉和雙親討論時(shí)，得知藥店現(xiàn)在一年的銷售額大約為100000美元，而銷售毛利差不多是39000美元。由于格利森先生的退休，他和他的太太要提支工資22000美元，加上每年大約為16000美元的經(jīng)營費(fèi)用，交稅前的凈利為每年1000美元。自格利森先生退休以來，從藥店得到的利潤基本上和以前相同。目前，他付給他雇用的藥劑師的薪金每年為12000美元，格利森夫人得到的薪金每年為10000美元，格利森先生自己不再從藥店支取薪金了。如果佩吉決定擔(dān)任起藥店的管理工作，格利森先生打算也按他現(xiàn)在的工資數(shù)付給她14000美元的年薪。他還打算，開始時(shí)，把藥店經(jīng)營所得利潤的25%作為佩吉的分紅；兩年后增加到50%。因?yàn)楦窭蛉藢⒉辉僭谠摰旯ぷ?，就必須雇一個(gè)非全日工作的辦事員幫助佩吉經(jīng)營藥店，他估計(jì)這筆費(fèi)用大約需要4600美元。格利森先生已知有人試圖出150000美元買他的藥店，這筆款項(xiàng)的大部分，佩吉在不久的將來是要繼承的。對格利森夫婦來說，他們的經(jīng)濟(jì)狀況并不需要過多地取用這筆資產(chǎn)來養(yǎng)老送終。思考題：1.對佩吉來說，有什么行動(dòng)方案可供選擇？決策在管理活動(dòng)中，占有非常重要的地位。在制定決策之前，首先要做的是確定目標(biāo)。根據(jù)題意可知，佩吉是一位事業(yè)心強(qiáng)的女性，她想?yún)⑴c公司內(nèi)部管理職位的競爭，就說明她有想?yún)⑴c管理行業(yè)的欲望。因此，成為一名管理者是她的目標(biāo)。而競聘公司管理職位與接手父親的藥店都能實(shí)現(xiàn)她的目標(biāo)，此時(shí)她可以做出的決策就有三個(gè)方案。方案一：堅(jiān)持自己的想法，繼續(xù)在聯(lián)營醫(yī)藥店做藥劑師，努力工作，等待升遷的機(jī)會(huì)方案二：放棄自己在聯(lián)營醫(yī)藥店的工作，回家繼承父親的藥店，隨著該店所在小鎮(zhèn)人口的增長，藥殿的發(fā)展前途很大，佩吉管理夢想實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)很大方案三：佩吉暫時(shí)先在聯(lián)營醫(yī)藥店工作，積累豐富的經(jīng)驗(yàn)，待自己的管理能力提高后，在回家繼承父親的藥店，這樣為以后藥店的經(jīng)營打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)2.我建議采取的方法我建議采取方案三理由是：選擇決策時(shí)應(yīng)該將各個(gè)方案進(jìn)行對比，選取最具可比性的方案作為行動(dòng)方案，有利于獲得最優(yōu)效果。佩吉暫時(shí)在聯(lián)營醫(yī)藥店工作，并競聘公司的管理職位。這樣既能獲得相對豐厚的酬勞，積累了管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)又培養(yǎng)了自己的管理能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)，讓自己的業(yè)務(wù)能力更強(qiáng)，這樣為以后經(jīng)營父親的藥店打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，作好了充足的準(zhǔn)備。這樣的方案符合管理學(xué)家泰勒堅(jiān)持的‘‘最優(yōu)’’原則3.佩吉的個(gè)人價(jià)值觀會(huì)對她做出的決策有何關(guān)聯(lián)管理者的個(gè)人價(jià)值觀，品格與作風(fēng)，都會(huì)影響他的工作。個(gè)人的決策是管理者個(gè)人行使決斷權(quán)。佩吉是一個(gè)事業(yè)心很強(qiáng)，有遠(yuǎn)大理想的人，是一個(gè)典型的職場女性，希望在職場上有所表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)自己想做管理者的理想所以不管她是在聯(lián)營醫(yī)藥店工作，還是回家繼承父親的藥店，她都會(huì)努力工作，以實(shí)現(xiàn)自己成為一名管理者的目標(biāo)。準(zhǔn)確的說，她的最終決策是建立在她的價(jià)值觀基礎(chǔ)之上的，與在哪里工作，為誰工作無關(guān)，而取決于她個(gè)人意愿4.若佩吉是男子，我的建議一個(gè)人的理想和價(jià)值觀與性別無關(guān)。不管佩吉是男還是女，只要她的理想和價(jià)值觀不變，她都會(huì)緊隨己心，一如既往，堅(jiān)持自己所堅(jiān)持的，相信自己自己所相信的，想自己所想，做自己所做，讓理想在現(xiàn)實(shí)中綻放出最美的花朵，讓自己的人生價(jià)值得到最大化的實(shí)現(xiàn)因此，無論佩吉是女子或男子，我都會(huì)建議他暫時(shí)在聯(lián)營醫(yī)藥公司工作，爭取公司內(nèi)部管理職位，以積累經(jīng)驗(yàn)，提高自己的能力，熟悉業(yè)務(wù)，打好基礎(chǔ)，為不久后的一展宏圖做好充分的準(zhǔn)備。關(guān)于格里亨德運(yùn)輸公司的分析

一．案例《格里亨德運(yùn)輸公司》：

人人都認(rèn)為格里亨德運(yùn)輸公司遇到了麻煩。這家公司的利潤少得可憐，需求卻非常旺盛，但公司卻沒有錢安排空車或買新車雇傭司機(jī)滿足這些需求。

為了削減經(jīng)營成本提高顧客服務(wù)質(zhì)量，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)制定了一個(gè)重組計(jì)劃。根據(jù)該項(xiàng)計(jì)劃，要大幅度減員，減少服務(wù)線路和服務(wù)內(nèi)容，而且從顧客訂票到車次安排全都實(shí)行計(jì)算機(jī)管理。

但是，中層管理人員反對這項(xiàng)計(jì)劃。很多中層經(jīng)理認(rèn)為，大幅度減員將使本來很差的顧客服務(wù)變得更加糟糕。負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)項(xiàng)目的經(jīng)理敦促引進(jìn)新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，以解決高度復(fù)雜的軟件中所存在的一些小問題。

人力資源部門指出總站員工的受教育程度太低，連高中畢業(yè)的都為數(shù)不多。因此，為使他們能夠有效地使用這個(gè)系統(tǒng)，必須對他們進(jìn)行大規(guī)模的培訓(xùn)。

警告說，格里亨德運(yùn)輸公司的乘客中許多是低收入者，他們沒有信用卡或者是電話，這樣他們就無法接受公司計(jì)算機(jī)訂票系統(tǒng)的服務(wù)。

面對這些分歧，公司高層還是運(yùn)用了新的系統(tǒng)，他們強(qiáng)調(diào)說，研究得到的數(shù)據(jù)表明，新系統(tǒng)將改善顧客服務(wù)質(zhì)量，使顧客買票更加方便，而且顧客還可以為將來的特殊旅行預(yù)定位置。

災(zāi)難降臨了，訂票的電話劇增，但由于新的接線系統(tǒng)存在機(jī)械問題，很多電話根本打不進(jìn)來。

許多顧客還像往常一樣，到總站直接買票上車，計(jì)算機(jī)仿佛陷入了泥潭，擊一下鍵需要45秒，打印一張車票需要5分鐘。

這個(gè)系統(tǒng)經(jīng)常癱瘓，售票員不得不經(jīng)常用手寫票。顧客排著長隊(duì)等候買票。

人員減少，使得售票人員不得不窮于應(yīng)付他們并不熟悉的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，對顧客不禮貌的事情時(shí)有發(fā)生。乘坐公司車輛的顧客也急劇減少，競爭對手更是趁機(jī)搶奪那些對格里亨德公司不滿意的顧客。

二．案例分析：

下面我們就此案例，圍繞以下幾個(gè)問題分析一下

1.格里亨德公司管理者面臨的是程序化決策還是非程序化決策？

很顯然，格里亨德公司管理者面臨的是非程序性決策。所謂的非程序性決策是針對例外問題，這類問題偶然發(fā)生，或第一次做出決策，無先例可循。

非程序性決策往往需考慮內(nèi)外部條件變動(dòng)及其他不可量化的因素，這類決策正確與否，決策效果如何，往往取決于決策者的氣魄、首創(chuàng)精神和決策方法的科學(xué)性。戰(zhàn)略決策大多屬非程序性決策。

2.利用管理決策制定過程的步驟分析格里亨德公司案例。

經(jīng)驗(yàn)決策是依靠決策者的經(jīng)驗(yàn)或直覺進(jìn)行的決策；科學(xué)決策是指依據(jù)科學(xué)的理論、嚴(yán)密的程序和科學(xué)的方法進(jìn)行的決策，在整個(gè)決策過程中應(yīng)用現(xiàn)代決策技術(shù)和決策工具。

為使決策科學(xué)化，必須按照6個(gè)基本步驟進(jìn)行。

a、發(fā)現(xiàn)問題,確定目標(biāo)。問題是決策的起點(diǎn)，所謂問題是指現(xiàn)狀和期望之間的差異。即根據(jù)問題的現(xiàn)狀、要求和解決的可能性提出決策希望達(dá)到的結(jié)果--目標(biāo)。

目標(biāo)必須明確、具體和可行。目標(biāo)往往不止一個(gè)，利潤、時(shí)間、質(zhì)量等都可能是決策所要求的目標(biāo)。因此，確定決策目標(biāo)需要有科學(xué)分析的過程，且要主次得當(dāng)，統(tǒng)籌兼顧。

然而，再看看格里亨德公司管理者的目標(biāo)“為了削減經(jīng)營成本提高顧客服務(wù)質(zhì)量”，沒有具體的年限和具體的短期目標(biāo)，只是一個(gè)很籠統(tǒng)的目標(biāo)。

b、制定備選方案。在確定目標(biāo)后，在分析收集資料的基礎(chǔ)上制定出備選方案。制定決策方案就是尋找實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)的手段。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，人們總是去追求最佳的手段。所以，要擬訂出多種可供比較和選擇的備選方案。而格里亨德公司管理者制定了”一個(gè)重組計(jì)劃”,只此一個(gè)計(jì)劃，沒有比較，沒有對比，更沒有備選方案?？梢?，格里亨德公司管理者在此步驟上有了個(gè)多大的漏洞。

c、評價(jià)備選方案。制定了一組備選方案后，要對每一種備選方案的優(yōu)缺點(diǎn)（按照

“合法、合乎倫理、經(jīng)濟(jì)可行、實(shí)用性”的標(biāo)準(zhǔn)）進(jìn)行分析和評價(jià)。在此環(huán)節(jié)上，格里亨德公司中層管理者，做的很好。

d、選擇最優(yōu)或次優(yōu)方案。在對備選方案進(jìn)行詳細(xì)的評價(jià)之后，根據(jù)四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)對備選方案進(jìn)行排隊(duì)，從中選擇出一個(gè)最佳方案，或者選擇出一個(gè)最滿意方案。對于此步驟，格里亨德公司高層管理者，在面對格里亨德公司中層管理者的質(zhì)疑中，頑固地，沒有或者說根本沒有選擇的機(jī)會(huì)。

e、實(shí)施選定方案。在選擇出最佳方案后，需要將其付諸實(shí)施。決策方案的實(shí)施是決策的延續(xù)和具體化，即還要做出許多后續(xù)決策。雖然格里亨德公司管理者嚴(yán)格地實(shí)施了其制定的方案，但這個(gè)方案本身就存在嚴(yán)重的缺陷，所以它的實(shí)施必然帶來后續(xù)嚴(yán)重的結(jié)果。

f、追蹤檢查。把實(shí)施方案與實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行對比分析，及時(shí)研究未能達(dá)到預(yù)期效果的原因，并采取相應(yīng)的對策。對于此環(huán)節(jié)，格里亨德公司管理者雖然意識到了其問題的存在及危害，但并未采取相應(yīng)的對策，以致“乘坐公司車輛的顧客也急劇減少，競爭對手更是趁機(jī)搶奪那些對格里亨德公司不滿意的顧客”。

三．解決問題

那么作為該公司的管理者，應(yīng)該怎么做呢？

首先，應(yīng)該嚴(yán)格按照制定科學(xué)決策的六個(gè)步驟，去制定能解決該問題的方案，而且方案，應(yīng)該不止一個(gè)。

其次，要盡量采取群體決策，并盡力克服其缺陷，遵守羅伯特議事規(guī)則，努力將方案做的完美，將問題降到最小。

最后，要采取控制。包括事前控制、事中現(xiàn)場控制以及事后控制等。以防止方案制定時(shí)未想到的事件發(fā)生，從而達(dá)到方案實(shí)施的效果最大化案例紐約現(xiàn)代藝術(shù)博物館MoMA是第一座將其藝術(shù)品和收藏品貢獻(xiàn)給現(xiàn)代派運(yùn)動(dòng)的博物館。博物館多元化的收藏品向參觀者展示了一幅獨(dú)特的和無與倫比的現(xiàn)代和當(dāng)代藝術(shù)的畫卷。20世紀(jì)90年代初期，博物館館長格倫·洛里（GlennLowry）以及博物館理事會(huì)的成員們決定“MoMA不應(yīng)當(dāng)是一座20世紀(jì)的圣殿，而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)充滿活力的、前瞻性的、對當(dāng)代藝術(shù)和現(xiàn)代傳統(tǒng)富有使命的機(jī)構(gòu)?！痹谶@一理念的指導(dǎo)下，他們做出了擴(kuò)建博物館設(shè)施和根本改造展示空間的決策。為了實(shí)現(xiàn)這一宏偉的目標(biāo)，MoMA的決策者們指出，擴(kuò)建和裝修計(jì)劃應(yīng)盡可能用最華美的櫥窗擺放現(xiàn)代藝術(shù)品，高薪聘請有關(guān)方面的專家參與擴(kuò)建計(jì)劃，審慎地使用機(jī)構(gòu)的資源，包括長期運(yùn)作和每日運(yùn)作的資金。他們希望改建后的博物館既是一個(gè)偉大的博物館，也是一個(gè)偉大的建筑典范當(dāng)博物館。自從博物館的擴(kuò)建于20世紀(jì)90年代初動(dòng)工以來，從征地到建筑的成本急劇上升。由于MoMA捐贈(zèng)基金的數(shù)額較小管理者不得不尋求其他的資金來源。方案之一是與倫敦的泰特畫廊（TateGallery）成立一家營利性的合資企業(yè)，這是一家網(wǎng)站，銷售從咖啡壺到家具的各種生活物品。對這種做法不少人認(rèn)為它有損博物館的尊嚴(yán)，在博物館員工中引起了激烈的爭論，以至于博物館的官員不得不站出來辟謠。最終，MoMA還是選擇了向理事會(huì)成員募捐的方式，。為了為擴(kuò)建項(xiàng)目籌集資金，博物館的官員們還努力尋求潛在的捐贈(zèng)者。由于工程浩大，施工期間博物館不能在原址繼續(xù)開放。管理者決定將主要的展品暫時(shí)移到紐約皇后區(qū)原來的斯溫萊茵裝訂工廠里展出。由于這處臨時(shí)場所不如原來的城市中心區(qū)那么富有吸引力，使得參觀人數(shù)大減，從而收入也大大減少。即使項(xiàng)目完工，也不能保證新館能夠達(dá)到預(yù)期的參觀人數(shù)。為了確保建設(shè)中的項(xiàng)目的資金需求，MoMA的管理者不得不消減某些成本----通過采用質(zhì)量略低的建筑材料使建造預(yù)算減少5000萬美元。但是，正如博物館館長洛利所指出的，這種預(yù)算的消減不會(huì)影響擴(kuò)建的總規(guī)模，他的目標(biāo)不會(huì)改變，一定要“建成世界