人力資源管理的角色及架構轉型課件

人力資源管理的角色及架構轉型2013本體年會

綠城授課材料

2013年11月人力資源管理的角色及架構轉型2013本體年會綠大綱HR角色的澄清角色的迷失大師的提醒HR的角色人力資源管理架構轉型職能導向的HR部門重新定位HR部門業(yè)務導向的HR部門及案例標桿企業(yè)人力資源管理架構我們的思考大綱HR角色的澄清角色的迷失大師的提醒HR的角色人力資HR角色的澄清角色的迷失他是一個奇妙的人HR角色的澄清角色的迷失他是一個奇妙的人HR角色的澄清杰克-韋爾奇：人力資源負責人在任何企業(yè)中都應該是第二號人物人力資源部是“業(yè)務伙伴”人力資源部是“秘書”人力資源是“警察”民間觀點：繁雜的說法迷失角色的迷失HR角色的澄清杰克-韋爾奇：人力資源部是“業(yè)務伙伴”人力資源HR角色的澄清在老板的眼中，HR更多的還是企業(yè)后勤與服務的角色，但這個比例已經(jīng)比去年下降了，也就是說，HR在老板眼中的作用越來越被重視了。在外企老板的眼中，HR地位要高很多。這也和人力資源管理在中國的發(fā)展程度有關。相信隨著人力資源在中國的發(fā)展與成熟，HR在老板眼中的地位會越來越高。老板眼中：來自三茅人力資源網(wǎng)的2012年調(diào)查數(shù)據(jù)角色的迷失HR角色的澄清在老板的眼中，HR更多的還是企業(yè)后勤與服務的角HR角色的澄清管理的核心是責任德魯克的提醒——《管理的實踐》大師的提醒HR不能錯位HR角色的澄清管理的核心是責任德魯克的提醒——《管理HR角色的澄清HR應該關注貢獻而非專業(yè)本身德魯克的提醒——《管理的實踐》大師的提醒HR角色的澄清HR應該關注貢獻而非專業(yè)本身德魯克的提醒——《HR角色的澄清1990年代，圍繞“是否炸掉人力資源部門”，美國學術界展開了爭論。Ulrich提出：人力資源部門不應該再關注活動本身，人力資源部不應該關注做了什么，而應該關注產(chǎn)出是什么。——《Humanresourcechampions》Ulrich教授的思考？大師的提醒HR角色的澄清1990年代，圍繞“是否炸掉人力資源部門”，美HR角色的澄清誰應該對人力資源活動負責？A各部門管理者B人力資源人士C各部門管理者和人力資源人士合作D咨詢專家Ulrich教授的提問大師的提醒HR角色的澄清誰應該對人力資源活動負責？Ulrich教授的提HR角色的澄清員工的敬業(yè)與否的關鍵是什么？研究結果：決定員工敬業(yè)度與否的首要因素，不是公司各種人力資源管理政策，而是他的直接主管。一個有才干的員工之所以會加入一家公司，可能是因為這個公司既有獨具魅力的領導人，又有豐厚的薪酬和世界一流的培訓計劃。但是這個員工在這個公司究竟能待多久，其在職期間業(yè)績?nèi)绾?，則取決于他的直接主管。研究團隊也指出了企業(yè)實踐中常見的誤區(qū)：很多企業(yè)HR部門以拳拳之心，試圖設計出各種科學而又復雜的工具，來替代管理者的作用。這是完全錯誤的?！妒紫龋蚱埔磺谐Ｒ?guī)》蓋洛普的發(fā)現(xiàn)大師的提醒HR角色的澄清員工的敬業(yè)與否的關鍵是什么？研究結果：決定員工HR角色的澄清惠普將自己的成功歸結于對“客戶”需求的清晰界定，以及對于責任的正確劃分。在員工管理中，惠普秉持的是“442”原則：員工自身承擔40%的責任，直線經(jīng)理承擔40%的責任，人力資源部門承擔20%的責任。來自HP的實踐大師的提醒HR角色的澄清惠普將自己的成功歸結于對“客戶”需求的清晰界定HR角色的澄清人力資源開發(fā)管理的四個角色——Ulrich教授HR的角色Ulrich認為，人力資源部門必須有為。它的產(chǎn)出有四項：戰(zhàn)略實施、員工貢獻的提升、行政效率的改善、成功的變革。相應的，人力資源部門應扮演四種角色：戰(zhàn)略伙伴、員工的支持者、職能專家、變革的推動者。HR絕不能替代直線領導的職責HR角色的澄清人力資源開發(fā)管理的四個角色——Ulrich教授HR角色的澄清HR的角色我們的員工員工的成長團隊的成長組織結構的發(fā)展HR業(yè)務伙伴整體HR的責任組織和領導能力文化HR服務支持日常操作技術HR專家解決方案政策和系統(tǒng)最佳實踐/知識政策的解釋流程的改進個人，團隊和組織的能力對員工的支持及操作的需要提出解決方案并推行績效服務的成本/質(zhì)量HR角色的澄清HR的角色我們的員工HR業(yè)務伙伴HR服務HR專HR角色的澄清HR的角色我們的員工員工的成長團隊的成長組織結構的發(fā)展HR服務支持日常操作技術HR專家解決方案政策和系統(tǒng)最佳實踐/知識個人為其個人的發(fā)展負責經(jīng)理教導其員工為贏得市場地位經(jīng)理領導其團隊和組織發(fā)展與HR一起變革組織HR為其服務的業(yè)務部門的人事事務負總責和經(jīng)理人員一起變革企業(yè)(提出見解，認清需求，將需求轉化為要求并推行解決方案保證健康的氛圍(環(huán)境/員工關系/行業(yè)關系)引導和架構企業(yè)的文化提供現(xiàn)成的解決方案，利用人事最佳實踐提出新的解決方案，并協(xié)調(diào)計劃的執(zhí)行是HR解決方案的管理者(政策、流程、產(chǎn)品和信息)獲取、建立和分享內(nèi)部和外部的知識與世界級外部專家/供應商/顧問聯(lián)系的橋梁HR業(yè)務伙伴整體HR的責任組織和領導能力文化進行日常的操作(HR解決方案的推行，常規(guī)和例外管理)信息的提供者操作的執(zhí)行者(工資福利和日常管理)支持人事的操作(人事方面的技術)保持服務的水平HR的責任HR角色的澄清HR的角色我們的員工HR服務HR專家個人為其個人力資源管理架構轉型

傳統(tǒng)的人力資源部按職能塊劃分團隊（例如薪酬、培訓、領導力等）的運作模式阻礙了HR的價值創(chuàng)造——每個職能塊同時負責政策制定、政策執(zhí)行以及事務性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。不管是在總部、業(yè)務線還是區(qū)域，這種組織架構層層復制。當業(yè)務提出需求時，總部人力資源往往從一個職能塊角度提供方案，然后變成一項公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業(yè)務領導者總覺得方案隔靴搔癢，下屬單位的業(yè)務領導者覺得人力資源在強制推行政策，缺乏對一線業(yè)務的理解和靈活性。職能導向的HR部門人力資源管理架構轉型傳統(tǒng)的人力資源部按職能塊劃分團隊人力資源管理架構轉型重新定位HR部門人力資源管理架構轉型重新定位HR部門人力資源管理架構轉型HR的角色一分為三同時實現(xiàn)業(yè)務導向和公司整體一致性。人力資源部門通過滿足業(yè)務需求，從而間接推動客戶需求的滿足。業(yè)務導向的HR部門人力資源管理架構轉型HR的角色一分為三同時實現(xiàn)業(yè)務導向和公司人力資源管理架構轉型HRBP往往貼近內(nèi)部客戶配置人員，通常來說，對于較高層級的組織，圍繞管理架構，根據(jù)解決方案的復雜度配置HRBP人員；對于較低層級的組織，根據(jù)BP/全職員工服務率配置BP，以支持日常人員管理。HRBP的角色和職責人力資源管理架構轉型HRBP往往貼近內(nèi)部客戶配置人員，通常人力資源管理架構轉型HRBP具體職責（1）從HR視角出發(fā)參與業(yè)務部門管理工作；（2）與HR研發(fā)組（人力資源專家）和HR支持組（人力資源共享中心）合作，給出有效地HR解決方案；（3）向人力資源專家和人力資源共享中心反饋HR政策、HR項目和HR進程的實施有效性；（4）協(xié)調(diào)員工關系，調(diào)查培訓需求；（5）制訂并執(zhí)行業(yè)務部門HR年度工作計劃；（6）運作適應所在業(yè)務部門的HR戰(zhàn)略和執(zhí)行方案；（7）參與所在業(yè)務部門的領導力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設；（8）支持企業(yè)文化變革并參與變革行動；（9）建立所在業(yè)務部門的人力資源管理體系。人力資源管理架構轉型HRBP具體職責（1）從HR視角出發(fā)人力資源管理架構轉型HRBP工作流程HRBP行為模式人力資源管理架構轉型HRBP工作流程HRBP行為模式人力資源管理架構轉型一種可以稱之為“事業(yè)部型”，即HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業(yè)務部門管轄，人力資源部只負責對HRBP進行專業(yè)方面的指導，不直接對考核關系負責。另一種則是“HR代表型”，即HRBP是由人力資源部派駐到各業(yè)務單元的，其考核關系隸屬于人力資源部，HRBP在業(yè)務上幫助業(yè)務經(jīng)理進行相應的HR工作，但是其考核關系、晉升/調(diào)動關系、領導關系等則由集團人力資源部統(tǒng)一管理。兩種模式各有優(yōu)劣：在事業(yè)部模式下，HRBP跟業(yè)務部門的聯(lián)系更為緊密，更能深入理解業(yè)務部門的需求，但由于缺乏人力資源部的有力支持，HRBP很容易成為業(yè)務部門的一名專職HR，因為除了戰(zhàn)略管理和專業(yè)服務的職能外，一般事務性的工作也需要他來操作；而在HR代表型模式下，由于HRBP隸屬于人力資源部，他可能在融入業(yè)務部門上存在一定的困難，HRBP可能會被業(yè)務部門認為是集團人力資源部派駐到本部門進行監(jiān)視管理的人員而遭到排斥，無法正常的開展工作。操作模式人力資源管理架構轉型一種可以稱之為“事業(yè)部型”，即HRBP人力資源管理架構轉型在微軟亞太研發(fā)（ATC）集團的HR部門中，有專門為ATC服務的人員———HRBP（HRBusinessPartner，即人力資源業(yè)務伙伴），其作用是充當ATC研發(fā)業(yè)務部門與整個HR體系的中間界面。HRBP對ATC各個部門的業(yè)務必須非常了解，包括各部門的短期目標、中長期戰(zhàn)略、優(yōu)先的業(yè)務、在人員方面的挑戰(zhàn)等問題，他們都必須掌握。每一位HRBP都很擅長輔導下屬，常常深入細致地解答他們工作中的各種難題，以至員工們都不認為她是來自HR部門，而是一個善于傾聽的朋友。。微軟亞太研發(fā)集團的HRBP案例人力資源管理架構轉型在微軟亞太研發(fā)（ATC）集團的HR部門人力資源管理架構轉型1.戰(zhàn)略貢獻（1）變革領導：要具備可以去激勵并推動組織中的成員成為變革中的一員的能力；（2）要有能力在本組織以及其他組織內(nèi)發(fā)現(xiàn)關聯(lián)以及相互關系，并找到關鍵人物；（3）客戶服務導向：集中關注和發(fā)現(xiàn)客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。2.專業(yè)信用（1）戰(zhàn)略思考：將自身的業(yè)務和所處環(huán)境結合起來，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素的能力；（2）構建人力資源架構和管理體系：理解人和組織是企業(yè)長期成功的關鍵因素，并將其轉化為當前發(fā)展形勢下的人力、程序和系統(tǒng)；（3）專業(yè)技能：了解人力資源管理領域的專業(yè)知識，將其變得可視化并且不斷擴充知識。3.人力資源部門領導力（1）作用和影響：洞察他人及他們的興趣點，說服并影響他人，從而在某個觀點或目標上給予支持；（2）主動性：發(fā)現(xiàn)問題、找到機遇和可能，并采取行動。4.個人信譽（1）成就驅動力：為達到極為出色的表現(xiàn)，并超越績效標準；（2）探究型驅動力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當前事物的渴望；（3）勇氣和正直：勇于說出自己認為正確的事情。HRBP的能力素質(zhì)要求人力資源管理架構轉型1.戰(zhàn)略貢獻HRBP的能力素質(zhì)要求人力資源管理架構轉型

1、發(fā)展HRBP的技能：提供業(yè)務所需的解決方案需要HRBP既具備業(yè)務知識，又需要全方位掌握人力資源技能。很多HR是業(yè)務出身的，這群人如果轉型為HRBP雖具備了解業(yè)務的先天優(yōu)勢，但是，僅僅有業(yè)務背景是不夠的，還需要系統(tǒng)提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關系技能以及廣泛的HR知識，以準確挖掘內(nèi)部客戶的需求，并轉化為HR的需求。

2、幫助業(yè)務主管的做好準備：HRBP推行不成功的第二個原因是業(yè)務主管不知道HRBP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP；因此在推行之前，應該與業(yè)務主管清晰地溝通HRBP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。3、幫助HRBP從事務性工作解脫出來：在過渡期HRBP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致HRBP產(chǎn)生挫敗感。解決辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經(jīng)驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。HRBP的關鍵成功因素人力資源管理架構轉型1、發(fā)展HRBP的技能：提供業(yè)務所人力資源管理架構轉型對于集團型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務線的復雜性，HRCOE需要為不同的地域/業(yè)務線配置專屬資源，以確保設計貼近業(yè)務需求。其中，總部COE負責設計全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業(yè)務線COE則負責結合地域/業(yè)務線的特點進行定制化，這樣的COE設置可以在滿足框架一致性的同時，允許業(yè)務所需的靈活性。HRCOE的角色和職責人力資源管理架構轉型對于集團型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務人力資源管理架構轉型

1.HRCOE和BP的充分溝通：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。如果HRCOE和HRBP的溝通不暢，則無法確保HR政策支持業(yè)務發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習慣，并將幾個關鍵溝通節(jié)點流程化：1）年度計劃時，邀請HRBP共同規(guī)劃；2）設計時，將HRBP提出的需求作為重要的輸入；3）實施時，指導HRBP進行推廣；4）運作一段時間后，尋求HRBP的反饋，從而作為改進的重要輸入。

2.HRCOE的專業(yè)技能的提升：成功的設計需要對業(yè)務需求的充分理解，更需要在本領域精深的專業(yè)技能。

3.HRCOE資源的共享：專家往往資源是有限的，這就意味者需要實現(xiàn)COE資源的共享。Hewitt2009年全球調(diào)研數(shù)據(jù)，77%的全球的公司僅在全球或下一級組織（如事業(yè)部/區(qū)域）設置COE，而不會在更低層級的組織設置COE。HRCOE的關鍵成功因素人力資源管理架構轉型1.HRCOE和BP的充分溝通：H人力資源管理架構轉型HRSSC的使命是為HR服務目標群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務。HRSSC的角色和職責人力資源管理架構轉型HRSSC的使命是為HR服務目標群體提人力資源管理架構轉型

1、逐步轉移，最小化風險：HRSSC無法一夜建成，在過渡期，可在HRCOE和HRBP中設立過渡性的崗位，他們專職承擔事務性工作，并根據(jù)HRSSC建立的進程進行轉移。

2、提升網(wǎng)絡自助服務功能：為了達到領先公司的效率水平，需要提升網(wǎng)絡自助服務功能，并實施有效的變革管理，轉變服務目標群體現(xiàn)有的以面對面為主的服務獲取習慣。

3、正確選擇SSC服務范圍：并不是所有的事務性工作都適合納入HRSSC（這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會有少量的事務性工作）。適合納入未來HRSSC的工作往往具備量大、事務性、容易標準化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC中運作。4、選址：成功的選址事半功倍。需要考慮規(guī)模效益、人才、基礎設施、業(yè)務展望等因素。HRSSC的關鍵成功因素人力資源管理架構轉型1、逐步轉移，最小化風險：H人力資源管理架構轉型IBM公司內(nèi)部的HRBP與HR共享中心、人力資源專家三者之間的關系案例人力資源管理架構轉型IBM公司內(nèi)部的HRBP與HR共享中標桿企業(yè)人力資源管理架構

中興通訊公司介紹1985年創(chuàng)建于深圳；全球領先的綜合性通信制造業(yè)上市公司；提供無線、核心網(wǎng)、接入承載、業(yè)務、終端等通信產(chǎn)品和通信服務；11年國際專利申請量全球排名第一，CDMA連續(xù)四年行業(yè)第一，中國3G市場綜合排名第一，中國手機廠商中排名第一，全球排名第六，G/U全球前四大供應商；107個分支機構，12個全球培訓中心提供全套培訓服務，服務140個國家（地區(qū)）的500多家運營商，在法國、瑞典、美國、印度，以及中國設有15個研發(fā)中心；全公司7萬余名員工，從事海外市場推廣和技術服務的員工有1萬余名，其中海外員工本地化率達65%；曾獲中國最佳品牌20強、中國最受尊敬企業(yè)、中國十大最受尊重企業(yè)、“新的全球挑戰(zhàn)者”百強等榮譽稱號。標桿企業(yè)人力資源管理架構中興通訊公司介紹1985年創(chuàng)建于標桿企業(yè)人力資源管理架構中興通訊公司結構及HR支撐模式規(guī)劃部運營部干部管理部（HR方案制定）HR分部BUHR團隊（HR方案落地）（上百個三級單位）中間大、兩頭?。阂?guī)劃、運營、干部管理部（相當于集團HR）人少，BUHR團隊（相當于各分公司HR）人少，HR分部（相當于區(qū)域HR）人多。HR分部（HR方案分解）標桿企業(yè)人力資源管理架構中興通訊公司結構及HR支撐模式規(guī)劃部標桿企業(yè)人力資源管理架構組織架構HR一部HRX部HR二部

HR三部規(guī)劃部運營部干部管理部人力資源中心HR分部規(guī)劃部運營部干部管理部負責制定公司年度人力資源戰(zhàn)略方向，并將人力資源戰(zhàn)略轉化為具體的人力資源項目方案。組織設置：項目科、方案科。負責公司經(jīng)理層（含后備）以上人員的選、育、用、留等人力資源的全方位管理。針對各體系特點，推動并落實公司人力資源管理項目及各模塊工作落地。組織設置：BUHR團隊、方案科、招聘調(diào)配科、培訓發(fā)展科、任職績效科等負責制定公司層面人力資源各模塊工作重點及方案。組織設置：招聘調(diào)配科、任職績效科、薪酬科、培訓發(fā)展科、SSC（人力資源共享服務中心）等

中興通訊人力資源管理組織架構標桿企業(yè)人力資源管理架構HR一部HRX部HR二部標桿企業(yè)人力資源管理架構SSC介紹（入職、離職、社保、戶口辦理等HR事務性工作剝離出來，集中管理）llllllllllllllllllll已構建11個海外SSC一級平臺，及3個二級平臺；SSC國內(nèi)6大平臺已全面覆蓋全國30個研究所/辦事處；llll美國SSC巴西SSC埃塞SSC印尼SSC利比亞SSCll俄羅斯SSC印度SSCl南非國SSC德國SSClYL-SSCl巴基斯坦SSCllSD-SSClll馬來SSC菲律賓SSCl法國SSCllllllllll烏茲別克SSC摩洛哥SSC委內(nèi)SSC哥倫比亞SSC意大利SSC埃及SSC加拿大SSC墨西哥SSC安哥拉SSC贊比亞SSCl剛果SSCl越南SSC蒙古SSC澳大利亞SSClll

中興通訊SSC標桿企業(yè)人力資源管理架構SSC介紹（入職、離職、社保、戶口辦標桿企業(yè)人力資源管理架構

中興通訊人力資源工作開展模式HR模塊日常工作年度HR重點項目組織發(fā)展招聘管理績效管理人力資源管理領導力開發(fā)項目人才評價項目員工職業(yè)生涯發(fā)展項目高效能人力配置項目人力效率提升項目全球校園招聘項目齊頭并進任職管理薪酬管理企業(yè)文化干部管理員工能力提升項目培訓發(fā)展人才競爭項目標桿企業(yè)人力資源管理架構中興通訊人力資源工作開展模式HR標桿企業(yè)人力資源管理架構

中興通訊組織架構特點專業(yè)HR與業(yè)務HR剝離：總部規(guī)劃部、運營部（專業(yè)HR）制定HR各模塊專業(yè)方案，HR分部專業(yè)科室（專業(yè)HR）分解方案，BUHR團隊（業(yè)務HR）負責執(zhí)行方案；成立SSC人力資源共享服務中心，將入職、離職、社保、戶口辦理等日常事務性HR工作剝離出來；強化HR項目化運作模式：結合公司戰(zhàn)略及HR的系統(tǒng)性，將HR工作進行歸類，區(qū)分HR常規(guī)工作及HR重點工作，重點工作以項目化運作模式進行推進，如員工職業(yè)生涯發(fā)展項目、員工能力提升項目、領導力發(fā)展項目、人才競爭項目、全球校園招聘項目等；HR人員分工精細化：人力資源模塊工作分的很細，導致HR人員分工非常精細化。標桿企業(yè)人力資源管理架構中興通訊組織架構特點專業(yè)HR與業(yè)標桿企業(yè)人力資源管理架構萬科人力資源角色定位服務于職員能力的提升；服務于職員有效滿意度的提升；服務于組織效率的提升。———人力資本的產(chǎn)出最大化●戰(zhàn)略伙伴角色●創(chuàng)新、變革推動者●人事管理專家標桿企業(yè)人力資源管理架構萬科人力資源角色定位服務于職員能標桿企業(yè)人力資源管理架構萬科作為戰(zhàn)略伙伴角色的人力資源管理參與公司戰(zhàn)略的制定制定與公司戰(zhàn)略保持一致的人力資源戰(zhàn)略組織的診斷人才需求萬科擴張擴大招聘、海盜計劃、優(yōu)才管理萬科化培訓、人員調(diào)配組織研究、區(qū)域化試點滿意度調(diào)查、改善績效管理、改善溝通、改善福利等組織變化萬科化復制員工激勵標桿企業(yè)人力資源管理架構萬科作為戰(zhàn)略伙伴角色的人力資源管標桿企業(yè)人力資源管理架構萬科作為創(chuàng)新、變革推動者的人力資源管理幫助組織的變革率先采用先進的工具和方法并加以推動主動改善工作方法和思路●推動進行萬科區(qū)域中心管理的試點●推動POM和BSC在集團內(nèi)的推廣●建立知識管理平臺，并率先應用于“案例庫”建設標桿企業(yè)人力資源管理架構萬科作為創(chuàng)新、變革推動者的人力資標桿企業(yè)人力資源管理架構萬科作為人事管理專家的人力資源管理設計、開發(fā)人力資源管理制度、程序和方法提供良好的、節(jié)約的行政人事服務貫徹有效的人事管理制度，降低人力資源管理成本●與翰威特、惠普和SAP等的合作，引進先進的管理工具和培訓●人力資源部內(nèi)部的“無邊界”組合，改善工作流程，增加人力資源工作的價值含量標桿企業(yè)人力資源管理架構萬科作為人事管理專家的人力資源管標桿企業(yè)人力資源管理架構萬科人力資源管理架構人力資源總監(jiān)集團總經(jīng)理一線公司總經(jīng)理分管副總經(jīng)理人事事務人力資源部（總經(jīng)理辦公室）營運組成員培訓組成員開發(fā)組成員人事培訓營運組培訓組開發(fā)組指導督促檢查人力資源部總經(jīng)理一線公司人力資源管理架構總部人力資源管理架構人事開發(fā)標桿企業(yè)人力資源管理架構萬科人力資源管理架構人力資源總監(jiān)標桿企業(yè)人力資源管理架構華為人力資源管理架構華為公司設立了人力資源管理委員會（HRMC）、人力資源管理部和干部部（處）三個職能機構，并對這三者的職責進行了明確的分工。人力資源管理委員會（HRMC）相當于人力資源專家，其職責是從宏觀角度來進行思考，負責管理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務發(fā)展提供支持；同時對人力資源領域的戰(zhàn)略問題向董事會提供建議，以支撐公司的增長和戰(zhàn)略。人力資源管理部相當于人力資源共享中心。其職責有九個方面，是人力資源管理的六大模塊的細化。干部部（處）是人力資源管理部的下屬執(zhí)行機構，相當于HRBP，負責將人力資源管理部制定的制度的進行細化，在公司的統(tǒng)一框架內(nèi)，把各項政策、制度轉化為與本部門業(yè)務特點緊密結合的，具有可操作性的政策和制度。標桿企業(yè)人力資源管理架構華為人力資源管理架構華為公司設立我們的思考未來怎么走……價值過去現(xiàn)在未來支撐業(yè)務成為業(yè)務伙伴成為業(yè)務推動者我們的思考未來怎么走……價值過去現(xiàn)在未來支撐業(yè)務成為業(yè)我們的思考目前本體架構未來如何轉型？綠城的HRBP?綠城的SSC？。。。我們的思考目前本體架構未來如何轉型？我們的思考價值創(chuàng)造要素價值創(chuàng)造方式戰(zhàn)略管理價值制定正確的戰(zhàn)略方向與目標，使集團各業(yè)務單元統(tǒng)一于公司的戰(zhàn)略績效目標資源整合價值建立共享的資源平臺，降低運營成本，提高系統(tǒng)效率，放大集團資源價值，如人力資源、知識與信息資源的共享與整合組織協(xié)同價值發(fā)現(xiàn)并驅動運營的協(xié)同效應價值鏈協(xié)同產(chǎn)生價值各業(yè)務系統(tǒng)的合作與協(xié)同產(chǎn)生價值風險規(guī)避價值通過管控規(guī)避風險產(chǎn)生價值建立集團層面的管理標準與技術標準，產(chǎn)生價值監(jiān)督公司層面的政策與策略的推進，監(jiān)督經(jīng)營團隊領導行為與道德底線的控制專業(yè)服務價值通過總部職能管理的專業(yè)化與集中管理為下屬公司提供專業(yè)化服務，創(chuàng)造價值發(fā)展員工技能，使最佳實踐制度化，通過總結、提煉、復制最佳管理實踐創(chuàng)造價值變革創(chuàng)新價值集團層面的組織變革創(chuàng)造價值創(chuàng)新試點與推廣，集團層面的本體變革小組的建立總部本體的定位我們的思考價值創(chuàng)造要素價值創(chuàng)造方式戰(zhàn)略管理價值制定正確的我們的思考能力模型要求本體人員不僅掌握人力資源管理技能，還要了解并掌握相當?shù)臉I(yè)務知識，更要求能與業(yè)務部門說一樣的“語言”。本體人員要發(fā)展新的思維方式，去思考“顧客”的需求并提供相應的服務。要求我們做什么準備我們的思考能力模型要求本體人員不僅掌握人力資源管理技能，還要Thankyou！Thankyou！年銷售額過10億的企業(yè)組織架構年銷售額過10億的企業(yè)組織架構總經(jīng)理人力資源部信息技術部BDC品牌中心DOC運營中心PQC產(chǎn)品中心財務部總后勤中心客滿中心食品研究院MQC制造中心物流中心PAC總裁事務中心總經(jīng)理人力資源部信息技術部BDC品牌中心DOC運營中心PQC關于MQC，網(wǎng)上沒有釋義。下列解釋僅供參考1.在華碩,MQC是material

quality

control的簡稱，在notebook

manufacturing這一行，對于來料和供應商的管控都依靠這個部門。下面包括供應商品質(zhì)管理部門（SQE），來料檢驗部門（IQC）和量測實驗室(3D

lab

and

RoHS

lab)。2.MQC的工作其實很難做，一切關于原物料的品質(zhì)問題都要涉及到MQC，一切關于供應商的引進和承認也要倚賴MQC，一切供應商品質(zhì)的提升都是MQC每天的話題。他是供應商與工廠的第一道窗口。BDC:電子商務BDC模式（商家（business）——分銷商（distributors）——消費者（consumer））是一種創(chuàng)新型互動式電子商務服務平臺，是未來電子商務可行可發(fā)展的道路，亦是其發(fā)展的趨勢。它是在傳統(tǒng)B2C的基礎上的重大創(chuàng)新和突破，即通過平臺優(yōu)勢整合優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品品牌供貨商，利用平臺政策為供貨商吸引大量優(yōu)秀分銷商，進行平臺推廣讓分銷商鎖定廣大終端消費者，最終在一個網(wǎng)絡平臺上真正打通商品產(chǎn)業(yè)鏈的完整交易。并且消費者可升級為分銷商升級為供貨商，三者之間實現(xiàn)互為彼此互相依存的互惠互利的共贏利益鏈。關于MQC，網(wǎng)上沒有釋義。下列解釋僅供參考BDC:電子商務B總經(jīng)理直營中心代理部倉儲物流部策劃商品規(guī)劃部綜合部分銷部自主平臺非自主平臺淘寶分銷直營C店客服陳列Lovermore童裝陳列企劃客服設計師版師樣衣工企劃店務設計店務陳列視覺中心攝影UED策劃助理進貨組售后組整理組檢驗組綜合組貨品專員行政人資培訓引流陳列大G客服小G客服ITCRM總經(jīng)理助理總經(jīng)理直營中心代理部倉儲物流部策劃商品規(guī)劃部綜合部分銷部自主董事長執(zhí)行董事決策委員會總經(jīng)理董事辦商品中心設計部飾品組毛織組牛仔組技術部采購部生產(chǎn)部品控部攝影造型部美工部運營中心品牌策劃部商品部天貓運營部淘寶運營部移動運營部線下運營部SNS項目客戶服務部物流部管理中心人力資源部行政部商學院信息部財務部董事長執(zhí)行董事決策委員會總經(jīng)理董事辦商品中心設計部飾品組毛織市場部經(jīng)理市場部副經(jīng)理女裝運營主管女裝推廣組主管線上視覺主管線下視覺主管線上設計組線下設計組數(shù)據(jù)分析營銷策劃類目活動商品運營CPM廣告直通車淘寶客無線業(yè)務淘分銷主管渠道專員商品維護市場部副經(jīng)理商品后臺主管商品管理專員淘寶規(guī)則傳達和內(nèi)部規(guī)則制定專員淘寶官方和第三方軟件訂購人員維護知識產(chǎn)權人員CRM主管會員制運營老客戶營銷專員新品牌運營組soneedminizarublackqueen市場部經(jīng)理市場部副經(jīng)理女裝運營女裝推廣組線上視覺主管線下視覺泰昌泰昌華為初期組織架構-直線型結構總經(jīng)理研發(fā)部門財務部門車間主任銷售部門人力資源部門生產(chǎn)科技術科質(zhì)檢科華為初期組織架構-直線型結構總經(jīng)理研發(fā)部門財務部門車間主任人華為發(fā)展中期---矩陣制股東會董事會監(jiān)事會人力資源委員會財經(jīng)委員會戰(zhàn)略與發(fā)展委員會審計委員會運營商網(wǎng)絡企業(yè)業(yè)務消費者業(yè)務華為發(fā)展中期---矩陣制股東會董事會監(jiān)事會人力資源委員會財經(jīng)

電商團隊的組建電商運營部組織架構圖-i天下網(wǎng)商-最具深度的電商知識媒體

電商團隊的組建人力資源管理的角色及架構轉型2013本體年會

綠城授課材料

2013年11月人力資源管理的角色及架構轉型2013本體年會綠大綱HR角色的澄清角色的迷失大師的提醒HR的角色人力資源管理架構轉型職能導向的HR部門重新定位HR部門業(yè)務導向的HR部門及案例標桿企業(yè)人力資源管理架構我們的思考大綱HR角色的澄清角色的迷失大師的提醒HR的角色人力資HR角色的澄清角色的迷失他是一個奇妙的人HR角色的澄清角色的迷失他是一個奇妙的人HR角色的澄清杰克-韋爾奇：人力資源負責人在任何企業(yè)中都應該是第二號人物人力資源部是“業(yè)務伙伴”人力資源部是“秘書”人力資源是“警察”民間觀點：繁雜的說法迷失角色的迷失HR角色的澄清杰克-韋爾奇：人力資源部是“業(yè)務伙伴”人力資源HR角色的澄清在老板的眼中，HR更多的還是企業(yè)后勤與服務的角色，但這個比例已經(jīng)比去年下降了，也就是說，HR在老板眼中的作用越來越被重視了。在外企老板的眼中，HR地位要高很多。這也和人力資源管理在中國的發(fā)展程度有關。相信隨著人力資源在中國的發(fā)展與成熟，HR在老板眼中的地位會越來越高。老板眼中：來自三茅人力資源網(wǎng)的2012年調(diào)查數(shù)據(jù)角色的迷失HR角色的澄清在老板的眼中，HR更多的還是企業(yè)后勤與服務的角HR角色的澄清管理的核心是責任德魯克的提醒——《管理的實踐》大師的提醒HR不能錯位HR角色的澄清管理的核心是責任德魯克的提醒——《管理HR角色的澄清HR應該關注貢獻而非專業(yè)本身德魯克的提醒——《管理的實踐》大師的提醒HR角色的澄清HR應該關注貢獻而非專業(yè)本身德魯克的提醒——《HR角色的澄清1990年代，圍繞“是否炸掉人力資源部門”，美國學術界展開了爭論。Ulrich提出：人力資源部門不應該再關注活動本身，人力資源部不應該關注做了什么，而應該關注產(chǎn)出是什么?！禜umanresourcechampions》Ulrich教授的思考？大師的提醒HR角色的澄清1990年代，圍繞“是否炸掉人力資源部門”，美HR角色的澄清誰應該對人力資源活動負責？A各部門管理者B人力資源人士C各部門管理者和人力資源人士合作D咨詢專家Ulrich教授的提問大師的提醒HR角色的澄清誰應該對人力資源活動負責？Ulrich教授的提HR角色的澄清員工的敬業(yè)與否的關鍵是什么？研究結果：決定員工敬業(yè)度與否的首要因素，不是公司各種人力資源管理政策，而是他的直接主管。一個有才干的員工之所以會加入一家公司，可能是因為這個公司既有獨具魅力的領導人，又有豐厚的薪酬和世界一流的培訓計劃。但是這個員工在這個公司究竟能待多久，其在職期間業(yè)績?nèi)绾?，則取決于他的直接主管。研究團隊也指出了企業(yè)實踐中常見的誤區(qū)：很多企業(yè)HR部門以拳拳之心，試圖設計出各種科學而又復雜的工具，來替代管理者的作用。這是完全錯誤的?！妒紫龋蚱埔磺谐Ｒ?guī)》蓋洛普的發(fā)現(xiàn)大師的提醒HR角色的澄清員工的敬業(yè)與否的關鍵是什么？研究結果：決定員工HR角色的澄清惠普將自己的成功歸結于對“客戶”需求的清晰界定，以及對于責任的正確劃分。在員工管理中，惠普秉持的是“442”原則：員工自身承擔40%的責任，直線經(jīng)理承擔40%的責任，人力資源部門承擔20%的責任。來自HP的實踐大師的提醒HR角色的澄清惠普將自己的成功歸結于對“客戶”需求的清晰界定HR角色的澄清人力資源開發(fā)管理的四個角色——Ulrich教授HR的角色Ulrich認為，人力資源部門必須有為。它的產(chǎn)出有四項：戰(zhàn)略實施、員工貢獻的提升、行政效率的改善、成功的變革。相應的，人力資源部門應扮演四種角色：戰(zhàn)略伙伴、員工的支持者、職能專家、變革的推動者。HR絕不能替代直線領導的職責HR角色的澄清人力資源開發(fā)管理的四個角色——Ulrich教授HR角色的澄清HR的角色我們的員工員工的成長團隊的成長組織結構的發(fā)展HR業(yè)務伙伴整體HR的責任組織和領導能力文化HR服務支持日常操作技術HR專家解決方案政策和系統(tǒng)最佳實踐/知識政策的解釋流程的改進個人，團隊和組織的能力對員工的支持及操作的需要提出解決方案并推行績效服務的成本/質(zhì)量HR角色的澄清HR的角色我們的員工HR業(yè)務伙伴HR服務HR專HR角色的澄清HR的角色我們的員工員工的成長團隊的成長組織結構的發(fā)展HR服務支持日常操作技術HR專家解決方案政策和系統(tǒng)最佳實踐/知識個人為其個人的發(fā)展負責經(jīng)理教導其員工為贏得市場地位經(jīng)理領導其團隊和組織發(fā)展與HR一起變革組織HR為其服務的業(yè)務部門的人事事務負總責和經(jīng)理人員一起變革企業(yè)(提出見解，認清需求，將需求轉化為要求并推行解決方案保證健康的氛圍(環(huán)境/員工關系/行業(yè)關系)引導和架構企業(yè)的文化提供現(xiàn)成的解決方案，利用人事最佳實踐提出新的解決方案，并協(xié)調(diào)計劃的執(zhí)行是HR解決方案的管理者(政策、流程、產(chǎn)品和信息)獲取、建立和分享內(nèi)部和外部的知識與世界級外部專家/供應商/顧問聯(lián)系的橋梁HR業(yè)務伙伴整體HR的責任組織和領導能力文化進行日常的操作(HR解決方案的推行，常規(guī)和例外管理)信息的提供者操作的執(zhí)行者(工資福利和日常管理)支持人事的操作(人事方面的技術)保持服務的水平HR的責任HR角色的澄清HR的角色我們的員工HR服務HR專家個人為其個人力資源管理架構轉型

傳統(tǒng)的人力資源部按職能塊劃分團隊（例如薪酬、培訓、領導力等）的運作模式阻礙了HR的價值創(chuàng)造——每個職能塊同時負責政策制定、政策執(zhí)行以及事務性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。不管是在總部、業(yè)務線還是區(qū)域，這種組織架構層層復制。當業(yè)務提出需求時，總部人力資源往往從一個職能塊角度提供方案，然后變成一項公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業(yè)務領導者總覺得方案隔靴搔癢，下屬單位的業(yè)務領導者覺得人力資源在強制推行政策，缺乏對一線業(yè)務的理解和靈活性。職能導向的HR部門人力資源管理架構轉型傳統(tǒng)的人力資源部按職能塊劃分團隊人力資源管理架構轉型重新定位HR部門人力資源管理架構轉型重新定位HR部門人力資源管理架構轉型HR的角色一分為三同時實現(xiàn)業(yè)務導向和公司整體一致性。人力資源部門通過滿足業(yè)務需求，從而間接推動客戶需求的滿足。業(yè)務導向的HR部門人力資源管理架構轉型HR的角色一分為三同時實現(xiàn)業(yè)務導向和公司人力資源管理架構轉型HRBP往往貼近內(nèi)部客戶配置人員，通常來說，對于較高層級的組織，圍繞管理架構，根據(jù)解決方案的復雜度配置HRBP人員；對于較低層級的組織，根據(jù)BP/全職員工服務率配置BP，以支持日常人員管理。HRBP的角色和職責人力資源管理架構轉型HRBP往往貼近內(nèi)部客戶配置人員，通常人力資源管理架構轉型HRBP具體職責（1）從HR視角出發(fā)參與業(yè)務部門管理工作；（2）與HR研發(fā)組（人力資源專家）和HR支持組（人力資源共享中心）合作，給出有效地HR解決方案；（3）向人力資源專家和人力資源共享中心反饋HR政策、HR項目和HR進程的實施有效性；（4）協(xié)調(diào)員工關系，調(diào)查培訓需求；（5）制訂并執(zhí)行業(yè)務部門HR年度工作計劃；（6）運作適應所在業(yè)務部門的HR戰(zhàn)略和執(zhí)行方案；（7）參與所在業(yè)務部門的領導力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設；（8）支持企業(yè)文化變革并參與變革行動；（9）建立所在業(yè)務部門的人力資源管理體系。人力資源管理架構轉型HRBP具體職責（1）從HR視角出發(fā)人力資源管理架構轉型HRBP工作流程HRBP行為模式人力資源管理架構轉型HRBP工作流程HRBP行為模式人力資源管理架構轉型一種可以稱之為“事業(yè)部型”，即HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業(yè)務部門管轄，人力資源部只負責對HRBP進行專業(yè)方面的指導，不直接對考核關系負責。另一種則是“HR代表型”，即HRBP是由人力資源部派駐到各業(yè)務單元的，其考核關系隸屬于人力資源部，HRBP在業(yè)務上幫助業(yè)務經(jīng)理進行相應的HR工作，但是其考核關系、晉升/調(diào)動關系、領導關系等則由集團人力資源部統(tǒng)一管理。兩種模式各有優(yōu)劣：在事業(yè)部模式下，HRBP跟業(yè)務部門的聯(lián)系更為緊密，更能深入理解業(yè)務部門的需求，但由于缺乏人力資源部的有力支持，HRBP很容易成為業(yè)務部門的一名專職HR，因為除了戰(zhàn)略管理和專業(yè)服務的職能外，一般事務性的工作也需要他來操作；而在HR代表型模式下，由于HRBP隸屬于人力資源部，他可能在融入業(yè)務部門上存在一定的困難，HRBP可能會被業(yè)務部門認為是集團人力資源部派駐到本部門進行監(jiān)視管理的人員而遭到排斥，無法正常的開展工作。操作模式人力資源管理架構轉型一種可以稱之為“事業(yè)部型”，即HRBP人力資源管理架構轉型在微軟亞太研發(fā)（ATC）集團的HR部門中，有專門為ATC服務的人員———HRBP（HRBusinessPartner，即人力資源業(yè)務伙伴），其作用是充當ATC研發(fā)業(yè)務部門與整個HR體系的中間界面。HRBP對ATC各個部門的業(yè)務必須非常了解，包括各部門的短期目標、中長期戰(zhàn)略、優(yōu)先的業(yè)務、在人員方面的挑戰(zhàn)等問題，他們都必須掌握。每一位HRBP都很擅長輔導下屬，常常深入細致地解答他們工作中的各種難題，以至員工們都不認為她是來自HR部門，而是一個善于傾聽的朋友。。微軟亞太研發(fā)集團的HRBP案例人力資源管理架構轉型在微軟亞太研發(fā)（ATC）集團的HR部門人力資源管理架構轉型1.戰(zhàn)略貢獻（1）變革領導：要具備可以去激勵并推動組織中的成員成為變革中的一員的能力；（2）要有能力在本組織以及其他組織內(nèi)發(fā)現(xiàn)關聯(lián)以及相互關系，并找到關鍵人物；（3）客戶服務導向：集中關注和發(fā)現(xiàn)客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。2.專業(yè)信用（1）戰(zhàn)略思考：將自身的業(yè)務和所處環(huán)境結合起來，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素的能力；（2）構建人力資源架構和管理體系：理解人和組織是企業(yè)長期成功的關鍵因素，并將其轉化為當前發(fā)展形勢下的人力、程序和系統(tǒng)；（3）專業(yè)技能：了解人力資源管理領域的專業(yè)知識，將其變得可視化并且不斷擴充知識。3.人力資源部門領導力（1）作用和影響：洞察他人及他們的興趣點，說服并影響他人，從而在某個觀點或目標上給予支持；（2）主動性：發(fā)現(xiàn)問題、找到機遇和可能，并采取行動。4.個人信譽（1）成就驅動力：為達到極為出色的表現(xiàn)，并超越績效標準；（2）探究型驅動力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當前事物的渴望；（3）勇氣和正直：勇于說出自己認為正確的事情。HRBP的能力素質(zhì)要求人力資源管理架構轉型1.戰(zhàn)略貢獻HRBP的能力素質(zhì)要求人力資源管理架構轉型

1、發(fā)展HRBP的技能：提供業(yè)務所需的解決方案需要HRBP既具備業(yè)務知識，又需要全方位掌握人力資源技能。很多HR是業(yè)務出身的，這群人如果轉型為HRBP雖具備了解業(yè)務的先天優(yōu)勢，但是，僅僅有業(yè)務背景是不夠的，還需要系統(tǒng)提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關系技能以及廣泛的HR知識，以準確挖掘內(nèi)部客戶的需求，并轉化為HR的需求。

2、幫助業(yè)務主管的做好準備：HRBP推行不成功的第二個原因是業(yè)務主管不知道HRBP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP；因此在推行之前，應該與業(yè)務主管清晰地溝通HRBP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。3、幫助HRBP從事務性工作解脫出來：在過渡期HRBP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致HRBP產(chǎn)生挫敗感。解決辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經(jīng)驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。HRBP的關鍵成功因素人力資源管理架構轉型1、發(fā)展HRBP的技能：提供業(yè)務所人力資源管理架構轉型對于集團型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務線的復雜性，HRCOE需要為不同的地域/業(yè)務線配置專屬資源，以確保設計貼近業(yè)務需求。其中，總部COE負責設計全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業(yè)務線COE則負責結合地域/業(yè)務線的特點進行定制化，這樣的COE設置可以在滿足框架一致性的同時，允許業(yè)務所需的靈活性。HRCOE的角色和職責人力資源管理架構轉型對于集團型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務人力資源管理架構轉型

1.HRCOE和BP的充分溝通：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。如果HRCOE和HRBP的溝通不暢，則無法確保HR政策支持業(yè)務發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習慣，并將幾個關鍵溝通節(jié)點流程化：1）年度計劃時，邀請HRBP共同規(guī)劃；2）設計時，將HRBP提出的需求作為重要的輸入；3）實施時，指導HRBP進行推廣；4）運作一段時間后，尋求HRBP的反饋，從而作為改進的重要輸入。

2.HRCOE的專業(yè)技能的提升：成功的設計需要對業(yè)務需求的充分理解，更需要在本領域精深的專業(yè)技能。

3.HRCOE資源的共享：專家往往資源是有限的，這就意味者需要實現(xiàn)COE資源的共享。Hewitt2009年全球調(diào)研數(shù)據(jù)，77%的全球的公司僅在全球或下一級組織（如事業(yè)部/區(qū)域）設置COE，而不會在更低層級的組織設置COE。HRCOE的關鍵成功因素人力資源管理架構轉型1.HRCOE和BP的充分溝通：H人力資源管理架構轉型HRSSC的使命是為HR服務目標群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務。HRSSC的角色和職責人力資源管理架構轉型HRSSC的使命是為HR服務目標群體提人力資源管理架構轉型

1、逐步轉移，最小化風險：HRSSC無法一夜建成，在過渡期，可在HRCOE和HRBP中設立過渡性的崗位，他們專職承擔事務性工作，并根據(jù)HRSSC建立的進程進行轉移。

2、提升網(wǎng)絡自助服務功能：為了達到領先公司的效率水平，需要提升網(wǎng)絡自助服務功能，并實施有效的變革管理，轉變服務目標群體現(xiàn)有的以面對面為主的服務獲取習慣。

3、正確選擇SSC服務范圍：并不是所有的事務性工作都適合納入HRSSC（這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會有少量的事務性工作）。適合納入未來HRSSC的工作往往具備量大、事務性、容易標準化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC中運作。4、選址：成功的選址事半功倍。需要考慮規(guī)模效益、人才、基礎設施、業(yè)務展望等因素。HRSSC的關鍵成功因素人力資源管理架構轉型1、逐步轉移，最小化風險：H人力資源管理架構轉型IBM公司內(nèi)部的HRBP與HR共享中心、人力資源專家三者之間的關系案例人力資源管理架構轉型IBM公司內(nèi)部的HRBP與HR共享中標桿企業(yè)人力資源管理架構

中興通訊公司介紹1985年創(chuàng)建于深圳；全球領先的綜合性通信制造業(yè)上市公司；提供無線、核心網(wǎng)、接入承載、業(yè)務、終端等通信產(chǎn)品和通信服務；11年國際專利申請量全球排名第一，CDMA連續(xù)四年行業(yè)第一，中國3G市場綜合排名第一，中國手機廠商中排名第一，全球排名第六，G/U全球前四大供應商；107個分支機構，12個全球培訓中心提供全套培訓服務，服務140個國家（地區(qū)）的500多家運營商，在法國、瑞典、美國、印度，以及中國設有15個研發(fā)中心；全公司7萬余名員工，從事海外市場推廣和技術服務的員工有1萬余名，其中海外員工本地化率達65%；曾獲中國最佳品牌20強、中國最受尊敬企業(yè)、中國十大最受尊重企業(yè)、“新的全球挑戰(zhàn)者”百強等榮譽稱號。標桿企業(yè)人力資源管理架構中興通訊公司介紹1985年創(chuàng)建于標桿企業(yè)人力資源管理架構中興通訊公司結構及HR支撐模式規(guī)劃部運營部干部管理部（HR方案制定）HR分部BUHR團隊（HR方案落地）（上百個三級單位）中間大、兩頭?。阂?guī)劃、運營、干部管理部（相當于集團HR）人少，BUHR團隊（相當于各分公司HR）人少，HR分部（相當于區(qū)域HR）人多。HR分部（HR方案分解）標桿企業(yè)人力資源管理架構中興通訊公司結構及HR支撐模式規(guī)劃部標桿企業(yè)人力資源管理架構組織架構HR一部HRX部HR二部

HR三部規(guī)劃部運營部干部管理部人力資源中心HR分部規(guī)劃部運營部干部管理部負責制定公司年度人力資源戰(zhàn)略方向，并將人力資源戰(zhàn)略轉化為具體的人力資源項目方案。組織設置：項目科、方案科。負責公司經(jīng)理層（含后備）以上人員的選、育、用、留等人力資源的全方位管理。針對各體系特點，推動并落實公司人力資源管理項目及各模塊工作落地。組織設置：BUHR團隊、方案科、招聘調(diào)配科、培訓發(fā)展科、任職績效科等負責制定公司層面人力資源各模塊工作重點及方案。組織設置：招聘調(diào)配科、任職績效科、薪酬科、培訓發(fā)展科、SSC（人力資源共享服務中心）等

中興通訊人力資源管理組織架構標桿企業(yè)人力資源管理架構HR一部HRX部HR二部標桿企業(yè)人力資源管理架構SSC介紹（入職、離職、社保、戶口辦理等HR事務性工作剝離出來，集中管理）llllllllllllllllllll已構建11個海外SSC一級平臺，及3個二級平臺；SSC國內(nèi)6大平臺已全面覆蓋全國30個研究所/辦事處；llll美國SSC巴西SSC埃塞SSC印尼SSC利比亞SSCll俄羅斯SSC印度SSCl南非國SSC德國SSClYL-SSCl巴基斯坦SSCllSD-SSClll馬來SSC菲律賓SSCl法國SSCllllllllll烏茲別克SSC摩洛哥SSC委內(nèi)SSC哥倫比亞SSC意大利SSC埃及SSC加拿大SSC墨西哥SSC安哥拉SSC贊比亞SSCl剛果SSCl越南SSC蒙古SSC澳大利亞SSClll

中興通訊SSC標桿企業(yè)人力資源管理架構SSC介紹（入職、離職、社保、戶口辦標桿企業(yè)人力資源管理架構

中興通訊人力資源工作開展模式HR模塊日常工作年度HR重點項目組織發(fā)展招聘管理績效管理人力資源管理領導力開發(fā)項目人才評價項目員工職業(yè)生涯發(fā)展項目高效能人力配置項目人力效率提升項目全球校園招聘項目齊頭并進任職管理薪酬管理企業(yè)文化干部管理員工能力提升項目培訓發(fā)展人才競爭項目標桿企業(yè)人力資源管理架構中興通訊人力資源工作開展模式HR標桿企業(yè)人力資源管理架構

中興通訊組織架構特點專業(yè)HR與業(yè)務HR剝離：總部規(guī)劃部、運營部（專業(yè)HR）制定HR各模塊專業(yè)方案，HR分部專業(yè)科室（專業(yè)HR）分解方案，BUHR團隊（業(yè)務HR）負責執(zhí)行方案；成立SSC人力資源共享服務中心，將入職、離職、社保、戶口辦理等日常事務性HR工作剝離出來；強化HR項目化運作模式：結合公司戰(zhàn)略及HR的系統(tǒng)性，將HR工作進行歸類，區(qū)分HR常規(guī)工作及HR重點工作，重點工作以項目化運作模式進行推進，如員工職業(yè)生涯發(fā)展項目、員工能力提升項目、領導力發(fā)展項目、人才競爭項目、全球校園招聘項目等；HR人員分工精細化：人力資源模塊工作分的很細，導致HR人員分工非常精細化。標桿企業(yè)人力資源管理架構中興通訊組織架構特點專業(yè)HR與業(yè)標桿企業(yè)人力資源管理架構萬科人力資源角色定位服務于職員能力的提升；服務于職員有效滿意度的提升；服務于組織效率的提升?！肆Y本的產(chǎn)出最大化●戰(zhàn)略伙伴角色●創(chuàng)新、變革推動者●人事管理專家標桿企業(yè)人力資源管理架構萬科人力資源角色定位服務于職員能標桿企業(yè)人力資源管理架構萬科作為戰(zhàn)略伙伴角色的人力資源管理參與公司戰(zhàn)略的制定制定與公司戰(zhàn)略保持一致的人力資源戰(zhàn)略組織的診斷人才需求萬科擴張擴大招聘、海盜計劃、優(yōu)才管理萬科化培訓、人員調(diào)配組織研究、區(qū)域化試點滿意度調(diào)查、改善績效管理、改善溝通、改善福利等組織變化萬科化復制員工激勵標桿企業(yè)人力資源管理架構萬科作為戰(zhàn)略伙伴角色的人力資源管標桿企業(yè)人力資源管理架構萬科作為創(chuàng)新、變革推動者的人力資源管理幫助組織的變革率先采用先進的工具和方法并加以推動主動改善工作方法和思路●推動進行萬科區(qū)域中心管理的試點●推動POM和BSC在集團內(nèi)的推廣●建立知識管理平臺，并率先應用于“案例庫”建設標桿企業(yè)人力資源管理架構萬科作為創(chuàng)新、變革推動者的人力資標桿企業(yè)人力資源管理架構萬科作為人事管理專家的人力資源管理設計、開發(fā)人力資源管理制度、程序和方法提供良好的、節(jié)約的行政人事服務貫徹有效的人事管理制度，降低人力資源管理成本●與翰威特、惠普和SAP等的合作，引進先進的管理工具和培訓●人力資源部內(nèi)部的“無邊界”組合，改善工作流程，增加人力資源工作的價值含量標桿企業(yè)人力資源管理架構萬科作為人事管理專家的人力資源管標桿企業(yè)人力資源管理架構萬科人力資源管理架構人力資源總監(jiān)集團總經(jīng)理一線公司總經(jīng)理分管副總經(jīng)理人事事務人力資源部（總經(jīng)理辦公室）營運組成員培訓組成員開發(fā)組成員人事培訓營運組培訓組開發(fā)組指導督促檢查人力資源部總經(jīng)理一線公司人力資源管理架構總部人力資源管理架構人事開發(fā)標桿企業(yè)人力資源管理架構萬科人力資源管理架構人力資源總監(jiān)標桿企業(yè)人力資源管理架構華為人力資源管理架構華為公司設立了人力資源管理委員會（HRMC）、人力資源管理部和干部部（處）三個職能機構，并對這三者的職責進行了明確的分工。人力資源管理委員會（HRMC）相當于人力資源專家，其職責是從宏觀角度來進行思考，負責管理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務發(fā)展提供支持；同時對人力資源領域的戰(zhàn)略問題向董事會提供建議，以支撐公司的增長和戰(zhàn)略。人力資源管理部相當于人力資源共享中心。其職責有九個方面，是人力資源管理的六大模塊的細化。干部部（處）是人力資源管理部的下屬執(zhí)行機構，相當于HRBP