IT投資項目管理理論與實踐(60p)課件

1IT投資項目管理實務1IT投資項目管理實務1提綱一、IT投資項目管理介紹二、風險-回報關系三、投資戰(zhàn)略規(guī)劃四、投資組合管理五、IT投資管理六大成功要素六、IT投資管理辦公室七、IT投資管理的組織形式八、IT投資管理的典型權力模式九、IT投資收益評價的特點十、企業(yè)IT投資收益的衡量標準提綱一、IT投資項目管理介紹2一、IT投資項目管理介紹IT投資管理誕生于20世紀90年代，麻省理工學院的Weill教授等認為IT投資管理是在IT應用過程中，為鼓勵期望行為而明確的IT決策權和責任框架。Peterson認為IT管理是組織的利益相關者之間關于IT決策權力和責任的部署，是制定和監(jiān)控IT戰(zhàn)略決策的程序和機制。一、IT投資項目管理介紹IT投資管理誕生于20世紀90年代，3一、IT投資項目管理介紹為保證IT投資管理理的有效性，需要遵循以下原則：

●IT投資要在所有的利益相關者之間分配合適的權力責任。

●IT投資必須按不同投資類別進行劃分與衡量，以投資組合的形式來進行管理。

●IT投資的成本、價值、風險的衡量需要定義和監(jiān)測關鍵指標。

●IT投資管理要保持持續(xù)改進。一、IT投資項目管理介紹為保證IT投資管理理的有效性，需要遵4二、風險-回報關系二、風險-回報關系5投資管理者應該做出這樣的投資決策：給定風險下回報最大化。給定回報下風險最小化。避免投資項目間緊密的相互關系。根據(jù)公司情況做相應調整。投資管理者應該做出這樣的投資決策：6IT貢獻率模型IT貢獻率模型7IT貢獻率模型如模型中所示，組織的IT應用成功依賴于各項投入，包括已有的企業(yè)戰(zhàn)略，組織架構以及給IT項目啟動帶來機遇和約束的各種系統(tǒng)。這些因素與可利用的資源以及外部環(huán)境向對應，共同構成了關鍵投入因素，并影響企業(yè)IT戰(zhàn)略的形成和實施。其他因素，例如領導能力和IT戰(zhàn)略、IT架構以及IT系統(tǒng)也將顯著影響IT項目的實施效果。IT貢獻率模型如模型中所示，組織的IT應用成功依賴于各項投入8IT貢獻率模型該模型可以融入其他管理系統(tǒng)供企業(yè)靈活運用，而合理運用后可以產生以下效果：IT經理人能夠證明企業(yè)利用IT對利潤率的影響以及創(chuàng)造的實際價值。輔助IT經理人進行項目間的比較并識別對組織短期和長期利益都具有最大凈收益的IT項目。輔助CIO、CTO、CFO及其他高級經理人制定合理的IT戰(zhàn)略，并合理分配企業(yè)資源用于支持該戰(zhàn)略的執(zhí)行。同時，由于掌握了各因素間的因果關系，他們能更好的監(jiān)視IT項目的實施過程。有助于IT員工更好的理解他們的業(yè)績究竟如何，并能糾正他們的不足。最終讓他們更容易看到自己的工作成果從而增強個人的滿足感。IT貢獻率模型該模型可以融入其他管理系統(tǒng)供企業(yè)靈活運用，而合9三、投資戰(zhàn)略規(guī)劃無論公司選擇何種策略，今天的不穩(wěn)定的高科技商業(yè)世界可以使現(xiàn)實的戰(zhàn)略很快過時。為了避免不穩(wěn)定，公司必須迅速調整自己的戰(zhàn)略，以適應這些快速波動，他們必須要“靈活和快速的適應市場”。三、投資戰(zhàn)略規(guī)劃無論公司選擇何種策略，今天的不穩(wěn)定的高科技商10向量分析向量分析11向量分析向量分析12向量分析在描述項目的進展時，圖中的向量（時間和范圍）代表企業(yè)戰(zhàn)略和IT項目的的總體目標（或方向）。我們可以看到，當項目戰(zhàn)略方向的變化時，可能需要更多的工作來重新調整項目向量。圖1顯示了一個有迭代（需求收集，設計，實施，測試，部署）的項目如何偏離既定的戰(zhàn)略。圖2（c）顯示此企業(yè)策略的適當調整來適應市場。向量分析在描述項目的進展時，圖中的向量（時間和范圍）代表企業(yè)13提議方法提議方法14提議方法上圖表示了一種方法的例子。在這個方法中，階段1是提出好的想法來改進業(yè)務。投資管理辦公室（PMO）提供可能的技術方案和IT項目可能遭遇的風險列表。在階段2，PMO提供一些方面的指導方針，包括：標準風險、選擇指導、成分/效益分析等。在階段3，PMO可以提供一些商業(yè)案例，參與者提出自己的好想法。商業(yè)案例提交后，項目發(fā)起人繼續(xù)為他的項目審批做準備。一旦一種提議被認可并得到資金支持，在第4階段中就可以交付了。提議方法上圖表示了一種方法的例子。在這個方法中，階段1是提出15四、投資組合管理1．建立投資組合2．評估投資組合3．決策4．重復步驟1到步驟3投資組合管理讓企業(yè)能掌握哪些項目具有最高風險，并且確保只有那些有最大潛在效益的項目被實施。四、投資組合管理1．建立投資組合16投資組合管理1．建立投資組合：

建立一份企業(yè)IT投資的詳細清單，列出所有會增加成本的IT項目。你還要就其范圍和成本對每個項目詳細清楚地說明。投資組合管理1．建立投資組合：

建立一份企業(yè)IT投資的詳細清17投資組合管理2．評估投資組合：

重新審查這份IT清單，將項目進行分類，譬如說，將那些重復的歸為一類，那些沒有發(fā)行成果的歸為一類，還有那些棘手的或成本高的又歸為一類。然后用類似這些的一致標準來對項目分類。投資組合管理2．評估投資組合：

重新審查這份IT清單，將項目18投資組合管理3．決策：

不是企業(yè)所有的IT項目都可以得到資金或物資上的投資。許多成功的項目不得不被砍掉，給那些有更高預期投資回報（ROI）的項目騰出發(fā)展空間；而另一些項目則由于成本太高而流產。投資組合管理3．決策：

不是企業(yè)所有的IT項目都可以得到資金19投資組合管理4．重復步驟1到步驟3。

投資組合管理提供了另一個好處：它幫助企業(yè)鑒別項目組合清單中的綜合風險。投資組合管理4．重復步驟1到步驟3。

投資組合管理提供了另一20五、IT投資管理六大成功要素1.投資組合管理2.協(xié)調一致3.責任金字塔4.計劃控制5.項目管理6.價值實現(xiàn)五、IT投資管理六大成功要素1.投資組合管理21IT投資管理六大成功要素1.投資組合管理借鑒世界一流的IT投資管理方法，為其它方面的領先做法構建運營框架。這可以幫助金融機構形成一系列明確的方案，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和管理輔助目標。IT投資管理六大成功要素1.投資組合管理22IT投資管理六大成功要素2.協(xié)調一致這需要在業(yè)務部門和IT部門之間設立廣泛的協(xié)作機制來實現(xiàn)。保持協(xié)作的成功關鍵是綜合管理變革項目的投資組合——需考慮企業(yè)價值、風險和組織機構、流程和IT各方面的因素。預算、優(yōu)先權和計劃周期經過組合后得以保持一致，實現(xiàn)共同決策。服務水平管理和問題解決機制也同步建立起來。審核委員會、客戶經理與密切合作的項目主管共同努力以保持業(yè)務與IT間持續(xù)的協(xié)作。IT投資管理六大成功要素2.協(xié)調一致23IT投資管理六大成功要素3.責任金字塔通過簽訂合同，明確分配任務并定義清晰的投資組合管理職責，就可以建立起四層的責任金字塔—底層是IT項目，向上依次是計劃、資產組合和戰(zhàn)略計劃。責任金字塔可將每個項目與戰(zhàn)略計劃連接起來，不僅如此，個人目標與團隊目標、效益評測與報酬都應與金字塔的每個級別一一對應。對于所有的項目管理與投資組合管理都給予明確、統(tǒng)一的任務與責任定義，并付諸實踐。只有這樣，業(yè)務與IT的責任方能結合在一起。IT投資管理六大成功要素3.責任金字塔24IT投資管理六大成功要素4.計劃控制計劃控制中心采用標準流程來管理和評測整個計劃的有效性。為了更好地管理項目，不同的管理級別定義了不同的匯報程序和匯報模式——這可以提前揭示各種偏差情況，實現(xiàn)快速響應與監(jiān)控。有效的計劃控制還有助于明確必要的組織變革，并開始進行相應的溝通以實施這些變革。IT投資管理六大成功要素4.計劃控制25IT投資管理六大成功要素5.項目管理項目管理能力是成功的關鍵因素。領先的公司都非常強調采用標準的項目管理方法，這可以促進認證并建立專業(yè)人員培養(yǎng)計劃。項目后評估及其它措施則有助于團隊之間共享所學到的知識與經驗。應該從全盤的角度來考察IT項目，將其作為更大的業(yè)務項目的一部分。一個項目可由一個項目經理全權負責，或讓兩個項目經理共同負責：一個負責業(yè)務決策，一個負責IT。IT投資管理六大成功要素5.項目管理26五、IT投資管理六大成功要素6.價值實現(xiàn)價值實現(xiàn)的目的是了解和評估關鍵計劃實現(xiàn)了多少預定的效益。為了精確地評測收益，CFO的參與和重視有助于定義合理的評測方法、提交成本模式與商定關鍵的性能指標。通過設計完善的系統(tǒng)和流程支持收集可靠、及時的數(shù)據(jù)。通過定期跟蹤項目的進展，金融服務企業(yè)可以提前發(fā)現(xiàn)任何與預期效益脫軌的情況。一旦項目開始，就需要不間斷地進行評測，與評測IT項目效益能力同等重要的是如何發(fā)布這些結果。五、IT投資管理六大成功要素6.價值實現(xiàn)27六、IT投資管理辦公室六、IT投資管理辦公室28IT投資管理辦公室IT投資管理辦公室是最高的一層，它為所有不相關的項目和方案提供支持。IT投資管理辦公室將不否定有需要的方案或項目，相反，它只是幫助他們獲得成功。另一種說法是第1級、第2級、第3級項目辦公室。第1級辦公室更多的關注單個項目的成功，第3級項目辦公室關注綜合的投資支持和項目優(yōu)先次序。IT投資管理辦公室IT投資管理辦公室是最高的一層，它為所有不29七、IT投資管理的組織形式董事會CEOCIO執(zhí)行委員會IT指導委員會IT架構(技術)委員會IT部門七、IT投資管理的組織形式董事會30IT投資管理的組織形式●董事會：制定組織的發(fā)展目標，獨立地監(jiān)督企業(yè)的績效和執(zhí)行情況。學習最新的管理思想、技術及與之相伴的收益和風險。

●CEO：承擔著執(zhí)行董事會制定的戰(zhàn)略和政策的職責，并確保CIO參與到高層決策過程中，并被高層管理者所接受。

IT投資管理的組織形式●董事會：制定組織的發(fā)展目標，獨立地監(jiān)31IT投資管理的組織形式●CIO：負責企業(yè)IT規(guī)則的制定和實施。確保IT項目在預期時間、成本范圍內，按預期質量要求完成。實施企業(yè)IT標準和策略。負責基礎設施的建設、IT資源的管理、員工IT技能的培訓，確保其滿足企業(yè)戰(zhàn)略的需求。識別企業(yè)的IT風險，并建立風險控制框架。對IT績效進行評估。定期向董事會報告IT管理的執(zhí)行情況。

IT投資管理的組織形式●CIO：負責企業(yè)IT規(guī)則的制定和實施32IT投資管理的組織形式●執(zhí)行委員會。執(zhí)行委員會由董事會和非董事會成員構成，為IT與業(yè)務的有效融合指明方向，協(xié)助董事會完成對公司相關IT事務的管理和監(jiān)視。確保IT投資管理納入董事會的議事日程，并定期討論。

●IT指導委員會。IT指導委員會負責評估企業(yè)預建項目與戰(zhàn)略的一致性，項目的成本／效益分析，決策IT項目的優(yōu)先權、資源分配，及項目投資組合。制定項目的關鍵成功指標、制定IT項目的控制、風險管理和管理框架，并監(jiān)督和指導其執(zhí)行過程。

IT投資管理的組織形式●執(zhí)行委員會。執(zhí)行委員會由董事會和非董33八、IT投資管理的典型權力模式(1)企業(yè)總部負責制(2)總部與業(yè)務部門共同負責制(3)總部與IT部門負責制(4)IT與業(yè)務主管共同負責制(5)IT部門單獨負責制八、IT投資管理的典型權力模式(1)企業(yè)總部負責制34IT投資管理的組織形式●IT架構(技術)委員會。IT架構(技術)委員會指導企業(yè)技術標準、架構、基礎設施的設計。為企業(yè)基礎設施產品的選擇、架構的應用提供指導。跟蹤IT技術的最新進展，并為企業(yè)應用提供建議。確保企業(yè)的IT架構與最新的法律法規(guī)要求一致，以及企業(yè)內部員工合法地使用信息資源。

IT投資管理的組織形式●IT架構(技術)委員會。IT架構(技35IT投資管理的組織形式●IT部門。企業(yè)IT部門的組織對企業(yè)的IT管理有重要影響。IT部門是企業(yè)內為其它業(yè)務部門提供服務和支持的部門。對于IT職能的組織，應該杜絕單純的IT功能，而應該在企業(yè)范圍內廣泛地將IT與企業(yè)融合。例如，共享的IT服務中心、技術平臺、及業(yè)務應用系統(tǒng)等。IT投資管理的組織形式●IT部門。企業(yè)IT部門的組織對企業(yè)的36IT投資管理的典型權力模式(1)企業(yè)總部負責制。

由總部的高級主管負責制定IT投資決策，通常采取執(zhí)行委員會的方式。比如可以是由CEO，CIO，CX0等企業(yè)高層領導者，以及各業(yè)務部門的高級主管們共同組成執(zhí)行委員會以一個整體進行決策。企業(yè)總部負責制也可以通過將CIO納入執(zhí)行委員會，以促進業(yè)務與IT的融合。

IT投資管理的典型權力模式(1)企業(yè)總部負責制。

由總部37IT投資管理的典型權力模式(2)總部與業(yè)務部門共同負責制。

總部與業(yè)務部門共同負責制是由組織核心領導(CEO，CIO，COO等)和業(yè)務部門(可以是業(yè)務部門首腦，也可以是業(yè)務流程負責人)共同制定決策的權力模式，業(yè)務部門的IT領導也可以作為額外的參與者加入進來?？偛颗c業(yè)務部門共同負責制兼具公司總部與業(yè)務部門兩方的代表，在保護業(yè)務部門自治性的同時，還能制訂出整合業(yè)務能力所需的標準。

IT投資管理的典型權力模式(2)總部與業(yè)務部門共同負責制。

38IT投資管理的典型權力模式(3)總部與IT部門負責制。

在總部與IT部門負責制中，由IT主管人員們(可以是核心IT團隊，或者是總部與業(yè)務部門的IT組織組成的團隊)與企業(yè)CXO門共同決策的權力模式。

這種管理模式有利于實現(xiàn)IT與業(yè)務在企業(yè)整體層面上的融合，在制訂IT戰(zhàn)略目標，IT長期規(guī)劃等決策時較為常用。IT投資管理的典型權力模式(3)總部與IT部門負責制。

39IT投資管理的典型權力模式(4)IT與業(yè)務主管共同負責制。

IT與業(yè)務主管共同負責制由IT主管人員們與企業(yè)內其他團隊(可以是業(yè)務部門的領導們，或者是業(yè)務流程的負責人)共同決策的權力模式。IT與業(yè)務主管共同負責制同時包含IT和業(yè)務部門的主管，對于實現(xiàn)IT與業(yè)務的融合具有重要意義。

IT投資管理的典型權力模式(4)IT與業(yè)務主管共同負責制。

40IT投資管理的典型權力模式(5)IT部門單獨負責制。

IT部門單獨負責制是由專業(yè)的IT主管人員團隊來制訂決策。通常是由企業(yè)IT部門，也可以包含來自總部的IT高級主管(CIO)，和來自各業(yè)務部門的IT主管這些專業(yè)的IT人員共同決策。

IT投資管理的典型權力模式(5)IT部門單獨負責制。

I41九、IT投資收益評價的特點（一）投資收益的難以計量作為企業(yè)資源的負責人，他們的職責就是要能夠合理的將財務和人力資源分配到企業(yè)的各個領域。與任何具有理性的人的做法一樣，經理人也希望在能夠收到最大回報的項目上進行投資。但是由于IT投資收益在短期內難以計量，其他的職能部門也在與信息技術爭奪預算的份額，使得信息技術在爭奪預算份額中面臨很大困難。九、IT投資收益評價的特點（一）投資收益的難以計量42IT投資收益評價的特點（二）收益期限的不確定在考慮選擇哪一項投資的時候，高層經理往往面臨著收益的發(fā)生期限（即投資要經過多長時間才能看到回報）的壓力。誠然，許多企業(yè)比較關注短期的盈利能力、風險降低和支持信息技術的有形業(yè)務。因此，IT投資（比如基礎設施開發(fā)）往往成效不顯著、具有較長的回報期限，因而很難得到領導的認可。IT投資收益評價的特點（二）收益期限的不確定43IT投資收益評價的特點（三）無形收益

IT投資存在各種形式的無形回報，與客戶滿意度類似，員工的便利也能帶來滿意度和忠誠度的增加?，F(xiàn)在許多公司都提供在線福利管理的功能，員工可以輸入他們的假期或者病假時間，檢查彈性報銷醫(yī)療賬戶中的余額。有時，組織在信息技術上投資是為了構造一幅積極的市場景象，即使是只有少量幾個客戶在使用它。有時組織既能夠獲得生產率的提高，同時又能通過較低的價格或者擴展服務等形式，將節(jié)省下來的儲蓄轉移到客戶身上。例如：沃爾瑪?shù)拇尕浌芾硐到y(tǒng)給公司帶來了極高的效率，但是其中很大一部分以低價的形式轉移到顧客身上。有人或許會覺得奇怪，為什么沃爾瑪會投資在信息系統(tǒng)上，而將信息系統(tǒng)的回報轉移給客戶呢？這個問題可以通過沃爾瑪?shù)臉I(yè)務戰(zhàn)略來加以解釋，即降低成本，將節(jié)省下來的成本轉移給客戶，通過增加銷售額來提高利潤。IT投資收益評價的特點（三）無形收益44IT投資收益評價的特點（四）需要連續(xù)投資還有另外一種情況，就是公司為了在不太景氣的行業(yè)中謀求生存，就不得不保持在IT領域的連續(xù)投資。20世紀90年代以來，美國的醫(yī)療行業(yè)利潤顯著下降，然而他們依然在信息技術方面大量的投資。他們認為如果能夠撐幾年，等其他醫(yī)院都關門了，他們就能夠利用這些系統(tǒng)與其他醫(yī)院進行競爭了。當改進的信息系統(tǒng)與企業(yè)的新產品開發(fā)過程整合起來的時候，投資就能減少市場推廣的時間。政府部門或者一些貿易組織的立法也引發(fā)了人們在信息系統(tǒng)上的投資，即使這些投資對于組織的盈利能力或者生產率幾乎沒有什么潛在的好處，比如跟蹤與艾滋病相關的信息的規(guī)定等。我想最明顯的一個幾乎沒有任何回報的信息技術投資就是檢測信息系統(tǒng)是否存在“2000年”問題。最后，組織在軟件的升級上投資，也有可能是因為供應商不再提供舊版軟件的支持了。IT投資收益評價的特點（四）需要連續(xù)投資45IT投資收益評價的特點（五）收益易受整體經濟形勢影響雖然從道理上講，IT投資在一定的條件下是能夠帶來回報的，但條件是可能發(fā)生變化的，因此收益可能永遠也實現(xiàn)不了。在20世界九十年代末，許多公司在信息技術領域進行了大量的投資，一些大公司失敗的慘痛教訓給整個行業(yè)帶來了不小的波瀾。例如：2000-2001年經濟的低迷和美國發(fā)生的恐怖活動，改變了整體經濟的勢頭，也影響了信息技術的投資回報。雖然有跡象表明，信息技術的預算并沒有因此而下降，但是仍然有必要對其ROI進行詳細的審查。雖然說單個企業(yè)幾乎不能影響到整體經濟形勢，但是在進行規(guī)劃和計算回報時，應該考慮到經濟形勢。在20世紀90年代的經濟不景氣的形勢下，一些高瞻遠矚的組織，通過將資源用于過程的再造，在技術上進行投資，從而為經濟的恢復做好了準備。IT投資收益評價的特點（五）收益易受整體經濟形勢影響46十、企業(yè)IT投資收益的衡量標準（一）盈利性這一方法通常是利用一些財務上的指標來評價信息技術投資的效果。常用的方法包括：

1、成本——收益分析2、投資回報率分析十、企業(yè)IT投資收益的衡量標準（一）盈利性47企業(yè)IT投資收益的衡量標準（二）生產率生產率的衡量方法取決于工作和行業(yè)的性質。企業(yè)IT投資收益的衡量標準（二）生產率48企業(yè)IT投資收益的衡量標準（三）客戶價值企業(yè)IT投資收益的衡量標準（三）客戶價值49現(xiàn)有IT投資收益評價模型及其分析比較1、成本收益模型P=[∑(Hb-Ha)*W]-[Ch+Cs+Ct]

P=收益

Hb=實施之前的時間

Ha=實施之后的時間

W=平均報酬率

Ch=硬件成本

Cs=軟件成本

Ct=人力成本現(xiàn)有IT投資收益評價模型及其分析比較1、成本收益模型50現(xiàn)有IT投資收益評價模型及其分析比較2、收支平衡點法（break-evenpoint,BEP）通常用來確定在哪一點上對于系統(tǒng)的投資能夠收到相應的收益。這種方法適用于以下情況：企業(yè)需要投資的系統(tǒng)不一定能夠為業(yè)務帶來大量的增值，只是作為開展業(yè)務必須付出的成本?，F(xiàn)有IT投資收益評價模型及其分析比較2、收支平衡點法（bre51現(xiàn)有IT投資收益評價模型及其分析比較3、實際選擇權法/實物期權法（RealOptions）很多時候，對信息技術進行持續(xù)的投資是值得冒險的，即使這些投資很少，因為將來其回報的潛力很大。以往，這些情況向研發(fā)的投資者或高風險的創(chuàng)業(yè)者（如石油鉆探）提出了挑戰(zhàn)。在信息技術行業(yè)里，如果沒有及時對網絡基礎設施進行投資，如網絡布線，則會嚴重制約企業(yè)的競爭力，使企業(yè)很難使用新的計算機應用程序和提供新的服務。即使有可能改造基礎設施來采用新的應用程序，在這種升級工作上花費的寶貴時間會使企業(yè)處于不利的競爭地位。為了處理這種業(yè)務中可能存在的未來信息技術“選擇權”，可以采用實際選擇權法，又稱實物期權法（RealOptions）?，F(xiàn)有IT投資收益評價模型及其分析比較3、實際選擇權法/實物期52現(xiàn)有IT投資收益評價模型及其分析比較現(xiàn)有IT投資收益評價模型及其分析比較53現(xiàn)有IT投資收益評價模型及其分析比較4、經濟價值增量經濟價值增量（EVA）是指某項投資的回報，即企業(yè)產生的稅后現(xiàn)金流域為產生這些現(xiàn)金流而付出的成本的差額。有些學者認為，通常使用的每股收益率并不能說明未產生這些收益而付出的成本。如果每股收益率是10%，但資金成本是12%，則實際上是降低了經濟價值。對于信息技術回報來說，當對NPV和實際期權進行計算（考慮到資金成本）來評估投資價值時，EVA可以作為一個補充工具?，F(xiàn)有IT投資收益評價模型及其分析比較4、經濟價值增量54現(xiàn)有IT投資收益評價模型及其分析比較5、平衡記分卡法（balancedscorecardapproach）平衡記分卡能夠讓高層管理人員從以下四個主要的視角來認識其業(yè)務：

*在客戶眼中我們是怎樣的？（客戶視角）

*我們在哪些方面勝過他人？（內部業(yè)務視角）

*我們如何進一步增加和創(chuàng)造價值？（創(chuàng)新和學習視角）

*在股東眼中我們是怎樣的？（財務視角）

現(xiàn)有IT投資收益評價模型及其分析比較5、平衡記分卡法（bal55現(xiàn)有IT投資收益評價模型及其分析比較現(xiàn)有IT投資收益評價模型及其分析比較56對IT項目投資收益評價模型建議（一）將數(shù)據(jù)歸并成相互關聯(lián)的多個指標首先，我認為應該在盡可能廣的范圍內，將進行IT投資回報所需要的數(shù)據(jù)歸并成相互關聯(lián)的多個指標，包括投資前的業(yè)務戰(zhàn)略指標、實施指標（包括企業(yè)文化、技術、激勵機制和沖突解決機制等）、產品和流程同信息技術的結合度，以及企業(yè)流程再造(BPR)的程度等。對信息技術投資的研究還可以提供對競爭環(huán)境的深入理解，從而開發(fā)出衡量信息技術投資收益的方法。這些相關信息還可以幫助企業(yè)確定分析所需數(shù)據(jù)的詳細程度，如月度、季度或年度數(shù)據(jù)。例如，在電子商務或網上交易這種激烈競爭的環(huán)境下，常常需要比傳統(tǒng)業(yè)務環(huán)境下更快地分析信息技術投資回報。通常使用的年度分析數(shù)據(jù)往往并不能充分反映信息技術投資給企業(yè)帶來的影響。對IT項目投資收益評價模型建議（一）將數(shù)據(jù)歸并成相互關聯(lián)57對IT項目投資收益評價模型建議（二）收集廣泛的縱向數(shù)據(jù)其次，建議研究人員要收集比系統(tǒng)實施更廣泛的縱向數(shù)據(jù)，IT項目在實施和培訓階段之后可能還有其他的后續(xù)階段。如果不去收集縱向數(shù)據(jù)，則IT投資的整體效果會非常不清晰。而且，跨部門的數(shù)據(jù)一般并不能很好的反映實施過程中對企業(yè)的影響?？绮块T數(shù)據(jù)的一個優(yōu)點就是收集起來更方便，成本更低、分析起來也更簡單。它更適用于分析某一特定技術或者組織的一項有明確開頭和結尾的行為。然而，我們要研究的是IT投資對整個企業(yè)的總體影響?？v向方法為此提供了綜合性的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)還能幫助我們發(fā)現(xiàn)一些有趣的趨勢或一些周期性的現(xiàn)象。對IT項目投資收益評價模型建議（二）收集廣泛的縱向數(shù)據(jù)58對IT項目投資收益評價模型建議（三）將結果分別進行考察再次，信息技術的影響需要通過分析生產能力、盈利能力、客戶價值以及整個平衡記分卡來單獨進行衡量。盡管這幾項結果是相互關聯(lián)的，但也要分別對他們進行考察。正如前面提到的，信息技術能夠提高生產能力和客戶價值，但是這些并不一定能夠增加商業(yè)利潤。在一個激烈競爭的市場環(huán)境下，保持自己的客戶和市場份額是企業(yè)進行IT投資的主要原因。但是這往往不能使財務狀況得到很大的改善。與之相類似，效率的提高能夠降低原材料成本或者降低銷售價格，比如醫(yī)療服務的收費，但是同樣不會對企業(yè)的利潤帶來顯著影響。對IT項目投資收益評價模型建議（三）將結果分別進行考察59對IT項目投資收益評價模型建議（四）增加目標分析最后，我建議在IT投資之前或投資時增加一個步驟——目標分析。站在企業(yè)的立場上對IT投資的各個方面進行識別、排序、并確定目標。在IT項目投資之前，企業(yè)應當采取一系列的措施來考察IT投資是否能夠增加產生合適的信息技術資產的機會。如果對錯誤的流程進行了投資，即使企業(yè)某些業(yè)務得到了改善，最終還是會失敗的，考慮基于信息技術的流程以及對信息技術的投資產生多于其成本的收益的能力對于企業(yè)來說非常重要。所以，應該在做出投資決策之前，將信息技術資產定位于某個特定的流程或目標上。我們看到，很多公司都在進行IT投資之前投入——產出分析。但是這些分析都局限于一些效率性的目標，并不能反映信息技術投資能夠帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。對IT項目投資收益評價模型建議（四）增加目標分析6061IT投資項目管理實務1IT投資項目管理實務61提綱一、IT投資項目管理介紹二、風險-回報關系三、投資戰(zhàn)略規(guī)劃四、投資組合管理五、IT投資管理六大成功要素六、IT投資管理辦公室七、IT投資管理的組織形式八、IT投資管理的典型權力模式九、IT投資收益評價的特點十、企業(yè)IT投資收益的衡量標準提綱一、IT投資項目管理介紹62一、IT投資項目管理介紹IT投資管理誕生于20世紀90年代，麻省理工學院的Weill教授等認為IT投資管理是在IT應用過程中，為鼓勵期望行為而明確的IT決策權和責任框架。Peterson認為IT管理是組織的利益相關者之間關于IT決策權力和責任的部署，是制定和監(jiān)控IT戰(zhàn)略決策的程序和機制。一、IT投資項目管理介紹IT投資管理誕生于20世紀90年代，63一、IT投資項目管理介紹為保證IT投資管理理的有效性，需要遵循以下原則：

●IT投資要在所有的利益相關者之間分配合適的權力責任。

●IT投資必須按不同投資類別進行劃分與衡量，以投資組合的形式來進行管理。

●IT投資的成本、價值、風險的衡量需要定義和監(jiān)測關鍵指標。

●IT投資管理要保持持續(xù)改進。一、IT投資項目管理介紹為保證IT投資管理理的有效性，需要遵64二、風險-回報關系二、風險-回報關系65投資管理者應該做出這樣的投資決策：給定風險下回報最大化。給定回報下風險最小化。避免投資項目間緊密的相互關系。根據(jù)公司情況做相應調整。投資管理者應該做出這樣的投資決策：66IT貢獻率模型IT貢獻率模型67IT貢獻率模型如模型中所示，組織的IT應用成功依賴于各項投入，包括已有的企業(yè)戰(zhàn)略，組織架構以及給IT項目啟動帶來機遇和約束的各種系統(tǒng)。這些因素與可利用的資源以及外部環(huán)境向對應，共同構成了關鍵投入因素，并影響企業(yè)IT戰(zhàn)略的形成和實施。其他因素，例如領導能力和IT戰(zhàn)略、IT架構以及IT系統(tǒng)也將顯著影響IT項目的實施效果。IT貢獻率模型如模型中所示，組織的IT應用成功依賴于各項投入68IT貢獻率模型該模型可以融入其他管理系統(tǒng)供企業(yè)靈活運用，而合理運用后可以產生以下效果：IT經理人能夠證明企業(yè)利用IT對利潤率的影響以及創(chuàng)造的實際價值。輔助IT經理人進行項目間的比較并識別對組織短期和長期利益都具有最大凈收益的IT項目。輔助CIO、CTO、CFO及其他高級經理人制定合理的IT戰(zhàn)略，并合理分配企業(yè)資源用于支持該戰(zhàn)略的執(zhí)行。同時，由于掌握了各因素間的因果關系，他們能更好的監(jiān)視IT項目的實施過程。有助于IT員工更好的理解他們的業(yè)績究竟如何，并能糾正他們的不足。最終讓他們更容易看到自己的工作成果從而增強個人的滿足感。IT貢獻率模型該模型可以融入其他管理系統(tǒng)供企業(yè)靈活運用，而合69三、投資戰(zhàn)略規(guī)劃無論公司選擇何種策略，今天的不穩(wěn)定的高科技商業(yè)世界可以使現(xiàn)實的戰(zhàn)略很快過時。為了避免不穩(wěn)定，公司必須迅速調整自己的戰(zhàn)略，以適應這些快速波動，他們必須要“靈活和快速的適應市場”。三、投資戰(zhàn)略規(guī)劃無論公司選擇何種策略，今天的不穩(wěn)定的高科技商70向量分析向量分析71向量分析向量分析72向量分析在描述項目的進展時，圖中的向量（時間和范圍）代表企業(yè)戰(zhàn)略和IT項目的的總體目標（或方向）。我們可以看到，當項目戰(zhàn)略方向的變化時，可能需要更多的工作來重新調整項目向量。圖1顯示了一個有迭代（需求收集，設計，實施，測試，部署）的項目如何偏離既定的戰(zhàn)略。圖2（c）顯示此企業(yè)策略的適當調整來適應市場。向量分析在描述項目的進展時，圖中的向量（時間和范圍）代表企業(yè)73提議方法提議方法74提議方法上圖表示了一種方法的例子。在這個方法中，階段1是提出好的想法來改進業(yè)務。投資管理辦公室（PMO）提供可能的技術方案和IT項目可能遭遇的風險列表。在階段2，PMO提供一些方面的指導方針，包括：標準風險、選擇指導、成分/效益分析等。在階段3，PMO可以提供一些商業(yè)案例，參與者提出自己的好想法。商業(yè)案例提交后，項目發(fā)起人繼續(xù)為他的項目審批做準備。一旦一種提議被認可并得到資金支持，在第4階段中就可以交付了。提議方法上圖表示了一種方法的例子。在這個方法中，階段1是提出75四、投資組合管理1．建立投資組合2．評估投資組合3．決策4．重復步驟1到步驟3投資組合管理讓企業(yè)能掌握哪些項目具有最高風險，并且確保只有那些有最大潛在效益的項目被實施。四、投資組合管理1．建立投資組合76投資組合管理1．建立投資組合：

建立一份企業(yè)IT投資的詳細清單，列出所有會增加成本的IT項目。你還要就其范圍和成本對每個項目詳細清楚地說明。投資組合管理1．建立投資組合：

建立一份企業(yè)IT投資的詳細清77投資組合管理2．評估投資組合：

重新審查這份IT清單，將項目進行分類，譬如說，將那些重復的歸為一類，那些沒有發(fā)行成果的歸為一類，還有那些棘手的或成本高的又歸為一類。然后用類似這些的一致標準來對項目分類。投資組合管理2．評估投資組合：

重新審查這份IT清單，將項目78投資組合管理3．決策：

不是企業(yè)所有的IT項目都可以得到資金或物資上的投資。許多成功的項目不得不被砍掉，給那些有更高預期投資回報（ROI）的項目騰出發(fā)展空間；而另一些項目則由于成本太高而流產。投資組合管理3．決策：

不是企業(yè)所有的IT項目都可以得到資金79投資組合管理4．重復步驟1到步驟3。

投資組合管理提供了另一個好處：它幫助企業(yè)鑒別項目組合清單中的綜合風險。投資組合管理4．重復步驟1到步驟3。

投資組合管理提供了另一80五、IT投資管理六大成功要素1.投資組合管理2.協(xié)調一致3.責任金字塔4.計劃控制5.項目管理6.價值實現(xiàn)五、IT投資管理六大成功要素1.投資組合管理81IT投資管理六大成功要素1.投資組合管理借鑒世界一流的IT投資管理方法，為其它方面的領先做法構建運營框架。這可以幫助金融機構形成一系列明確的方案，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和管理輔助目標。IT投資管理六大成功要素1.投資組合管理82IT投資管理六大成功要素2.協(xié)調一致這需要在業(yè)務部門和IT部門之間設立廣泛的協(xié)作機制來實現(xiàn)。保持協(xié)作的成功關鍵是綜合管理變革項目的投資組合——需考慮企業(yè)價值、風險和組織機構、流程和IT各方面的因素。預算、優(yōu)先權和計劃周期經過組合后得以保持一致，實現(xiàn)共同決策。服務水平管理和問題解決機制也同步建立起來。審核委員會、客戶經理與密切合作的項目主管共同努力以保持業(yè)務與IT間持續(xù)的協(xié)作。IT投資管理六大成功要素2.協(xié)調一致83IT投資管理六大成功要素3.責任金字塔通過簽訂合同，明確分配任務并定義清晰的投資組合管理職責，就可以建立起四層的責任金字塔—底層是IT項目，向上依次是計劃、資產組合和戰(zhàn)略計劃。責任金字塔可將每個項目與戰(zhàn)略計劃連接起來，不僅如此，個人目標與團隊目標、效益評測與報酬都應與金字塔的每個級別一一對應。對于所有的項目管理與投資組合管理都給予明確、統(tǒng)一的任務與責任定義，并付諸實踐。只有這樣，業(yè)務與IT的責任方能結合在一起。IT投資管理六大成功要素3.責任金字塔84IT投資管理六大成功要素4.計劃控制計劃控制中心采用標準流程來管理和評測整個計劃的有效性。為了更好地管理項目，不同的管理級別定義了不同的匯報程序和匯報模式——這可以提前揭示各種偏差情況，實現(xiàn)快速響應與監(jiān)控。有效的計劃控制還有助于明確必要的組織變革，并開始進行相應的溝通以實施這些變革。IT投資管理六大成功要素4.計劃控制85IT投資管理六大成功要素5.項目管理項目管理能力是成功的關鍵因素。領先的公司都非常強調采用標準的項目管理方法，這可以促進認證并建立專業(yè)人員培養(yǎng)計劃。項目后評估及其它措施則有助于團隊之間共享所學到的知識與經驗。應該從全盤的角度來考察IT項目，將其作為更大的業(yè)務項目的一部分。一個項目可由一個項目經理全權負責，或讓兩個項目經理共同負責：一個負責業(yè)務決策，一個負責IT。IT投資管理六大成功要素5.項目管理86五、IT投資管理六大成功要素6.價值實現(xiàn)價值實現(xiàn)的目的是了解和評估關鍵計劃實現(xiàn)了多少預定的效益。為了精確地評測收益，CFO的參與和重視有助于定義合理的評測方法、提交成本模式與商定關鍵的性能指標。通過設計完善的系統(tǒng)和流程支持收集可靠、及時的數(shù)據(jù)。通過定期跟蹤項目的進展，金融服務企業(yè)可以提前發(fā)現(xiàn)任何與預期效益脫軌的情況。一旦項目開始，就需要不間斷地進行評測，與評測IT項目效益能力同等重要的是如何發(fā)布這些結果。五、IT投資管理六大成功要素6.價值實現(xiàn)87六、IT投資管理辦公室六、IT投資管理辦公室88IT投資管理辦公室IT投資管理辦公室是最高的一層，它為所有不相關的項目和方案提供支持。IT投資管理辦公室將不否定有需要的方案或項目，相反，它只是幫助他們獲得成功。另一種說法是第1級、第2級、第3級項目辦公室。第1級辦公室更多的關注單個項目的成功，第3級項目辦公室關注綜合的投資支持和項目優(yōu)先次序。IT投資管理辦公室IT投資管理辦公室是最高的一層，它為所有不89七、IT投資管理的組織形式董事會CEOCIO執(zhí)行委員會IT指導委員會IT架構(技術)委員會IT部門七、IT投資管理的組織形式董事會90IT投資管理的組織形式●董事會：制定組織的發(fā)展目標，獨立地監(jiān)督企業(yè)的績效和執(zhí)行情況。學習最新的管理思想、技術及與之相伴的收益和風險。

●CEO：承擔著執(zhí)行董事會制定的戰(zhàn)略和政策的職責，并確保CIO參與到高層決策過程中，并被高層管理者所接受。

IT投資管理的組織形式●董事會：制定組織的發(fā)展目標，獨立地監(jiān)91IT投資管理的組織形式●CIO：負責企業(yè)IT規(guī)則的制定和實施。確保IT項目在預期時間、成本范圍內，按預期質量要求完成。實施企業(yè)IT標準和策略。負責基礎設施的建設、IT資源的管理、員工IT技能的培訓，確保其滿足企業(yè)戰(zhàn)略的需求。識別企業(yè)的IT風險，并建立風險控制框架。對IT績效進行評估。定期向董事會報告IT管理的執(zhí)行情況。

IT投資管理的組織形式●CIO：負責企業(yè)IT規(guī)則的制定和實施92IT投資管理的組織形式●執(zhí)行委員會。執(zhí)行委員會由董事會和非董事會成員構成，為IT與業(yè)務的有效融合指明方向，協(xié)助董事會完成對公司相關IT事務的管理和監(jiān)視。確保IT投資管理納入董事會的議事日程，并定期討論。

●IT指導委員會。IT指導委員會負責評估企業(yè)預建項目與戰(zhàn)略的一致性，項目的成本／效益分析，決策IT項目的優(yōu)先權、資源分配，及項目投資組合。制定項目的關鍵成功指標、制定IT項目的控制、風險管理和管理框架，并監(jiān)督和指導其執(zhí)行過程。

IT投資管理的組織形式●執(zhí)行委員會。執(zhí)行委員會由董事會和非董93八、IT投資管理的典型權力模式(1)企業(yè)總部負責制(2)總部與業(yè)務部門共同負責制(3)總部與IT部門負責制(4)IT與業(yè)務主管共同負責制(5)IT部門單獨負責制八、IT投資管理的典型權力模式(1)企業(yè)總部負責制94IT投資管理的組織形式●IT架構(技術)委員會。IT架構(技術)委員會指導企業(yè)技術標準、架構、基礎設施的設計。為企業(yè)基礎設施產品的選擇、架構的應用提供指導。跟蹤IT技術的最新進展，并為企業(yè)應用提供建議。確保企業(yè)的IT架構與最新的法律法規(guī)要求一致，以及企業(yè)內部員工合法地使用信息資源。

IT投資管理的組織形式●IT架構(技術)委員會。IT架構(技95IT投資管理的組織形式●IT部門。企業(yè)IT部門的組織對企業(yè)的IT管理有重要影響。IT部門是企業(yè)內為其它業(yè)務部門提供服務和支持的部門。對于IT職能的組織，應該杜絕單純的IT功能，而應該在企業(yè)范圍內廣泛地將IT與企業(yè)融合。例如，共享的IT服務中心、技術平臺、及業(yè)務應用系統(tǒng)等。IT投資管理的組織形式●IT部門。企業(yè)IT部門的組織對企業(yè)的96IT投資管理的典型權力模式(1)企業(yè)總部負責制。

由總部的高級主管負責制定IT投資決策，通常采取執(zhí)行委員會的方式。比如可以是由CEO，CIO，CX0等企業(yè)高層領導者，以及各業(yè)務部門的高級主管們共同組成執(zhí)行委員會以一個整體進行決策。企業(yè)總部負責制也可以通過將CIO納入執(zhí)行委員會，以促進業(yè)務與IT的融合。

IT投資管理的典型權力模式(1)企業(yè)總部負責制。

由總部97IT投資管理的典型權力模式(2)總部與業(yè)務部門共同負責制。

總部與業(yè)務部門共同負責制是由組織核心領導(CEO，CIO，COO等)和業(yè)務部門(可以是業(yè)務部門首腦，也可以是業(yè)務流程負責人)共同制定決策的權力模式，業(yè)務部門的IT領導也可以作為額外的參與者加入進來?？偛颗c業(yè)務部門共同負責制兼具公司總部與業(yè)務部門兩方的代表，在保護業(yè)務部門自治性的同時，還能制訂出整合業(yè)務能力所需的標準。

IT投資管理的典型權力模式(2)總部與業(yè)務部門共同負責制。

98IT投資管理的典型權力模式(3)總部與IT部門負責制。

在總部與IT部門負責制中，由IT主管人員們(可以是核心IT團隊，或者是總部與業(yè)務部門的IT組織組成的團隊)與企業(yè)CXO門共同決策的權力模式。

這種管理模式有利于實現(xiàn)IT與業(yè)務在企業(yè)整體層面上的融合，在制訂IT戰(zhàn)略目標，IT長期規(guī)劃等決策時較為常用。IT投資管理的典型權力模式(3)總部與IT部門負責制。

99IT投資管理的典型權力模式(4)IT與業(yè)務主管共同負責制。

IT與業(yè)務主管共同負責制由IT主管人員們與企業(yè)內其他團隊(可以是業(yè)務部門的領導們，或者是業(yè)務流程的負責人)共同決策的權力模式。IT與業(yè)務主管共同負責制同時包含IT和業(yè)務部門的主管，對于實現(xiàn)IT與業(yè)務的融合具有重要意義。

IT投資管理的典型權力模式(4)IT與業(yè)務主管共同負責制。

100IT投資管理的典型權力模式(5)IT部門單獨負責制。

IT部門單獨負責制是由專業(yè)的IT主管人員團隊來制訂決策。通常是由企業(yè)IT部門，也可以包含來自總部的IT高級主管(CIO)，和來自各業(yè)務部門的IT主管這些專業(yè)的IT人員共同決策。

IT投資管理的典型權力模式(5)IT部門單獨負責制。

I101九、IT投資收益評價的特點（一）投資收益的難以計量作為企業(yè)資源的負責人，他們的職責就是要能夠合理的將財務和人力資源分配到企業(yè)的各個領域。與任何具有理性的人的做法一樣，經理人也希望在能夠收到最大回報的項目上進行投資。但是由于IT投資收益在短期內難以計量，其他的職能部門也在與信息技術爭奪預算的份額，使得信息技術在爭奪預算份額中面臨很大困難。九、IT投資收益評價的特點（一）投資收益的難以計量102IT投資收益評價的特點（二）收益期限的不確定在考慮選擇哪一項投資的時候，高層經理往往面臨著收益的發(fā)生期限（即投資要經過多長時間才能看到回報）的壓力。誠然，許多企業(yè)比較關注短期的盈利能力、風險降低和支持信息技術的有形業(yè)務。因此，IT投資（比如基礎設施開發(fā)）往往成效不顯著、具有較長的回報期限，因而很難得到領導的認可。IT投資收益評價的特點（二）收益期限的不確定103IT投資收益評價的特點（三）無形收益

IT投資存在各種形式的無形回報，與客戶滿意度類似，員工的便利也能帶來滿意度和忠誠度的增加?，F(xiàn)在許多公司都提供在線福利管理的功能，員工可以輸入他們的假期或者病假時間，檢查彈性報銷醫(yī)療賬戶中的余額。有時，組織在信息技術上投資是為了構造一幅積極的市場景象，即使是只有少量幾個客戶在使用它。有時組織既能夠獲得生產率的提高，同時又能通過較低的價格或者擴展服務等形式，將節(jié)省下來的儲蓄轉移到客戶身上。例如：沃爾瑪?shù)拇尕浌芾硐到y(tǒng)給公司帶來了極高的效率，但是其中很大一部分以低價的形式轉移到顧客身上。有人或許會覺得奇怪，為什么沃爾瑪會投資在信息系統(tǒng)上，而將信息系統(tǒng)的回報轉移給客戶呢？這個問題可以通過沃爾瑪?shù)臉I(yè)務戰(zhàn)略來加以解釋，即降低成本，將節(jié)省下來的成本轉移給客戶，通過增加銷售額來提高利潤。IT投資收益評價的特點（三）無形收益104IT投資收益評價的特點（四）需要連續(xù)投資還有另外一種情況，就是公司為了在不太景氣的行業(yè)中謀求生存，就不得不保持在IT領域的連續(xù)投資。20世紀90年代以來，美國的醫(yī)療行業(yè)利潤顯著下降，然而他們依然在信息技術方面大量的投資。他們認為如果能夠撐幾年，等其他醫(yī)院都關門了，他們就能夠利用這些系統(tǒng)與其他醫(yī)院進行競爭了。當改進的信息系統(tǒng)與企業(yè)的新產品開發(fā)過程整合起來的時候，投資就能減少市場推廣的時間。政府部門或者一些貿易組織的立法也引發(fā)了人們在信息系統(tǒng)上的投資，即使這些投資對于組織的盈利能力或者生產率幾乎沒有什么潛在的好處，比如跟蹤與艾滋病相關的信息的規(guī)定等。我想最明顯的一個幾乎沒有任何回報的信息技術投資就是檢測信息系統(tǒng)是否存在“2000年”問題。最后，組織在軟件的升級上投資，也有可能是因為供應商不再提供舊版軟件的支持了。IT投資收益評價的特點（四）需要連續(xù)投資105IT投資收益評價的特點（五）收益易受整體經濟形勢影響雖然從道理上講，IT投資在一定的條件下是能夠帶來回報的，但條件是可能發(fā)生變化的，因此收益可能永遠也實現(xiàn)不了。在20世界九十年代末，許多公司在信息技術領域進行了大量的投資，一些大公司失敗的慘痛教訓給整個行業(yè)帶來了不小的波瀾。例如：2000-2001年經濟的低迷和美國發(fā)生的恐怖活動，改變了整體經濟的勢頭，也影響了信息技術的投資回報。雖然有跡象表明，信息技術的預算并沒有因此而下降，但是仍然有必要對其ROI進行詳細的審查。雖然說單個企業(yè)幾乎不能影響到整體經濟形勢，但是在進行規(guī)劃和計算回報時，應該考慮到經濟形勢。在20世紀90年代的經濟不景氣的形勢下，一些高瞻遠矚的組織，通過將資源用于過程的再造，在技術上進行投資，從而為經濟的恢復做好了準備。IT投資收益評價的特點（五）收益易受整體經濟形勢影響106十、企業(yè)IT投資收益的衡量標準（一）盈利性這一方法通常是利用一些財務上的指標來評價信息技術投資的效果。常用的方法包括：

1、成本——收益分析2、投資回報率分析十、企業(yè)IT投資收益的衡量標準（一）盈利性107企業(yè)IT投資收益的衡量標準（二）生產率生產率的衡量方法取決于工作和行業(yè)的性質。企業(yè)IT投資收益的衡量標準（二）生產率108企業(yè)IT投資收益的衡量標準（三）客戶價值企業(yè)IT投資收益的衡量標準（三）客戶價值109現(xiàn)有IT投資收益評價模型及其分析比較1、成本收益模型P=[∑(Hb-Ha)*W]-[Ch+Cs+Ct]

P=收益

Hb=實施之前的時間

Ha=實施之后的時間

W=平均報酬率

Ch=硬件成本

Cs=軟件成本

Ct=人力成本現(xiàn)有IT投資收益評價模型及其分析比較1、成本收益模型110現(xiàn)有IT投資收益評價模型及其分析比較2、收支平衡點法（break-evenpoint,BEP）通常用來確定在哪一點上對于系統(tǒng)的投資能夠收到相應的收益。這種方法適用于以下情況：企業(yè)需要投資的系統(tǒng)不一定能夠為業(yè)務帶來大量的增值，只是作為開展業(yè)務必須付出的成本?，F(xiàn)有IT投資收益評價模型及其分析比較2、收支平衡點法（bre111現(xiàn)有IT投資收益評價模型及其分析比較3、實際選擇權法/實物期權法（RealOptions）很多時候，對信息技術進行持續(xù)的投資是值得冒險的，即使這些投資很少，因為將來其回報的潛力很大。以往，這些情況向研發(fā)的投資者或高風險的創(chuàng)業(yè)者（如石油鉆探）提出了挑戰(zhàn)。在信息技術行業(yè)里，如果沒有及時對網絡